#стартапинг
Итак, пришло время обсудить то, что я называю хард-стартапинг, т.е. запуск нового проекта вне рамок основной компании (если она есть), или на накопленные средства (если они есть), или на деньги инвесторов (если они есть). Три основных отличия, выделенные мною на удачном и неудачном опыте 10+ стартапов (пополам лайт и хард):
1. Чутье. В лайт-стартапинге мы эксперты в отрасли и, чаще всего, сразу можем отсеять то, что не полетит, а это супер важно. В хард-стартапинге мы залезаем, в той или иной степени, в новую отрасль (или в старую, но с совершено другой стороны), где накопленные ранее знания могут быть не очень полезны.
2. Бюджет. Обьем средств на полноценный тест одной идеи потокового лайт-стартапа можно научиться укладывать в $50k, что согласитесь, весьма комфортно. В год средней руки компания может запускать MVP 3-4* отраслевых лайт-стартапчика. Плюс выживший лайт-стартап обычно становится операционно прибыльным в течение года. А в хард-стартапе полноценный тест MVP обойдётся, по моему опыту, от $300k, а на то, чтобы запустить что-то действительно масштабное или глубокое нужно заготовить от $1kk. И на операционную прибыль не стоит расчитывать.
3. Гемор. Запускать хард-стартап, используя ресурсы бэкофиса основной компании очень соблазнительно, но ооочень тяжело в процессе (любая действующая компания по бизнес-процессам токсична для стартапа и чем больше этот стартап и чем дальше его сфера от основной деятельности компании, тем сильнее она будет его тормозить). А с другой стороны, собирать весь комплект бэкофиса (фин, бух, юр, it, hr, ахо) для ещё не взлетевшего проекта ещё сложнее.
Резюмируя вопросы классификации, хард-стартапинг - это истории про сложное и долгое выращивание юникорна (в хорошем смысле), а лайт-стартапинг - про конезавод с табуном миникорнов. Оба эти подхода рабочие, можно выбирать один из них, а можно заниматься и тем и другим.
Главное, что я понял для себя про хард стартапы - это сука сложно и сука дорого, и если уж влезать в это, то не надо размениваться по мелочам и запускать только потенциально глобальные проекты, которые реально могут навести шороху в этом мире. Если есть хотя бы одно сомнение в том, что идея не может стать глобальной (читай иметь миллиард выручки) - в топку, не для неё наша роза цвела.
*если в вашей компании фонд инноваций меньше $200k, то мое реко сфокусироваться пока на том, чтобы быстрее грести.
Итак, пришло время обсудить то, что я называю хард-стартапинг, т.е. запуск нового проекта вне рамок основной компании (если она есть), или на накопленные средства (если они есть), или на деньги инвесторов (если они есть). Три основных отличия, выделенные мною на удачном и неудачном опыте 10+ стартапов (пополам лайт и хард):
1. Чутье. В лайт-стартапинге мы эксперты в отрасли и, чаще всего, сразу можем отсеять то, что не полетит, а это супер важно. В хард-стартапинге мы залезаем, в той или иной степени, в новую отрасль (или в старую, но с совершено другой стороны), где накопленные ранее знания могут быть не очень полезны.
2. Бюджет. Обьем средств на полноценный тест одной идеи потокового лайт-стартапа можно научиться укладывать в $50k, что согласитесь, весьма комфортно. В год средней руки компания может запускать MVP 3-4* отраслевых лайт-стартапчика. Плюс выживший лайт-стартап обычно становится операционно прибыльным в течение года. А в хард-стартапе полноценный тест MVP обойдётся, по моему опыту, от $300k, а на то, чтобы запустить что-то действительно масштабное или глубокое нужно заготовить от $1kk. И на операционную прибыль не стоит расчитывать.
3. Гемор. Запускать хард-стартап, используя ресурсы бэкофиса основной компании очень соблазнительно, но ооочень тяжело в процессе (любая действующая компания по бизнес-процессам токсична для стартапа и чем больше этот стартап и чем дальше его сфера от основной деятельности компании, тем сильнее она будет его тормозить). А с другой стороны, собирать весь комплект бэкофиса (фин, бух, юр, it, hr, ахо) для ещё не взлетевшего проекта ещё сложнее.
Резюмируя вопросы классификации, хард-стартапинг - это истории про сложное и долгое выращивание юникорна (в хорошем смысле), а лайт-стартапинг - про конезавод с табуном миникорнов. Оба эти подхода рабочие, можно выбирать один из них, а можно заниматься и тем и другим.
Главное, что я понял для себя про хард стартапы - это сука сложно и сука дорого, и если уж влезать в это, то не надо размениваться по мелочам и запускать только потенциально глобальные проекты, которые реально могут навести шороху в этом мире. Если есть хотя бы одно сомнение в том, что идея не может стать глобальной (читай иметь миллиард выручки) - в топку, не для неё наша роза цвела.
*если в вашей компании фонд инноваций меньше $200k, то мое реко сфокусироваться пока на том, чтобы быстрее грести.
Итак, настало время конкретики. Первое важное решение, которое мы много лет назад внедрили в КБ-12 — это одинаковые условия у всех руководителей. Если я могу дать всего один совет незнакомому фаундеру/СЕО, то это сделать всем руководителям на одинаковых ролях одинаковые ЗП и бонусную шкалу. Блять, у этого так много плюсов, что я даже не знаю с чего начать:
1. Найм новых руководителей исключает трату времени на торги по зарплате и бонусам — у нас либо так, либо никак.
2. Никто из старых руководителей не думает, что новый руководитель пришёл на какие-то космически условия (а в обычных компаниях чаще всего так и есть, ведь условия при переходе обычно лучше, чем при росте внутри).
3. Никто из руководителей не приходит с просьбами/предложениями повысить зарплату, тк знают, что это невозможно (ЗП повышается очень редко и всем вместе).
4. Финансы не ломают голову при расчёте бонусов — одна и та же формула работает со всеми. При росте это имеет особенное значение.
5. Крутые финансовые результаты (и как следствие, крутые бонусы) мотивируют остальных руководителей, тк все знают, что если бы у них были такие же крутые результаты, то и бонус был бы такой же большой.
6. Ну и просто это залог взаимопонимания и открытости.
Конечно же, это все работает только в том случае, если бонусная система действительно позволяет зарабатывать достойные деньги и все руководители свободны в принятии любых операционных решений. Короче, если у вас еще не так — меняйте как можно скорее, пока «топ-менеджеров» 5-7 это сделать сильно проще, чем когда 25. И дальше стоит плавно распространять эту практику на другие роли, но я расскажу про это позже.
1. Найм новых руководителей исключает трату времени на торги по зарплате и бонусам — у нас либо так, либо никак.
2. Никто из старых руководителей не думает, что новый руководитель пришёл на какие-то космически условия (а в обычных компаниях чаще всего так и есть, ведь условия при переходе обычно лучше, чем при росте внутри).
3. Никто из руководителей не приходит с просьбами/предложениями повысить зарплату, тк знают, что это невозможно (ЗП повышается очень редко и всем вместе).
4. Финансы не ломают голову при расчёте бонусов — одна и та же формула работает со всеми. При росте это имеет особенное значение.
5. Крутые финансовые результаты (и как следствие, крутые бонусы) мотивируют остальных руководителей, тк все знают, что если бы у них были такие же крутые результаты, то и бонус был бы такой же большой.
6. Ну и просто это залог взаимопонимания и открытости.
Конечно же, это все работает только в том случае, если бонусная система действительно позволяет зарабатывать достойные деньги и все руководители свободны в принятии любых операционных решений. Короче, если у вас еще не так — меняйте как можно скорее, пока «топ-менеджеров» 5-7 это сделать сильно проще, чем когда 25. И дальше стоит плавно распространять эту практику на другие роли, но я расскажу про это позже.
#стартапинг
Итак, обсудим самый хард из всего харда в стартапинге. Дип, мать его, тех!
В целом, исходя из оценки вероятности успеха начинания, очевидно, что все предприниматели не очень нормальные люди. Стартаперы среди них — отдельная каста максимально отбитых, которых устраивает оптимистичный шанс в ~2%. А стартаперы в сфере диптеха это что-то типа юродивых или великомучеников. Их так мало, их жизнь так сложна (особенно в России), что если их стартап просуществовал активно более двух лет, то на доме фаундера можно прибивать мемориальную табличку. Что-то типа «Тут жил безумец, который решил заменить пятью программистами и тремя инженерами два НИИ (по 300 человек в каждом), чтобы создать искусственную чёрную дыру/телепорт/фотонный двигатель и т.п.».
Принципиальное отличие диптеха от обычного стартапа в том, что в обычном большом хард стартапе ты придумываешь продуктовую идею («было бы круто чтобы дома на колесах можно было бронировать во всех городах мира через одно приложение типа airbnbn») и озвучиваешь ее в виде ТЗ разработке. И дальше в принципе все понятно что делать. Собирать парк машин, пилить приложение, лить трафик и т.д. Выделяй или привлекай финансирование и вперед!
В диптехе есть проблемы с формированием продуктовой идеи, потому что никто на земле не знает до конца всех научно-технических ограничений и возможностей. Поэтому любая идея выглядит очень поверхностно («А давайте сделаем так, чтобы люди могли отдавать команды компьютеру силой мысли») и имеет так много траекторий решения (большинство из которых тупиковые), что непонятно, с какой стороны подходить. И ни одна адекватная команда разработки не примет такое «ТЗ» в работу. Поэтому приходится двигаться итерационно с двух сторон: технари и ученые по чуть-чуть исследуют возможности, а продакт-менеджеры придумывают по чуть-чуть продуктовую ценность. И это нихера не просто, хочу вам ответственно заявить)
Три года назад мы запустили хард-диптех-стартап neiry-bci.com/ и с тех пор активно работаем над ускорением эволюции человека на пути к киборгизации. Звучит страшно, но мы просто хотим дать людям возможность начать взаимодействовать с компьютерами без периферических источников ввода и вывода, потому что тыкать пальцами по клавиатуре кажется удивительно олдскульной дичью. Смартфон или компьютер должен понимать что мы от него хотим без каких-либо телодвижений. У нас есть уже работающие прототипы, и̶ ̶м̶ы̶ ̶р̶е̶г̶у̶л̶я̶р̶н̶о̶ ̶т̶е̶с̶т̶и̶р̶у̶е̶м̶ ̶и̶х̶ ̶н̶а̶ ̶д̶е̶т̶я̶х̶, но каждый день мы проводим новые и новые исследования, в результате которых открываются (и закрываются) новые продуктовые возможности. Осталось дело за малым — сделать еще несколько инженерных прорывов, стабилизировать работу за пределами лаборатории, и научиться это продавать на весь мир (сначала без имплантации в мозг, а потом и с).
В конце этого поста я бы хотел поднять важный философский вопрос, который мне часто задают: «Зачем?». Зачем мы взвалили на себя этот тяжелый и, сука, очень дорогой крест и упорно тащим его?
Очевидно, что это история не про деньги, а в чистом виде про мечту. Мечту перевернуть весь этот мир вверх ногами и посмотреть, что из этого получится. По идее должно получиться очень прикольно, но это не точно. И, в какой-то мере, потенциально огромный масштаб изменения компенсирует низкую вероятность успеха затеи.
Ну и да, в конце может быть очень очень много денег, но очевидно, что это лишь приятный бонус к реализации мечты. Думаю, что такой же ответ на вопрос и у остальных хард-диптех-стартеров)
Итак, обсудим самый хард из всего харда в стартапинге. Дип, мать его, тех!
В целом, исходя из оценки вероятности успеха начинания, очевидно, что все предприниматели не очень нормальные люди. Стартаперы среди них — отдельная каста максимально отбитых, которых устраивает оптимистичный шанс в ~2%. А стартаперы в сфере диптеха это что-то типа юродивых или великомучеников. Их так мало, их жизнь так сложна (особенно в России), что если их стартап просуществовал активно более двух лет, то на доме фаундера можно прибивать мемориальную табличку. Что-то типа «Тут жил безумец, который решил заменить пятью программистами и тремя инженерами два НИИ (по 300 человек в каждом), чтобы создать искусственную чёрную дыру/телепорт/фотонный двигатель и т.п.».
Принципиальное отличие диптеха от обычного стартапа в том, что в обычном большом хард стартапе ты придумываешь продуктовую идею («было бы круто чтобы дома на колесах можно было бронировать во всех городах мира через одно приложение типа airbnbn») и озвучиваешь ее в виде ТЗ разработке. И дальше в принципе все понятно что делать. Собирать парк машин, пилить приложение, лить трафик и т.д. Выделяй или привлекай финансирование и вперед!
В диптехе есть проблемы с формированием продуктовой идеи, потому что никто на земле не знает до конца всех научно-технических ограничений и возможностей. Поэтому любая идея выглядит очень поверхностно («А давайте сделаем так, чтобы люди могли отдавать команды компьютеру силой мысли») и имеет так много траекторий решения (большинство из которых тупиковые), что непонятно, с какой стороны подходить. И ни одна адекватная команда разработки не примет такое «ТЗ» в работу. Поэтому приходится двигаться итерационно с двух сторон: технари и ученые по чуть-чуть исследуют возможности, а продакт-менеджеры придумывают по чуть-чуть продуктовую ценность. И это нихера не просто, хочу вам ответственно заявить)
Три года назад мы запустили хард-диптех-стартап neiry-bci.com/ и с тех пор активно работаем над ускорением эволюции человека на пути к киборгизации. Звучит страшно, но мы просто хотим дать людям возможность начать взаимодействовать с компьютерами без периферических источников ввода и вывода, потому что тыкать пальцами по клавиатуре кажется удивительно олдскульной дичью. Смартфон или компьютер должен понимать что мы от него хотим без каких-либо телодвижений. У нас есть уже работающие прототипы, и̶ ̶м̶ы̶ ̶р̶е̶г̶у̶л̶я̶р̶н̶о̶ ̶т̶е̶с̶т̶и̶р̶у̶е̶м̶ ̶и̶х̶ ̶н̶а̶ ̶д̶е̶т̶я̶х̶, но каждый день мы проводим новые и новые исследования, в результате которых открываются (и закрываются) новые продуктовые возможности. Осталось дело за малым — сделать еще несколько инженерных прорывов, стабилизировать работу за пределами лаборатории, и научиться это продавать на весь мир (сначала без имплантации в мозг, а потом и с).
В конце этого поста я бы хотел поднять важный философский вопрос, который мне часто задают: «Зачем?». Зачем мы взвалили на себя этот тяжелый и, сука, очень дорогой крест и упорно тащим его?
Очевидно, что это история не про деньги, а в чистом виде про мечту. Мечту перевернуть весь этот мир вверх ногами и посмотреть, что из этого получится. По идее должно получиться очень прикольно, но это не точно. И, в какой-то мере, потенциально огромный масштаб изменения компенсирует низкую вероятность успеха затеи.
Ну и да, в конце может быть очень очень много денег, но очевидно, что это лишь приятный бонус к реализации мечты. Думаю, что такой же ответ на вопрос и у остальных хард-диптех-стартеров)
#культура #конкретика
Итак, второе важное решение, которое я порекомендовал бы незамедлительно внедрить в любой компании, это отменить все навязанные сверху финансовые планы. Если СЕО раз в год заявляет руководителю/ям что-то типа: «Молодцы, в этом году мы заработали 100 рублей, план на следующий - 150!», то это со всех сторон плохо. Это тааак плохо и тааак неэффективно, что я даже не знаю с чего начать:
1. Никто никогда не знает, каким будет следующий год, как поведет себя рынок, а также ваши клиенты и конкуренты. Поэтому, план всегда будет очень грубый.
2. Худшее, что можно делать с грубым финансовым планом, это под него подстраиваться. Например, все сотрудники компаний с плановой экономикой знают, что перевыполнять план на много - плохая идея, т.к. на след год план поставят еще больше. А, если недотратить средства этого года, то на след бюджет урежут.
3. Если план изначально кажется невыполнимый, то все в целом на него забивают хер примерно сразу. И просто в какой-то презентации стоит какая-то цифра, на которую никто не обращает внимания.
4. СЕО/фаундер, который требует постоянно зарабатывать больше, раздражает своей меркантильностью. Особенно, если не поясняет для чего нужно больше. Особенно, если он сам уже не работает.
Да и в целом, если у вас в команде крутые руководители и им создана благоприятная рабочая среда, то они и так делают максимум, который возможен. А если вам нужно пинать ваших руководителей и ставить им планы, то у меня для вас плохие новости - это нифига не руководители, а исполнители.
У нас в КБ-12 отродясь не было спущенных сверху планов и все 12 лет мы растем. А я все чаще прихожу и уговариваю НЕ зарабатывать больше, когда вижу, что руководитель загнал себя работой. Потому что мы собрались вместе не только делать крутые проекты, но и получать удовольствие по дороге.
Основной принцип — зарабатывай столько, сколько считаешь нужным и сколько по кайфу, главное, выше крошечного минимума на содержание административно-хозяйственных департаментов. И, на мой взгляд, это один из основных принципов самоорганизующейся компании.
Итак, второе важное решение, которое я порекомендовал бы незамедлительно внедрить в любой компании, это отменить все навязанные сверху финансовые планы. Если СЕО раз в год заявляет руководителю/ям что-то типа: «Молодцы, в этом году мы заработали 100 рублей, план на следующий - 150!», то это со всех сторон плохо. Это тааак плохо и тааак неэффективно, что я даже не знаю с чего начать:
1. Никто никогда не знает, каким будет следующий год, как поведет себя рынок, а также ваши клиенты и конкуренты. Поэтому, план всегда будет очень грубый.
2. Худшее, что можно делать с грубым финансовым планом, это под него подстраиваться. Например, все сотрудники компаний с плановой экономикой знают, что перевыполнять план на много - плохая идея, т.к. на след год план поставят еще больше. А, если недотратить средства этого года, то на след бюджет урежут.
3. Если план изначально кажется невыполнимый, то все в целом на него забивают хер примерно сразу. И просто в какой-то презентации стоит какая-то цифра, на которую никто не обращает внимания.
4. СЕО/фаундер, который требует постоянно зарабатывать больше, раздражает своей меркантильностью. Особенно, если не поясняет для чего нужно больше. Особенно, если он сам уже не работает.
Да и в целом, если у вас в команде крутые руководители и им создана благоприятная рабочая среда, то они и так делают максимум, который возможен. А если вам нужно пинать ваших руководителей и ставить им планы, то у меня для вас плохие новости - это нифига не руководители, а исполнители.
У нас в КБ-12 отродясь не было спущенных сверху планов и все 12 лет мы растем. А я все чаще прихожу и уговариваю НЕ зарабатывать больше, когда вижу, что руководитель загнал себя работой. Потому что мы собрались вместе не только делать крутые проекты, но и получать удовольствие по дороге.
Основной принцип — зарабатывай столько, сколько считаешь нужным и сколько по кайфу, главное, выше крошечного минимума на содержание административно-хозяйственных департаментов. И, на мой взгляд, это один из основных принципов самоорганизующейся компании.
#стартапинг #хардстартапинг #диптех
Итак, в продолжение темы диптеха хочу озвучить главный челлендж или даже скорее главный парадокс диптех-стартапинга, который был выведен эмпирически в процессе нашей работы в Нейри, а потом подмечен и у многих остальных глубокотехнологических стартап-историй.
Парадокс диптеха, на мой взгляд, заключается в том, что готовых технологий больше, чем внятного их продуктового применения. Проще говоря, многие уже знают, как что-то нормально работает с инженерной точки зрения (или еще не работает, то вот-вот начнет), но абсолютно не понимают, как это применять, чтобы этим пользовались как продуктом. И при этом за внятные деньги и чтобы рынок был.
До этого «озарения» я всегда думал, что основной стопор — в технологиях, но кажется, что это сильно иначе и цепочка должна выглядеть примерно так: 1. текущие технологии => 2. первый удачный продукт на их основе => 3. приток денег в индустрию => 4. более активный R&D => 5. новое поколение продуктов (и дальше повторяем п. 4 и 5).
Отлично это видно в нейротехнологиях, где весь крошечный «рынок» немедицинских продуктов подвис на первом шаге с полуработающими велнес-тренажерами для медитации, полуподтвержденными девайсами для повышения когнитивных возможностей и девайсами для проведения исследований, которые, как мне кажется, не особенно привлекательны как рынок. И на мой взгляд, именно отсутствие текущего продуктового потенциала для полноценного перехода на второй шаг не дает рынку избавиться от кавычек и стать полноценной индустрией.
А основная причина этому в том, что диптех-стартаперы чаще всего технари/ученые, которые хорошо разбираются в технологии, но редко хорошо разбираются в продуктах (что нормально, т.к. часто даже не очень очевидно, в какой сфере нужно пилить продукт). Да и в целом, пойди-найди того кто хорошо разбирается в продуктах))
Мы в Нейри недавно пошли другим путём. Определили четыре ключевые сферы которые нам интересны, в которых есть большой/растущий рынок и в которых теоретически могут быть применены наши технологии (получился гейминг, образование, энтерпрайз и медицинские устройства). И каждое это продуктовое направление мы пригласили лидировать максимально опытного профильного CEO из сферы, глубоко погруженного в боли своей индустрии, ну и с сильным международным нетворком, разумеется.
И сегодня, после общего статуса всех руководителей, я начинаю видеть, как этот подход приносит первые робкие плоды в виде узкоспециализированных продуктовых идей, которые мы ранее даже теоретически не могли представить. Понятное дело, что оценку результативности этого подхода подводить рано, но, кажется, что мы движемся в нужно сторону.
Буду держать в курсе)
Итак, в продолжение темы диптеха хочу озвучить главный челлендж или даже скорее главный парадокс диптех-стартапинга, который был выведен эмпирически в процессе нашей работы в Нейри, а потом подмечен и у многих остальных глубокотехнологических стартап-историй.
Парадокс диптеха, на мой взгляд, заключается в том, что готовых технологий больше, чем внятного их продуктового применения. Проще говоря, многие уже знают, как что-то нормально работает с инженерной точки зрения (или еще не работает, то вот-вот начнет), но абсолютно не понимают, как это применять, чтобы этим пользовались как продуктом. И при этом за внятные деньги и чтобы рынок был.
До этого «озарения» я всегда думал, что основной стопор — в технологиях, но кажется, что это сильно иначе и цепочка должна выглядеть примерно так: 1. текущие технологии => 2. первый удачный продукт на их основе => 3. приток денег в индустрию => 4. более активный R&D => 5. новое поколение продуктов (и дальше повторяем п. 4 и 5).
Отлично это видно в нейротехнологиях, где весь крошечный «рынок» немедицинских продуктов подвис на первом шаге с полуработающими велнес-тренажерами для медитации, полуподтвержденными девайсами для повышения когнитивных возможностей и девайсами для проведения исследований, которые, как мне кажется, не особенно привлекательны как рынок. И на мой взгляд, именно отсутствие текущего продуктового потенциала для полноценного перехода на второй шаг не дает рынку избавиться от кавычек и стать полноценной индустрией.
А основная причина этому в том, что диптех-стартаперы чаще всего технари/ученые, которые хорошо разбираются в технологии, но редко хорошо разбираются в продуктах (что нормально, т.к. часто даже не очень очевидно, в какой сфере нужно пилить продукт). Да и в целом, пойди-найди того кто хорошо разбирается в продуктах))
Мы в Нейри недавно пошли другим путём. Определили четыре ключевые сферы которые нам интересны, в которых есть большой/растущий рынок и в которых теоретически могут быть применены наши технологии (получился гейминг, образование, энтерпрайз и медицинские устройства). И каждое это продуктовое направление мы пригласили лидировать максимально опытного профильного CEO из сферы, глубоко погруженного в боли своей индустрии, ну и с сильным международным нетворком, разумеется.
И сегодня, после общего статуса всех руководителей, я начинаю видеть, как этот подход приносит первые робкие плоды в виде узкоспециализированных продуктовых идей, которые мы ранее даже теоретически не могли представить. Понятное дело, что оценку результативности этого подхода подводить рано, но, кажется, что мы движемся в нужно сторону.
Буду держать в курсе)
Мечтаю о софтине которая будет фильтровать все новости для меня прямо внутри СМИ (телега и фб в т.ч.). Чтобы ни одна секунда моей жизни не была потрачена на новости о любом виде спорта. От унылого футбола, до злоебучей вездесущей олимпиады.
Кто-нибудь знает такую программу? Если нет - это отличная идея для стартапа! В дополнению к спорту можно было бы отметить фамилии людей, про которых ты бы никогда не хотел ничего слышать. У меня в тотальный информационный бан сразу улетели бы политики, которые ни разу в жизни не сказали ни одной осмысленой фразы, комментарии на любые темы или новости из жизни всех актёров и певцов мира. И спортсменов особенно
Кто-нибудь знает такую программу? Если нет - это отличная идея для стартапа! В дополнению к спорту можно было бы отметить фамилии людей, про которых ты бы никогда не хотел ничего слышать. У меня в тотальный информационный бан сразу улетели бы политики, которые ни разу в жизни не сказали ни одной осмысленой фразы, комментарии на любые темы или новости из жизни всех актёров и певцов мира. И спортсменов особенно
Media is too big
VIEW IN TELEGRAM
Итак, видеолонгрид на тему нашего путешествия «Вдоль и поперёк» по всей Росиии на первом доме на колёсах нашего автоглемпинг стартапа Dom&Go.
Ни слова про корпоративную самоорганизацию и стартапинг, просто диалоги с Артемом о жизни и работе в доме на колёсах. Идеально для воскресного просмотра
Ни слова про корпоративную самоорганизацию и стартапинг, просто диалоги с Артемом о жизни и работе в доме на колёсах. Идеально для воскресного просмотра
Итак, это Панов
#культура #конкретика Итак, второе важное решение, которое я порекомендовал бы незамедлительно внедрить в любой компании, это отменить все навязанные сверху финансовые планы. Если СЕО раз в год заявляет руководителю/ям что-то типа: «Молодцы, в этом году мы…
#культура #конкретика
Итак, недавно была затронута интересная для многих тема об отсутствии финпланов спущенных сверху. Но мне не удалось ее полностью раскрыть. А именно, мне несколько раз задали вопрос «Ты написал как не делать, но не написал как делать?».
Дело в том что я написал, но вы не поняли) Поясню еще подобнее. На мой взгляд, в классическом* бизнесе при наличии сильных и мотивированных руководителей вообще не нужны спущенные сверху фин планы. Никакие. Вообще!
Представителям корпораций или вертикально/авторитарно управляемым компаниям сложно это осознать, но более легкую** и при этом выигрышную стратегию сложно найти. Для осуществления этого эксперимента нужны всего три ингредиента:
1. Действительно крутые руководители (опытные, активные, не ссущие личной ответственности)
2. Внятная их мотивация (в первую очередь в виде той самой полной свободы, во вторую очередь в виде прямых денег и перспектив партнерства)
3. Рабочая среда (общие правила и принципы, мотивированный бэкофис и правльный вайб в целом)
И если это все смешать, то произойдет бурная реакция самоорганизации. Уже неостановимая, потому что такую свободу невозможно отнять)
*т.е. не в венчурном, а в обычном дивидендном
**СЕО, который планирует это внедрить, рекомендую подготовиться физически и эмоционально. Легче станет сначала всем кроме вас. Все начнет развиваться очень быстро и вас обязательно на совещании первый раз пошлют нахер с вашим предложением. И в тот момент, когда вы осознаете что они были правы, знайте - самоорганизация запущена!)
Итак, недавно была затронута интересная для многих тема об отсутствии финпланов спущенных сверху. Но мне не удалось ее полностью раскрыть. А именно, мне несколько раз задали вопрос «Ты написал как не делать, но не написал как делать?».
Дело в том что я написал, но вы не поняли) Поясню еще подобнее. На мой взгляд, в классическом* бизнесе при наличии сильных и мотивированных руководителей вообще не нужны спущенные сверху фин планы. Никакие. Вообще!
Представителям корпораций или вертикально/авторитарно управляемым компаниям сложно это осознать, но более легкую** и при этом выигрышную стратегию сложно найти. Для осуществления этого эксперимента нужны всего три ингредиента:
1. Действительно крутые руководители (опытные, активные, не ссущие личной ответственности)
2. Внятная их мотивация (в первую очередь в виде той самой полной свободы, во вторую очередь в виде прямых денег и перспектив партнерства)
3. Рабочая среда (общие правила и принципы, мотивированный бэкофис и правльный вайб в целом)
И если это все смешать, то произойдет бурная реакция самоорганизации. Уже неостановимая, потому что такую свободу невозможно отнять)
*т.е. не в венчурном, а в обычном дивидендном
**СЕО, который планирует это внедрить, рекомендую подготовиться физически и эмоционально. Легче станет сначала всем кроме вас. Все начнет развиваться очень быстро и вас обязательно на совещании первый раз пошлют нахер с вашим предложением. И в тот момент, когда вы осознаете что они были правы, знайте - самоорганизация запущена!)
#инсайтпотеме
Кстати, главное при запуске новых бизнес-проектов* помнить, что нельзя расти слишком быстро, тк цементу каждого этажа требуется время затвердеть. Да и в любом случае, чтобы сделать что-то серьезное потребуется не меньше 5-7 лет, так что че дёргаться, держим ритм и работаем на дистанцию.
А все быстрые и яркие взлеты, которые так любят нам продавать, это либо ошибка выжившего, либо пиздеж, либо такое же быстрое и яркое падение (синдром Колосса).
PS: Ну и да, очевидно что влезать в проекты/сферы которые не будут интересны как минимум 5-7 лет - игра с отрицательным мат ожиданием (во всех смыслах, особенно в эмоциональном).
* не венчурных)
Кстати, главное при запуске новых бизнес-проектов* помнить, что нельзя расти слишком быстро, тк цементу каждого этажа требуется время затвердеть. Да и в любом случае, чтобы сделать что-то серьезное потребуется не меньше 5-7 лет, так что че дёргаться, держим ритм и работаем на дистанцию.
А все быстрые и яркие взлеты, которые так любят нам продавать, это либо ошибка выжившего, либо пиздеж, либо такое же быстрое и яркое падение (синдром Колосса).
PS: Ну и да, очевидно что влезать в проекты/сферы которые не будут интересны как минимум 5-7 лет - игра с отрицательным мат ожиданием (во всех смыслах, особенно в эмоциональном).
* не венчурных)
#конкретика
Итак, самое важное что нужно помнить СЕО/фаундеру, что любая компания каждый день тратит больше чем вчера. Каждый гребаный божий день компании нужно больше денег на существование. Не я не про рост штата, не про фонды инноваций или усовершенствование продукта, а на обычное бытовое существование тем же составом.
На примере кофе, эволюция потребностей в нашей компании выглядела так: сначала у нас был растворимый нескафе, потом появилась первая домашняя кофе-машина (30 тыс), потом появилась уже нормальная (500 тыс аппарат + 500 тыс в год на зерна), потом появился набор сиропов (хз сколько P), дальше появится 5 видов молока, а потом более крутая кофе-машина со штатным баристой. Чтобы каждый наш сотрудник мог выпить обычный свежий человеческий флетуайт на кокосовом в любом из наших офисов)
И это нормально, тк никто не хочет жить завтра хуже, чем вчера. И даже просто так же, как вчера жить никому не охота. Хочется лучше, а это всегда стоит дороже. Из-за этого «парадокса флетуайта» компания и не может не расти.
PS: Конечно же недальновидный СЕО может постараться и запретить все улучшения. Но тогда через пару лет все сотрудники будут убеждены что они работают в УГ где «ничего никогда не меняется» и начнут валить. Даже если финрез будет вполне норм.
Итак, самое важное что нужно помнить СЕО/фаундеру, что любая компания каждый день тратит больше чем вчера. Каждый гребаный божий день компании нужно больше денег на существование. Не я не про рост штата, не про фонды инноваций или усовершенствование продукта, а на обычное бытовое существование тем же составом.
На примере кофе, эволюция потребностей в нашей компании выглядела так: сначала у нас был растворимый нескафе, потом появилась первая домашняя кофе-машина (30 тыс), потом появилась уже нормальная (500 тыс аппарат + 500 тыс в год на зерна), потом появился набор сиропов (хз сколько P), дальше появится 5 видов молока, а потом более крутая кофе-машина со штатным баристой. Чтобы каждый наш сотрудник мог выпить обычный свежий человеческий флетуайт на кокосовом в любом из наших офисов)
И это нормально, тк никто не хочет жить завтра хуже, чем вчера. И даже просто так же, как вчера жить никому не охота. Хочется лучше, а это всегда стоит дороже. Из-за этого «парадокса флетуайта» компания и не может не расти.
PS: Конечно же недальновидный СЕО может постараться и запретить все улучшения. Но тогда через пару лет все сотрудники будут убеждены что они работают в УГ где «ничего никогда не меняется» и начнут валить. Даже если финрез будет вполне норм.
Media is too big
VIEW IN TELEGRAM
Наш вчерашний плацкарт Омск-Новосибирск. Может быть наши регулярные вечеринки в необычных местах в какой-то момент превратятся в венчурные рейвы (это как венчурные регаты, только с танцами). По крайней мере, кажется что по составу аудитории все к этому ведёт.
Если вы предприниматель/стартапер и любите техно - пишите, найдём для вас местечко в след раз
Если вы предприниматель/стартапер и любите техно - пишите, найдём для вас местечко в след раз
#инсайтпотеме
Итак, самый главный инсайт в работе с людьми состоит в том, что качество работы сотрудника практически не коррелирует с удовлетворённостью зарплатой. Если человек делает свою работу хорошо, то он будет делать ее хорошо вне зависимости от величины ЗП. А тот человек, который говорит что плохо работает из-за того, что ему мало платят, не станет работать лучше после повышения оклада.
Например, хороший программист красиво и лаконично кодит даже тогда, когда знает что его охуенный код никто никогда не увидит. А сисадмин идеально укладывает все провода в серверном шкафу, к которому ни у кого кроме него нет доступа. Они просто привыкли хорошо делать свою работу. И будут ее так делать даже, если за неё вообще не предполагалась оплата.
PS: Конечно, есть вопросы мотивированности, но обычно они влияют на более высокий порядок — останется человек в компании или нет, но не на качество текущей работы
Итак, самый главный инсайт в работе с людьми состоит в том, что качество работы сотрудника практически не коррелирует с удовлетворённостью зарплатой. Если человек делает свою работу хорошо, то он будет делать ее хорошо вне зависимости от величины ЗП. А тот человек, который говорит что плохо работает из-за того, что ему мало платят, не станет работать лучше после повышения оклада.
Например, хороший программист красиво и лаконично кодит даже тогда, когда знает что его охуенный код никто никогда не увидит. А сисадмин идеально укладывает все провода в серверном шкафу, к которому ни у кого кроме него нет доступа. Они просто привыкли хорошо делать свою работу. И будут ее так делать даже, если за неё вообще не предполагалась оплата.
PS: Конечно, есть вопросы мотивированности, но обычно они влияют на более высокий порядок — останется человек в компании или нет, но не на качество текущей работы
Итак, главное что нужно знать при любой трансформации (себя/компании/страны), что даже на среднесрочной дистанции эволюционный путь из постепенных улучшений всегда эффективнее революционного* Иными словами, нужно останавливать всех (и себя) от того, чтобы «все сломать и переделать с нуля нормально», как бы этого не хотелось.
В определённый момент СЕО на секунду может показаться что в оч проблемном отделе проще всех уволить, нанять новых и тогда наконец станет нормально. Это да, но нет. Да, нормально может быть и станет, но, скорее всего, это произойдёт не скоро. Как минимум, по следующим причинам:
1. Произойдёт неминуемая остановка производственного процесса, эхо которой вы будете замечать не менее полугода, а скорее и больше;
2. Прервётся цепочка передачи накопленной информации, ценность которой заранее сложно предположить;
3. Полностью новая команда это, даже при соблюдений всех этапов отбора, кот в мешке. Вы точно знаете что это кот, но его породу и характер заранее почти не определить.
Многие говорят что прибегать к кардинально революционным мерам в бизнесе нужно обязательно в некоторых случаях. Например, при обнаружении тотального воровства в отделе или при терроризме/саботаже. Мое мнение, как человека, который пару раз разруливал подобные кейсы, — даже в них эффективнее действовать эволюционно. Просто интенсивнее.
*кстати, о подтверждении этой гипотезы в макроэкономическом исследовании МГУ недавно в интервью рассказывал Аузан. Сейчас без нормального интернета не найду, но суть была в том, что политические революции всегда замедляют развитие страны на дистанции
В определённый момент СЕО на секунду может показаться что в оч проблемном отделе проще всех уволить, нанять новых и тогда наконец станет нормально. Это да, но нет. Да, нормально может быть и станет, но, скорее всего, это произойдёт не скоро. Как минимум, по следующим причинам:
1. Произойдёт неминуемая остановка производственного процесса, эхо которой вы будете замечать не менее полугода, а скорее и больше;
2. Прервётся цепочка передачи накопленной информации, ценность которой заранее сложно предположить;
3. Полностью новая команда это, даже при соблюдений всех этапов отбора, кот в мешке. Вы точно знаете что это кот, но его породу и характер заранее почти не определить.
Многие говорят что прибегать к кардинально революционным мерам в бизнесе нужно обязательно в некоторых случаях. Например, при обнаружении тотального воровства в отделе или при терроризме/саботаже. Мое мнение, как человека, который пару раз разруливал подобные кейсы, — даже в них эффективнее действовать эволюционно. Просто интенсивнее.
*кстати, о подтверждении этой гипотезы в макроэкономическом исследовании МГУ недавно в интервью рассказывал Аузан. Сейчас без нормального интернета не найду, но суть была в том, что политические революции всегда замедляют развитие страны на дистанции
Кстати, 70 лет назад по этим алтайским и казахским холмам катался на самодельном доме на колёсах с друзьями мой дед-трендсеттер Николай Панов из Антипино.
Интересно, они устраивали тусовки в этом кэмпере?)
Интересно, они устраивали тусовки в этом кэмпере?)
Итак, самый главный вызов для руководителя высокого уровня это психологическая стабильность, тк от психологической стабильности руководителя зависит психологическая стабильность всей остальной команды. Думаю, это довольно очевидный стейтмент, который не нужно разбирать. А вот про то, как эту стабильность сохранить на такой стрессовой должности я бы поговорил.
Даже мне, самому счастливому* человеку в мире порой уже к обеду бывает непросто, оттого что за полдня уже произошло не только несколько хороших событий, но и несколько очень очень плохих. Из-за этих двух разнонаправленных эмоциональных потоков внутри одного тела у тебя внутри происходит что-то неприятное, типа турбулентности диафрагмы. А если хороших новостей сильно меньше чем плохих, то вообще труба — начинает казаться что ты полный неудачник и все, к чему ты притрагиваешься непременно превращается в говно и черепки.
Для борьбы с этой ежедневной гребаной тревожностью у меня есть два варианта лайфхак-аутотренинга, каждый из своей цепочки вопросов и ответов:
1. Представляю что весь мой бизнес улетел в тартарары. Тотальный крах и полный провал операции. Дно и банкротство. И после этого пытаюсь представить своё состояние. Насколько это критично для меня? Объективно, не критично. Конечно неприятно, но запаса знаний и нетворка хватит для того чтобы сделать все заново. Дадут ли мне денег инвесторы на новый проект? Думаю, да. Возьмут ли меня друзья в долю в свой проект? Точно, да. Предложат ли мне, на худой конец, где-нибудь топ-менеджерскую позицию? Определено. Ещё и отдохнуть можно будет во время всей этой пересменки.
2. Анализирую подробно, точно ли я самый большой неудачник в мире. В моей жизни было больше хорошего или плохого? Точно хорошего больше! Доволен ли я всем тем, что у меня есть на данный момент в глобальном масштабе? Более чем. Стоят ли все сделанные ошибки достигнутого результата? Кажется, да. Считаю ли я себя после всего этого неудачником? Кажется, уже нет.
Чередую способы просто для разнообразия. При моем опыте тревожности выход занимает ~3 минуты. Буду рад, если или лайфхаки помогут руководителям и предпринимателям в борьбе с аналогичными проблемами) и вы тоже делитесь своими советами, тема-то актуальная!
*многие считают что меня как Астерикса уронили в отвар MDMA в детстве. И с тех пор я переполнен счастьем и энергией. Но даже мне порой не хватает
Даже мне, самому счастливому* человеку в мире порой уже к обеду бывает непросто, оттого что за полдня уже произошло не только несколько хороших событий, но и несколько очень очень плохих. Из-за этих двух разнонаправленных эмоциональных потоков внутри одного тела у тебя внутри происходит что-то неприятное, типа турбулентности диафрагмы. А если хороших новостей сильно меньше чем плохих, то вообще труба — начинает казаться что ты полный неудачник и все, к чему ты притрагиваешься непременно превращается в говно и черепки.
Для борьбы с этой ежедневной гребаной тревожностью у меня есть два варианта лайфхак-аутотренинга, каждый из своей цепочки вопросов и ответов:
1. Представляю что весь мой бизнес улетел в тартарары. Тотальный крах и полный провал операции. Дно и банкротство. И после этого пытаюсь представить своё состояние. Насколько это критично для меня? Объективно, не критично. Конечно неприятно, но запаса знаний и нетворка хватит для того чтобы сделать все заново. Дадут ли мне денег инвесторы на новый проект? Думаю, да. Возьмут ли меня друзья в долю в свой проект? Точно, да. Предложат ли мне, на худой конец, где-нибудь топ-менеджерскую позицию? Определено. Ещё и отдохнуть можно будет во время всей этой пересменки.
2. Анализирую подробно, точно ли я самый большой неудачник в мире. В моей жизни было больше хорошего или плохого? Точно хорошего больше! Доволен ли я всем тем, что у меня есть на данный момент в глобальном масштабе? Более чем. Стоят ли все сделанные ошибки достигнутого результата? Кажется, да. Считаю ли я себя после всего этого неудачником? Кажется, уже нет.
Чередую способы просто для разнообразия. При моем опыте тревожности выход занимает ~3 минуты. Буду рад, если или лайфхаки помогут руководителям и предпринимателям в борьбе с аналогичными проблемами) и вы тоже делитесь своими советами, тема-то актуальная!
*многие считают что меня как Астерикса уронили в отвар MDMA в детстве. И с тех пор я переполнен счастьем и энергией. Но даже мне порой не хватает
Накидайте нам с Артемом вопросы про путешествия в доме на колёсах. Хотим где-то между Красноярском и Иркутском записать видео с ответами. Те, что были к прошлому видео дублировать не надо)
Обсуждать каравайнинг можем с трех сторон: как бизнес, как лайфстайл и про хозяйственно-бытовые лайфхаки
Обсуждать каравайнинг можем с трех сторон: как бизнес, как лайфстайл и про хозяйственно-бытовые лайфхаки
Media is too big
VIEW IN TELEGRAM
Итак, пока грузится 20-минутная сессия ответов на ваши вопросы про наше путешествие, у меня есть для вас заявление, которое покажется на первый взгляд очевидным: Россия фантастически огромная. Нет, вы все конечно видели карту, но когда ты едешь по ней вдоль и поперёк, ты просто мега впечатляешься масштабом.
Кстати, мне интересно, если даже большинство русских людей не в состоянии уместить в своей голове ее размер, то может ли это теоретически сделать, например голландец?)
Кстати, мне интересно, если даже большинство русских людей не в состоянии уместить в своей голове ее размер, то может ли это теоретически сделать, например голландец?)
#конкретика #сеоназаметку
Итак, СЕО принимает большое количество решений каждый день и некоторые из них могут быть рядом с законодательными ограничениями. Во всех случаях при принятии важных решений, которые потенциально могут быть истолкованы как нарушения закона, нужно оценивать юридические риски. Но важно помнить, что изучать потенциальное наказание за нарушение нет смысла без анализа судебной практики.
Например, если вы собираетесь сделать что-то, что может быть истолковано как нарушение со штрафом в пять миллионов рублей, а по практике за последние 15 лет за аналогичные финты никому не выписывали больше 100 тыс., то закон можно читать упрощено — с вероятностью 99% штраф 100 тыс, а 1% вероятности сильно больше — до 5 млн. Согласитесь, так проще оценивать риски.
Важно отметить, что я ни в коем случае не призываю нарушать закон. Но когда управляешь бизнесом, то порой на вираже оказываешься в неприятной близости к границе закона. А это значит, что при желании тебя к ней можно чуть подтянуть. Конечно, можно проходить все такие повороты «по внешнему радиусу» (с огромным запасом расстояния до границ закона), но это не так эффективно.
И самое интересное. Тот самый % с гораздо большим наказанием возникает тогда, когда сторона обвинения заинтересована в том, чтобы вас наказать. Это может быть, например, из-за того, что ваши недоброжелатели об этом отдельно попросили, или если ваше дело стало публичным, или вы просто вели себя неуважительно в коммуникации с людьми в погонах. Поэтому, рекомендую всегда стараться быть милыми, вежливыми и не хвастаться в фейсбуке как вы наебали систему.
Итак, СЕО принимает большое количество решений каждый день и некоторые из них могут быть рядом с законодательными ограничениями. Во всех случаях при принятии важных решений, которые потенциально могут быть истолкованы как нарушения закона, нужно оценивать юридические риски. Но важно помнить, что изучать потенциальное наказание за нарушение нет смысла без анализа судебной практики.
Например, если вы собираетесь сделать что-то, что может быть истолковано как нарушение со штрафом в пять миллионов рублей, а по практике за последние 15 лет за аналогичные финты никому не выписывали больше 100 тыс., то закон можно читать упрощено — с вероятностью 99% штраф 100 тыс, а 1% вероятности сильно больше — до 5 млн. Согласитесь, так проще оценивать риски.
Важно отметить, что я ни в коем случае не призываю нарушать закон. Но когда управляешь бизнесом, то порой на вираже оказываешься в неприятной близости к границе закона. А это значит, что при желании тебя к ней можно чуть подтянуть. Конечно, можно проходить все такие повороты «по внешнему радиусу» (с огромным запасом расстояния до границ закона), но это не так эффективно.
И самое интересное. Тот самый % с гораздо большим наказанием возникает тогда, когда сторона обвинения заинтересована в том, чтобы вас наказать. Это может быть, например, из-за того, что ваши недоброжелатели об этом отдельно попросили, или если ваше дело стало публичным, или вы просто вели себя неуважительно в коммуникации с людьми в погонах. Поэтому, рекомендую всегда стараться быть милыми, вежливыми и не хвастаться в фейсбуке как вы наебали систему.