Итак, это Панов
21.8K subscribers
175 photos
48 videos
1 file
371 links
Про диптех и веселую жизнь

Рекламы нет и не будет.
Интервью и выступления: @segrek

#4948980879
加入频道
Итак, начать батарею постов на тему построения бирюзовой структуры в компании следует с вопроса: «Саша, как же ты достал со своими бирюзовыми проповедями, в чем фишка — можешь кратко сказать?» Говорю.

Самая большая проблема роста компаний — это поддержание ее эффективной деятельности в процессе увеличение штата. А не расти компания позволить себе не может, т.к. отсутствие роста = кризис. Конечно, есть компании-исключения, которые могут расти по фин.показателям и практически не расти в штате, типа инвест или венчурных фондов. Но даже там, на дистанции, все равно нужен переход за рубикон 150 человек и выше (в Bridgewater, например, ~1,5к штат).

Почему я назвал 150 человек штата рубиконом? Потому что, по мнению многих консалтеров и личному опыту, после этого количества у большинства начинается пиздец. Сильный руководитель в активной жизненной фазе может управлять командой до 150 человек в ручном режиме. Это, конечно, тот еще угар, но если поднапрячься и работать по 12 часов, и все выходные, и не ездить в отпуск, то можно справиться. А вот после 150ти сотрудников (имеется в виду интеллектуального труда, а не водителей/кассиров) наступает гарантированный управленческий коллапс, потому что даже самому быстрому не хватает времени на то, чтобы принять все необходимые решения, разрулить все жопы и помирить всех поссорившихся.

И вот тут и наступает момент неотвратимости построения структуры, которая может функционировать без ручного управления. Эта структура может быть любого из возможных типов от а-ля армии («ща я всех вас тут поштрафую за неисполнение регламента»), до а-ля корпорация («гайз, подобные вопросы нужно писать в почту заранее, на оценке 360 я буду вынужден дать справедливый фидбек»), но я честно рекомендую задуматься о бирюзовом подходе, потому что:

Глубоко убежден, что то, что называют бирюзовой/самоорганизующейся структурой, способно масштабировать себя само и, что еще более важно, способно самостоятельно противостоять локальным кризисам без участия руководителя. И поэтому этот подход тупо эффективнее на дистанции, т.к. больше свободы руководителю для созидания или отдыха. Ну и она, честно, самая кайфовая и легкая по вайбу для большинства современных людей (millennial friendly!).

На всякий случай отмечу, что для начала работ по структурированию ждать найма 151го сотрудника не обязательно. Стартовать плавно имеет смысл уже с 50 человек. До 50 можно не запариваться, там главная задача — не умереть завтра.

Для того, чтобы легче воспринимать наш опыт внедрения бирюзовых структур тем, кто еще не читал книжку Фредерика Лалу «Строя организации будущего», конечно же, стоит ее прочитать по диагонали или прослушать на скорости 1,5 (она, как и вся современная деловая литература, написана с расчетом на исключительно тупого читателя, который туго всасывает). Ссылка на литрес, если не читали, и на абстракт и вики, если нужно просто восстановить в памяти суть.

Мы в КБ-12 начали строить первые элементы бирюзовой концепции еще до того, как товарищ Лалу написал свой первый черновик книги. И это не к тому, что мы такие умные, а к тому, что это само пришло. И к большинству остальных тоже придет в свое время) А я тут просто буду делиться опытом и предупреждать о проблемах внедрения.

PS: Кстати, важно помнить: пределом культуры компании является культура ее руководителя. Т.е. если вы осознаете, что вы тот еще варвар внутри, то с построением бирюзовой структуры лучше повременить до окончания процесса личной трансформации или вообще отказаться. Тем более, что любой предприниматель имеет полное право строить в своей компании любую хуйню, которую пожелает, лишь бы ему нравилось. А дальше рынок все финально решит)

#структурируемпиздец
Итак, последние несколько постов были так или иначе про Питер, т.к. прошло ~2 недели как я тут и как КБ-12 наконец переехало в финальный офис на Петроградке (по нашим правилам, при запуске форпоста в новом городе мы сначала открываем «временный» офис для проверки команды и гипотез о бизнес-целесообразности, а уже потом переезжаем в финальный — с приличным запасом на расширение, где делаем все по уму и надолго).

Так вот, у нас первый раз тру-лофт! Максимально тру: с рубильниками и собственным краном под потолком. Придется, конечно, еще ремонтировать прилегающие территории, достраивать стены и перекрытия, но кажется, что это отличная альтернатива концепциям офисов КБ-12 в Мск и в Омске.

Если вас интересуют причины, по которым мы открыли офис в Питере, то все просто:
1. Питер охуенен!
2. В Питере уже много лет работала сильная команда брендинга, которая полгода назад присоединилась к КБ-12. И сейчас активно продолжает создавать сотнями упаковки собственных продуктов для крупнейших сетей.
3. Теперь у любого из нас есть внутреннее обоснование сгонять сюда не просто на тусу, но еще и по делу. А если ты куда-то приезжаешь по делу, то дела становится все больше и больше. И скоро тут появится еще один наш стартап (завтра расскажу детали).

А если закончить на серьёзной ноте, то, по моим наблюдениям, в одном офисе может работать 130-150 человек максимум до начала резких и необратимых изменений в худшую сторону. Дальше классный домашний офис, где все друг друга знают и здороваются, радуются успехам все вместе и все такое, плавно превращается в офис душной корпорации, где уже через раз здороваются с коллегами в лифте и коридоре. Не потому, что все вдруг становятся мудаками, а тупо потому, что столько людей не запомнить и «хз кто это вообще». Да и что там в лифте… На соседнем ряду в оупенспейсе (ну ок, через ряд) тоже уже не оч понятно кто сидит. И плавно начинают появляться у каждого сотрудника «мы» и «они», а это, очевидно, хуево со всех сторон.

И раз в Москве мы уже в это вляпались, то там максимально сдерживаем найм (и параллельно пытаемся исправить то, что уже произошло). А растем активно в Питере и Омске
#стартапинг #domngo
Итак, пару слов про нашу кругосветку по России и стартап, ставший ее причиной. В прошлом мае, во время первого тотального локдауна, мы решили свалить из Москвы на неделю и поработать на Черном море. Единственным возможным вариантом для этого оказался дом на колесах, т.к. все отели были закрыты. Наши впечатления от тура в первый же день в разы превысили ожидания, и мне пришла мысль запустить новый стартап, связанный с домами на колесах. Закрепилась мысль уже на Камчатке, где мы поняли, что нам очень не хватило дома на колесах повышенной проходимости, чтобы чилить прямо рядом с вулканами. Финально решение о запуске было принято уже после прагматичных тестов трафика и общения с инвесторами (про это я расскажу подробнее отдельно).

Сейчас мы тестируем пользовательский опыт на первой тачке Dom&go, которая ждала нас полностью укомплектованная — все баки заправлены, постельное белье застелено, полотенца и халаты на вешалках, в шкафчиках спортивный инвентарь и прочие вещи типа грили/биваны/репеленты/капсулы неспрессо, доступные к выбору на сайте https://autoglamping.ru/. В доме есть wi-fi от многосимочного роутера для комфортной работы. Короче, для клиентов все подготовлено, им остается только выбрать вид из окна. 

Я бы не хотел превращать этот канал в тревел-блог, так что обзор дома будет только один и тот с рассказом о сути бизнеса. Кстати, если знаете профильных инвесторов (hospitality&adventure) или партнеров, которым этот могло бы быть интересно — перешлите им это сообщение. Первый раунд у нас почти закрыт, но для хороших людей всегда найдется местечко. Ну или просто познакомиться можно на будущее.

Если все пойдет, как мы задумали, то к концу этого года в доступе на платформе будет 25-45 домов в 3-4 регионах, в следующем — 250-300 (почти вся Россия и несколько других стран). А потом мы уже перейдем на тысячи и разные страны.
#культура

Итак, друзья, в одном из прошлых постов я уже рассказал зачем трансформировать свою компанию в бирюзовую (коротко: эффективность выше, а вайб лучше). Теперь пришло время поделиться советом, с чего лучше начать предпринимателю эту трансформацию.

Начать можно с того, что перестать говорить «это моя компания» и «у меня работают». Свободные современные люди не работают ни на кого, а также не заставляют работать на себя. Они работают вместе. И компания у них общая, что бы ни было написано в уставе. Это небольшое изменение формулировки пиздец как сильно влияет на майндсет предпринимателя и атмосферу в компании.

Если произнести «это наша компания» и «у нас работают» тебе сложно и эго бунтует, не парься — варвары тоже бывают очень успешны. Тиньков и Рыбаков, например, очень талантливые предприниматели, хоть как и были чуваками из 90х, так и остались. С секретаршами в приемных и собственным туалетом на VIP этаже)
Итак, друзья, мне пришлось отменить один созвон сегодня, и вот почему. Когда мы с Артемом организовали Министерство дурацких поездок, нашей концепцией было доезжать до прикольной далекой геоточки на максимально неподходящем для этого транспорте. Так мы, например, доплыли из Москвы до Ливии на обычной 6-метровой надувной лодке, а также зимой доехали из Москвы до Гоа на багги без дверей и стёкол. 

В текущем путешествии дурацкость не ставилась как задача, но тестировать надо по полной, и мастерство «вляпываться» не пропьёшь. Как, впрочем, и мастерство разруливать различные ситуасьены. 

Самая важная информация для путешественников по северу: скорость прилива и его масштаб в Белом море ебейшие, по ощущениям — по 10см в минуту. Имейте это в виду, когда выезжаете на огромный пляж на тачке (в Dom&Go теперь будет всплывать уведомление в бортовой системе при приближении к воде). Ну и да, с домом и с нами все ОК. Валим дальше. 

PS: Этот камаз, кстати, тоже застрял. И его вытаскивал другой камаз под звон бокалов с просекко, которое открыли от скуки наши девочки.
Channel photo updated
Channel name was changed to «Итак, это Панов»
#культура

Итак, главный момент при трансформации в бирюзовую компанию — не скатиться в распиздяйство. Разница между реально самоорганизующейся структурой и полным хаосом для неподготовленного трансформатора так мала, что можно легко промазать.

Напомню, при внешне одинаковой движухе, распиздяйство — это когда никто не отвечает ни за что, а бирюзовость — когда все отвечают за все. Регулярно задавайте себе в процессе трансформации вопрос «не появилась ли у нас размазанная ответственность?», чтобы поймать момент, если все пойдет не так, как задумывалось.

PS: Полная бирюзовость (как и полный вакуум) недостижима, так что мы всегда говорим о бирюзовых элементах/подходах в компании
#культура #конкретика

Итак, раз уж мы договорились, что я пишу про трансформацию в самом широком смысле, то обсудим кратко еще один важный аспект. Удивительно, но в бизнесе почему-то принято добавлять серьёзности в те места, где без нее можно вполне обойтись. Например, очень редко можно встретить прикольные названия юрлиц, хотя казалось бы — это та вещь, где можно отрываться по полной. Это же не бренд даже, а всего лишь избыточная буквенная приставка к ОГРН.

Мы навсегда запали в душу нашим партнёрам и сотрудникам, когда они 8 лет назад увидели документы от ООО «Капибара», где на печати нарисована толстая водосвинка в короне, а по кругу написана фраза «Все капибары как капибары, одна я королева!». Так, благодаря угару арт-дира Ксюши, мы вступили в своеобразный «бизнес-клуб», где кроме нас тусуются, например, такие классные ребята как Артемий Лебедева с ООО «Бедный Йорик» и Леша Антонов с ООО «Мутная вода»

Сегодня открывали управляющую компанию для наших рекламных бизнесов и название само собой родилось)
Итак, пару слов о менеджменте рисков. Многие очень умные люди говорят мне, что стоит обращать больше внимания на управление рисками в компаниях и жизни. И я вот пока летел задумался и скажу, что, кажется, в мире людей есть только один действительно важный риск. Риск проебать своё время своей жизни. И не успеть понять, куда тебе надо, чего ты реально хотел. Не успеть реализовать то, что действительно было важным для тебя. Не успеть получить удовольствие тем способом, который заходит именно тебе

А все остальное - это не риски, а так, рисочки. Ими понятно, что заниматься нужно, но так на автомате, по ходу, на уровне здравого смысла. А основной фокус на время
Media is too big
VIEW IN TELEGRAM
Итак, очевидно, танцы отличный способ отдохнуть. Но тк обычные клубы порядком надоели (да и после Крыши все не идеально), уже несколько лет мы регулярно практикуем свои вечеринки в необычных местах. Ларёк шаурмы, петровский дворец, автомойка, заброшенный маяк и тд. Наша кругосветка как нельзя лучше подходит для организации уютных рейвов и на прошедших выходных мы отлично оттанцевали на берегу Северного Ледовитого океана. За 12 часов бесконечного полярного заката 17 раз принципиально поменялась погода, 2 раза уровень воды и 3 раза состав вечеринки (бессменный московский десант + удивлённые местные + ещё более удивлённые косатки). Видео не полностью отражает вайб, но попробуйте представить, насколько это было охуенно. Кста, в комментах принимаются заявки от подписчиков и их друзей на участие в след тусах
#стартапинг
Итак, сделаем небольшую паузу в обсуждении бирюзовой культуры и начнем новую важную рубрику про создание стартапов.

Я твердо убежден, что при должном упорстве и упоротости можно построить большой бизнес в абсолютно любой сфере. Но есть одна проблемка — практически все большие традиционные легальные бизнесы низкомаржинальны. Тиль перефразировал афоризм Толстого для бизнеса: «Все счастливые компании разные, все несчастные компании похожи»*. Так вот общее несчастье большинства компаний в этом мире — низкоблятьмаржинальность, которая приводит к постоянному фокусу на выживание. А выживание обычно слабо похоже на счастье.

И если мы хотим иметь шанс на счастье в большом бизнесе, то самым простым способом является повышение маржинальности с помощью новых технологий повышающих эффективность. Именно поэтому все вокруг посходили с ума на тему стартапов. Потому что стартап это бизнес на базе технологической* инновации, который может кратно расти и дохуя зарабатывать (хотя бы в будущем). Именно поэтому появилась модная приставка tech ко всему традиционному. Fintech это про то, как стать эффективнее остальных в банковской сфере, Edutech — в образовании, Retailtech — в ритейле и так далее.

В нашем основном рекламном бизнесе «КБ-12» сейчас самый большой объем выручки и прибыли приносят классические сервисные услуги. И мы, как и все на рекламном рынке, каждый гребаный год вынуждены продавать свою работу чуть дешевле, чем в предыдущий. И если бы мы не росли каждый год в объемах (благодаря культуре, притягивающей самых-самых ребят) и 5 лет назад не начали разрабатывать первую технологию для маркетинга, то сейчас бы перспективы были у нас не радужные. На данный момент у нас в martech-хабе ~13 продуктов, которые дают надежду на то, что в ближайшем будущем мы будем становиться счастливее и счастливее.

*просто вам поржать, я прочитал эту книжку «От нуля к единице» про стартапы, находясь арестованным в отдельном крыле арабского провинциального аэропорта (у них не было КПЗ, поэтому они так вышли из положения, пока решали что со мной делать). В моем полном распоряжении было 50 кресел, 16 туалетных кабинок, 2 гейта с аппаратами для просвечивания сумок и одна книжка. Как-нибудь расскажу подробнее эту историю, но блять, это очень смешно вспоминать)
*помимо технологической, может быть ещё продуктовая, но, на мой взгляд, ее монополию чуть сложнее удержать. Про это мы ещё поговорим.

PS: если думаете, что оперативно повышать маржинальность в большом бизнесе можно не только через технологию или продукт, то можем подискутировать.
Итак, не могу не поделиться важной информацией. Приобретая себе любой электротранспорт, ты получаешь:
⁃ возможность смотреть свысока на остальных участников движения;
⁃ прекрасную динамику и развесовку;
⁃ кайф от легкости общения во время движения с прекрасной пассажиркой сзади;
⁃ гарантию заряженности всех твоих устройств (ведь, по сути, ты ездишь на пауэрбанке на колёсиках — от него можно ускоренно заряжать ~17 айфонов);
⁃ а также НОВЫЙ ВИД НЕВРОЗА «а хватит ли мне заряда!?».
Удивительно, что даже при наличии огромного запаса заряда, ты постоянно смотришь на то, как в батарейке исчезают сотые доли %. Чтобы меньше бесило, я пользуюсь опцией выключения индикатора заряда батареи сразу после снятия с зарядки и включаю только на паркинге перед зарядкой.

PS: Хорошо, что предприниматель в целом состоит из неврозов и одним больше/одним меньше — не так уж важно)
#стартапинг

Позапрошлый пост вызвал активное обсуждение, за что я всем очень благодарен. Хотел бы внести небольшие корректировки и уточнения в предмет. В моем понимании есть два разных подхода к стартапингу, разной степени кардинальности:
Лайт. Если уже есть традиционный бизнес, то можно задуматься над разработкой внутренних отраслевых стартапов, для повышения его эффективности.
Хард. Если бизнеса нет (или есть, но он заебал), можно запустить стартап в абсолютно новой сфере, где конечно же желательно устроить революцию*

Предыдущий пост был скорее про первый подход, как вариант для тех, кто успешно выживает или даже упрямо растёт на рынке с падающей маржинальностью (как мы в КБ-12). Давайте поговорим про этот лайтовый вариант подробнее, чтобы вы лучше поняли, куда я клоню, на примере логистической компании.

Представим, например, что у нас с вами есть бизнес из 300 водил, 200 фур и пары распределительных центров. И мы возим паллеты с чем бог послал по всей стране. И нам в целом нравится эта медитативно созидательная работа. Она приносит какие-то внятные деньги, но все больше раздражает что все наши с вами любимые заказчики регулярно проводят тендеры, в которых побеждают те, кто заработает меньше всего. Что же нам делать? Безусловно нам нужно постоянно работать над скидками на топливо, избегать перегонов машин порожняком и все такое. Но это все конкуренты это тоже делают. Помимо классических методов мы можем применить стартапинг, а именно:
1. назначить ответственного за управление стартап-хабом (желательно взять самого активного и мотивированного изнутри или найти опытного и амбициозного снаружи);
2. выделить в структуре доходов компании фонд на инновации;
3. начать анализировать все стартапы из логистической и смежных отраслей, что есть на рынке (и потом не прекращать это делать никогда). Общаться со всеми толковыми и активными, а самым классным предоставлять свою инфраструктуру для пилотов;
4. а дааааааальше, начать совместно с активными членами команды различными способами генерировать** идеи отраслевых стартапов, которые могут повысить эффективность каких-то частей нашего бизнеса. Для проработки лучших идей формировать продуктовые команды, которые пускать по пайплайну (который тоже еще надо разработать**). И так примерно за 5-7-10 подходов в течение 3-5 лет мы с вами научимся запускать технологические стартапы в сфере логистики. И если мы не совсем криворукие, то пару стартапов даже полетят и помогут выигрывать в конкурентной борьбе. Ну а если мы не только не криворукие, но и везучие, то, возможно, один из проектов превратится в суперстартап для логистов, и мы продадим свою сервисную компанию и станем развивать крутой софт для логистов, продавая его на весь мир…

И в завершение вот пример стартапа для логистов, который могли бы создать мы с вами в нашей придуманной логистической компании — https://www.basetrack.net/sf/ru. И начали бы экономить топливо и выигрывать ценовые тендеры без просадки в рентабельности. И куда дальше бы это нас завело, никто не знает)

* про хард-стартапинг расскажу отдельно в следующих постах.
** про то, как могут выглядеть процессы генерации идей и пайплайн их дальнейшей проработки, потом отдельно еще расскажу.
Тест-драйв полным ходом. Контактный зоопарк Дом-н-го