#культура

Итак, главный момент при трансформации в бирюзовую компанию — не скатиться в распиздяйство. Разница между реально самоорганизующейся структурой и полным хаосом для неподготовленного трансформатора так мала, что можно легко промазать.

Напомню, при внешне одинаковой движухе, распиздяйство — это когда никто не отвечает ни за что, а бирюзовость — когда все отвечают за все. Регулярно задавайте себе в процессе трансформации вопрос «не появилась ли у нас размазанная ответственность?», чтобы поймать момент, если все пойдет не так, как задумывалось.

PS: Полная бирюзовость (как и полный вакуум) недостижима, так что мы всегда говорим о бирюзовых элементах/подходах в компании

#культура #конкретика

Итак, раз уж мы договорились, что я пишу про трансформацию в самом широком смысле, то обсудим кратко еще один важный аспект. Удивительно, но в бизнесе почему-то принято добавлять серьёзности в те места, где без нее можно вполне обойтись. Например, очень редко можно встретить прикольные названия юрлиц, хотя казалось бы — это та вещь, где можно отрываться по полной. Это же не бренд даже, а всего лишь избыточная буквенная приставка к ОГРН.

Мы навсегда запали в душу нашим партнёрам и сотрудникам, когда они 8 лет назад увидели документы от ООО «Капибара», где на печати нарисована толстая водосвинка в короне, а по кругу написана фраза «Все капибары как капибары, одна я королева!». Так, благодаря угару арт-дира Ксюши, мы вступили в своеобразный «бизнес-клуб», где кроме нас тусуются, например, такие классные ребята как Артемий Лебедева с ООО «Бедный Йорик» и Леша Антонов с ООО «Мутная вода»

Сегодня открывали управляющую компанию для наших рекламных бизнесов и название само собой родилось)

Итак, пару слов о менеджменте рисков. Многие очень умные люди говорят мне, что стоит обращать больше внимания на управление рисками в компаниях и жизни. И я вот пока летел задумался и скажу, что, кажется, в мире людей есть только один действительно важный риск. Риск проебать своё время своей жизни. И не успеть понять, куда тебе надо, чего ты реально хотел. Не успеть реализовать то, что действительно было важным для тебя. Не успеть получить удовольствие тем способом, который заходит именно тебе

А все остальное - это не риски, а так, рисочки. Ими понятно, что заниматься нужно, но так на автомате, по ходу, на уровне здравого смысла. А основной фокус на время

Итак, очевидно, танцы отличный способ отдохнуть. Но тк обычные клубы порядком надоели (да и после Крыши все не идеально), уже несколько лет мы регулярно практикуем свои вечеринки в необычных местах. Ларёк шаурмы, петровский дворец, автомойка, заброшенный маяк и тд. Наша кругосветка как нельзя лучше подходит для организации уютных рейвов и на прошедших выходных мы отлично оттанцевали на берегу Северного Ледовитого океана. За 12 часов бесконечного полярного заката 17 раз принципиально поменялась погода, 2 раза уровень воды и 3 раза состав вечеринки (бессменный московский десант + удивлённые местные + ещё более удивлённые косатки). Видео не полностью отражает вайб, но попробуйте представить, насколько это было охуенно. Кста, в комментах принимаются заявки от подписчиков и их друзей на участие в след тусах

#стартапинг
Итак, сделаем небольшую паузу в обсуждении бирюзовой культуры и начнем новую важную рубрику про создание стартапов.

Я твердо убежден, что при должном упорстве и упоротости можно построить большой бизнес в абсолютно любой сфере. Но есть одна проблемка — практически все большие традиционные легальные бизнесы низкомаржинальны. Тиль перефразировал афоризм Толстого для бизнеса: «Все счастливые компании разные, все несчастные компании похожи»*. Так вот общее несчастье большинства компаний в этом мире — низкоблятьмаржинальность, которая приводит к постоянному фокусу на выживание. А выживание обычно слабо похоже на счастье.

И если мы хотим иметь шанс на счастье в большом бизнесе, то самым простым способом является повышение маржинальности с помощью новых технологий повышающих эффективность. Именно поэтому все вокруг посходили с ума на тему стартапов. Потому что стартап это бизнес на базе технологической* инновации, который может кратно расти и дохуя зарабатывать (хотя бы в будущем). Именно поэтому появилась модная приставка tech ко всему традиционному. Fintech это про то, как стать эффективнее остальных в банковской сфере, Edutech — в образовании, Retailtech — в ритейле и так далее.

В нашем основном рекламном бизнесе «КБ-12» сейчас самый большой объем выручки и прибыли приносят классические сервисные услуги. И мы, как и все на рекламном рынке, каждый гребаный год вынуждены продавать свою работу чуть дешевле, чем в предыдущий. И если бы мы не росли каждый год в объемах (благодаря культуре, притягивающей самых-самых ребят) и 5 лет назад не начали разрабатывать первую технологию для маркетинга, то сейчас бы перспективы были у нас не радужные. На данный момент у нас в martech-хабе ~13 продуктов, которые дают надежду на то, что в ближайшем будущем мы будем становиться счастливее и счастливее.
—
*просто вам поржать, я прочитал эту книжку «От нуля к единице» про стартапы, находясь арестованным в отдельном крыле арабского провинциального аэропорта (у них не было КПЗ, поэтому они так вышли из положения, пока решали что со мной делать). В моем полном распоряжении было 50 кресел, 16 туалетных кабинок, 2 гейта с аппаратами для просвечивания сумок и одна книжка. Как-нибудь расскажу подробнее эту историю, но блять, это очень смешно вспоминать)
*помимо технологической, может быть ещё продуктовая, но, на мой взгляд, ее монополию чуть сложнее удержать. Про это мы ещё поговорим.

PS: если думаете, что оперативно повышать маржинальность в большом бизнесе можно не только через технологию или продукт, то можем подискутировать.

Итак, не могу не поделиться важной информацией. Приобретая себе любой электротранспорт, ты получаешь:
⁃ возможность смотреть свысока на остальных участников движения;
⁃ прекрасную динамику и развесовку;
⁃ кайф от легкости общения во время движения с прекрасной пассажиркой сзади;
⁃ гарантию заряженности всех твоих устройств (ведь, по сути, ты ездишь на пауэрбанке на колёсиках — от него можно ускоренно заряжать ~17 айфонов);
⁃ а также НОВЫЙ ВИД НЕВРОЗА «а хватит ли мне заряда!?».
Удивительно, что даже при наличии огромного запаса заряда, ты постоянно смотришь на то, как в батарейке исчезают сотые доли %. Чтобы меньше бесило, я пользуюсь опцией выключения индикатора заряда батареи сразу после снятия с зарядки и включаю только на паркинге перед зарядкой.

PS: Хорошо, что предприниматель в целом состоит из неврозов и одним больше/одним меньше — не так уж важно)

#стартапинг

Позапрошлый пост вызвал активное обсуждение, за что я всем очень благодарен. Хотел бы внести небольшие корректировки и уточнения в предмет. В моем понимании есть два разных подхода к стартапингу, разной степени кардинальности:
Лайт. Если уже есть традиционный бизнес, то можно задуматься над разработкой внутренних отраслевых стартапов, для повышения его эффективности.
Хард. Если бизнеса нет (или есть, но он заебал), можно запустить стартап в абсолютно новой сфере, где конечно же желательно устроить революцию*

Предыдущий пост был скорее про первый подход, как вариант для тех, кто успешно выживает или даже упрямо растёт на рынке с падающей маржинальностью (как мы в КБ-12). Давайте поговорим про этот лайтовый вариант подробнее, чтобы вы лучше поняли, куда я клоню, на примере логистической компании.

Представим, например, что у нас с вами есть бизнес из 300 водил, 200 фур и пары распределительных центров. И мы возим паллеты с чем бог послал по всей стране. И нам в целом нравится эта медитативно созидательная работа. Она приносит какие-то внятные деньги, но все больше раздражает что все наши с вами любимые заказчики регулярно проводят тендеры, в которых побеждают те, кто заработает меньше всего. Что же нам делать? Безусловно нам нужно постоянно работать над скидками на топливо, избегать перегонов машин порожняком и все такое. Но это все конкуренты это тоже делают. Помимо классических методов мы можем применить стартапинг, а именно:
1. назначить ответственного за управление стартап-хабом (желательно взять самого активного и мотивированного изнутри или найти опытного и амбициозного снаружи);
2. выделить в структуре доходов компании фонд на инновации;
3. начать анализировать все стартапы из логистической и смежных отраслей, что есть на рынке (и потом не прекращать это делать никогда). Общаться со всеми толковыми и активными, а самым классным предоставлять свою инфраструктуру для пилотов;
4. а дааааааальше, начать совместно с активными членами команды различными способами генерировать** идеи отраслевых стартапов, которые могут повысить эффективность каких-то частей нашего бизнеса. Для проработки лучших идей формировать продуктовые команды, которые пускать по пайплайну (который тоже еще надо разработать**). И так примерно за 5-7-10 подходов в течение 3-5 лет мы с вами научимся запускать технологические стартапы в сфере логистики. И если мы не совсем криворукие, то пару стартапов даже полетят и помогут выигрывать в конкурентной борьбе. Ну а если мы не только не криворукие, но и везучие, то, возможно, один из проектов превратится в суперстартап для логистов, и мы продадим свою сервисную компанию и станем развивать крутой софт для логистов, продавая его на весь мир…

И в завершение вот пример стартапа для логистов, который могли бы создать мы с вами в нашей придуманной логистической компании — https://www.basetrack.net/sf/ru. И начали бы экономить топливо и выигрывать ценовые тендеры без просадки в рентабельности. И куда дальше бы это нас завело, никто не знает)

* про хард-стартапинг расскажу отдельно в следующих постах.
** про то, как могут выглядеть процессы генерации идей и пайплайн их дальнейшей проработки, потом отдельно еще расскажу.

Тест-драйв полным ходом. Контактный зоопарк Дом-н-го

#стартапинг

Итак, пришло время обсудить то, что я называю хард-стартапинг, т.е. запуск нового проекта вне рамок основной компании (если она есть), или на накопленные средства (если они есть), или на деньги инвесторов (если они есть). Три основных отличия, выделенные мною на удачном и неудачном опыте 10+ стартапов (пополам лайт и хард):
1. Чутье. В лайт-стартапинге мы эксперты в отрасли и, чаще всего, сразу можем отсеять то, что не полетит, а это супер важно. В хард-стартапинге мы залезаем, в той или иной степени, в новую отрасль (или в старую, но с совершено другой стороны), где накопленные ранее знания могут быть не очень полезны.
2. Бюджет. Обьем средств на полноценный тест одной идеи потокового лайт-стартапа можно научиться укладывать в $50k, что согласитесь, весьма комфортно. В год средней руки компания может запускать MVP 3-4* отраслевых лайт-стартапчика. Плюс выживший лайт-стартап обычно становится операционно прибыльным в течение года. А в хард-стартапе полноценный тест MVP обойдётся, по моему опыту, от $300k, а на то, чтобы запустить что-то действительно масштабное или глубокое нужно заготовить от $1kk. И на операционную прибыль не стоит расчитывать.
3. Гемор. Запускать хард-стартап, используя ресурсы бэкофиса основной компании очень соблазнительно, но ооочень тяжело в процессе (любая действующая компания по бизнес-процессам токсична для стартапа и чем больше этот стартап и чем дальше его сфера от основной деятельности компании, тем сильнее она будет его тормозить). А с другой стороны, собирать весь комплект бэкофиса (фин, бух, юр, it, hr, ахо) для ещё не взлетевшего проекта ещё сложнее.

Резюмируя вопросы классификации, хард-стартапинг - это истории про сложное и долгое выращивание юникорна (в хорошем смысле), а лайт-стартапинг - про конезавод с табуном миникорнов. Оба эти подхода рабочие, можно выбирать один из них, а можно заниматься и тем и другим.

Главное, что я понял для себя про хард стартапы - это сука сложно и сука дорого, и если уж влезать в это, то не надо размениваться по мелочам и запускать только потенциально глобальные проекты, которые реально могут навести шороху в этом мире. Если есть хотя бы одно сомнение в том, что идея не может стать глобальной (читай иметь миллиард выручки) - в топку, не для неё наша роза цвела.

*если в вашей компании фонд инноваций меньше $200k, то мое реко сфокусироваться пока на том, чтобы быстрее грести.

Итак, настало время конкретики. Первое важное решение, которое мы много лет назад внедрили в КБ-12 — это одинаковые условия у всех руководителей. Если я могу дать всего один совет незнакомому фаундеру/СЕО, то это сделать всем руководителям на одинаковых ролях одинаковые ЗП и бонусную шкалу. Блять, у этого так много плюсов, что я даже не знаю с чего начать:

1. Найм новых руководителей исключает трату времени на торги по зарплате и бонусам — у нас либо так, либо никак.
2. Никто из старых руководителей не думает, что новый руководитель пришёл на какие-то космически условия (а в обычных компаниях чаще всего так и есть, ведь условия при переходе обычно лучше, чем при росте внутри).
3. Никто из руководителей не приходит с просьбами/предложениями повысить зарплату, тк знают, что это невозможно (ЗП повышается очень редко и всем вместе).
4. Финансы не ломают голову при расчёте бонусов — одна и та же формула работает со всеми. При росте это имеет особенное значение.
5. Крутые финансовые результаты (и как следствие, крутые бонусы) мотивируют остальных руководителей, тк все знают, что если бы у них были такие же крутые результаты, то и бонус был бы такой же большой.
6. Ну и просто это залог взаимопонимания и открытости.

Конечно же, это все работает только в том случае, если бонусная система действительно позволяет зарабатывать достойные деньги и все руководители свободны в принятии любых операционных решений. Короче, если у вас еще не так — меняйте как можно скорее, пока «топ-менеджеров» 5-7 это сделать сильно проще, чем когда 25. И дальше стоит плавно распространять эту практику на другие роли, но я расскажу про это позже.

#стартапинг

Итак, обсудим самый хард из всего харда в стартапинге. Дип, мать его, тех!

В целом, исходя из оценки вероятности успеха начинания, очевидно, что все предприниматели не очень нормальные люди. Стартаперы среди них — отдельная каста максимально отбитых, которых устраивает оптимистичный шанс в ~2%. А стартаперы в сфере диптеха это что-то типа юродивых или великомучеников. Их так мало, их жизнь так сложна (особенно в России), что если их стартап просуществовал активно более двух лет, то на доме фаундера можно прибивать мемориальную табличку. Что-то типа «Тут жил безумец, который решил заменить пятью программистами и тремя инженерами два НИИ (по 300 человек в каждом), чтобы создать искусственную чёрную дыру/телепорт/фотонный двигатель и т.п.».

Принципиальное отличие диптеха от обычного стартапа в том, что в обычном большом хард стартапе ты придумываешь продуктовую идею («было бы круто чтобы дома на колесах можно было бронировать во всех городах мира через одно приложение типа airbnbn») и озвучиваешь ее в виде ТЗ разработке. И дальше в принципе все понятно что делать. Собирать парк машин, пилить приложение, лить трафик и т.д. Выделяй или привлекай финансирование и вперед!

В диптехе есть проблемы с формированием продуктовой идеи, потому что никто на земле не знает до конца всех научно-технических ограничений и возможностей. Поэтому любая идея выглядит очень поверхностно («А давайте сделаем так, чтобы люди могли отдавать команды компьютеру силой мысли») и имеет так много траекторий решения (большинство из которых тупиковые), что непонятно, с какой стороны подходить. И ни одна адекватная команда разработки не примет такое «ТЗ» в работу. Поэтому приходится двигаться итерационно с двух сторон: технари и ученые по чуть-чуть исследуют возможности, а продакт-менеджеры придумывают по чуть-чуть продуктовую ценность. И это нихера не просто, хочу вам ответственно заявить)

Три года назад мы запустили хард-диптех-стартап neiry-bci.com/ и с тех пор активно работаем над ускорением эволюции человека на пути к киборгизации. Звучит страшно, но мы просто хотим дать людям возможность начать взаимодействовать с компьютерами без периферических источников ввода и вывода, потому что тыкать пальцами по клавиатуре кажется удивительно олдскульной дичью. Смартфон или компьютер должен понимать что мы от него хотим без каких-либо телодвижений. У нас есть уже работающие прототипы, и̶ ̶м̶ы̶ ̶р̶е̶г̶у̶л̶я̶р̶н̶о̶ ̶т̶е̶с̶т̶и̶р̶у̶е̶м̶ ̶и̶х̶ ̶н̶а̶ ̶д̶е̶т̶я̶х̶, но каждый день мы проводим новые и новые исследования, в результате которых открываются (и закрываются) новые продуктовые возможности. Осталось дело за малым — сделать еще несколько инженерных прорывов, стабилизировать работу за пределами лаборатории, и научиться это продавать на весь мир (сначала без имплантации в мозг, а потом и с).

В конце этого поста я бы хотел поднять важный философский вопрос, который мне часто задают: «Зачем?». Зачем мы взвалили на себя этот тяжелый и, сука, очень дорогой крест и упорно тащим его?

Очевидно, что это история не про деньги, а в чистом виде про мечту. Мечту перевернуть весь этот мир вверх ногами и посмотреть, что из этого получится. По идее должно получиться очень прикольно, но это не точно. И, в какой-то мере, потенциально огромный масштаб изменения компенсирует низкую вероятность успеха затеи.

Ну и да, в конце может быть очень очень много денег, но очевидно, что это лишь приятный бонус к реализации мечты. Думаю, что такой же ответ на вопрос и у остальных хард-диптех-стартеров)

#культура #конкретика

Итак, второе важное решение, которое я порекомендовал бы незамедлительно внедрить в любой компании, это отменить все навязанные сверху финансовые планы. Если СЕО раз в год заявляет руководителю/ям что-то типа: «Молодцы, в этом году мы заработали 100 рублей, план на следующий - 150!», то это со всех сторон плохо. Это тааак плохо и тааак неэффективно, что я даже не знаю с чего начать:

1. Никто никогда не знает, каким будет следующий год, как поведет себя рынок, а также ваши клиенты и конкуренты. Поэтому, план всегда будет очень грубый.
2. Худшее, что можно делать с грубым финансовым планом, это под него подстраиваться. Например, все сотрудники компаний с плановой экономикой знают, что перевыполнять план на много - плохая идея, т.к. на след год план поставят еще больше. А, если недотратить средства этого года, то на след бюджет урежут.
3. Если план изначально кажется невыполнимый, то все в целом на него забивают хер примерно сразу. И просто в какой-то презентации стоит какая-то цифра, на которую никто не обращает внимания.
4. СЕО/фаундер, который требует постоянно зарабатывать больше, раздражает своей меркантильностью. Особенно, если не поясняет для чего нужно больше. Особенно, если он сам уже не работает.

Да и в целом, если у вас в команде крутые руководители и им создана благоприятная рабочая среда, то они и так делают максимум, который возможен. А если вам нужно пинать ваших руководителей и ставить им планы, то у меня для вас плохие новости - это нифига не руководители, а исполнители.

У нас в КБ-12 отродясь не было спущенных сверху планов и все 12 лет мы растем. А я все чаще прихожу и уговариваю НЕ зарабатывать больше, когда вижу, что руководитель загнал себя работой. Потому что мы собрались вместе не только делать крутые проекты, но и получать удовольствие по дороге.

Основной принцип — зарабатывай столько, сколько считаешь нужным и сколько по кайфу, главное, выше крошечного минимума на содержание административно-хозяйственных департаментов. И, на мой взгляд, это один из основных принципов самоорганизующейся компании.

#стартапинг #хардстартапинг #диптех

Итак, в продолжение темы диптеха хочу озвучить главный челлендж или даже скорее главный парадокс диптех-стартапинга, который был выведен эмпирически в процессе нашей работы в Нейри, а потом подмечен и у многих остальных глубокотехнологических стартап-историй.

Парадокс диптеха, на мой взгляд, заключается в том, что готовых технологий больше, чем внятного их продуктового применения. Проще говоря, многие уже знают, как что-то нормально работает с инженерной точки зрения (или еще не работает, то вот-вот начнет), но абсолютно не понимают, как это применять, чтобы этим пользовались как продуктом. И при этом за внятные деньги и чтобы рынок был.

До этого «озарения» я всегда думал, что основной стопор — в технологиях, но кажется, что это сильно иначе и цепочка должна выглядеть примерно так: 1. текущие технологии => 2. первый удачный продукт на их основе => 3. приток денег в индустрию => 4. более активный R&D => 5. новое поколение продуктов (и дальше повторяем п. 4 и 5).

Отлично это видно в нейротехнологиях, где весь крошечный «рынок» немедицинских продуктов подвис на первом шаге с полуработающими велнес-тренажерами для медитации, полуподтвержденными девайсами для повышения когнитивных возможностей и девайсами для проведения исследований, которые, как мне кажется, не особенно привлекательны как рынок. И на мой взгляд, именно отсутствие текущего продуктового потенциала для полноценного перехода на второй шаг не дает рынку избавиться от кавычек и стать полноценной индустрией.

А основная причина этому в том, что диптех-стартаперы чаще всего технари/ученые, которые хорошо разбираются в технологии, но редко хорошо разбираются в продуктах (что нормально, т.к. часто даже не очень очевидно, в какой сфере нужно пилить продукт). Да и в целом, пойди-найди того кто хорошо разбирается в продуктах))

Мы в Нейри недавно пошли другим путём. Определили четыре ключевые сферы которые нам интересны, в которых есть большой/растущий рынок и в которых теоретически могут быть применены наши технологии (получился гейминг, образование, энтерпрайз и медицинские устройства). И каждое это продуктовое направление мы пригласили лидировать максимально опытного профильного CEO из сферы, глубоко погруженного в боли своей индустрии, ну и с сильным международным нетворком, разумеется.

И сегодня, после общего статуса всех руководителей, я начинаю видеть, как этот подход приносит первые робкие плоды в виде узкоспециализированных продуктовых идей, которые мы ранее даже теоретически не могли представить. Понятное дело, что оценку результативности этого подхода подводить рано, но, кажется, что мы движемся в нужно сторону.

Буду держать в курсе)

Мечтаю о софтине которая будет фильтровать все новости для меня прямо внутри СМИ (телега и фб в т.ч.). Чтобы ни одна секунда моей жизни не была потрачена на новости о любом виде спорта. От унылого футбола, до злоебучей вездесущей олимпиады.

Кто-нибудь знает такую программу? Если нет - это отличная идея для стартапа! В дополнению к спорту можно было бы отметить фамилии людей, про которых ты бы никогда не хотел ничего слышать. У меня в тотальный информационный бан сразу улетели бы политики, которые ни разу в жизни не сказали ни одной осмысленой фразы, комментарии на любые темы или новости из жизни всех актёров и певцов мира. И спортсменов особенно

Итак, видеолонгрид на тему нашего путешествия «Вдоль и поперёк» по всей Росиии на первом доме на колёсах нашего автоглемпинг стартапа Dom&Go.

Ни слова про корпоративную самоорганизацию и стартапинг, просто диалоги с Артемом о жизни и работе в доме на колёсах. Идеально для воскресного просмотра

#культура #конкретика

Итак, недавно была затронута интересная для многих тема об отсутствии финпланов спущенных сверху. Но мне не удалось ее полностью раскрыть. А именно, мне несколько раз задали вопрос «Ты написал как не делать, но не написал как делать?».

Дело в том что я написал, но вы не поняли) Поясню еще подобнее. На мой взгляд, в классическом* бизнесе при наличии сильных и мотивированных руководителей вообще не нужны спущенные сверху фин планы. Никакие. Вообще!

Представителям корпораций или вертикально/авторитарно управляемым компаниям сложно это осознать, но более легкую** и при этом выигрышную стратегию сложно найти. Для осуществления этого эксперимента нужны всего три ингредиента:
1. Действительно крутые руководители (опытные, активные, не ссущие личной ответственности)
2. Внятная их мотивация (в первую очередь в виде той самой полной свободы, во вторую очередь в виде прямых денег и перспектив партнерства)
3. Рабочая среда (общие правила и принципы, мотивированный бэкофис и правльный вайб в целом)
И если это все смешать, то произойдет бурная реакция самоорганизации. Уже неостановимая, потому что такую свободу невозможно отнять)

*т.е. не в венчурном, а в обычном дивидендном
**СЕО, который планирует это внедрить, рекомендую подготовиться физически и эмоционально. Легче станет сначала всем кроме вас. Все начнет развиваться очень быстро и вас обязательно на совещании первый раз пошлют нахер с вашим предложением. И в тот момент, когда вы осознаете что они были правы, знайте - самоорганизация запущена!)

#инсайтпотеме

Кстати, главное при запуске новых бизнес-проектов* помнить, что нельзя расти слишком быстро, тк цементу каждого этажа требуется время затвердеть. Да и в любом случае, чтобы сделать что-то серьезное потребуется не меньше 5-7 лет, так что че дёргаться, держим ритм и работаем на дистанцию.

А все быстрые и яркие взлеты, которые так любят нам продавать, это либо ошибка выжившего, либо пиздеж, либо такое же быстрое и яркое падение (синдром Колосса).

PS: Ну и да, очевидно что влезать в проекты/сферы которые не будут интересны как минимум 5-7 лет - игра с отрицательным мат ожиданием (во всех смыслах, особенно в эмоциональном).

* не венчурных)

#конкретика

Итак, самое важное что нужно помнить СЕО/фаундеру, что любая компания каждый день тратит больше чем вчера. Каждый гребаный божий день компании нужно больше денег на существование. Не я не про рост штата, не про фонды инноваций или усовершенствование продукта, а на обычное бытовое существование тем же составом.

На примере кофе, эволюция потребностей в нашей компании выглядела так: сначала у нас был растворимый нескафе, потом появилась первая домашняя кофе-машина (30 тыс), потом появилась уже нормальная (500 тыс аппарат + 500 тыс в год на зерна), потом появился набор сиропов (хз сколько P), дальше появится 5 видов молока, а потом более крутая кофе-машина со штатным баристой. Чтобы каждый наш сотрудник мог выпить обычный свежий человеческий флетуайт на кокосовом в любом из наших офисов)

И это нормально, тк никто не хочет жить завтра хуже, чем вчера. И даже просто так же, как вчера жить никому не охота. Хочется лучше, а это всегда стоит дороже. Из-за этого «парадокса флетуайта» компания и не может не расти.

PS: Конечно же недальновидный СЕО может постараться и запретить все улучшения. Но тогда через пару лет все сотрудники будут убеждены что они работают в УГ где «ничего никогда не меняется» и начнут валить. Даже если финрез будет вполне норм.

Если ты на одну ночь в Омске, то здесь желательно