Начал копить на пенсию в 22

Сложно было подойти к теме личных финансов
• Копить на что-то большое — не понятно на что, и фрустрирует мысль, что награда будет нескоро
• Просто откладывать процент с дохода: не понятно какой процент, и не мотивирует отсутствие видимой награды

Но я нашёл для себя классную цель: собрать личный пенсионный фонд.
У меня не будет пенсии. Легче просто это признать.
Если ошибусь — ничего, будет приятная плюшка на кофе
Окажусь прав — ок, я был готов к этому

Дада, я начал копить на пенсию в 22: выстраиваю среду, в которой в некотором возрасте, когда исчезнут доходы, останется возможность оставить расходы на прежнем уровне.

Как выстроить систему формирования личного пенсионного фонда:

1. Определяем адекватный возраст, в котором хочется выйти на пенсию

2. Считаем текущий доход

3. Составляем хитрую формулу в excel, которая разделит наш доход на две кучки:
• А — сумма, которую можно без зазрения совести истрачивать под ноль каждый месяц
• В — сумма, которую откладываем ежемесячно, которая и накапливает Пенсионный фонд

4. Проценты, под которые фонд лежит в каком-то консервативном финансовом инструменте, не снимаются, а остаются на счету, чтобы начала работать магия сложных процентов.

5. Часть В должна быть такой, чтобы за время трудовой жизни сумма отложенного и процентов, начисленных на неё, скопили Пенсионный фонд, достаточный для того, чтобы он мог ежемесячно давать процентами доход, равный А

6. При росте дохода части А и В пересчитываются.

Подход — топ:
• Появляется уверенность в том, что моя пенсия не будет нищей
• Есть подушка безопасности, позволяющая жить несколько месяцев без дохода в случае его потери → могу смелее рисковать в карьере
• При должном уровне дисциплины пропадает потребность в кредитных картах: всегда можно занять у себя и потом вернуть

Вместимость

Как узнать, сколько кирпичей выдерживает пакет?
Класть кирпичи в пакет до тех пор, пока он не порвется. И вот столько минус один кирпичей выдерживает пакет.

👉🏻 Если у тебя ничего не падает из рук, ты взял недостаточно.

Научился воспринимать выпавшие задачи не как неудачу и собственную лень, а как сигнал: «вместимость заполнена, ты взял многовато».

И сразу появился инструмент решения: если на что-то не хватает времени, уменьшить количество проектов.

Экзамены

Со времён школы экзамены — самый стрессовый период.
Ты уже прошёл образовательную программу в своём темпе: часть понял, часть была интересна, часть — совсем не понял, для чего она тебе, часть вообще пропустил.
Доходит до раздражения: я уже всё прошёл, хочу идти применять, а не пересказывать лекции экзаменатору.

Чуть отпустило, когда узнал, что оценивание в образовательных продуктах бывает трёх видов:

• as learning — применение заданий в качестве образовательной механики.
Квизы, задачи, тренажёры и т.д., чтобы в процессе прохождения студент лучше освоил материал.

• for learning — чтобы помочь студенту понять формат и требования итогового оценивания и/или определить свои слабые стороны.
А преподавателю — выявить трудности у студентов и скорректировать содержание курса.
Используется не для оценивания студента, а для формирования обратной связи как студенту, так и преподавателю.

• of learning — оценивание, по итогам которого формируется вывод об усвоении содержания. Цель — дать оценку обучающемуся и выдать квалификационный документ.

Такое разделение мне помогло:

• как преподавателю — проектировать оценку исходя из её реальной цели и подсвечивать её студентам, чтобы не переживали.

• как студенту — определять, для чего проводится конкретное оценивание:
преподаватель хочет выявить уровень освоения и нужно честно признаться как запомнил;
преподаватель даёт экзамен как игру, и мотивирует меня ещё раз перечитать презы;
или сейчас я получаю подтверждение квалификации и нужно либо уйти и не подтверждать, либо [если нужна корка] вспотеть и подготовиться.

Завёл ежедневное ведение дневника

Мне супер сложно вести ежедневные дневники: нужно каждый день записывать что-то куда-то, а ценность будет видна только через месяцы.
Всегда начинал скипать заполнение через неделю.
И не для меня были такие инструменты как КПТ-дневник, дневник привычек, сна, благодарностей, ежедневной рефлексии и тд.

Уже полгода веду таблицу сна, в которую записываю показатели, зависимость которых хочу проанализировать: уровень ресурсного состояния утром, за сколько до сна ел и тренировался, насколько хочу спать вечером и т.д.
Похоже, завелось!

Помогла таблица в Notion и бот Michelle (@thenotionbot).

1. Создаём табличку в ноушене, со всеми полями, которые нужно заполнять каждый день.
2. Привязываем таблицу к боту. На одну таблицу он бесплатный.
3. Настраиваем регулярность напоминания: меня он дёргает каждый день в семь утра.
4. Done: каждый день в одно и то же время ботик задаёт по очереди все вопросы из таблички, складывает в неё ответы и прощается до следующего дня. Когда накопится достаточно данных, выгружу в excel и сделаю остальную магию.

👉🏻 Если хочется сделать что-то регулярным, нужно организовать так, чтобы рутину можно было делать за пару минут с телефона в самом неудобном месте, типа очереди за хлебушком.

Вера

👉🏻 Смысл нашей веры в том, что на неё мы делегируем затраты временнóго и интеллектуального ресурса на проверку, анализ информации и на принятие решений.

Наш мир слишком сложен для того, чтобы у нас был ресурс на проверку всех фактов.
И когда человек высказывает какое-то утверждение, в нём, скорее всего, пропущен источник веры в его правдоподобность:
• Эксперт говорит, что…
• Научный журнал отрецензировал и опубликовал, что…
• Родители мне говорили, что…
• Бог нам сказал, что…
• Все говорят, что…
• Издание, которому я доверяю, публикует, что…

Всё ещё не могу развидеть в каждом утверждении вокруг себя мнения, а не факты: когда что-то хочется воспринять как факт, понимаю, что это всё же мнение.

Что натолкнуло:
• Руди, который недавно чуть усомнился в научном подходе, и поделился, что верит и в бó‎льшее
• Книга «Экономика всего» Аузана, который ссылается на Эффекты Веблена, и говорит, что покупатель, для снижения издержек на выбор товара, придерживается одной из стратегий: присоединяюсь к большинству, покупаю дорогое (потому что оно лучшее) или покупаю то, что не покупает никто.

Начинаю рабочие встречи с вопроса «Как ты?»

Далее — внимательно выслушиваю, пусть это и не относится к работе, и делюсь своим.

Мы все действуем из кучи контекстов: плохо выспался, чувствую себя заболевшим, выгораю или устал, злюсь на уехавший автобус, всю ночь смотрел сериал и т.д.

Попытался сформулировать, какие именно микро-решения я принимаю из понимания контекста команды, и кажется, ПОЧТИ ВСЕ:

• Злится не на меня и компанию, а на личные проблемы — не нужно обороняться
• Уже две недели ощущает себя выгоревшим — лучше не класть дополнительные задачи
• Опустошён, поэтому не время для негативной обратной связи
• Энергичен и на подъёме — можно начинать новые проекты
• И куууча других

Менеджеру дико важно понимать, из какого контекста участников проходит текущая рабочая встреча.
Быть внимательным к состоянию коллег — лучшая забота о них и выстраивание тёплых доверительных отношений в команде.

Низкий Bus factor команды

Bus factor — это мера сосредоточения информации среди отдельных членов проекта. Если по-простому, это то количество участников проекта, после попадания которых под автобус, проект не сможет быть завершён оставшимися участниками.

У команды в целом тоже есть Bus factor: "сколько человек из команды должен сбить автобус, чтобы процессы сломались?"

Есть команды с Bus factor = 1 (каждый член команды важен и ценен, выпадение любого участника из работы ломает процессы).
Хоть участники и чувствуют себя особенно ценными, и, скорее всего, застрахованными от увольнений, работа в такой команде некомфортна в целом:

• Не можешь взять отпуск когда хочешь, нужно подстраивать его под проекты
• Нельзя быстро ввести нового члена команды на твоё место. Уникальная экспертиза лежит только в тебе, и никто, кроме тебя не может научить нового человека
• Чтобы уволиться, нужно очень долго (месяцы) передавать кому-то свои задачи
• Ты ограничен в росте: на перестройку команды в случае твоего ухода нужны месяцы, и нет возможности просто взять и положить в тебя новый проект, зону ответственности

Решение — обвязывание работы команды бюрократией: чеклистами, бизнес-процессами, форматами и шаблонами.

Видео-инструкция, как добраться до места — дизайнерский проёб

и непонимание, как на самом деле действуют люди, когда ищут адрес.

Когда я ищу вход в здание, я хочу быстро, легко и привычным способом его найти, чтобы не мёрзнуть на улице, не тревожиться из-за опоздания, и не чувствовать себя идиотом с телефоном на улице.

Людям, прикрепляющим видео-инструкцию, желаю в -20 находить вход в здание по такой инструкции, которая не открывается, или слишком быстрая чтобы успеть посмотреть, или нужно ставить на паузу. И которая ещё и начинается с платформы в метро, чтобы растянуть удовольствие.

Нормальное решение — кликабельная ссылка на все используемые карты: Яндекс, Гугл, 2GIS, или просто адрес, который можно скопировать.
И короткое текстовое запоминающееся описание с яркими ориентирами, как найти вход в здание.

Привычка — сильный барьер для перехода на другое решение

Когда мы пытаемся замотивировать клиента воспользоваться нашим решением, отказавшись от текущего, мы сталкиваемся с огромным барьером: с привычкой

Старое решение
может быть неудобным, требовать много лишних действий и генерировать проблемы, но:

• Нейронка в голове уже проложила маршрут по этому решению в возникающих ситуациях
• Проблемы, которые могут возникнуть, предсказуемы, он знает их последствия и решения
• Если продукт корпоративный, то им уже пользуется команда, и уже выстроены бизнес-процессы с использованием старого решения

Новое решение
может быть удобным, красивым, минимизировать лишние действия, но:

• Нужно перестроить нейронку: каждый раз в ситуации использования продукта нужно вспоминать, что теперь действовать нужно по-другому
• Появляется страх возникновения новых проблем, с которыми неизвестно, как работать
• Если продукт корпоративный, нужно продавать команде новое решение, брать на себя ответственность за его эффективность, удобство и стабильность и перестраивать бизнес-процессы

В продукте мы конкурируем не фичами «Старый функционал VS новый функционал ЗА ЦЕНУ нового продукта»,
а ценой и ценностью переезда на новое решение: «Привычный предсказуемый ход вещей VS позитивная дельта изменения между старым и новым решениями ЗА ЦЕНУ переезда со старого решения на новое»

Мы откладываем принятие решения на момент получения данных и теряем в скорости принятия решений

• Давайте соберём аналитику, все-все данные от пользователей: посмотрим в них, примем решение.
→ Собираем аналитику, через неделю возвращаемся: поняли, что не собрали важного, нужно дособирать. Или данные получились такими, исходя из которых сложно принять решение

• Проведём интервью с пользователями: из ответов примем решение о сегменте.
→ После интервью понимаем, что не задали важных вопросов.

• Проведём тестирование, и по результатам поймём, куда двигаться
→ протестировали: вроде ок, но не понятно, какие выводы делать

• На собеседованиях замечал такой паттерн:
— что ты сделаешь в первый месяц работы?
— мне недостаточно данных о продукте: зависит от ваших целей, текущего состояния продукта, состояния отрасли
— доспроси то, что тебе неизвестно
→ задает пару отвлечённых вопросов, но на первоначальный вопрос всё равно ответить сложно

👉🏻 Вариантов данных конечное количество, и даже не имея их, можно предположить, какими они будут.
У нас много опыта в сфере, и пользуясь им, мы можем достаточно качественно сформулировать исходы и для каждого из них — принять решение.

Проблемы, которые возникают из-за откладывания принятия решения на потом, когда будут данные:
• пока собираем данные, теряем/забываем цель
• не собираем достаточно данных
• проектируем эксперимент недостаточным, чтобы собрать необходимое количество данных
• растягиваем процесс принятия решения

Что поделать:

• перед сбором аналитических данных написать шапку будущей таблицы и представить, что она уже заполнена:
«Что я сделаю следующим шагом? Куда я буду смотреть?»

• перед интервью формулировать гипотезы на них и решения, которые примем:
«Если это подтвердится, сделаем то»

• когда данные качественные: «что, как», формулировать конкретные вопросы к миру, которые нужно задать
И так же, сформулировать решения в формате «если…, то…»

Количество вопросов от исполнителя к менеджеру во время делегирования задачи определяет качество процесса её передачи

Метрика — количество сообщений, которое отправил исполнитель, между постановкой задачи менеджером и согласием выполнить.
Идеально — 0: написал сообщение и сразу получил «ок, выполнить.»

• Уточняющий вопрос по задаче — сигнал, что формулировка задачи была неполной

• Вопрос по проекту, без которого нельзя приступить к задаче — сигнал того, что менеджер не подумал, каких данных недостаточно для выполнения

• Возражение, что нужно её выполнять — либо сигнал, что есть расхождение в понимании целей у менеджера и исполнителя; либо ошибка в ролевой модели или изначальных договорённостях

Конечно, это работает, только если по итогу задача выполнена так, как задумывал менеджер.

Помним, что менеджер — это сервис для того, чтобы исполнителю было комфортно делать свою работу.

Делайте комплименты, реагируйте, делитесь откликнувшимся, ставьте лайки и пишите комментарии

И это не для повышения охватов именно моих текстов, это призыв в принципе реагировать на хорошее.

• Человеку в новой одежде или с новой стрижкой непривычно в новом образе: дайте ему обратную связь, что его изменение к лучшему

• Если подкачался/похудел, он очень старался, и ждёт хоть какого-то подтверждения, что стало лучше

• Чистые белые кроссовки в городе с постоянно плохой погодой — признак того, что человек старается, чтобы их поддерживать в таком состоянии

• Сотруднику, который сильно выкладывается, или у него получается что-то очень ценное, важно подтверждение, что компания ценит его вклад

• Автор контента пишет тексты, снимает и редактирует фото — переживает и тревожится каждый раз, что его аудитория оценит

Вижу классным учиться замечать старания и подтверждать ценность усилий:
• Так человек поймёт, что делает не херню, и будет делать лучшее чаще
• Появится и усилится мотивация продолжать
• В мире создаётся больше людей с хорошим настроением, а с ними гораздо приятнее жить и работать
• Налаживается и усиливается связь с человеком, который важен

Вокруг и так навалом критики, в том числе за счет самокритики, а поддержки и комплиментов — мало.

Как переписываться

Менеджер — специалист по переписке. Весь день проходит в телеграме/почте/слаке, или где вы там ведёте переписку. И корректно переписываться — навык, которым пользуется менеджер просто каждый час.

Что уже писал об этом:

• Уважайте клиентов и коллег в общении, даже когда они не слышат

• Если произошло что-то непредвиденное, не делайте вид, что это норма: просто признайте произошедшее, особенно — если это ошибка

• Приносите руководителю уже готовые решения, а не проблемы

• Не усложняйте речь формализмами: пусть сообщения будут написаны понятным языком

• Обращаться к нескольким людям одновременно неэффективно: одна задача — один тег

• Пишите конкретный запрос или задачу человеку, а не «Глянь пост, плз»

• Не пишите «я постараюсь» в ответ на срок выполнения

Всегда люто рекомендую книжку «Новые правила деловой переписки» Ильяхова, которая очень просто и чётко расписывает, как же это — переписываться так, чтобы всем было комфортно с тобой работать.

А недавно записали о ней подкаст «После прочтения», в котором разобрали основные правила «хорошего тона» при написании деловых писем: при общении с коллегами, клиентами, при ответе на вакансию и при напоминаниях.

В менторстве кто-то один точно должен знать формат работы

Активно копаю в менторство, общаюсь и с менторами, и с менти об историях их работы, и вижу, что у многих формат менторства не заводится, потому что
ни ментор, ни менти не знают формата работы:

• как готовиться к сессии
• что должно на ней происходить
• какие запросы озвучивать
• давать ли/брать ли домашку
• чем завершать сессию
• какая общая стратегия работы
• о чём вообще можно говорить

Получается, оба на встрече ждут друг от друга следующего шага.
Кто-то один должен брать за это ответственность.

• Если ментор опытный (как ментор), он, скорее всего, сформировал этот формат: можно расслабиться и довериться ему
• Но, если крутому профессионалу просто предложили поработать в формате менторства, и тот согласился, хотя никогда до этого не менторил, формат менторства придётся создавать менти самостоятельно

Идеальный формат менторства я ещё ищу, но пока, у меня лично, как у менти, работают такие правила:

• У менти на каждую сессию есть 2-3 запроса, которые хочется отработать. К ним можно даже не притронуться, но они обязательно должны быть в рукаве: так спокойнее, что подготовился к сессии, и в момент пауз нет ощущения, что тратишь время ментора зря

• Должна быть проделана предварительная работа по этим запросам: не просто «не понимаю, чего хочу», а конкретный вопрос, возможно, с вариантами решения и критериями качества, заполненными шаблонами

• Сформулирована и согласована друг с другом цель на работу в целом

• Должна быть ограничена сфера работы: например, мы говорим про профессиональное развитие, или про личность, или про увязку личного и рабочего

• Брать и давать по минимуму домашки, пожалуйста: большую домашку сложно делать каждый раз, а приходить на встречу без домашки стыдно — хочется её отменить

• Встречи не чаще раза в две недели: чаще просто напряжно, и не успеваешь подготовиться ко встрече и отрефлексировать прошлую

CEO — специалист по продажам продукта не только клиентам

Поймал, что лютое количество времени занимаюсь продажами, хотя никогда не хотел продавать.
И это не только прямые продажи продукта клиентам.
Я продаю свой продукт в разных аспектах разным потребителям.

• Команде продаю
идеи новых направлений и форматов работы, чтобы им спокойнее, увереннее и заряженнее работалось, и чтобы они вообще согласились

• Партнёрам продаю
стратегию и логику принятых решений, чтобы не терять их уверенность в том, что я вывезу всё придуманное

• Подрядчикам продаю
решения, что и как сделать, чтобы получить что мне нужно, и почему это важно

• Инвестору продаю,
как мы вернем ему деньги, и почему он должен в это верить

• Семье и близким продаю то,
во что верю настолько, что готов уйти в туман с работы со стабильной зарплатой

• Друзьям и знакомым продаю,
что такого классного я сделал за последние полгода и почему мне всё ещё можно верить

• Себе продаю,
как поход на работу на следующий день приведёт меня ко всему задуманному

И для каждой из этих продаж: свой набор ценностей, своё описание продукта, своя работа с возражениями, а где-то — даже своя ЦА и воронка.

___

Бабуль, CEO — это как директор компании 🙃

Автоматическое разрешение демонстрировать экран в зуме

Чтобы не нужно было каждый раз разрешать гостям демонстрировать экран, можно разрешить делиться экраном всем по умолчанию.

Заходим на сайт zoom.us, логинимся. Нажимаем на свою фотографию в правом верхнем углу, потом на своё имя, попадаем в настройки. Листаем вниз до «На конференции (базовые)», ищем меню «Кто может осуществлять трансляцию?», ставим буллет «Все участники».

Gotcha! Никаких больше «разреши демонстрацию».

Ещё интересненькое про зум

Скажи, что они не рассмеются

От предпринимательства ограничивает куча установок. Последние лет пять выкапываю у себя по одной и учусь с ними жить.

Последняя находка оказалась супер неожиданной, и сразу чётко сформулировалась во фразу «они буду смеяться надо мной».
Вижу, как откликается и у других.

Я не релизю продукт, не начинаю продавать, не завожу канал с постами, не рассказываю об идее нового стартапа, потому что боюсь, что надо мной начнут смеяться.
Это что-то из детства, когда смеялись, когда старался делать что-то новое: провожал девочку домой и нёс её рюкзак, когда хотел стать режиссёром, когда толстенький мальчик лез из кожи вон, чтобы играть в футбол.

С созданием продукта похоже: я постарался, пора показывать, но страшно, что посмеются. Во взрослом мире не посмеются в лицо, но кажется, что скажут «что за херня», «да пошел ты», напишут насмешливый комментарий.
Но ощущение все равно остаётся.

Люто радуюсь, что научился вылавливать это ощущение и делиться с близкими. Начинаю обкладываться практиками, как с ним жить:

• Аккуратно рассказывать о том, что хочешь сделать, чтобы получать подтверждение, что с высокой вероятностью не посмеются, и не ловить одиночество предпринимателя.
Особенно важно рассказывать кому-то авторитетному, кого считаю сильно круче себя.

• Отслеживать это ощущение как причину прокрастинации и перфекционизма.
Говорю близкому человеку «скажи, что они не будут смеяться надо мной».
Звучит стыдно, но отпускает.

• Лёгкое насилие над собой с помощью окружения себя средой, в которой я не могу не запустить. Беру обязательства, собираю команды, которые мотивируют не сливаться.

• Имитировать микрозапуски и создавать безопазную среду. Делаю ограниченный запуск на 20 человек, предлагаю бесплатный продукт, даю возможность вернуть деньги, пишу посты в канал на ограниченный круг самых близких, которые не посмеются.

Да и сейчас вы посмеётесь надо мной и отпишетесь, точно ощущаю)

Подмечать возможности

Навык, от которого постоянно ловлю ценность — подмечать возможности.

Не создавать их и не искать, а именно подмечать. То есть не делать ничего проактивного для этого, а уже иметь достаточно внимательности и прокаченную нейронку для того, чтобы во входящем потоке информации выцеплять то, что можно дополнительно сделать для бó‎льшего результата.

Без него нетворкинг так и останется только контактами в записной книжке, без него сильно меньше поле применения своих навыков и знаний, без него ограничен профессиональный рост — нет опции резкого виража.

• Как найти ментора? Следить за интересными людьми в инфополе и подмечать, кому это может быть интересно.
• Как найти направление для работы над продуктом? Подмечать, в чем возникают проблемы и потребности людей.
• Как найти интересную задачу в компании, над которой поработать? Подмечать интерес и потребности стейкхолдеров.

Аванс на развитие

Суперская точка роста — без страха брать авансы и кредиты развития.

Появляется возможность взять новый продукт, новую зону ответственности, или примерить на себя новую профессиональную роль

В этот момент, конечно же, сильно мешают синдром самозванца, отличника и желание сначала качественно подготовиться.

Но рост там, где берутся авансы: «Я примерно понимаю, как делать это. Я готов вложить ресурс, чтобы разобраться на ходу. Я готов разделить с компанией, командой и партнёрами ответственность за риски.»
После этого взятые обязательства не дают слиться, не разобраться, или не вывезти их.
И главное — они не дают возможности не вырасти.

В этот момент, кстати, я начинаю сёрфить на чувствах, которые мешали раньше: используя синдром самозванца-отличника и страх не исполнить взятое, как сильную мотивацию вырасти.
(Раньше тут было «в этот момент можно сёрфить…», но я не могу это рекомендовать, потому что это токсичная мотивация, дающая кучу стресса)

Мозг коротит

Качаю навык прислушиваться к себе, когда мозг коротит — он как будто сигнализирует, что тут надо доработать.
Грустно, когда не придаю этому сигналу внимания, ошибаюсь, и возвращаюсь к тому, что было же ощущение, что что-то не то.

Диссона́нс — негармоничное сочетание музыкальных звуков.
Так же и в такие моменты — высказанная идея выглядит для мозга негармоничной.

Что ощущается
• почему-то не сходится
• как будто шестерёнки в голове скрипнули
• ощущение, что «что-то в этом не так, пока не понимаю что»
• жопой чую, что-то не так, как мы понимаем

Мозг как будто до меня, до сознания, пропуская концепт через себя, зажигает лампочку: «чёт не то». Почти всегда после этого, чуть докрутив, удаётся найти лучшее решение.

Такое происходит, когда я:
• формулирую ценностное предложение
• пишу «работу» в jtbd
• пытаюсь понять мотивы действия людей
• проговариваю обсуждаемые решения

Что делаю с этим:
1. Учусь замечать ощущение диссонанса
2. Осознаю, что это «оно», придаю ему внимание
3. Углублённо думаю о том, почему оно возникает, или обсуждаю с кем-то

Прислушиваюсь к себе 🧠