Компания стала настолько большой, что

я не знаю, что происходит в одном из направлений.

Необычное ощущение, когда проходишь на следующий этап:
- всё делаю сам
- всё делаю с командой, либо контролирую, поэтому знаю, что происходит
- сейчас направление полностью делается другим человеком, я узнаю только новости и ловлю себя на удивлении, как много сделано без моего включения

Кайф, сигнал того, что активность разрастается, и я не контрол-фричу и не лезу в не свою поляну

Очень простое правило менеджера

Не ставить больше двух встреч подряд.
Когда ставишь встречу в календарь и видишь, что стало две подряд, берешь и ставишь до них и после них еще по полчаса слоты с перерывами, чтобы туда ничего не вставало.

Перерывы тратятся на восполнение ресурса, отдых, съесть углевод, подготовиться ко встрече.

• Концентрации хватает на ~45 минут
• Не подготовленный ко встрече менеджер бесполезен
• Уставший менеджер на встрече вреден
• 8 встреч в день — извращение
• Всегда есть ручные задачи, на которые критично оставлять время в дне, не забивая его весь встречами: проконтролировать, напомнить, спланировать, подумать

Каждый человек эффективен

Я верю, что каждый человек действует максимально эффективно и умно, но в собственных интересах.

Возникают конфликты, когда кажется, что другой неэффективный, глупый, плохой. Разрешение конфликта в том, чтобы принять, что он эффективен, умен и мудр, но в своей плоскости.

У каждого индивидуальная метрика, которую он оптимизирует:

• Сделать качественный продукт
• Заработать себе много денег
• Заработать много денег компании
• Сделать свою команду счастливой
• Сделать клиента радостным
• Получить одобрение кого-то
• Повлиять на мир
• Поменьше поработать, чтобы успеть домой

Это может быть неверно, но такое восприятие помогает вести переговоры не из позиции «ты мудак, не понимаешь меня, глупый», а из позиции «давай разберемся в том, в чем у тебя интерес».

Ценность менторинга

Ментор — сторонний наблюдатель, который помогает в принятии решений или генерации новых идей.

Его суперская ценность в том, что:

• Когда человек принимает решения и генерирует новое, он минимизирует риск: выбор делается в пользу менее страшного и рискованного, а не более ценного: психика ограждает из-за страха смерти, потери дохода, изгнания из стаи.

• Когда ментор помогает решать задачу, он максимизирует ценность от исхода, несмотря на риск: его психика не блокирует рискованое и страшное, потому что риск он берет не на себя. И он может рекомендовать решения и генерировать идеи более ценные и потенциально прибыльные и прорывные там, куда воображение менти даже не пойдет, потому что там страшно.

Истина где-то в балансе, конечно же: послушав ментора, узнать возможное варианты, проверить с ним на реалистичность страхи и риски, увидеть ценность и принять финальное решение самостоятельно.

Фьючерсы на курочку

В 70х McDonalds хотели ввести новое блюдо — куриные наггетсы, но не могли, потому что никто из производителей не готов был гарантировать стабильную цену на куриное мясо. Если бы она внезапно выросла, норма прибыли McDonalds по этому продукту была бы недостаточной.

Рэй Далио решал эту задачу: поняв, что самое волатильное, что влияет на цену мяса — куриный корм, предложил, как с помощью фьючерсных контрактов на зерновые и соевые культуры зафиксировать цену на корм для McDonalds.
Так в продаже появились чикен макнагетс.

Всем выгодно: McDonalds получает гарантию купить сырье по запланированой цене, а продавец — возможность продать сырье по цене выше рыночной.

___

Фью́черс — договор купли-продажи чего-то (товара, ценной бумаги и тд), при заключении которого стороны договариваются только об уровне цены и сроке поставки.
Например, мы договариваемся, что куплю у тебя тонну зерна через полгода за 1000$, вне зависимости от ситуации, которая возникнет через полгода. Причем тот, кто обязуется продать зерно, не обязательно им владеет. Он может быть вообще третьим лицом, которое берет на себя риск, но дает гарантию производителю, что он продаст не ниже определенной цены, а покупателю — что он купит не выше определенной

Present continuous в проблемных интервью

Продакты, когда изучают тему проблемных интервью, быстро понимают правило “Не задавать вопросы про будущее” но… начинают задавать вопросы про настоящее.

— Как вы обычно ходите в кино?
— Как часто вы заказываете еду?
— Что вы делаете, когда возникает такая ситуация?

Этим вопросом продакт предлагает респонденту:
1. Вспомнить свой опыт в прошлом за последнее время
2. Предположить как он будет действовать в будущем
3. Взять среднее первого и второго

Первую операцию респондент проделает плохо: не всё вспомнит, придумает

Вторую операцию позволять респонденту проделывать вообще не нужно, потому что это прогнозирование будущего опыта, в котором респондент соврет

Да, в интервью нужно узнать среднее.
Спросите, как он действовал в прошлый раз, позапрошлый, поза-позапрошлый и усредните за него — будет сильно больше реалистичных данных.

Найти ментора

Недавно писал, почему ментор полезный, теперь — как его искать

Я не знаю. Много пишут, что нужно найти 10 крутанов, которым написать с просьбой побыть ментором, но такое у меня ни разу не сработало.

Что получалось у меня

1. Делать наставниками своих руководителей.
Вообще-то, это его работа.Но и это самое простое — он видит тебя со стороны, знает, что происходит у тебя в работе, достаточно просто добавить встречи 1 на 1 раз в две недели и сделать заметку, в которой собирать запросы к следующей встрече

2. Внешние менторы
Держать в голове список крутанов, у которых хочется учиться, но которые в близком доступе
Например, Илон Маск не подходит, а руководитель соседнего направления — вполне.

• Вписываться в дополнительные проекты с этими людьми, предлагать помогать, волонтёрить, не просить за это денег

• Когда поработали вместе, в конце проекта попросить на час созвониться, чтобы получить обратную связь. Если человеку интересно передавать свой опыт, он не откажет. Если нет — он не твой наставник

• Если на встрече случился мэтч, повторить процедуру “помочь → запросить обратную связь”

• Не зассать написать красивое сообщение с предложением поработать в формате наставничества

Лучше, когда наставник сам проходил менторство у кого-то: тогда он с бó‎льшей вероятностью понимает, как это полезно, и настроен отдавать в мир.

Монополии — двигатель инноваций

Всегда было ощущение, что конкуренция — это прекрасно, только так и должно быть: справедливая цена, соревнование производителей за потребителей, лучшее качество.

Но в состоянии совершенной конкуренции никто не зарабатывает: товары продаются по себестоимости, и нет возможности думать об инновациях, стратегии и социальных проблемах.

Монополист же может не думать о выживании своей компании и сохранении сегодняшней прибыли. У него есть время на инновации, заботу об окружающей среде.
А самое главное — есть прибыль, которую можно инвестировать.

Компания должна искать рынок, где никого нет, и где можно стать монополистом.

Мысль классно сформулировал Питер Тиль в книге «От нуля к единице».

Метод спусковых крючков

Иногда ловишь себя в состоянии фоновой тревоги: кажется, что слишком много вокруг, ничего не успеваешь, вечно как будто что-то забыл.

В этот момент полезная штука, которую я проделываю — метод спусковых крючков.

Спусковой крючок - слово, словосочетание, которое помогает вспомнить что-то, о чем ты мог забыть.

1. Самое сложное — выделить себе пару часов свободного времени.

2. Открыть список спусковых крючков. Просмотреть его по часовой стрелке с 12.
Вдумчиво читать слова на нем.

3. Как только какое-то слово напоминает о чем-то забытом, что должен сделать, что нужно не забыть сделать, записать это забытое дело.

Аварийная методика, выполнять не ежедневно, а когда память загружена.
Эта и много полезных методик описаны в «Путь джедая» Максима Дорофеева.

Настройка зума

Иногда даже самым простым инструментам тоже нужно учиться. Сегодня про работу в зуме.

• Проводить звонки в наушниках.
Когда вы разговариваете без наушников, зум выключает ваш микрофон во время вашей речи, чтобы собеседник не слышал себя.
И когда вы говорите одновременно, собеседник вас не слышит и раздражается.

• Создать вечную ссылку на зум и добавить себе в закладки, чтобы быстро копировать и отправлять собеседнику.
Настройки для такой ссылки:
Нажать Scedule, поставить 3 галочки: Recurring meeting, passcode, Allow participants to join anytime, снять галочку с Waiting room. Нажать Save.
Найти в меню Meetings ссылку на только что созданную встречу в виде «https://us02web.zoom.us/j/12345678901?pwd=Wk94NHppYlZnRzJKWTdpY09iZWpKZz09»

• Автоматическое разрешение демонстрировать экран
Никогда больше не нажимать «Разрешить демонстрацию экрана»

• Расширение для браузера, автоматически закрывающее бесячее окно зума «я подключился!»
Без комментариев, просто лучи любви к нему.

Предлагаю свою работу за бесплатно

Всё лучшее, что происходило у меня в работе, начиналось с моей бесплатной помощи в каком-то проекте.

• Я первокурсник, а вы делаете прикольные фестивали. Можно, я вам помогу, что нужно? Парты таскать? Класс!
Через полгода я — ключевое лицо в команде, разработчик сайта, аккаунт-менеджер фестивалей.

• Я готов помочь вам отбирать стартапы, рассказывать о своем опыте проведения проблемных интервью.
Через полгода я трекер, через год — менеджер корпоративных акселераторов и преподаватель курса продакта.

• Никто не организовывает конференцию, которая тебе интересна? Я помогу тебе просто потому что хочу выступить на такой, и этого не произойдет, если никто не организует.
Показал, что классно менеджерю и стал кофаундером стартапа с тем, кому помогал.

Причём это не было осмысленной стратегией «бесплатная помощь → показать свою ценность → просить условия лучше». Мне нравились люди, которым я предлагал помощь, мне хотелось стать частью большего, которым они занимаются, и мне было искренне интересно.
После этого они сами видели мою ценность, и предлагали новое сотрудничество уже за оплату.

Разрушаю миф из детства, что любая работа должна оплачиваться:
• в бесплатную работу ниже порог входа
• если тебе искренне интересен проект, в котором помогаешь, можно случайно кайфануть и многому научиться
• период бесплатной работы становится и собеседованием, и знакомством с командой, и испытательным сроком
• помогая бесплатно, ты создаешь разность потенциалов между тобой и командой, которая какой-то магией позже возвращает тебе вложенное с процентами.

Метод вчерашней погоды

Хороший способ предсказать что-то — сказать, что оно будет таким же, каким уже было.
Хороший — не значит точный, а значит достаточный с точки зрения баланса между его точностью и простотой реализации.
Для многих задач его достаточно.

С большой вероятностью я угадаю, если скажу, что завтра будет столько же градусов тепла на улице, сколько было сегодня. Мне не нужна точность до градуса, мне достаточно понять, надевать пуховик или шорты.

— Задача займет примерно столько же времени, как в прошлый раз
— Конверсия от изменения вырастет примерно во столько же раз, сколько и в прошлом похожем изменении
— Если исполнитель задерживает срок на неделю, то в этот раз лучше заложить тоже неделю
— Если человек не факапил до этого, то скорее всего, не зафакапит и снова.

Да, не точно. Но достаточно точно для того чтобы, не упарываясь, принять решение с небольшим риском.

А еще не могу перестать думать о том, что лучший MVP термометра — табличка с надписью «Такая же, как вчера».

Люди отвечают не на поставленный вопрос

— Когда будут правки по документу?
— Мы согласовываем их с заказчиком

— Во сколько приедешь?
— Я на Арбатской

— Тема лекции: зачем нужен контент-менеджмент
Внутри лекции: можно вести группу вконтакте, можно — в фейсбуке.

От этого все страдают:

— Это усложняет коммуникацию: надо постоянно следить, ответил ли собеседник на вопрос, переспрашивать
— Если не уследил, нужно допрашивать после встречи
— Если это происходит на интервью, результаты пачки интервью сложно свести друг с другом
— По секрету скажу: когда кандидат на собеседовании отвечает не на поставленный вопрос, это негативный сигнал для нас.

Красные и зеленые задачи

У Максима Дорофеева есть классное разделение задач на красные и зеленые.

Красные — те, которые надо сделать: операционка, обязательства. Зеленые — которые хорошо бы сделать: стратегические.

Если не сделать красную, всё сломается, а если сделать — никто не заметит, так как это норма.
Если не сделать зелёную, ничего страшного локально не произойдёт. Но если её сделать — мы сильно продвинемся в наших целях, мечтах, стратегии, избежим большого риска в будущем.

Два важных вывода из этого:

— Мы делаем в основном только красные: они понятные, и не сделав их мы очень рискуем, поэтому делаем их в первую очередь.
А зеленые — вечно откладываем, на них не остаётся ресурса.
Полезно разделить свои задачи на красные и зелёные и важно выделять в неделе время со свежей головой на выполнение именно зелёных задач.

— Управление качеством
Примем три градации выполнения задачи: не сделать вообще, сделать нормально и сделать великолепно.
Великолепное выполнение красной задачи никто не оценит — это будет восприниматься как такая же норма, но это заберет ресурс у выполнения зелёной задачи.
Зелёную задачу великолепно выполнять тоже не стоит. От выполнения зелёной нас зачастую останавливает то, что она очень большая и непонятная — уже «нормальное», хоть какое-то выполнение зелёной задачей сильно продвинет нас стратегически.

🚥

Неуспешный предприниматель может быть успешным консультантом

Вспомнилась детская загадка:
В городе два парикмахера. Как выбрать, к кому ходить? С первого взгляда кажется, что надо идти к тому, кто круче пострижен. Но нет, надо к тому, кто пострижен хуже: его стрижет второй, значит, второй стрижет плохо.

Мне понравилось применить эту метафору к вопросу «может ли неуспешный предприниматель научить, как хорошо сделать бизнес?»

Может.
Представим: есть супер известный Вилон Моск сделал десяток успешных бизнесов и Вася Тютькин в шерстяном свитере с дырками, который, заикаясь, говорит, что он крутой консультант. Интуитивно хочется пойти учиться к Вилону: он круче, успешнее и сделал сам руками то, что хотим сделать мы. Но Вилон учился у кого-то другого, либо не учился вовсе. Поэтому чтобы научиться как Вилон, нужно учиться как Вилон, у НЕ Вилона. И возможно, этим учителем, который учил Вилона и еще пачку таких же, окажется Вася Тютькин.

Устал скидывать всем реквизиты

И сделал док со всей важной инфой об ИП, чтобы одной ссылкой закрыть запросы всех данных.

Трекеры, эксперты, консультанты и ИП с большим количеством новых появляющихся заказчиков — копируйте, пользуйтесь, сокращайте время переписок и делайте администраторов документооборота чуточку счастливее.

vadegg.notion.site/90fd600197584b82b7720101341c978a

Рандомное обучение

Регулярно учусь чему-то, подо что прямо сейчас нет запроса.
Всё ещё не понятно, надо ли так делать, или всегда нужно строить чёткий трек, как прямо сейчас внедрить знания.

Леви-Стросс говорит: «миф (древняя легенда, древний текст) — это некий ответ на вопрос, который мы пока ещё не задали.»
Откликается эта фраза про обучение. Оно — совокупность ответов на те вопросы, которые пока я себе ещё не задавал. Эти вопросы могут возникнуть в будущем. Не сразу, нескоро, и не факт что вообще возникнут. Но когда возникнут, ответ уже есть, мозг уже почему-то знает, как решать эту задачу.

Я супер не структурный: мне сложно взять и заботать что-то от и до. Но мне просто и весело учиться рандомно какой-то непонятной штуке, чтобы в какой-то момент столкнуться с задачей и офигеть, что я откуда-то знаю её решение.

И вдобавок, такое рандомное обучение часто дёргает за твои слепые зоны, о которых ты до этого не думал.

Куча наук появились из философии

Философия — инкубатор наук. Всегда было сложно взять и сделать какую-то науку с нуля. Она сначала зарождалась в умах мыслителей/философов, варилась там, обретала язык и форму, а затем выделялась из философии, становясь отдельной.

Такими областями, которые сначала были частью философии, а затем стали самостоятельными, были психология, социология, логика, юриспруденция.

Проходил несколько курсов по философии, и показалось, что она переоценена среди ученых и недооценена среди остальных.
И только вот-вот мне нормально объяснили, зачем ее преподают всем подряд:
Принципы и подходы философии стали генератором нового знания, о котором еще не подумали, потому что оно не влезает в другие науки.

Матершинка в интервью

Интервью с клиентами делятся на две части:
• Те, в которых респондент матерится
• Те, в которых не матерится

Становится слышно, как первые 20 минут интервью вы в общаетесь в формальном поле: вы незнакомые люди, профессионалы.
А после, когда докопали до важной проблемы, случается переход, когда респондент впервые описывает своё состояние через мат.

• «Да потому что происходит всё через жопу»
• «Перешли на другую систему, потому что мы заебались»

Очень радуюсь, когда это происходит — это сильный сигнал того, что:
• Ему комфортно, и он вам доверяет
• Вы с ним достаточно сблизились
• Проблема, о которой вы говорите его беспокоит
• От проблемы есть эмоциональный отклик

Заклинание от неловких вопросов на интервью

На интервью приходится задавать вопросы, которые кажутся очевидными и глупыми:
• «Для чего проводить регулярную встречу с командой?»
• «Почему тебе было важно провести интервью с пользователями?»
• «Для какого результата тебе нужно было сэкономить?»

Возникает сопротивление, начинает казаться, что ответ очевиден: я и без интервью смогу найти ответ, респондент отреагирует плохо
• Очевидно же, что без регулярной встречи с командой нельзя
• Очевидно же, что создание фичи начинается с интервью
• Очевидно же, что все хотят экономить

Но такие вопросы задавать все равно важно: то, что нам кажется очевидным, у клиента часто может звучать совершенно не так.

Когда мне нужно задать такой вопрос, я произношу заклинание:
«Я могу задавать тебе вопросы, которые покажутся очевидными. У меня у самого могут быть ответы на них, но мне важно услышать, как ты их проговариваешь»

Работает магически: мне проще задавать вопрос, у респондента не возникает диссонанса что отвечает очевидностями.

План творчества

Творчество должно характеризоваться большой степенью свободы, отсутствием рамок и контроля.
Творческий человек представлялся мне таким, который долго витает в облаках, а потом раз, и делает всё хорошо.
Как будто его нельзя навязывать ему шаги действий.

Начинает казаться, что для творческого человека план — ограничение его творчества: нужно следовать инструкциям, держаться в заранее придуманной рамке, соответствовать чему-то, что придумал другой.
И это мешает творчеству.

И возникает проблема: как планировать, прогнозировать творческий процесс, оценивать и сравнивать.

Но с другой стороны, План — инструмент помощи творчеству.
План структурирует и организует всё уже придуманное, на что сейчас можно не тратиться, высвобождая необходимый для творчества ресурс, позволяя изобретать более сложное.

Что может быть таким инструментом:
• Структура презентации, чтобы сконцентрироваться на сути, а не на форме
• Этапы работы, чтобы не потерять последовательность блоков работы и точек контроля
• Отчёт, чтобы все поняли, как хорошо поработал