Оказывается hh в этом году - 25 лет.
19 лет я работаю с этим сервисом. Какие-то страшные цифры.

Жаль, что конкурентов у него нет.

Разве что Клерк.Работа (резюме и вакансии) даст прекрасную альтернативу поиска кандидатов среди бухгалтеров.

Мой май
Сложный и взрывной.

Все, что не убивает, делает нас сильнее.
Такого я не могу сказать про май
P.S. Пост писала за 5 дней до окончания месяца)

1. В тонусе работа с коммерческими отделами.
Ребята показывают потрясающие результаты, но это все на фоне большого давления на длинной дистанции. Гонка, в которой побеждаем. Внутренний ресурс не бесконечен, тут проигрываю.
P.S. Месяц закрыли с сумасшедше-рекордными суммами продаж

2. Плотно работаю с P&L, бюджетами, прогнозами, планированиями
Живу с цифрами, они мне снятся.
P.S. Планирование вышло на другой уровень. Нравится такое)

3. Голова трещала пока думала над мотивацией для топа ком отдела.
Нужно было учесть интересы всех и не просчитаться).
В итоге разработала офигенную мотивацию для руководителя коммерческого дивизиона. Отдала на проверку прочности в фин отдел.
Ладно, от этого я получила огромное удовольствие)
P.S. С учетом бюджетирования (см п.2) найм топа отложила до сентября. Но мотивация огонь, хочу применить ко всем отделам

4. Сложный трекинг.
Я отказалась от продолжения сессий с бизнес-трекером. Неоднозначные выводы. По ощущениям, я все делаю не так. На прошлой неделе сделала х2 от самых высоких продаж. Почему только на прошлой неделе? Почему не постоянно? Почему не применить этот успех к будущим периодам?
Описала фин показатели для руководителя дивизиона, встроила в общую стратегию продаж. Какие цели, кроме цифр?
Синдром самозванца растет как на дрожжах, борюсь с ним напоминая себе, каких результатов достигла. Не обнулять, не обесценивать.
P.S. Посмотрела на итоги мая - все правильно. Сильная команда, много возможностей и понятно, что делать. Да, не так как в книжке. Зато с результатом.

5. Несколько раз в этом месяце слышала, что я жесткая.
Приятно, ребята, конечно.
P.S. Да плевать, вообще

6. Забросила спорт, не бегаю
Нашла себе хобби: создала для этого еще один канал и поэтому случайно убила комменты тут.
P.S. За 2 недели собрала 59 подписчиков и написала 32 рекомендации по улучшению резюме. Я это делаю лучше всех. Повезло кому-то)

Как ваш май прошел?)

Все посмотрели отчет hh за май?

Тяжело закрывать вакансии в сфере розничной торговле и медицины
Зато в маркетинге и ИТ дефицита кадров нет.

В динамике за год снизился спрос на специалистов в сфере управления персоналом. Почему-то мне кажется, что к октябрю появится спрос и на них, проверим)

И зарплатные ожидания у соискателей выросли, теперь они выше, чем медиана зп предложений

Уйди или останься

У СберУниверситета появился просто отличный выпуск про преемников CEO
Там брошюра на 50+ листов. Мне понравился выпуск, но не могу прикрепить сюда из-за ограничения на использование этого контента.

Взяла общедоступную инфу и отдала своему ассистенту. Меня зацепила отсылка к одной книге, делюсь.

Книга Дж. Зонненфельда «Прощание героя: что происходит, когда генеральные директора уходят в отставку», вышла в 1988 году.
Зонненфельд описывает не только психологические аспекты ухода CEO, но и влияние этого процесса на организацию, культуру и будущее компании

📌 Основные тезисы книги
1. Уход CEO — это не просто кадровая перестановка, а культурный и психологический сдвиг.
Руководители на высшем уровне часто становятся символами компаний, и их уход может вызывать у организации настоящую «кризисную» реакцию.
2. CEO часто не хотят отпускать власть.
Даже когда наступает пенсионный возраст, многие топ-менеджеры удерживаются за своё влияние — через совет директоров, преемника-«марионетку», или неофициальные консультации.
3. Прощание CEO похоже на архетипическое "прощание героя".
Зонненфельд использует метафору героического пути — CEO проходит путь от подъема к кульминации, а затем должен уйти, передав "огонь" преемнику.
4. То, как CEO уходит, влияет на успех компании и его собственного преемника.
Ошибки при передаче власти могут привести к стратегической нестабильности, внутренним конфликтам и снижению доверия акционеров.

🔄 4 типа преемников (по Зонненфельду)
Зонненфельд выделяет четыре архетипа уходящих CEO, исходя из их отношения к власти и готовности передать её:

1. Монарх (Monarch)
Поведение: Отказывается покидать пост, удерживается у власти до последнего момента. Часто не готовит себе замену.
Типичный уход: Увольнение, смерть или принудительное отстранение советом директоров.
Примеры: Генеральные директора, которые десятилетиями управляют компанией и ассоциируются с ней неотделимо.
Риски: Отсутствие плана преемственности, страх перемен в компании, токсичная культура зависимости от «одного лидера».

2. Генерал (General)
Поведение: Формально уходит, но продолжает влиять на решения компании. Может "подрывать" авторитет нового лидера, общаясь с менеджерами и инвесторами.
Типичный уход: Внешне мирный, но сопровожден закулисной борьбой.
Риски: Конфликты между старым и новым руководством, затруднённый переход, пассивная агрессия в культуре.

3. Посол (Ambassador)
Поведение: Уходит с уважением, помогает новому CEO в переходный период, делится знаниями, но не вмешивается в принятие решений.
Типичный уход: Добровольный, с поддержкой совета директоров.
Преимущества: Плавный переход, минимальный стресс в коллективе, сохранение преемственности и культурных ценностей.

4. Губернатор (Governor)
Поведение: Считает своё пребывание на посту ограниченным по времени. Планирует передачу власти заранее, формирует преемника.
Типичный уход: Запланированный, стратегически управляемый.
Преимущества: Здоровая организационная культура, сильный фокус на развитие лидеров и институциональной устойчивости.

💡 Почему это важно
Книга актуальна не только для больших корпораций, но и для собственников бизнеса, стартапов и управленцев, планирующих передачу роли.
Тип поведения уходящего лидера формирует траекторию компании на годы вперёд.

Мои мысли:
1)Типы преемников применимым к руководителям любого уровня.
2) Не сложно догадаться руководителей какого типа больше
3) Считаю большой силой 3 тип и почти космический - 4 тип.

Ну и главное - готовьте преемников 🙌

Ну и еще, книга древняя, в продаже не нашла.
Плюс захотелось почитать Адизеса, а что-то и перечитать у него.

Порекомендуйте что-то бизнесовое, пожалуйста.
Что вам понравилось, зацепило, возмутило и перевернуло сознание

Ребята из HR Prime подготовили аналитику зарплатных ожиданий кандидатов в IT-сегменте.

Вы тоже посмотрите

CEO. Что нового.
Интересное исследование у ребят из Regroup про портрет CEO

В обзор вошли действующие CEO 100 крупнейших компаний России по чистой прибыли (по данным рейтинга Forbes 2024).

Вот что, мне показалось интересным:

⚡️ 40% CEO занимают свою позицию менее 3 лет. А в целом никаких значительных изменений тут нет. Но вырисовывается тенденция на удержание CEO в компании

⚡️ Шансов стать CEO больше у тех, у кого была функция общего управления (но у меня все равно остался вопрос, а к COO из какой функциональной роли легче прийти). На втором месте - госслужащие и на третьем -коммерция

⚡️ Изменился возрастной состав руководителей. CEO стали старше).
Самая массовая возрастная группа — 41–50 лет — сократилась с 38% до 31%. Группа 51–60 лет выросла с 25% до 30%, группа старше 60 лет выросла с 22% до 27%. 37 лет — самый молодой CEO, 76 лет — самый старший

⚡️Женщин-CEO стало больше. С 5 до 7%

⚡️Теперь чаще берут CEO с внешнего рынка. Учитывают опыт общего управления, чтобы сократить риск дорогой ошибки.
С 65% до 55% сократилось количество CEO, которые выросли внутри одной компании

Вот тут можно посмотреть полное исследование ссылка

Реальная история

Пару дней назад с руководителями обсуждали новую организационную модель: продуктовые команды в маркетинге, ответственные за продвижение своих курсов через любые доступные каналы . Вдохновлялись, рисовали схемы, видели, как всё это ускорит процессы, повысит ответственность и выстрелит в метриках. Было ощущение, что вот он прорыв .

Вчера утром эту идею ребята торжественно рассказали всей команде маркетологов.

Знаете какой результат?
Полное отрицание.

Куча вопросов. И возражения:
🫠 А зачем мне разбираться в чужих каналах?
🫠 Я пришёл работать в этом канале, а не во всех сразу
🫠 Я не продуктовый маркетолог
🫠 Нет времени, а тут еще и новые задачи

Но самое страшное (для меня) ни у кого не проскользнуло желания попробовать . Ни капли любопытства. Ни намёка на интерес.

В Клерке мы уже давно умеем продавать без менеджеров.
Мы научились использовать свои каналы: медийку, email-рассылки, соцсети, Телеграм, статьи и собственный трафик (~6 млн уникальных посетителей в месяц).
Наши клиенты покупают прямо на сайте . Мы называем это продажи Робота .
Да, заявки мы тоже собираем и передаём менеджерам. Но объём продаж через Робота стабильно превышает результаты менеджерских продаж .

У нас больше 100 курсов, сервис консультаций, записи вебинаров, экспертные статьи, мини-уроки и всё это доступно в подписке Клерк.Премиум.

Продуктов много. А вот ответственности за них мало, забываем про смыслы и содержание. Хотя все продукты действительно сильные, помогают бухгалтеру в решении самых разных задач.
Сейчас маркетологи закреплены за каналами и отвечают за эффективность именно своего канала. Но никто не думает о продуктах. Или думает слабо.

Именно поэтому я хотела создать продуктовые команды: чтобы ребята начали думать как владельцы, брали на себя инициативу, экспериментировали, использовали все доступные каналы для продвижения своих продуктов и, конечно, отвечали за результат.

Но план провалился.

В общем, вчера собрали обратную связь, страхи и переживания, все возражения.

Доработаем модель и мотивацию и делаем второй заход.
Из 6 человек в отделе, 2 уже готовы к новым правилам.

Какие советы можете дать, ребята?

С сегодняшнего дня все подписчики Клерк.Премиума получают доступ к новому инструменту — ИИ-чату, который работает на https://ai.klerk.ru/ без VPN и доступен круглосуточно.

Сервис учится на базе «Клерка» и консультационного раздела, а значит — не фантазирует, а помогает как бухгалтер. Кроме того, чат может искать в интернете.

2026 год

Январь все еще держит первенство по количеству выходных дней.

А вот в остальные месяцы празднично-выходных дней мало. Теперь уже не объединить майские праздники парочкой дней отпуска и уйти на 10 дней отдыха.

В целом, хорошо.
Но график на январь уже сейчас нужно составить. Иначе месяц будет неэффективным 🫠

Что происходит в Big Tech?

Тренды из Кремниевой Долины как индикатор для HR-мира.
Сейчас там грядет глобальная перезагрузка корпоративной культуры.
Эпоха бесконечных льгот, массажей и низкой ответственности завершилась. На смену приходит фокус на результат, эффективность и четкую систему кнута и пряника.
Не справился, пошел вон. Вот такая реальность

✔️Google
Усиливает мотивацию для эффективных сотрудников. Они получат значительно большие бонусы и опционы.
Но ключевое: система бюджетно-нейтральна. Рост выплат у результативных = сокращение выплат середнякам и аутсайдерам.

✔️Microsoft:
Вводит жесткую систему для низкоэффективных.
Предлагает выбор: 16 недель зарплаты и уход добровольно ИЛИ вход в PIP (Performance Improvement Plan) с четкими целями и сроками. Не прошел PIP? Увольнение без выходного пособия и запрет на повторный прием в компанию на 2 года.

✔️Amazon:
Меняет систему компенсаций. Те, кто 4 года подряд был в их рейтинге (не разобралась тут), могут получать 110% от своей оплаты (а раньше было 100%). А кто впервые попадает в рейтинг теперь получают только 70% (было 80%).
Новая модель ставит в приоритет долгосрочную историю эффективности сотрудника, а не разовые достижения

✔️Meta и "non-regrettable attrition"
(Компания Meta признана экстремистской и запрещена на территории России)
Внедряет ежегодные чистки: примерно 5% низкоэффективных сотрудников покидают компанию.
И плюсом появляются внутренние списки с ограничением повторного найма и даже если ранее были высокие результаты.

Общий тренд такой:
1. Фокус на производительность. Всякие плюшки отходят на второй план. Главное — результат
2. Сильные (результативные) - получают больше, но постоянный тонус и гонка за результатом
3. Последствия за низкую эффективность - быстрые, жесткие и часто необратимые (PIP с риском увольнения без компенсации, добровольный уход с выплатой, ежегодные отсевы, блок-листы).
4. Давление эффективности: рост инвестиций в ИИ и требования Уолл-стрит к продуктивности заставляют компании делать больше с меньшими ресурсами.
Делать больше с меньшими ресурсами - я про это писала тут

К сожалению или к счастью, мне многое откликается.
И мои новые варианты мотивации на этом построены (я на стадии переговоров с руководителями, пока обсуждаем. Им тяжело, но интересно)

Что думаете?