Недавно собирались в гостях у нашего товарища, который собирает коллекцию работ современных художников. Помогает ему в этом Маша Сергеева - спасибо ей за рассказ!

Фото коллекции автора цитаты чуть выше поста по ссылке.

История с Мильнером внезапно зацепила некоторых комментаторов, а их комментарии зацепили меня. Надо высказаться.

Я очень мягкий руководитель. Я не люблю увольнять, наказывать, требовать, назначать убийственные дедлайны и т. п.. И с этим недостатком как-то прошел корпоративную карьеру и прохожу предпринимательскую. Жить можно, не фатально. Тем не менее, оторвавшись от моих личных склонностей, реальность такова, что:

– Сотрудников компания нанимает для выполнения определенных задач, а не для их удовольствия или саморазвития.
– Большую часть времени в большей части профессий работодатель выбирает кандидата, а не кандидат работодателя, программистский 2021 год – исключение, а не правило.
– Найм – не брак заключенный на небесах. Перестали нравиться – можно и разойтись.
– Мотивация кнутом и пряником часто очень эффективна и в ней нет никаких этических подвохов. Каждый имеет на неё право. Это не недостаток, а стиль. Там где кандидатов больше, чем вакансий, он более эффективен и как следствие – популярен. Где наоборот – менее эффективен и популярен.
– Удаленка, двухчасовой рабочий день и трехдневная рабочая неделя, бонусы и опционы, личный водитель, оплата бассейна и психолога, чуткий руководитель – это желаемые условия труда, сотрудник имеет право их предпочитать, но это не обязательство работодателя и нет никаких данных, что это оптимальное его поведение. Считает правильным – делает, считает неправильным – не делает. Сотрудник может и уволиться, если ему чего-то не хватает.
– Когда говорят, что “команда это самое главное”, то редко имеют в виду больше, чем 10-20 человек. Про остальных либо искренне забывают, либо просто их так разводят. Вот это как раз неэтично, да.
– В моем опыте вынужденная текучесть кадров всегда была в плюс. Возможно, потому что я всегда работал в слишком мягких организациях и уж если её довели – точно пора.

P.S.: Мильнер – видимо, самый успешный по материальным результатам человек, имевший отношение к российскому IT. Есть ещё Дуров. Третий кандидат в голову не приходит. И в западный мир и культуру Мильнер вписался идеально.

#простомысли

Многие вновь назначенные руководители борются за внимание и уважение коллег по цеху. Я говорю о неформальном лидерстве. Мой коллега Артём называет это «гравитацией». Самый простой и неправильный путь ее создать - использовать маркеры статуса и власти, причем обычно материальные, как наиболее заметные. Раньше номенклатура или теневые состоятельные люди получали недоступные для остальных блага (активы без очереди по распределению, возможность участвовать в недоступном для других бартере, импортные товары). В 90-ых и 00-ых мы видели показное потребление и предметы роскоши, зарубежные поездки. Затем появилась мода на здоровый образ жизни, марафоны и восхождения на горные вершины. Все перечисленное порядком надоело, а быть аутентичным или публично делиться глубоко личным в нашей культуре не принято, «не поймут». Кто-то тепло улыбнется или молча кивнет, а кто-то покрутит пальцем у виска - зачем рассказывать о семье, религии, детстве или своих личных переживаниях? При этом неформальное лидерство перед широкими группами людей сложно создать без маркеров статуса или без личной истории. А как будто такая потребность есть, и, если отбросить инфоцыганские методы, то непонятно, на чем его строить.
Люди любят работать с неформальными лидерами: во-первых, при удачном стечении обстоятельств можно срезать углы и потратить меньше сил, а во-вторых и возможно в главных, людям нравится быть причастными к информационному потоку «не для всех».
Если выбросить общие для руководящего звена эпитеты и компетенции, то среди черт неформальных лидеров часто ссылаются на:

🥖Доброжелательность. Времена неприятных людей, летающих пепельниц и стресс-интервью ушли (знаю людей и компании, которые все еще работают так, но в массе - ушли). Адекватный настрой и доброжелательность становятся буквально одной из критических компетенций лидеров сегодняшнего дня.
🥟Искренность. Один раз создать впечатление можно, но после первого же факта двуличного поведения репутация растает. Доверие - это своеобразная валюта - тяжело копить, легко растратить.
🍩Причастность к будущему - то есть понимание большого контекста (непонятно, как это проверить или измерить). Все манипуляции с тайным знанием - здесь.
🍰Важный узел в социальных связях, способен быстро получить любую информацию, соединяет людей или облегчает им взаимную работу.

В скобках укажем, что в мире используют аналоги понятия “Gravitas”, которое обозначает ещё и внешнее проявление: одежду и осанку, манеру держать себя и манеру речи (британский акцент, немногословность), power gestures и так далее.

Навыки, которые помогут в продвижении по карьерной лестнице

- Иван Иванович, надо открыть счета там-то.
- Зачем?
- Не будем все в одном месте держать. Мало ли, заберут.
- Ну пусть забирают! Все равно не мое.

Хотел выписать пару фактов сюда, но материал настолько плотный, что придётся чуть ли не стенограмму делать.

Выбираем партнёров правильно

Итак, однажды со мной решил познакомиться один интересный человек, назначил завтрак и потом без предупреждения не пришел на него. Трубки не брал, на сообщения не отвечал. Ну, я думаю, не сложилось и не сложилось, и через 5 минут забыл про него.

А потом проходит пара лет, и он внезапно мне отвечает, что не смог приехать, потому что его посадили. Но он уже отсидел и готов позавтракать! И на этом завтраке он подарил мне книгу, написанную в тюрьме — «Как выбирать партнеров».

Что там было в этой книге, я уже не помню, но ситуация занятная, И ВОПРОС РЕАЛЬНО ВАЖНЫЙ)

В этом выпуске я расскажу свои мысли о том, как не угробить компанию и не заработать изжогу из-за неправильного выбора партнёров и топ-менеджеров. Обсудим:

— Сколько партнёров имеет смысл заводить;
— Какие люди будут тянуть вас вниз, а какие просто портитить настроение;
— Что отличает настоящего топ-менеджера от корпоративного карьериста.

Смотреть:
YouTube | ВК | Дзен