Великолепная статья Евгения Тимко об истории CVC сковь призму крупнейшей топливной компании — Exxon Mobil. Создав полвека назад свой корпоративный венчурный фонд, Exxon инвестировала в электромобили, принтеры, микропроцессоры и даже создала свой ПК. Но в конечном итоге потеряла всё, хотя перспективы были невероятные. Гики, наверное, знают про Zilog, который в 70е годы был сопоставим с Intel и AMD. В общем, для меня данный материал есть хорошее объяснение, почему многие стартапы, купленные тем же Гуглом, растворяются в небытии.
https://vc.ru/story/60011-mogla-stat-i-apple-i-tesla #грок
https://vc.ru/story/60011-mogla-stat-i-apple-i-tesla #грок
Грокс
Вновь на TechCrunch мне повстречалась любопытная статья с ироничным заголовком «В честь банкротства Tesla». Автор заставляет по новому взглянуть на компанию Маска и акцентирует внимание на том, что Tesla разрабатывает инфраструктуру для электромобилей и в…
«When a measure becomes a target, it ceases to be a good measure» — данное выражение Чарльза Гудхарта в своё время надолго погрузило меня в рассуждения о ценности сказанного. И вот спустя полтора года мне повстречался отрывок из книги «The Tyranny of Metrics», который удивительным образом вернул меня всё к тем же думкам о необходимости постоянного переосмысления метрик.
Конкретно. Если количество тяжких преступлений на районе становится показателем, в соответствии с которым повышаются в должности сотрудники полиции, то полицейские начнут переводить тяжкие преступления в другую категорию правонарушений. Если количество успешных операций для врача будет главным показателем его профессионализма, то врачи перестанут брать на себя сложные и рискованные операции.
Абстрактно. Инновации рождаются в ходе экспериментов. Эксперимент сам по себе подразумевает вероятность неудачи. Заставляя людей фокусироваться на определённых показателях, вы сдерживаете их потенциал. Более того, метрики размывают цели для ваших сотрудников — человек может преследовать не ту цель или вовсе потерять мотивацию к работе, неосознавая результат своего труда.
В общем, вся относительность, ещё относительнее, чем кажется. Не позволяйте ключевым показателям эффективности становится целями.
https://aeon.co/ideas/against-metrics-how-measuring-performance-by-numbers-backfires #грок
Конкретно. Если количество тяжких преступлений на районе становится показателем, в соответствии с которым повышаются в должности сотрудники полиции, то полицейские начнут переводить тяжкие преступления в другую категорию правонарушений. Если количество успешных операций для врача будет главным показателем его профессионализма, то врачи перестанут брать на себя сложные и рискованные операции.
Абстрактно. Инновации рождаются в ходе экспериментов. Эксперимент сам по себе подразумевает вероятность неудачи. Заставляя людей фокусироваться на определённых показателях, вы сдерживаете их потенциал. Более того, метрики размывают цели для ваших сотрудников — человек может преследовать не ту цель или вовсе потерять мотивацию к работе, неосознавая результат своего труда.
В общем, вся относительность, ещё относительнее, чем кажется. Не позволяйте ключевым показателям эффективности становится целями.
https://aeon.co/ideas/against-metrics-how-measuring-performance-by-numbers-backfires #грок
Грокс
«When a measure becomes a target, it ceases to be a good measure» — данное выражение Чарльза Гудхарта в своё время надолго погрузило меня в рассуждения о ценности сказанного. И вот спустя полтора года мне повстречался отрывок из книги «The Tyranny of Metrics»…
Однажды я писал, что если какая-либо метрика становится целью, то она перестаёт быть хорошей метрикой. А сейчас мне повстречался очень хороший пример для данного тезиса.
Есть Medium, который долгое время развивался без монетизации. Увеличивалось количество авторов, росли публикации, числилась аудитория. Многие компании начали создавать свои блоги именно на Medium, поскольку им было выгоднее пожертвовать трафиком на домене, взамен на виральный эффект и UGC возможности от платформы — внешние же авторы сами вызывались создавать контент для качественных корпоративных блогов.
Однако строгий фокус на удобстве чтения, привёл создателей Medium к мыслям о полном отказе от рекламной модели и внедрении paywall системы, с возможностью заработка для авторов. И как следствие виральная машина Медиума начала отдавать более высокий приоритет только платным статьям. Многие критиковали алгоритмы ранжирования, но первое радикальное решение приняли во FreeCodeCamp, запустив свой блог.
FreeCodeCamp — это замечательная некоммерческая организация, которая учит людей программировать бесплатно. По совместительству это ещё крупнейшая публикация (издание) на Medium с сотнями тысяч подписчиков, миллионами минут чтения и десятками миллионов просмотров в месяц. Даже у меня есть одна англоязычная статья во FreeCodeCamp, которая набрала больше 60к просмотров.
В общем, во FreeCodeCamp заметили, что конкретно Medium генерирует меньше 1% просмотров от их базы подписчиков. То есть средний organic reach в 2% у Facebook на этом фоне, как Манна небесная. А причина в том, что Медиуму стало выгоднее показывать в лентах своих пользователей статьи с paywall, нежели не менее (если не более) качественный контент от FreeCodeCamp.
Вероятно, Medium научился зарабатывать деньги, однако в одночасье потерял внушительную долю трафика и сотни хороших авторов. Причём это может быть лишь первоначальным результатом выбранной стратегии. Да, прогнозы со стороны дело глупое, но одно высказывание экономиста Чарльза Гудхарта я понял точно: «when a measure becomes a target, it ceases to be a good measure». #мысливслух
https://www.freecodecamp.org/forum/t/we-just-moved-off-of-medium-and-onto-freecodecamp-news-heres-how-you-can-use-it/279929 #грок
Есть Medium, который долгое время развивался без монетизации. Увеличивалось количество авторов, росли публикации, числилась аудитория. Многие компании начали создавать свои блоги именно на Medium, поскольку им было выгоднее пожертвовать трафиком на домене, взамен на виральный эффект и UGC возможности от платформы — внешние же авторы сами вызывались создавать контент для качественных корпоративных блогов.
Однако строгий фокус на удобстве чтения, привёл создателей Medium к мыслям о полном отказе от рекламной модели и внедрении paywall системы, с возможностью заработка для авторов. И как следствие виральная машина Медиума начала отдавать более высокий приоритет только платным статьям. Многие критиковали алгоритмы ранжирования, но первое радикальное решение приняли во FreeCodeCamp, запустив свой блог.
FreeCodeCamp — это замечательная некоммерческая организация, которая учит людей программировать бесплатно. По совместительству это ещё крупнейшая публикация (издание) на Medium с сотнями тысяч подписчиков, миллионами минут чтения и десятками миллионов просмотров в месяц. Даже у меня есть одна англоязычная статья во FreeCodeCamp, которая набрала больше 60к просмотров.
В общем, во FreeCodeCamp заметили, что конкретно Medium генерирует меньше 1% просмотров от их базы подписчиков. То есть средний organic reach в 2% у Facebook на этом фоне, как Манна небесная. А причина в том, что Медиуму стало выгоднее показывать в лентах своих пользователей статьи с paywall, нежели не менее (если не более) качественный контент от FreeCodeCamp.
Вероятно, Medium научился зарабатывать деньги, однако в одночасье потерял внушительную долю трафика и сотни хороших авторов. Причём это может быть лишь первоначальным результатом выбранной стратегии. Да, прогнозы со стороны дело глупое, но одно высказывание экономиста Чарльза Гудхарта я понял точно: «when a measure becomes a target, it ceases to be a good measure». #мысливслух
https://www.freecodecamp.org/forum/t/we-just-moved-off-of-medium-and-onto-freecodecamp-news-heres-how-you-can-use-it/279929 #грок
Это самая необычная система управления, про которую я когда-либо слышал. В японской Disco Corp ввели свою внутреннюю валюту для бонусов за работу, создав тем самым рыночные отношения между сотрудниками. Эдакий капитализм в капитализме, где все процессы прозрачны и каждый де-факто предприниматель.
«Если сотруднику нужен новый компьютер, офисный стол или что-то ещё, он за это платит. За встречи и совещания в переговорных сотрудники должны платить $100 в час. Отдел продаж платит рабочим на производстве за готовое оборудование, те, в свою очередь, платят инженерам за проектировку. После успешной сделки каждый причастный получает бонус».
Важно упомянуть, что Disco Corp — это не какой-то там стартап с холакратией. Компания была основана в 1937 году и на неё трудится более 5000 человек. За 8 лет эксперимента операционная маржа выросла с 16% до 26%, а уровень зарплат сотрудников более чем в два раза превысил средний показатель по Японии.
https://vc.ru/story/72522 #грок
«Если сотруднику нужен новый компьютер, офисный стол или что-то ещё, он за это платит. За встречи и совещания в переговорных сотрудники должны платить $100 в час. Отдел продаж платит рабочим на производстве за готовое оборудование, те, в свою очередь, платят инженерам за проектировку. После успешной сделки каждый причастный получает бонус».
Важно упомянуть, что Disco Corp — это не какой-то там стартап с холакратией. Компания была основана в 1937 году и на неё трудится более 5000 человек. За 8 лет эксперимента операционная маржа выросла с 16% до 26%, а уровень зарплат сотрудников более чем в два раза превысил средний показатель по Японии.
https://vc.ru/story/72522 #грок
Очень меня впечатлил один принцип мышления и подход Ли Якокки, бывшего главы Ford и Chrysler:
«Команда Якокки звонила клиентам через 30 дней после покупки нового автомобиля. Она не спрашивала, понравился ли покупателю автомобиль. Вопрос звучал так: "Понравился ли автомобиль вашим друзьям?". Это эмоциональный элемент того, как клиент хочет, чтобы его видели другие.
Якокка считал, что если спросить клиента о том, нравится ли ему машина, он мог подумать, что с ней что-то не так. Но если спросить его о том, нравится ли машина его друзьям, он обязан сказать, насколько машина прекрасна. Даже если это не так, клиент не смог бы этого признать. Он должен был оправдаться перед самим собой, что совершил разумную покупку.
Запомните: каждый, кто что-нибудь купил, будь то дом, автомобиль или акции, в течение нескольких недель старается оправдать перед самим собой необходимость такой покупки, даже если чувствует, что допустил ошибку».
https://vc.ru/story/73934-biznes-svoditsya-k-trem-ponyatiyam-lyudi-produkty-pribyl-i-lyudi-na-pervom-meste-pravila-li-yakokki #грок
«Команда Якокки звонила клиентам через 30 дней после покупки нового автомобиля. Она не спрашивала, понравился ли покупателю автомобиль. Вопрос звучал так: "Понравился ли автомобиль вашим друзьям?". Это эмоциональный элемент того, как клиент хочет, чтобы его видели другие.
Якокка считал, что если спросить клиента о том, нравится ли ему машина, он мог подумать, что с ней что-то не так. Но если спросить его о том, нравится ли машина его друзьям, он обязан сказать, насколько машина прекрасна. Даже если это не так, клиент не смог бы этого признать. Он должен был оправдаться перед самим собой, что совершил разумную покупку.
Запомните: каждый, кто что-нибудь купил, будь то дом, автомобиль или акции, в течение нескольких недель старается оправдать перед самим собой необходимость такой покупки, даже если чувствует, что допустил ошибку».
https://vc.ru/story/73934-biznes-svoditsya-k-trem-ponyatiyam-lyudi-produkty-pribyl-i-lyudi-na-pervom-meste-pravila-li-yakokki #грок
Прочитал совершенно прекрасный текст — выжимку из книги «Карта культурных различий» Эрин Мейер, в которой автор повествует о том, как добиться взаимопонимания в международных проектах. Но я убеждён, что её идеи и наблюдения будут полезны всем. Ведь нации неоднородны, люди разные, а умение коммуницировать — первостепенный навык для каждого. Да, мы все с детства овладели речью, однако с проблемами в коммуникациях сталкиваемся регулярно.
Интонация, мимика, тембр голоса могут по разному отражать один и тот же набор слов. Более того, я как автор замечаю, что не то что последовательность изложения, а всего лишь одно слово, может исказить для читателя мысль, которую я хочу донести. Плюс ко всему этому у людей разное представление о диалектике и разные культурные особенности, которые очень хорошо иллюстрирует госпожа Мейер.
К примеру у французов вся положительная обратная связь даётся неявно, а отрицательная — прямо и непосредственно. Был случай, когда американский начальник, в целом положительно оценивающий труды француженки, указывал ей на некоторые оплошности, но подчинённая просто не слышала критику, считая, что её превозносят до небес.
В Германии принято критиковать открыто и темпераментно. Британский босс предложил немцу подумать над тем, чтобы сделать кое-что по-другому. Немец подумал и решил ничего не делать, его всё устраивало как есть. Он был очень удивлён, когда спустя время босс устроил ему разнос за открытое неподчинение.
Китайца попросили выйти на работу в выходной день. Тот ответил, что он, конечно, сможет, но у его дочери день рождения. Испанский шеф отреагировал словами «как мило». Китаец поблагодарил за понимание. При этом испанец уверен, что китаец придёт на встречу в воскресенье, а китаец считает, что его поняли, и он может не приходить.
Русский ИТ-менеджер пришёл к начальнику из Дании с описанием проблемы и просит выбрать одно из предложенных решений. Для датчанина это выглядело некомпетентностью, ибо эксперт в своей области должен сам решать как ему быть дальше. Для русского начальник казался человеком лишённым лидерских задатков, не понимающим, как управлять людьми.
Все эти случаи не вымышленные, а их осознание станет почвой для рассуждений. Ведь уровень контекстности культуры общения может разниться даже среди ваших коллег. А вопрос о том, какая система управления лучше — извечен. Консенсусные решения более вымерены, но уступают индивидуальным в скорости их принятия. Иерархичность ведёт к излишней поляризации и сужает видимость проблем, однако эгалитарность влечёт за собой вероятность потери контроля.
https://vc.ru/hr/77152-kulturnaya-karta-klyuchevye-idei-bestsellera-karta-kulturnyh-razlichiy-erin-meyer #грок
Интонация, мимика, тембр голоса могут по разному отражать один и тот же набор слов. Более того, я как автор замечаю, что не то что последовательность изложения, а всего лишь одно слово, может исказить для читателя мысль, которую я хочу донести. Плюс ко всему этому у людей разное представление о диалектике и разные культурные особенности, которые очень хорошо иллюстрирует госпожа Мейер.
К примеру у французов вся положительная обратная связь даётся неявно, а отрицательная — прямо и непосредственно. Был случай, когда американский начальник, в целом положительно оценивающий труды француженки, указывал ей на некоторые оплошности, но подчинённая просто не слышала критику, считая, что её превозносят до небес.
В Германии принято критиковать открыто и темпераментно. Британский босс предложил немцу подумать над тем, чтобы сделать кое-что по-другому. Немец подумал и решил ничего не делать, его всё устраивало как есть. Он был очень удивлён, когда спустя время босс устроил ему разнос за открытое неподчинение.
Китайца попросили выйти на работу в выходной день. Тот ответил, что он, конечно, сможет, но у его дочери день рождения. Испанский шеф отреагировал словами «как мило». Китаец поблагодарил за понимание. При этом испанец уверен, что китаец придёт на встречу в воскресенье, а китаец считает, что его поняли, и он может не приходить.
Русский ИТ-менеджер пришёл к начальнику из Дании с описанием проблемы и просит выбрать одно из предложенных решений. Для датчанина это выглядело некомпетентностью, ибо эксперт в своей области должен сам решать как ему быть дальше. Для русского начальник казался человеком лишённым лидерских задатков, не понимающим, как управлять людьми.
Все эти случаи не вымышленные, а их осознание станет почвой для рассуждений. Ведь уровень контекстности культуры общения может разниться даже среди ваших коллег. А вопрос о том, какая система управления лучше — извечен. Консенсусные решения более вымерены, но уступают индивидуальным в скорости их принятия. Иерархичность ведёт к излишней поляризации и сужает видимость проблем, однако эгалитарность влечёт за собой вероятность потери контроля.
https://vc.ru/hr/77152-kulturnaya-karta-klyuchevye-idei-bestsellera-karta-kulturnyh-razlichiy-erin-meyer #грок
Повстречалась совершенно прекрасная статья о важности растений или о том, как новосибирские учёные в четыре раза уменьшили количество микробов в офисе. Тема весьма неординарная для Groks, но что как не здоровье влияет на нашу продуктивность?
https://vc.ru/office/80534 #грок
https://vc.ru/office/80534 #грок
Наткнулся на совершенно прекрасное чтиво — «Первая ошибка брендинга». Никогда не думал, что в контексте со словом «бренд», я получу столько информации о трудах советских учёных. И, знаете ли, проблема шероховатой поверхности сверкающего содержания ими описывается гораздо интереснее, чем Дэвидом Огилви. А уважаемых технарей отдельно прошу не чураться перехода по ссылке. Статья не столько про маркетинг, сколько про человеческий мозг, про наши с вами когнитивные искажения.
https://vc.ru/marketing/94377-pervaya-oshibka-brendinga #грок
https://vc.ru/marketing/94377-pervaya-oshibka-brendinga #грок
Познавательный рассказ о собеседовании в Amazon из первых уст. Я думаю, что статья по замыслу автора ориентирована в первую очередь на разработчиков, но мне её было интересно читать с позиции того, как устроен процесс найма в очень большой компании. Главный принцип Amazon — лучше ошибиться и не взять хорошего, чем ошибиться и взять плохого.
https://vc.ru/hr/98297 #грок
https://vc.ru/hr/98297 #грок
Повстречалось интересное — анализ Enron от Goldman Sachs 9 октября 2001 года. Вот, что писали инвестбанкиры про компанию: все ещё лучшая из лучших, мы смотрим на 60% падение акций, как на невероятно редкую возможность их выгодно купить, рыночные спекуляции о тяжёлом положении Enron беспочвенны, мы разговаривали с менеджментом и мы уверены в будущем.
В течение следующих двух месяцев компания потеряла более 99% капитализации, а в начале декабря 2001 года Enron объявил о банкротстве. И тут мне вспомнились слова основателя GMO Джереми Грэнтэма из его недавней статьи, в которой он также как и я, указывает на огромный финансовый пузырь:
«Don't wait for the Goldmans and Morgan Stanleys to become bearish: it can never happen. For them it is a horribly non-commercial bet. Perhaps it is for anyone. Profitable and risk-reducing for the clients, yes, but commercially impractical for advisors. Their best policy is clear and simple: always be extremely bullish. It is good for business and intellectually undemanding. This is why you have always had bullish advice in a bubble and always will». #грок
В течение следующих двух месяцев компания потеряла более 99% капитализации, а в начале декабря 2001 года Enron объявил о банкротстве. И тут мне вспомнились слова основателя GMO Джереми Грэнтэма из его недавней статьи, в которой он также как и я, указывает на огромный финансовый пузырь:
«Don't wait for the Goldmans and Morgan Stanleys to become bearish: it can never happen. For them it is a horribly non-commercial bet. Perhaps it is for anyone. Profitable and risk-reducing for the clients, yes, but commercially impractical for advisors. Their best policy is clear and simple: always be extremely bullish. It is good for business and intellectually undemanding. This is why you have always had bullish advice in a bubble and always will». #грок
В который раз хочу процитировать основателя AmoCRM Михаила Токовинина:
«У любой немаленькой компании с несколькими уровнями менеджмента есть одна фундаментальная проблема — все руководители любят нанимать и никто не любит увольнять.
Любому начальнику нравится, когда число подчинённых растёт. Поэтому если отдел не справляется со своими задачами, то предлагается нанять ещё людей. В итоге, начинается разрушительная цепная реакция: Вася не справляется, поэтому мы нанимаем Петю, чтобы они вместе не справлялись, чтобы потом нанять Колю. В итоге компания заполняется слабыми людьми, из которой начинают уходить сильные (им в команде слабых работать неинтересно).
Вообще, беда в том, что сильные всегда сами увольняются, а вот слабых надо увольнять. Но никто не хочет никого увольнять. Зачем? Сейчас я начальник у 10 человек, могу быть начальником у 11, а вместо этого мне предлагается пойти на неприятный разговор, говорить кому-то что-то обидное, а на выходе стать начальником у 9. При этом зарплату и 9 и 11 платят не из моего кармана. Как вы думаете, по какому сценарию идут 99,9% менеджеров среднего звена?». #грок
«У любой немаленькой компании с несколькими уровнями менеджмента есть одна фундаментальная проблема — все руководители любят нанимать и никто не любит увольнять.
Любому начальнику нравится, когда число подчинённых растёт. Поэтому если отдел не справляется со своими задачами, то предлагается нанять ещё людей. В итоге, начинается разрушительная цепная реакция: Вася не справляется, поэтому мы нанимаем Петю, чтобы они вместе не справлялись, чтобы потом нанять Колю. В итоге компания заполняется слабыми людьми, из которой начинают уходить сильные (им в команде слабых работать неинтересно).
Вообще, беда в том, что сильные всегда сами увольняются, а вот слабых надо увольнять. Но никто не хочет никого увольнять. Зачем? Сейчас я начальник у 10 человек, могу быть начальником у 11, а вместо этого мне предлагается пойти на неприятный разговор, говорить кому-то что-то обидное, а на выходе стать начальником у 9. При этом зарплату и 9 и 11 платят не из моего кармана. Как вы думаете, по какому сценарию идут 99,9% менеджеров среднего звена?». #грок