Агентства Spektr и Ed.Partners выпускают уже 4-й дайджест, где собирают новости и тренды рынка ДПО.
Сам читаю с удовольствием и рекомендую подписаться, если еще не успели.
В сентябрьском номере дал комментарии по тому, что происходит с рынком и компанией после 21-го сентября.
Сам читаю с удовольствием и рекомендую подписаться, если еще не успели.
В сентябрьском номере дал комментарии по тому, что происходит с рынком и компанией после 21-го сентября.
🍾6🔥4
Forwarded from Ежемесячный EdTech-дайджест
EdTech-дайджест — сентябрь 2022.pdf
18.2 MB
Новый выпуск EdTech-дайджеста за сентябрь 2022 🔥
🔥7
Что-то пауза в канале затянулась.
Но мы зря время не теряли и находили новые чит-коды, о которых скоро расскажем🧑💻
А пока поделитесь, у вас тоже ноябрь прошел с перевыполнением плана? 👍 – перевыполнили, 🤔 – ровно в плане, 👎 – не сделали.
Но мы зря время не теряли и находили новые чит-коды, о которых скоро расскажем🧑💻
А пока поделитесь, у вас тоже ноябрь прошел с перевыполнением плана? 👍 – перевыполнили, 🤔 – ровно в плане, 👎 – не сделали.
👍16🤡2
Страх ограничивает рост.
В 2022-м лидерам пришлось принимать много сложных решений, находясь в режиме строжайшей экономии и оптимизации.
После полугодового спринта большинству удалось отыграть падение с начала года, но в конце сентября все снова затаили дыхание, заморозили найм и большие траты, боясь кассовых разрывов и других негативных последствий.
Тем не менее, рынок эдтеха продолжил рост в Q4.
Рейтинг по итогам квартала и года мы увидим только в начале 2023, но уже сейчас понятно, что не все вовремя увидели волну роста и оседлали ее.
Поэтому важно не только быть в курсе новостей, но и регулярно проверять на данных их влияние на метрики компании.
В противном случае можно ввести бизнес в режим постоянного анабиоза и пропустить все самое интересное, кусая локти в будущем.
Всем продуктивной рабочей недели! 🚀
В 2022-м лидерам пришлось принимать много сложных решений, находясь в режиме строжайшей экономии и оптимизации.
После полугодового спринта большинству удалось отыграть падение с начала года, но в конце сентября все снова затаили дыхание, заморозили найм и большие траты, боясь кассовых разрывов и других негативных последствий.
Тем не менее, рынок эдтеха продолжил рост в Q4.
Рейтинг по итогам квартала и года мы увидим только в начале 2023, но уже сейчас понятно, что не все вовремя увидели волну роста и оседлали ее.
Поэтому важно не только быть в курсе новостей, но и регулярно проверять на данных их влияние на метрики компании.
В противном случае можно ввести бизнес в режим постоянного анабиоза и пропустить все самое интересное, кусая локти в будущем.
Всем продуктивной рабочей недели! 🚀
👍12
Важно следить за расходом эмоционального топлива.
Как правило, бизнес много следит за финансовыми показателями (не без оснований), при этом почти не обращая внимания на эмоциональное состояние команды.
Владельцам компаний часто хочется, чтобы все работали нон-стоп, без перерывов и выходных, ведь это максимизирует финансовое благосостояние компании.
Но если не давать команде отдыхать, то краткосрочно можно получить сверхрезультаты. Однако долгосрочно команда выгорит и спасти положение «наскоком» не получится.
При этом важно не только следить за регулярным восстановлением сотрудников «сверху», но и на всех уровнях прививать культуру проактивного отдыха для трудоголиков и оверачиверов, которые могут годами не ходить в отпуск и выходить на работу даже с температурой выше 40.
Как мне говорил один из моих первых руководителей: «Отдыхать нужно до того, как как ты почувствовал необходимость в отпуске».
Как правило, бизнес много следит за финансовыми показателями (не без оснований), при этом почти не обращая внимания на эмоциональное состояние команды.
Владельцам компаний часто хочется, чтобы все работали нон-стоп, без перерывов и выходных, ведь это максимизирует финансовое благосостояние компании.
Но если не давать команде отдыхать, то краткосрочно можно получить сверхрезультаты. Однако долгосрочно команда выгорит и спасти положение «наскоком» не получится.
При этом важно не только следить за регулярным восстановлением сотрудников «сверху», но и на всех уровнях прививать культуру проактивного отдыха для трудоголиков и оверачиверов, которые могут годами не ходить в отпуск и выходить на работу даже с температурой выше 40.
Как мне говорил один из моих первых руководителей: «Отдыхать нужно до того, как как ты почувствовал необходимость в отпуске».
👍12🔥4🏆3🥱1😍1🦄1
Российский EdTech: итоги 2022 и прогнозы на 2023.
На прошлой неделе вышел рейтинг российских EdTech компаний за Q4’22 и весь прошлый год.
Несмотря на все события и опасения, рынок вырос до 86 млрд. руб. выручки (топ-100 компаний) и почти все из топ-10 показали рост против прошлого года.
Смущает, что темпы развития (+17% к 2021 году) замедлились до уровня каких-то совсем зрелых рынков, хотя эдтеху до этого еще далеко по многим признакам.
Но кажется, что обсуждать результаты 2022-го не так интересно, как прогнозировать 2023-й, хоть это и не очень благодарное дело.
Что будет? Рост? Стагнация? Может, падение?
Понятно, что все зависит от количества черных лебедей в этом году, но если оптимистично считать, что их не будет (а мы оптимисты), то рынок должен прибавить не менее 50% в 2023-м.
Почему?
1. Желающих учиться не стало меньше, поменялась лишь сегментация и цели. Судя по результатам года, большинство сумело адаптировать свой продукт под изменяющиеся запросы клиентов.
2. Больших изменений в маркетинге не предвидится. Маловероятно, что еще какие-то крупные каналы могут отключить, а времени для оптимизации в прошлом году было достаточно.
3. Банковская система выглядит относительно устойчивой. Учитывая, что исторически больше половины покупок идет в рассрочку, то отключение/ужесточение рассрочек — последний большой риск, который еще не случился на рынке.
А вы что думаете насчет рынка в этом году?
На прошлой неделе вышел рейтинг российских EdTech компаний за Q4’22 и весь прошлый год.
Несмотря на все события и опасения, рынок вырос до 86 млрд. руб. выручки (топ-100 компаний) и почти все из топ-10 показали рост против прошлого года.
Смущает, что темпы развития (+17% к 2021 году) замедлились до уровня каких-то совсем зрелых рынков, хотя эдтеху до этого еще далеко по многим признакам.
Но кажется, что обсуждать результаты 2022-го не так интересно, как прогнозировать 2023-й, хоть это и не очень благодарное дело.
Что будет? Рост? Стагнация? Может, падение?
Понятно, что все зависит от количества черных лебедей в этом году, но если оптимистично считать, что их не будет (а мы оптимисты), то рынок должен прибавить не менее 50% в 2023-м.
Почему?
1. Желающих учиться не стало меньше, поменялась лишь сегментация и цели. Судя по результатам года, большинство сумело адаптировать свой продукт под изменяющиеся запросы клиентов.
2. Больших изменений в маркетинге не предвидится. Маловероятно, что еще какие-то крупные каналы могут отключить, а времени для оптимизации в прошлом году было достаточно.
3. Банковская система выглядит относительно устойчивой. Учитывая, что исторически больше половины покупок идет в рассрочку, то отключение/ужесточение рассрочек — последний большой риск, который еще не случился на рынке.
А вы что думаете насчет рынка в этом году?
👍8🍌3❤🔥1🏆1
Ну и хочется поделиться приятными результатами Eduson, где мы с Ромой активно участвовали в масштабировании B2C направления.
Компания по итогам года:
1. Удвоила годовую выручку до 437 млн руб.
2. Поднялась на 35-е место (+15 позиций) рейтинга топ-100 эдтех компаний за 2022-й год.
3. Ворвалась в топ-30 эдтех компаний и топ-10 ДПО в Q4’22.
Мы с Ромой покинули компанию в конце года, но очень гордимся результатами и уверены, что в 2023-м Eduson продолжит расти быстрее рынка и войдет в топ-20 по итогам 2023.
Компания по итогам года:
1. Удвоила годовую выручку до 437 млн руб.
2. Поднялась на 35-е место (+15 позиций) рейтинга топ-100 эдтех компаний за 2022-й год.
3. Ворвалась в топ-30 эдтех компаний и топ-10 ДПО в Q4’22.
Мы с Ромой покинули компанию в конце года, но очень гордимся результатами и уверены, что в 2023-м Eduson продолжит расти быстрее рынка и войдет в топ-20 по итогам 2023.
❤14🏆4🍌3❤🔥2
Как быстро можно масштабировать отдел продаж?
В какой-то момент рост любого B2C-бизнеса упирается в физическое ограничение команды продаж.
То есть продукт востребован, маркетологи могут привлекать много заявок, но их некому обрабатывать.
И тут, конечно, хочется сразу нанять 100500 менеджеров и ждать “иксов” в выручке.
В реальности перенайм может привести к тому, что всех новичков придется уволить, поскольку они так и не принесли ожидаемого результата.
Почему?
1. Количество снижает качество и в компанию приходят менее опытные менеджеры.
2. Очень сложно уделять достаточно внимания всем новичкам во время онбординга и адаптации.
К тому же, фокус руководителей будет сильно смещаться в работу с новичками и остальная часть команды может начать проседать в показателях.
То есть при перенайме компания рискует не только понести издержки неудачного найма, но и снизить показатели текущей команды.
Так сколько можно нанимать? Где золотая середина?
Многое зависит от размера и структуры команды, но наш опыт показывает, что желательно не нанимать более 3-х человек на руководителя команды в месяц (при условии, что сам руководитель уже прошел адаптацию).
В какой-то момент рост любого B2C-бизнеса упирается в физическое ограничение команды продаж.
То есть продукт востребован, маркетологи могут привлекать много заявок, но их некому обрабатывать.
И тут, конечно, хочется сразу нанять 100500 менеджеров и ждать “иксов” в выручке.
В реальности перенайм может привести к тому, что всех новичков придется уволить, поскольку они так и не принесли ожидаемого результата.
Почему?
1. Количество снижает качество и в компанию приходят менее опытные менеджеры.
2. Очень сложно уделять достаточно внимания всем новичкам во время онбординга и адаптации.
К тому же, фокус руководителей будет сильно смещаться в работу с новичками и остальная часть команды может начать проседать в показателях.
То есть при перенайме компания рискует не только понести издержки неудачного найма, но и снизить показатели текущей команды.
Так сколько можно нанимать? Где золотая середина?
Многое зависит от размера и структуры команды, но наш опыт показывает, что желательно не нанимать более 3-х человек на руководителя команды в месяц (при условии, что сам руководитель уже прошел адаптацию).
🏆4❤🔥2👍2🐳2
Периодически будем выкладывать гостевые посты от коллег по цеху.
И открываем рубрику с Ивана Пушкина, ex-COO Eduson и COO Refocus про финансовое моделирование.
И открываем рубрику с Ивана Пушкина, ex-COO Eduson и COO Refocus про финансовое моделирование.
👍1
Финансовое моделирование — мастхэв для роста.
Любой бизнес — набор перемноженных метрик в эксель-таблице. Любую бизнес-модель можно разложить на понятный список метрик, каждую метрику — еще на набор более детальных метрик. В Refocus у нас модель на 300 строк, и это не предел.
1. Финансовая модель — настолько же финансовая, насколько она маркетинговая, сейлзовая, продуктовая, эйчарная и т.д. Она одинаково полезна всем.
2. Модель нужна фаундерам и C-левелу, чтобы реально понимать, что за бизнес они строят и откуда берутся выручка и маржа.
3. Модель нужна инвесторам:
а) текущим, чтобы убедиться, что все хорошо, либо увидеть, почему все плохо и когда улучшится;
б) потенциальным, чтобы понять бизнес-модель.
Хорошая модель, которой пользуется весь менеджмент — индикатор сильной системы управления на цифрах, а не на интуции и/или вижне собственника.
Модель помогает менеджерам быстрее принимать сильные решения, потому что:
1. Видны все драйверы бизнеса, за счет которых надо расти, и команда фокусируется на метриках с самым большим рычагом.
2. Прозрачны целевые показатели каждой функции: C2, CPL, CPQL, кол-во лидов, кол-во новых сейлзов, возвраты и пр.
3. Понятна общая картина бизнеса и на что влияет вклад команды: недонаняли сейлзов → не сделали план; налили дорогих лидов → не сделали таргет по маржинальности; запустили плохой продукт → перевыдали возвратов → не сделали таргет по чистой выручке.
4. Все изменения легко оцениваются в деньгах: повысили цену → упала конверсия → упало количество проданных единиц → упали затраты на поддержку → …
5. Контролируются внемодельные расходы: сколько тратим на продукт в % от выручки, как скейлим бэк-офис.
Сэм Альтман (ex-президент Y Combinator и CEO OpenAI) много раз говорил, что стартапы (читай как компании до раунда А) традиционно фокусируются на срочных, но неважных вещах. На важные, но несрочные дела времени, естественно, не хватает. Среди них — финансовое моделирование и управленческая отчетность.
Хотя засетапить и то, и другое в начальном виде — вопрос пары недель.
#Пушкин | @IvanPushkin1 | LinkedIn
Любой бизнес — набор перемноженных метрик в эксель-таблице. Любую бизнес-модель можно разложить на понятный список метрик, каждую метрику — еще на набор более детальных метрик. В Refocus у нас модель на 300 строк, и это не предел.
1. Финансовая модель — настолько же финансовая, насколько она маркетинговая, сейлзовая, продуктовая, эйчарная и т.д. Она одинаково полезна всем.
2. Модель нужна фаундерам и C-левелу, чтобы реально понимать, что за бизнес они строят и откуда берутся выручка и маржа.
3. Модель нужна инвесторам:
а) текущим, чтобы убедиться, что все хорошо, либо увидеть, почему все плохо и когда улучшится;
б) потенциальным, чтобы понять бизнес-модель.
Хорошая модель, которой пользуется весь менеджмент — индикатор сильной системы управления на цифрах, а не на интуции и/или вижне собственника.
Модель помогает менеджерам быстрее принимать сильные решения, потому что:
1. Видны все драйверы бизнеса, за счет которых надо расти, и команда фокусируется на метриках с самым большим рычагом.
2. Прозрачны целевые показатели каждой функции: C2, CPL, CPQL, кол-во лидов, кол-во новых сейлзов, возвраты и пр.
3. Понятна общая картина бизнеса и на что влияет вклад команды: недонаняли сейлзов → не сделали план; налили дорогих лидов → не сделали таргет по маржинальности; запустили плохой продукт → перевыдали возвратов → не сделали таргет по чистой выручке.
4. Все изменения легко оцениваются в деньгах: повысили цену → упала конверсия → упало количество проданных единиц → упали затраты на поддержку → …
5. Контролируются внемодельные расходы: сколько тратим на продукт в % от выручки, как скейлим бэк-офис.
Сэм Альтман (ex-президент Y Combinator и CEO OpenAI) много раз говорил, что стартапы (читай как компании до раунда А) традиционно фокусируются на срочных, но неважных вещах. На важные, но несрочные дела времени, естественно, не хватает. Среди них — финансовое моделирование и управленческая отчетность.
Хотя засетапить и то, и другое в начальном виде — вопрос пары недель.
#Пушкин | @IvanPushkin1 | LinkedIn
🔥11❤🔥2❤2
Не знать бенчмарков = замедлять рост.
Представим, что вы планируете стратегию компании и вам нужно определить, какие инициативы дадут наибольшую ценность для бизнеса.
Вы декомпозировали все коммерческие показатели и выбрали 2-3 целевых метрики, на которые будете тратить основные ресурсы команды.
И если делать этот шаг без сравнения с бенчмарками, то велик риск неверно выбрать фокус и замедлить рост.
Что за бенчмарки и в чем их ценность?
Бенчмарк — усредненное значение конкретной метрики на рынке.
Зная их, вы увидите, какие показатели у вас “в рынке” или даже “лучше рынка”, а где вы проседаете относительно конкурентов.
Например, у вас конверсия из визита в заявку 3%, а конверсия из заявки в оплату 20% при “рыночных” 4% и 10% соответственно.
Без бенчмарков вы могли бы решить растить конверсию в оплату, поскольку там клиентам остался всего один шаг до покупки.
Однако, рост конверсии визит-заявка всего на 1 п.п. до среднерыночных значений позволит достичь того же эффекта, что и рост конверсии заявка-оплата на 7 п.п., что выше рынка аж в 2.7 раз!
И тут уже становится очевидно, что рост первой конверсии более достижим и требует меньше ресурсов, поэтому решение меняется.
Окей, бенчмарки важны, но где и как их собирать?
1. Смотреть рыночные отчеты, где обсуждаются тренды и изменения. Например, тут, тут или тут.
2. Собирать публично доступные данные: отчетности и пресс релизы компаний, информация о посещаемости и активности пользователей и пр.
3. Обмениваться опытом с другими компаниями на рынке: конференции, консалтинги, неформальные встречи и пр.
4. Пообщаться с крупными агентствами, которые работают с большим количеством клиентов.
При этом собирать бенчмарки нужно регулярно, поскольку рынок довольно быстро меняется и информация устаревает.
И да, важно не только знать среднее по рынку, но и активно учитывать эту информацию в своей стратегии, чтобы достичь максимальной скорости масштабирования.
Представим, что вы планируете стратегию компании и вам нужно определить, какие инициативы дадут наибольшую ценность для бизнеса.
Вы декомпозировали все коммерческие показатели и выбрали 2-3 целевых метрики, на которые будете тратить основные ресурсы команды.
И если делать этот шаг без сравнения с бенчмарками, то велик риск неверно выбрать фокус и замедлить рост.
Что за бенчмарки и в чем их ценность?
Бенчмарк — усредненное значение конкретной метрики на рынке.
Зная их, вы увидите, какие показатели у вас “в рынке” или даже “лучше рынка”, а где вы проседаете относительно конкурентов.
Например, у вас конверсия из визита в заявку 3%, а конверсия из заявки в оплату 20% при “рыночных” 4% и 10% соответственно.
Без бенчмарков вы могли бы решить растить конверсию в оплату, поскольку там клиентам остался всего один шаг до покупки.
Однако, рост конверсии визит-заявка всего на 1 п.п. до среднерыночных значений позволит достичь того же эффекта, что и рост конверсии заявка-оплата на 7 п.п., что выше рынка аж в 2.7 раз!
И тут уже становится очевидно, что рост первой конверсии более достижим и требует меньше ресурсов, поэтому решение меняется.
Окей, бенчмарки важны, но где и как их собирать?
1. Смотреть рыночные отчеты, где обсуждаются тренды и изменения. Например, тут, тут или тут.
2. Собирать публично доступные данные: отчетности и пресс релизы компаний, информация о посещаемости и активности пользователей и пр.
3. Обмениваться опытом с другими компаниями на рынке: конференции, консалтинги, неформальные встречи и пр.
4. Пообщаться с крупными агентствами, которые работают с большим количеством клиентов.
При этом собирать бенчмарки нужно регулярно, поскольку рынок довольно быстро меняется и информация устаревает.
И да, важно не только знать среднее по рынку, но и активно учитывать эту информацию в своей стратегии, чтобы достичь максимальной скорости масштабирования.
🔥11👌3👍2❤🔥1
О важности декомпозиции плана.
Иногда даже при хорошем моделировании компании не удаётся выполнять поставленные цели.
Часто это происходит потому что руководители не понимают, какие именно действия приведут к желаемым изменениям, то есть не декомпозируют целевой показатель на более мелкие инициативы.
Например, топ-менеджеры решили, что в мае выручка должна вырасти на 10% относительно апреля благодаря росту конверсии из заявки в оплату.
Информация доходит до руководителей отдела продаж в виде таргета и если они решат, что “по ходу дела разберемся”, а именно: заранее не распишут конкретные действия для роста конверсии (например, сделать больше прослушек, обучений и тд.) и не оценят их влияние на метрику, то с высокой вероятностью изменений не случится.
То есть важно не только знать точку Б, но и максимально подробно прописать каждый шаг на пути к нему, фиксируя прогресс в процессе.
А после завершения периода важно сделать выводы: что случилось согласно плану, а что переоценили/недооценили по эффекту, срокам или другим параметрам.
Делая это упражнение регулярно вы получите крутой артефакт, который значительно повысит управляемость показателей и компании в целом.
Иногда даже при хорошем моделировании компании не удаётся выполнять поставленные цели.
Часто это происходит потому что руководители не понимают, какие именно действия приведут к желаемым изменениям, то есть не декомпозируют целевой показатель на более мелкие инициативы.
Например, топ-менеджеры решили, что в мае выручка должна вырасти на 10% относительно апреля благодаря росту конверсии из заявки в оплату.
Информация доходит до руководителей отдела продаж в виде таргета и если они решат, что “по ходу дела разберемся”, а именно: заранее не распишут конкретные действия для роста конверсии (например, сделать больше прослушек, обучений и тд.) и не оценят их влияние на метрику, то с высокой вероятностью изменений не случится.
То есть важно не только знать точку Б, но и максимально подробно прописать каждый шаг на пути к нему, фиксируя прогресс в процессе.
А после завершения периода важно сделать выводы: что случилось согласно плану, а что переоценили/недооценили по эффекту, срокам или другим параметрам.
Делая это упражнение регулярно вы получите крутой артефакт, который значительно повысит управляемость показателей и компании в целом.
🔥14👍4
Корпоративные чертоги разума?
Помните, как в сериале “Шерлок” Чарльз Магнуссен говорил о “чертогах разума”, куда он складывал всю информацию о событиях, людях и их слабых местах?
В айтишном мире есть похожая история под названием журнал изменений (changelog) — место, куда вносятся все изменения в продукте, маркетинге, продажах или другом значимом для бизнеса стриме.
В чем огромная польза этого инструмента?
1. Легко ответить на вопрос “Что мы сделали так или не так?”, ведь все ходы записаны.
2. Команда всегда остается в контексте изменений. То есть можно делать меньше отчетных встреч (во все стороны иерархии и в паблик).
3. Проще рефлексировать и генерить новые гипотезы. Когда перед глазами весь путь и результаты действий, то куда проще понять, какие шаги были верными и куда копать дальше.
Вести инструмент можно где угодно (ноушен/гитхаб/гугл докс), формат тоже может отличаться (пример).
Основная сложность: приучить себя и команду не забывать фиксировать все изменения.
А вы ведете журнал изменений?
Помните, как в сериале “Шерлок” Чарльз Магнуссен говорил о “чертогах разума”, куда он складывал всю информацию о событиях, людях и их слабых местах?
В айтишном мире есть похожая история под названием журнал изменений (changelog) — место, куда вносятся все изменения в продукте, маркетинге, продажах или другом значимом для бизнеса стриме.
В чем огромная польза этого инструмента?
1. Легко ответить на вопрос “Что мы сделали так или не так?”, ведь все ходы записаны.
2. Команда всегда остается в контексте изменений. То есть можно делать меньше отчетных встреч (во все стороны иерархии и в паблик).
3. Проще рефлексировать и генерить новые гипотезы. Когда перед глазами весь путь и результаты действий, то куда проще понять, какие шаги были верными и куда копать дальше.
Вести инструмент можно где угодно (ноушен/гитхаб/гугл докс), формат тоже может отличаться (пример).
Основная сложность: приучить себя и команду не забывать фиксировать все изменения.
А вы ведете журнал изменений?
🔥17👍4❤🔥2
Всем привет!
Давно пора вернуться в канал. За это время накопилось много идей и инсайтов, которыми хочется поделиться.
Чувствую огромную силу — когда знания и опыт действительно помогают выйти на новый уровень, находить опору в сложные моменты и добиваться результата.
Здесь я буду делиться практиками и подходами, которые помогали мне выстраивать сильные отделы продаж, управлять командами и находить точки роста.
🎁 В комментариях к посту сможете забрать «Должностные обязанности и ключевые результаты по позициям в отделе продаж»
💡 Давайте знакомиться 💡
Я - Бондарев Роман
ex - «Директор по продажам - Умскул / TOP-10 Edtech компаний / с выручкой > 3,5 млрд руб.
11 лет занимаюсь продажами:
🏃➡️ Прошел путь от менеджера до «Директора по продажам»
💰 7 лет успешно строю прозрачные и масштабируемые отделы продаж
🚀Работал на международном рынке Юго-восточной Азии
🎯 Мой бэкграунд:
- Директор по продажам «Умскул» / TOP-10 Edtech компаний / с выручкой > 3,5 млрд руб.
- Директор по продажам «Refocus»/ Управлял командой из 150 человек на рынке ЮВА
- Директор по продажам Eduson / Сделал рост ежемесячной выручки x6 за полгода/ построенная команда преодолела планку в 1 млрд руб - Получил опцион в Eduson за выдающийся рост
- Управлял командами продаж до 250 человек
- Разработал собственный подход к анализу и управлению отделами продаж
- Строю системы, которые продолжают расти после моего ухода
🔥 Боли и задачи, которые решал на своем пути:
- Как сохранять мотивацию команды и свою в трудные периоды?
- Какие же главные рычаги влияния на продажи? Где те самые 20% усилий, которые дадут 80% результата?
- Как строить процессы, где каждый берет на себя ответственность за результат?
- Как быстро находить узкое горлышко, которое мешает росту?
- Почему уходят сильные сотрудники и как их удерживать?
- Как растить сильных РОПов, которые станут автономными?
- Как строить системы, которые не рушатся после ухода сильных сотрудников?
🧭 Чем могу быть полезен:
- Помогаю строить прозрачные и масштабируемые отделы продаж;
- Помогаю выстроить «приборную панель» управления отделами продаж, которая быстро дает ответ - где причина падения, а где главные точки роста;
- Помогаю строить процессы, которые сокращают операционку и повышают эффективность;
- Помогаю найти системные изменения в продажах, чтобы сделать кратный рост.
Давно пора вернуться в канал. За это время накопилось много идей и инсайтов, которыми хочется поделиться.
Чувствую огромную силу — когда знания и опыт действительно помогают выйти на новый уровень, находить опору в сложные моменты и добиваться результата.
Здесь я буду делиться практиками и подходами, которые помогали мне выстраивать сильные отделы продаж, управлять командами и находить точки роста.
🎁 В комментариях к посту сможете забрать «Должностные обязанности и ключевые результаты по позициям в отделе продаж»
💡 Давайте знакомиться 💡
Я - Бондарев Роман
ex - «Директор по продажам - Умскул / TOP-10 Edtech компаний / с выручкой > 3,5 млрд руб.
11 лет занимаюсь продажами:
🏃➡️ Прошел путь от менеджера до «Директора по продажам»
💰 7 лет успешно строю прозрачные и масштабируемые отделы продаж
🚀Работал на международном рынке Юго-восточной Азии
🎯 Мой бэкграунд:
- Директор по продажам «Умскул» / TOP-10 Edtech компаний / с выручкой > 3,5 млрд руб.
- Директор по продажам «Refocus»/ Управлял командой из 150 человек на рынке ЮВА
- Директор по продажам Eduson / Сделал рост ежемесячной выручки x6 за полгода/ построенная команда преодолела планку в 1 млрд руб - Получил опцион в Eduson за выдающийся рост
- Управлял командами продаж до 250 человек
- Разработал собственный подход к анализу и управлению отделами продаж
- Строю системы, которые продолжают расти после моего ухода
🔥 Боли и задачи, которые решал на своем пути:
- Как сохранять мотивацию команды и свою в трудные периоды?
- Какие же главные рычаги влияния на продажи? Где те самые 20% усилий, которые дадут 80% результата?
- Как строить процессы, где каждый берет на себя ответственность за результат?
- Как быстро находить узкое горлышко, которое мешает росту?
- Почему уходят сильные сотрудники и как их удерживать?
- Как растить сильных РОПов, которые станут автономными?
- Как строить системы, которые не рушатся после ухода сильных сотрудников?
🧭 Чем могу быть полезен:
- Помогаю строить прозрачные и масштабируемые отделы продаж;
- Помогаю выстроить «приборную панель» управления отделами продаж, которая быстро дает ответ - где причина падения, а где главные точки роста;
- Помогаю строить процессы, которые сокращают операционку и повышают эффективность;
- Помогаю найти системные изменения в продажах, чтобы сделать кратный рост.
🔥22❤🔥6
Как понять, что ваш отдел продаж работает на полную? 💼
Часто процессы, которые мы так тщательно прописываем с РОПами, в реальности живут своей жизнью. Всё согласовали, внедрили, обучили… А потом — волна «срочных задач», и картина остаётся только в отчетах. Знакомо?
Секрет в деталях: чтобы понять, где пробуксовывает система, нужно увидеть процесс работы менеджеров по продажам своими глазами 👀
Особенно если команда работает удалённо!
Как это сделать? - Устройте «Зум-день»!
Подключитесь к менеджеру, наблюдайте за его экраном и слушайте переговоры.
Сразу увидите:
- 📞 Сколько звонков он делает за час?
- 💻 Как работает с CRM — быстро заполняет карточки или вязнет в рутине?
- 🎯 По какому принципу выбирает заявки из сотен? Новые, старые, горячие?
- 📋 Следует ли регламентам или импровизирует?
Зачем это нужно?
✅ Обнаружите «узкие места» — процессы, которые съедают время, которое менеджер может тратить на работу с клиентами.
✅ Поймёте: отдел перегружен или недогружен?
✅ Увидите реальный КПД команды
Итог?
Руководитель — получает рычаги для роста эффективности.
Бизнес — чёткую картину потенциала отдела.
Менеджеры — меньше рутины, больше сделок. Всем profit! 💥
P.S. В пятницу продолжим тему «зум-дней» + выложу чек-лист «Как проводить зум-день»🔥
Часто процессы, которые мы так тщательно прописываем с РОПами, в реальности живут своей жизнью. Всё согласовали, внедрили, обучили… А потом — волна «срочных задач», и картина остаётся только в отчетах. Знакомо?
Секрет в деталях: чтобы понять, где пробуксовывает система, нужно увидеть процесс работы менеджеров по продажам своими глазами 👀
Особенно если команда работает удалённо!
Как это сделать? - Устройте «Зум-день»!
Подключитесь к менеджеру, наблюдайте за его экраном и слушайте переговоры.
Сразу увидите:
- 📞 Сколько звонков он делает за час?
- 💻 Как работает с CRM — быстро заполняет карточки или вязнет в рутине?
- 🎯 По какому принципу выбирает заявки из сотен? Новые, старые, горячие?
- 📋 Следует ли регламентам или импровизирует?
Зачем это нужно?
✅ Обнаружите «узкие места» — процессы, которые съедают время, которое менеджер может тратить на работу с клиентами.
✅ Поймёте: отдел перегружен или недогружен?
✅ Увидите реальный КПД команды
Итог?
Руководитель — получает рычаги для роста эффективности.
Бизнес — чёткую картину потенциала отдела.
Менеджеры — меньше рутины, больше сделок. Всем profit! 💥
P.S. В пятницу продолжим тему «зум-дней» + выложу чек-лист «Как проводить зум-день»🔥
❤13🤝6
Как понять, что ваш отдел продаж работает на полную? 💼 (ч.2)
Как провести «Зум-день» без провала
Рассказываю, как провести его так, чтобы не упустить ни «одной болевой» точки.
🔥 Зачем это нужно?
- Сэкономите 20+ часов в месяц на «тушении пожаров» от кривых процессов. - Увидите разницу между «так надо» в регламентах и «так есть» в реальности.
- Перестанете гадать — будете точно знать, где рост, а где пробуксовка.
---
✍️ Пошаговый план: Как устроить «Зум-день»
❕ Выберите 3 типа менеджеров: - Топ — покажет, как идеально должны работать процессы.
- Средничок — вскроет типовые ошибки 80% команды. - Слабый — вытащит на свет дыры в онбординге и адаптации
❕ Подготовьте команду:
- Скажите честно: «Цель — улучшить процессы, а не найти виноватых».
❕ Технический дайджест: - 🕒 4-5 часов без встреч — полный фокус на наблюдении.
- 🎧 Звук обязателен! Вы должны слышать переговоры менеджера. - 📋 Чек-лист под рукой (скачайте в комментариях →).
---
💎 Главный инсайт:
«Зум-день» — это зеркало для руководителя. Часто выясняется, что: - 30% процессов не работают — их придумали «на бумаге»;
- 50% времени менеджеры борются с CRM, а не с возражениями;
---
⚡️ Что будет после?
- Удивитесь, как много скрытых резервов в команде; - Испугаетесь, что раньше не провели такой аудит;
- Захотите упростить всё, что можно.
---
**P.S. Чек-лист для «зум-дня» уже в комментариях ↓
Как провести «Зум-день» без провала
Рассказываю, как провести его так, чтобы не упустить ни «одной болевой» точки.
- Сэкономите 20+ часов в месяц на «тушении пожаров» от кривых процессов. - Увидите разницу между «так надо» в регламентах и «так есть» в реальности.
- Перестанете гадать — будете точно знать, где рост, а где пробуксовка.
---
✍️ Пошаговый план: Как устроить «Зум-день»
- Средничок — вскроет типовые ошибки 80% команды. - Слабый — вытащит на свет дыры в онбординге и адаптации
- Скажите честно: «Цель — улучшить процессы, а не найти виноватых».
- 🎧 Звук обязателен! Вы должны слышать переговоры менеджера. - 📋 Чек-лист под рукой (скачайте в комментариях →).
---
«Зум-день» — это зеркало для руководителя. Часто выясняется, что: - 30% процессов не работают — их придумали «на бумаге»;
- 50% времени менеджеры борются с CRM, а не с возражениями;
---
- Удивитесь, как много скрытых резервов в команде; - Испугаетесь, что раньше не провели такой аудит;
- Захотите упростить всё, что можно.
---
**P.S. Чек-лист для «зум-дня» уже в комментариях ↓
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
❤8🔥7
Почему одни сотрудники делают результат, а другие топчутся на месте? 🤔
Бывало ли у вас такое, что вы дали одинаковую задачу сотрудникам, один задаёт вопросы: «зачем мы это делаем», а второй все понял и пошел делать.
Через день первый приносит продуманное решение, а второй переделывает работу трижды.
Раньше я злился, когда люди забывали «подумать». Пока не осознал, что люди могут не видеть картины целиком. У них нет необходимой глубины погружения в вопрос или задачу.
⚡️ Корень проблемы - не в лени, а в «поверхностном погружении».
Когда человек не понимает:
- Зачем нужна задача («Я это делаю, чтобы что»);
- Как его работа влияет на других;
- Что будет, если не сделать задачу или сделать не так (риски).
Он действует механически, а результат - лотерея.
Результат же получается, когда человек понимает «почему» он это делает и как его результат встраивается в общую систему.
⛏ Глубина погружение - это кропотливая работа, которая помогает понимать структуру вещей и видеть взаимосвязи, находить главное, среди общего. Это один из тех навыков, который поможет делать те самые 80% результата при 20% усилий!
Бывало ли у вас такое, что вы дали одинаковую задачу сотрудникам, один задаёт вопросы: «зачем мы это делаем», а второй все понял и пошел делать.
Через день первый приносит продуманное решение, а второй переделывает работу трижды.
Раньше я злился, когда люди забывали «подумать». Пока не осознал, что люди могут не видеть картины целиком. У них нет необходимой глубины погружения в вопрос или задачу.
Когда человек не понимает:
- Зачем нужна задача («Я это делаю, чтобы что»);
- Как его работа влияет на других;
- Что будет, если не сделать задачу или сделать не так (риски).
Он действует механически, а результат - лотерея.
Результат же получается, когда человек понимает «почему» он это делает и как его результат встраивается в общую систему.
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
🔥8👍4❤1
🔍 Контекст решает всё. Почему без него даже лучшие идеи можно превратить в хаос
Мы автоматизировали процессы в отделе продаж. Казалось бы, крутая штука: убираем рутину, освобождаем менеджеров от ненужной нагрузки, даём им больше времени на продажи. В моей голове всё складывалось идеально.
Но вот запускаем первую итерацию — и вместо «вау, стало проще» получаем кучу вопросов. Переделываем, тестируем снова — и опять не то. Вроде бы всё правильно, а работает не так, как хотелось бы.
Поначалу я думал, что просто не так ставлю задачи. Потом, что технарям не хватает данных. Но проблема была не в этом.
Они просто не видели процесс так, как его видели мы. Для них это были отдельные блоки кода, алгоритмы, схемы. А для менеджеров — инструмент, который должен идеально вписываться в их реальную работу.
Моменты, которые для меня были очевидными, я даже не задумывался, что нужно о них сказать. А для технарей это были белые пятна, и они принимали решения наугад.
Плюс мы тестировали всё сразу «в бою». Запускаем новый процесс — и вдруг выясняется, что он затрагивает другие системы, менеджерам приходится перестраиваться, что-то начинает тормозить.
В какой-то момент дошло: надо не просто давать задачи, а погружать технарей в сам контекст продаж.
Мы стали не просто обсуждать, что нужно сделать, а показывать, как это работает в реальной жизни. Делились кейсами, объясняли, почему менеджеры действуют так, а не иначе, какие нюансы влияют на закрытие сделок. И параллельно вынесли все тесты в отдельную среду, чтобы не рушить рабочие процессы.
И вот тогда случился прорыв. Команда перестала просто исполнять задачи и начала понимать. Они сами предлагали решения, которые реально упрощали работу, замечали проблемы, о которых даже мы не думали.
Мы часто ждём, что команда будет предвосхищать наши ожидания. Но если мы сами не уделяем должного внимания контексту, откуда они должны знать, что мы на самом деле хотим?
Контекст — это не детали. Это то, что определяет результат.
Мы автоматизировали процессы в отделе продаж. Казалось бы, крутая штука: убираем рутину, освобождаем менеджеров от ненужной нагрузки, даём им больше времени на продажи. В моей голове всё складывалось идеально.
Но вот запускаем первую итерацию — и вместо «вау, стало проще» получаем кучу вопросов. Переделываем, тестируем снова — и опять не то. Вроде бы всё правильно, а работает не так, как хотелось бы.
Поначалу я думал, что просто не так ставлю задачи. Потом, что технарям не хватает данных. Но проблема была не в этом.
Они просто не видели процесс так, как его видели мы. Для них это были отдельные блоки кода, алгоритмы, схемы. А для менеджеров — инструмент, который должен идеально вписываться в их реальную работу.
Моменты, которые для меня были очевидными, я даже не задумывался, что нужно о них сказать. А для технарей это были белые пятна, и они принимали решения наугад.
Плюс мы тестировали всё сразу «в бою». Запускаем новый процесс — и вдруг выясняется, что он затрагивает другие системы, менеджерам приходится перестраиваться, что-то начинает тормозить.
В какой-то момент дошло: надо не просто давать задачи, а погружать технарей в сам контекст продаж.
Мы стали не просто обсуждать, что нужно сделать, а показывать, как это работает в реальной жизни. Делились кейсами, объясняли, почему менеджеры действуют так, а не иначе, какие нюансы влияют на закрытие сделок. И параллельно вынесли все тесты в отдельную среду, чтобы не рушить рабочие процессы.
И вот тогда случился прорыв. Команда перестала просто исполнять задачи и начала понимать. Они сами предлагали решения, которые реально упрощали работу, замечали проблемы, о которых даже мы не думали.
Мы часто ждём, что команда будет предвосхищать наши ожидания. Но если мы сами не уделяем должного внимания контексту, откуда они должны знать, что мы на самом деле хотим?
Контекст — это не детали. Это то, что определяет результат.
❤5🔥4👍2🥱1
В продажах огромное количество метрик и атрибутов. Помню, как постоянно искал инструмент, который быстро даст ответ на вопрос: «А где конкретно проблема?» Хотелось чётко видеть, в каком месте процесса что-то ломается,чтобы не тратить часы на поиск причин.
Таким инструментом стала воронка продаж.
Воронка — это путь клиента, разбитый на понятные и прозрачные этапы от заявки до покупки (или отказа). Каждый этап показывает, что именно происходит с клиентом, и позволяет чётко видеть, где есть проблемы, а где всё идёт отлично.
За последние несколько лет я провёл сотни часов, изучая поведение клиентов на каждом этапе, создавая автоматизации и устраняя ошибки. Вот мои главные инсайты, которыми хочу поделиться:
Этапы должны отражать текущую точку пути клиента. По сути, это готовая карта клиентского пути (CJM).
Вот пример понятной и логично выстроенной воронки:
Новая заявка — клиент оставил заявку.
Ответственный назначен — заявка распределена на менеджера.
В работе — менеджер начал попытки связаться с клиентом.
Контакт установлен — мы дозвонились до клиента или он ответил письменно (этот этап чётко показывает процент установления контакта).
Квалифицирован — выявили потребность, убедились, что клиенту подходит продукт.
Счёт выставлен — отправили клиенту счёт на оплату.
Ссылка на рассрочку отправлена — отправили клиенту ссылку на оформление рассрочки.
Ссылка на рассрочку заполнена — клиент заполнил анкету на рассрочку.
Рассрочка одобрена — банк одобрил рассрочку.
Успешно реализовано — сделка успешно закрыта.
Закрыто и не реализовано — сделка сорвалась или клиент отказался.
Если у вас значительная часть оплат проходит через рассрочку, то такое детальное разделение — маст-хэв. Это поможет чётко понять, где именно есть проблемы.
Для удобства аналитики я советую добавить этап «Тотал счетов». Это этап, объединяющий все выставленные счета и заполненные ссылки на рассрочку:
Счёт выставлен + Ссылка на рассрочку заполнена = Тотал счетов
Это существенно упрощает аналитику и экономит время.
Причины отказов лучше разделять на две основные категории:
До квалификации (до квал) — клиент ещё не квалифицирован. Сюда попадают заявки, которые «слили» в самом начале разговора, обычно из-за слабого open-скрипта. Банальный пример: клиент спрашивает «сколько стоит?», менеджер отвечает цену, диалог заканчивается отказом.
После квалификации (после квал) — клиент уже понял суть предложения.
При этом причины отказов стоит также разделять на целевые и нецелевые:
Нецелевые — это заявки, которым никак не можем продать: битый номер телефона, ошибочные заявки, предложение какой-то услуги твоей компании и т.п.
Целевые — это реальные клиенты, которые могут купить, но по какой-то причине сделка сорвалась.
Такое разделение позволит более корректно анализировать качество трафика и работу менеджеров.
Ключевой этап воронки (КЭВ) — этап, после которого вероятность успешного исхода сделки максимально высока. В моём случае это этап «Тотал счетов». После него вероятность закрытия сделки около 85%. Именно на этот этап направляю основные усилия и внимание.
Человеческий фактор часто искажает данные. Например, менеджер дозвонился клиенту, но забыл перевести его на этап «Контакт установлен». В результате данные по конверсии искажаются, а ты тратишь время и ресурсы на решение несуществующих проблем.
Автоматизируй всё, что можно автоматизировать, чтобы получать чистые и корректные данные.
Воронка для меня, как рентген продаж. Самый быстрый и надёжный способ понять, что происходит и где нужно приложить усилия.
В следующем посте я расскажу подробнее о калькуляторе воронки, типах отчётности и взаимосвязи опережающих метрик.
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
🔥11❤1
🔥 Как анализировать воронку продаж и быстро находить проблемы (на примере конкретных этапов)
В прошлом посте я рассказывал, почему воронка продаж является для меня ключевым инструментом. Сегодня разберём, как правильно анализировать каждый этап и быстро находить узкие места, влияющие на конверсию.
Воронка продаж — это зеркало вашего отдела продаж. Она помогает быстро понять, что именно происходит с заявками и какие этапы нужно усилить, чтобы росла выручка.
Разберём конкретные этапы подробнее:
📌 Новая заявка
Что показывает:
Количество новых лидов, поступивших в отдел продаж.
На что обращать внимание:
Количество заявок у отдела продаж и маркетинга должно совпадать. Если данные расходятся, возможны проблемы:
Лиды не попадают в CRM. Используются разные методологии подсчета.
Регулярно проверяйте совпадение данных. Иначе через пару недель можно обнаружить большое количество остывших и потерянных заявок.
📌 Ответственный назначен
На этом этапе заявка распределяется по менеджерам.
На что обращать внимание:
Ответственными должны быть менеджеры, которые работают сегодня. Если заявки долго висят без движения, значит, либо менеджер находится на выходном, либо неправильно настроена система.
Обязательно настройте распределение заявок по графику работы сотрудников.
📌 В работе
Этап, на котором менеджеры начинают попытки установить контакт с клиентом.
На что обращать внимание:
Соблюдается ли цепочка касаний (звонки, сообщения).
Сколько времени лид находится без контакта.
📌 Контакт установлен
Сюда переводим заявку, если клиент ответил на звонок или письменно.
Что показывает:
Процент дозвона — это первая опережающая метрика, за которой необходимо регулярно следить.
На процент дозвона влияют:
SLA (скорость первого контакта после заявки). Чем быстрее вы свяжетесь, тем выше вероятность дозвона.
Цепочка касаний (частота и количество попыток связаться). Клиент может быть занят, и грамотная цепочка увеличивает вероятность контакта.
Также важно учитывать:
Ошибки менеджеров (дозвонились, но забыли перевести на этап).
Попадание номеров телефонов в спам. Регулярно меняйте номера для повышения процента дозвона.
📌 Контакт установлен → Квалифицирован
Здесь важно следить за процентом перехода и причинами отказов.
Если после контакта клиент не переходит на этап квалификации, проблема чаще всего в опен-скрипте:
Менеджер не удерживает инициативу разговора.
Сразу сообщает цену, не раскрыв ценность продукта.
Диалог завершается быстро, клиент теряет интерес.
Причины отказов здесь необходимо разделять на:
Нецелевые: битые номера, ошибочные заявки, предложения услуг вашей компании.
Целевые: клиенты, которым можно было продать, но менеджер не справился.
📌 Квалифицирован → Счёт выставлен
Этап, полностью отражающий качество переговоров.
Если клиенты после квалификации не переходят к выставлению счёта или перестают брать трубку, значит:
Недостаточно качественно выявлены потребности.
Проведена неактуальная презентация продукта.
Не обозначены следующие шаги для клиента.
Анализируйте звонки и ищите проблему именно в структуре разговора.
📌 Счёт выставлен → Успешно реализовано
Последний и важнейший этап. Клиент уже дал согласие, вы отправили счёт и ждёте оплаты.
Если процент оплат низкий, проблема в «дожиме» клиента. Здесь важно слушать звонки и находить конкретные ошибки менеджеров на этапе закрытия сделки.
📌 Коротко о взаимосвязи метрик и этапов:
SLA + цепочка касаний → влияют на % дозвона.
% дозвона → квалификация зависит от опен-скриптов и качества первого контакта.
Квалификация → Счёт выставлен → Успешно реализовано зависит от качества переговоров и навыков дожима сделки.
Процент перехода из этапа в этап напрямую влияет на конверсию в продажу и итоговую выручку. Поэтому необходимо детально прописать цепочку касаний и регулярно контролировать её выполнение менеджерами. Это позволит вовремя закрывать безнадёжные лиды и сфокусироваться на клиентах, которые максимально близки к покупке.
👊 Под постом прикрепил калькулятор воронки. Он даст ответ, как рост % перехода из этапа в этап повлияет на сквозную конверсию!
В прошлом посте я рассказывал, почему воронка продаж является для меня ключевым инструментом. Сегодня разберём, как правильно анализировать каждый этап и быстро находить узкие места, влияющие на конверсию.
Воронка продаж — это зеркало вашего отдела продаж. Она помогает быстро понять, что именно происходит с заявками и какие этапы нужно усилить, чтобы росла выручка.
Разберём конкретные этапы подробнее:
Что показывает:
Количество новых лидов, поступивших в отдел продаж.
На что обращать внимание:
Количество заявок у отдела продаж и маркетинга должно совпадать. Если данные расходятся, возможны проблемы:
Лиды не попадают в CRM. Используются разные методологии подсчета.
Регулярно проверяйте совпадение данных. Иначе через пару недель можно обнаружить большое количество остывших и потерянных заявок.
На этом этапе заявка распределяется по менеджерам.
На что обращать внимание:
Ответственными должны быть менеджеры, которые работают сегодня. Если заявки долго висят без движения, значит, либо менеджер находится на выходном, либо неправильно настроена система.
Обязательно настройте распределение заявок по графику работы сотрудников.
Этап, на котором менеджеры начинают попытки установить контакт с клиентом.
На что обращать внимание:
Соблюдается ли цепочка касаний (звонки, сообщения).
Сколько времени лид находится без контакта.
Сюда переводим заявку, если клиент ответил на звонок или письменно.
Что показывает:
Процент дозвона — это первая опережающая метрика, за которой необходимо регулярно следить.
На процент дозвона влияют:
SLA (скорость первого контакта после заявки). Чем быстрее вы свяжетесь, тем выше вероятность дозвона.
Цепочка касаний (частота и количество попыток связаться). Клиент может быть занят, и грамотная цепочка увеличивает вероятность контакта.
Также важно учитывать:
Ошибки менеджеров (дозвонились, но забыли перевести на этап).
Попадание номеров телефонов в спам. Регулярно меняйте номера для повышения процента дозвона.
Здесь важно следить за процентом перехода и причинами отказов.
Если после контакта клиент не переходит на этап квалификации, проблема чаще всего в опен-скрипте:
Менеджер не удерживает инициативу разговора.
Сразу сообщает цену, не раскрыв ценность продукта.
Диалог завершается быстро, клиент теряет интерес.
Причины отказов здесь необходимо разделять на:
Нецелевые: битые номера, ошибочные заявки, предложения услуг вашей компании.
Целевые: клиенты, которым можно было продать, но менеджер не справился.
Этап, полностью отражающий качество переговоров.
Если клиенты после квалификации не переходят к выставлению счёта или перестают брать трубку, значит:
Недостаточно качественно выявлены потребности.
Проведена неактуальная презентация продукта.
Не обозначены следующие шаги для клиента.
Анализируйте звонки и ищите проблему именно в структуре разговора.
Последний и важнейший этап. Клиент уже дал согласие, вы отправили счёт и ждёте оплаты.
Если процент оплат низкий, проблема в «дожиме» клиента. Здесь важно слушать звонки и находить конкретные ошибки менеджеров на этапе закрытия сделки.
SLA + цепочка касаний → влияют на % дозвона.
% дозвона → квалификация зависит от опен-скриптов и качества первого контакта.
Квалификация → Счёт выставлен → Успешно реализовано зависит от качества переговоров и навыков дожима сделки.
Процент перехода из этапа в этап напрямую влияет на конверсию в продажу и итоговую выручку. Поэтому необходимо детально прописать цепочку касаний и регулярно контролировать её выполнение менеджерами. Это позволит вовремя закрывать безнадёжные лиды и сфокусироваться на клиентах, которые максимально близки к покупке.
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
🔥9❤4😁1