#обучение_продавцов

Зачем продавцам менять свои действия?
0:00 В чем самые большие проблемы руководителей и где они теряют силы
2:12 Какие изменения/улучшения нужны
6:15 Продавцы уверены, что они – молодцы. Зачем, что-то менять в работе?
11:35 Как продавец может принять предлагаемую вами модель работы.
18:01 Что «заставит» продавцов принять изменения. Локальные цели.
21:15 Пример отсутствия точных локальных целей - как терять преимущество территориальной близости к клиентам.
25:08 Пример Alcoa

Зачем продавцам менять свои действия?
Кратко!
0:00 Сила руководителя определяется тем, как он может менять работу людей – внедрять изменения. Когда не идет, как задумал, это демотивирует. Силы уходят буквально физически.
Как не напрягаться впустую?

2:12 1. Сами продавцы уверены, что нужны другие более значимые изменения! Спросите у них, что вернее сработает – обработка возражения или снижение цены? - Ответ очевиден! Тогда зачем напрягаться – обучаться, пробовать новые подходы? Цены меньше, отсрочки больше, ассортимент шире – и будет счастье. Ну, план продаж так точно.

6:15 2. Продавцы уверены, что они – молодцы. Зачем, что-то менять в работе? Руководитель говорит, что нужно работать по-другому? Это его проблема – у него работа такая! У продавцов все хорошо! Когда к вам в последний раз подходил продажник и спрашивал: “Что мне изменить в своей работе?”

11:35 3. Продавцы не соблюдают технологию, не используют скрипты! А с чего вы взяли, что продавцы приняли вашу технологию, как свою? Они говорят, что они согласны и обещали выполнять?
Так они много чего вам говорят. Но дела показывают их реальное отношение. Не нужна им ваша технология – у них итак неплохо получается. А продажи упали, потому что “не сезон, конкуренты лютуют, клиенты обеднели ” - так ведь примерно отвечают. Верно?

18:01 4. Пока руководитель толкает продавцов, чтобы был результат, он постоянно будет упираться в сопротивление продавцов. У них другой ответ на вопрос, как увеличить продажи. См. п.1 И их не побороть на этом поле.

Решение на территории, где у продавцов нет аргументов. Это локальные цели руководителя. Важно! Не результаты. А какими вы должны быть для клиентов, конкурентов, для рынка? Отсюда без сопротивлений заходит модель работы продавцов, объективная без иллюзий оценка их работы и варианты, что нужно изменить, внедрить.

Варианты локальных целей обсудим на онлайн встрече.

Онлайн пойдет в моей группе. Присоединяйтесь.
https://yangx.top/Shamko_Sila_lidera
Присылайте вопросы, комментарии, особенно, если с чем-то не согласны!

К сожалению, нельзя купить желание работать, проявлять инициативу, включать мозг, напрягаться!

Если бы это работало, уже была бы выведена более-менее подходящая формула оплаты.

Работа в продажах, особенно в b2b, это не про «бери больше, бросай дальше».
Здесь нужно думать, проявляться лично, работать не больше, а умнее. А это значит постоянно внедрять что-то новое !

Но зачем? Особенно если уже есть какие-то результаты, репутация, заслуги. Все ж нормально!

Что делать руководителю, чтобы не тратить силы, авторитет, не терять людей и внедрять изменения?

Обсудим сегодня на онлайн встрече в группе Шамко. Сила влияния рукововдителя.

Начало в 16 по Минску

https://yangx.top/Shamko_Sila_lidera

Ответ по ситуации, которую рассматривали вчера на онлайн встрече.
Типичная по сули проблема с продавцом, она описана детально по этой ссылке
https://telegra.ph/Situciya-s-prodazhnikom-03-27, где продавец работает в привычном для себя режиме и вяло реагирует на потуги РОПа такой режим изменить.

Ответ РОПу:

Давайте посмотрим, как вы с коллегой видите одну и ту же ситуацию?
У вас (у РОПа):
Ситуация дефицита. Дефицит рабочих ресурсов для обработки лидов – коллега не успевает вовремя обрабатывать все свои лиды.

У коллеги:
Ситуация изобилия! У коллеги все хорошо – лидов предостаточно, он может выбирать и работать в режиме, где не надо разбираться в продукте, не надо учиться управлять ходом переговоров.
У продавца все хорошо!

Представьте себя на месте продавца: у вас все хорошо, а вас за это ругают, хотят наказать!

Итак, вы по-разному видите ситуацию! У вас разное отношение к ситуации!

Каковы шансы, что вы найдете общее для вас обоих решение? И не просто решение на отвяжись, а чтобы и в дальнейшем коллега действовал из общего с вами понимания ситуации. Иначе будут постоянные конфликты.

Как начать сближать видение ситуации?
Исходим из психологического правила «Человек слышит и понимает только то, что говорит сам»
Продавец поймет и примет только то, что скажет сам.
Кстати, «ответственность» строиться на том, что человек сам решает и отвечает. В том числе отвечает на ваши вопросы.

Спросите у продавца:
1. Что вам делать с необработанными вовремя лидами?
Не исключено, что для коллеги будет сюрпризом лимит времени на обработку лидов. Но пусть он предложит вариант действий. Ваша задача получить от него устраивающий вас ответ. Не отвечайте сами. Помогите только уточняющими вопросами.

2. Что вам, как руководителю, делать с продавцом, который тратит в среднем на 1 лид больше времени, чем другие коллеги при одинаковой или даже меньшей конверсии?
Вы наверняка знаете эти показатели. И коль скоро его ситуация вас беспокоит, предположу, конверсия у него не выдающаяся.

Уверен, вы услышите много интересного, если дадите ему сказать. И коллега увидит многие вещи по-другому!

Это для начала. Как построить такой разговор, ссылка здесь https://surl.li/veykqr

И вот что получается, когда руководители и продавцы по разному относятся к ситуации. А такая картина, к сожалению, типичная и касается не только продажи пива 😊

Кстати, в этом случае что даст идея провести обучение для продавцов?

https://youtube.com/shorts/AZZsAtuUjiM?si=1tbDoEgi9GbwwcFT

#обучение_продавцов

Обучение – это не событие.
Обучение – это процесс.

Мы с большим удовольствием повелись на посыл, что обучение – это яркое, запоминающееся событие, которое тебя меняет.

Так иногда и происходит. Вначале. Замечали? Я был просто в восторге от первого тренинга по продажам!
А потом … все реже. Уже нет такого эффекта. Что-то НЕ ТО!

Но самая большая ловушка – после начального успешного опыта руководители уверены, что такой же позитивный результат будет и для подчиненных. Те, конечно, кивают, соглашаясь с боссом, но действия и факты говорят, что нет.

Руководители не заметили, что событие, которое всё изменило, было лишь этапом в их процессе обучения:
1. Сначала была идея, намерение. Неважно – бизнес, работа.
2. Первые самостоятельные действия и подтверждение, что идея рабочая или работа неплохая, особенно после фигни, которой занимался до этого.
3. Быстрый подъем до своего потолка компетентности. И барьер при попытке увеличить, усилить, подняться.
4. Еще попытки! И осознание, что НЕ УМЕЮ. Надо научиться, найти решение - ощущение НОВИЧКА. Это если не случился облом и решение, что не такая уж и хорошая работа или бизнес.
5. Поиск информации, мастера, который умеет. Сначала почитал – поверил. Или доверился рекомендации и…
6. Ты участник события, где получаешь ответ на выношенный вопрос. Вот ОНО! СОБЫТИЕ!
7. На воодушевлении горячее желание применить. И даже если не очень получилось, видишь, что результат другой.
8. Продолжаешь. Ошибаешься. Но с каждым разом лучше и лучше.
9. И вот ты уже не помнишь, как лажал вначале. Всё получается хорошо!

Вывод: обучение – хорошее решение!

И руководитель посылает своего продавана куда? Правильно – на шаг 6.

И если продаван не выгорел и шаги 1 и 2 пройдены успешно, то дальше есть вопросы:
Шаг 3. Действительно ли он хочет роста в результатах. Здесь важно не путать с желанием роста зарплаты.
4. Он пытается? Или уже в состоянии «Всё знаю, всё умею»? А если уперся, то где гарантия, что не ищет другую компанию?
5. Хочет найти решение у вас? Задает вам вопросы, как научиться?
6. На этом фоне, каковы шансы, что ему “зайдет” событие?
7. Даже если тренер произвел впечатление, он будет пробовать что-то новое? Или просто повесит диплом на стенку?
8. Попробовав, будет практиковаться, ошибаться, нарабатывать навык? Особенно когда и без этого что-то получалось. И он в продажах уже целый год. А прикиньте, если уже 5 лет в продажах - захочет ли он вернуться с состояние НОВИЧКА?

Изменения – это процесс! И есть два варианта
1. Либо ждать, что появится такой же, как вы. И ВАЖНО! он согласится у вас работать.
2. Провести коллег по этому пути, чтобы без потери времени, нервов и людей получить нужный вам уровень качества работы.

Разговор о зарплате – один из самых тяжелых для руководителей отделов. Ведь РОП зарплату сам повысить не может (не может изменить условия), а продавцы приходят с этим вопросом именно к нему.

И бывает, случилось повышение зарплата сотруднику, а он … недоволен!

Как повышение зарплаты – событие само по себе желанное и позитивное – может вызвать даже раздражение и нежелание работать?

Т.е. представьте ситуацию: у человека небольшая зарплата, он в печали. Ему подняли зарплату и он стал ещё более недовольным. Не маразм ли?

Это происходит только в одном случае: когда повышение зарплаты хуже, чем ОЖИДАНИЯ сотрудника. Т.е. хуже его субъективной оценки ситуации.

Кто формирует ожидание сотрудников? Вопрос риторический.

Покажу на примерах, как это работает в случае руководителя отдела продаж, который не принимает решение по изменениям заработной платы. Но РОП знает, в какое близкое время может быть пересмотр зарплат руководством.

Как руководитель среднего звена формирует ожидания сотрудника?

Итак.
Сотрудник высказывает РОПу, что он недоволен заработной платой. При этом добавляет трагизма, говоря, что ему невозможно жить на эту зарплату! (Сейчас опустим ответы на вопросы, как он раньше с такой зарплатой жил, почему согласился на эту работу и что изменилось за время работы?)

Действия руководителя 1 (Здесь и далее упрощенная, схематичная модель).
- Да, понимаю, что тебе может не хватать, но скоро должно быть повышение заработной платы.

Формально руководитель ничего не обещает кроме самого факта повышение зарплаты. Но из контекста разговора что выносит сотрудник? Какое ожидание по сумме?

По контексту эта сумма должна быть ... барабанная дробь - достаточной для “возможно жить”! Т.е. то, что звучало в разговоре! В голове сотрудника контекст формируют слова, звучавшие в разговоре, хотите вы этого или нет. Причем, каждая сторона разговора любою неточность, любую неопределенность трактует в свою пользу - мы так устроены.

И в этом случае любое незначительное повышение заработной платы будет восприниматься, как обман. Обман додуманных самим сотрудником ОЖИДАНИЙ. Угадайте с трёх раз, кто будет в этом виноват?

Действие руководителя 2
- Да, понимаю, что тебе может не хватать. К сожалению, зарплата не в моих полномочиях.
И всё. Даже если знает о предстоящем повышении!

Как вариант, руководитель может сказать: я попробую поговорить с руководством по этому поводу, но ничего тебе не обещаю.

Через короткое время происходит повышение заработной платы. Какая будет реакция сотрудника?

Действие руководителя 3
- Да, понимаю, что у тебя тяжёлая ситуация. Скажи, какое повышение для тебя сейчас будет необходимым?
Сотрудник называет сумму
- Попробую поговорить с руководством по этому поводу, но ничего тебе не обещаю. Мы оба знаем, что зарплата не в моих полномочиях.

Через короткое время происходит повышение заработной платы.
Если повышение больше чем названная сотрудником сумма, то руководителю повезло.
Если сумма повышения меньше, у руководителя появляется возможность подготовить сотрудника к объявлению о повышении.

Появляется ли у руководителя возможность смягчить негативную реакцию сотрудника или даже в любом случае перевести, пусть и недостаточное, но повышение зарплаты в позитив?

Действие руководителя 4
- Да, понимаю, что у тебя тяжёлая ситуация. Мы оба знаем, что зарплата не в моих полномочиях. Скажи что я могу для тебя сделать?

Когда вы задаете сотрудникам вопросы о конкретных суммах или о конкретных действиях, их требования не будут слишком высокими. Да, руководителю нужно уметь нейтрализовать завышенные или нереальные требования и договориться на то, что действительно в его полномочиях. Кстати, это навыки торга, как при продажах клиентам.

Какая может быть реакция сотрудника на повышение зарплаты в этом случае?

Продолжение.

В любом случае речь идёт об умении выявлять и формировать ОЖИДАНИЯ у сотрудника! Точно так, как продавцы формируют ожидания клиентов от покупки страховки, кредита, депозита и т.п. И точно так, когда продавец, желая получить согласие, льет в уши клиента невыполнимые обещания, клиент останется недоволен.

В вопросах зарплаты, чем более точными вы будете в обсуждении цифр и в определении своих действий, тем более реальными будут ожидания ваших сотрудников! Тем более позитивной будет реакция коллег!

Это лишь один эпизод в формировании ОТНОШЕНИЙ с сотрудниками и их ОТНОШЕНИЯ к вам, к работе, к компании, к клиентам.

В качестве иллюстрации фрагмент из фильма «Славные парни», как важно услышать конкретные ожидания собеседника. А эти ожидания часто ниже, чем ваши опасения.

На всякий случай перевод: она начала выписывать чек на 10 тясяч.

Сейчас перечитал и немного исправил пост о том, как повышение зарплаты может испортить настроение.

У меня вопрос: На ваш взгляд, в чем принципиальная разница между вариантами действий 3 и 4?
Другими словами, в чем разница между вопросами
- Какое повышение для тебя сейчас будет необходимым?
и
- Что я могу для тебя сделать?

Каждый раз обуждая с руководителями, как хочется, чтобы шла работа сотрудников, есть похожий перечень.
- Чтобы сотрудники были ответственными
- Чтобы выполняли все срок
- Чтобы сами думали о том, что им можно сделать, как лучше сделать
- Сказал - значит сделал.
- Чтобы у них было хорошее настроение
- Чтобы они, если не радостно, то, как минимум, с пониманием относились к непрофильным или дополнительным заданиям.
- Чтобы изменения внедрялись быстро и они были готовы учиться делать что-то новое.

Ну ведь классно же! У самого руководителя настроение поднимается! Понимаешь, что можно делать что-то новое или амбициозное. Да и просто делать привычные дела, но с хорошим настроением. Ох, как хотелось бы!

Звучит как фантазия, верно?

Но это реальность для руководителей, от которых я слышу (крайне редко)
- Я умею включить ответственность у коллег. Без наказаний и напоминаний.
- Я умею сформировать понимание общих задач
- Я умею привить привычки делать в срок, не на отвяжись.
- Я умею внедрять изменения и проводить коллег через сопротивления новому
- Я умею выявлять конфликты и разрешать их.
- Я умею расставаться с людьми, которые нам не подходят и умею вводить новых.

А вот это абсолютно выполнимо! Более того – это и есть работа руководителя.

Знаете, из за чего руководители быстро выгорают и теряют здоровье?

Вы понапрасну и по многу растрачиваете себя.

Не деньги, не время, а тратите свои эмоции и нервы. Волнуетесь, переживаете. Особенно напрягаетесь, когда сталкиваетесь с непониманием, ленью, безразличием подчиненных. И ладно бы только в рабочее время. Ведь еще “берёте работу на дом” – тянете в голове этот шлейф. А прикиньте еще на выходные. Во всех этих переживаниях слишком много ВАС ЛИЧНО!

Да, переживаете за результат: Как пойдет? Что подумают? Как ответить? А если конфликт? Какие аргументы зайдут? Понимаю!

Тем не менее поделюсь, как снизить стресс, а в идеале – получать удовольствие от своей работы.

Обращали внимание, что ваши продавцы и другие подчиненные гораздо легче переносят “трудный” разговор с вами? Замечали, как они в нужный момент включают “дурачка”, или наоборот “д’Артаньяна”?

Они играют! Просто играют разные роли, как им удобно. И на парятся. Я регулярно вижу и слышу, как подчиненные в общении переигрывают своих руководителей. Когда вы стараетесь, включаетесь эмоционально, то эмоции мешают видеть и слышать, что происходит в разговоре.

Что делать руководителю?

Играть! Играть самому! Если подчиненные включают разные роли на подсознательном уровне (в силу привычек, выработанных с родителями, с учителями, с “большими мальчиками” на улице, в чатах и т.п.), то вы можете научиться играть роль руководителя осознанно.

Лично вы можете объективно проигрывать более опытному подчиненному, который еще намного старше вас. Но когда вы играете роль Руководителя (не путать с начальником), в игре вы можете быть любым! Можете-можете! В детстве это хорошо поучалось. Играть хорошо получалось совсем недавно, когда вы были студентом или простым специалистом.

Да, хорошо бы знать правила игры. Но начать относиться к своей работе, как к игре, можно уже сейчас. Эта игра беспроигрышная:
- если не получилось, вы получаете опыт,
- когда получилось, получаете опыт, авторитет и деньги!

И как в любой игре, вы можете научиться справляться с капризами, манипуляциями, “непонятками” коллег! И получать от них нужное отношение и результат.

Правила игры руководителя будем разбирать здесь https://yangx.top/kurs_svr

- Для чего он спрашивает? - отличный вопрос руководителя себе.

Когда смотришь на разговор, как бы со стороны, становятся очевидными ответы на него:

- Самому лень подумать, почитать, посчитать
- Вешает на меня решение
- Привык так
- Показать, что он "молодец"
- Опять хочет "соскочить"
и т.п.

Удивительно, сколько времени и сил уходит на ненужные, повторяющиеся вопросы.
Я все чаще во время консультаций использую ответ:
- Если прислушаться к вопросу, то ответ придет сам собой!

Берегите свои силы!

Директора не могут найти толкового РОПа.

Активные и смелые РОПы-новички не оправдывают надежды – теория и практика не стыкуются. Реалисты гаснут, оптимисты ищут счастья в другом месте.

Бывалые РОПы отбиваются от нововведений, опасаясь нарушить хрупкий устоявшийся баланс с продавцами – работает же, хоть и не так, как хочет директор!

HRы, мягко скажем, в растерянности. Чутьем понимают, что-то идет не так, но объективно не могут объяснить, что конкретно нужно делать. Агитируют и директоров, и РОПов за софт скилы и рабочую среду, организуют обучение, тренинги. И …

Жизнь становится проще и понятнее, если прояснить ответы на два вопроса:
1. Какой продукт производит/создает РОП?
2. Какой основной инструмент РОПа для производства этого продукта?

Самый распространенный ответ на первый вопрос – результат продаж!

Без интриги – НЕТ! Результат продаж – это продукт продавцов. Это их задача – приносить деньги. Когда РОП сам продает, не обманывайте себя – у вас просто дорогой и статусный продавец в его лице!

Еще РОПы с упоением и важностью заняты не своей работой – считают цены, решают задачи за продавцов, совершенствуют модель продаж, анализируют рынок (что бы это не значило).

1.
Продукт РОПа – люди в отделе, их состояние и действия!

Его работа:
- Укомплектовать отдел. РОП должен довести до нужной квалификации людей, которых он принял от рекрутеров или сам набрал. И не терять их!
- Сформировать и поддерживать у продавцов желаемое отношение к работе, к компании, к продукту, к клиентам, к себе любимому. Грустный продавец не продает.
- Обеспечить выполнение продавцами их действий согласно технологии продаж компании. Причем в желаемом количестве, содержании и качестве!

Всё остальное второстепенное.

Если нет, вы будете и дальше:
- Слушать сетования, что людей в продавцы нет, мотивации у них нет, да и с мозгами напряжёнка.
- Кроить раз за разом систему зарплаты, чтобы найти волшебную формулу, которая купит мотивацию сотрудников и способность думать.
- Обсуждать клиентов, конкурентов, поставщиков, рынок труда, сезонность и все то, на что РОП не может никак влиять.

2.
Инструменты РОПа.

Как вы уже можете догадываться,
- планы продаж,
- отчетность,
- KPI,
- система мотивации в виде денег
к самому РОПу имеют лишь косвенное отношение. Все эти инструменты не РОПа, а компании. Для РОПа это “данность свыше” от руководства. РОП, конечно, может и должен поделиться своим мнением, но принимает решение не он.

Планы продаж не вдохновляют людей, отчетность не мотивирует, KPI не стимулируют думать шире и дальше, чем в них прописано, а за деньги вы не купите отношение к работе.

Основной инструмент РОПа – воздействующее общение с сотрудниками. Другими словами, как получается у РОПа в ходе разговора с сотрудником получить желаемые отношение и действия – без повторов, без напоминаний, без переделок и с нужным качеством.

А прикиньте, что сотрудник может решить сделать больше и лучше, чем рассчитывал РОП.

Фантастика? Но это работа РОПа! Технологичная и даже немного рутинная. И да – этому можно научиться.

https://shamko.pro/onlinecourse

Прежде чем затевать тренинг с продавцами, проверьте, можно ли упростить задачу!

В последнее время большинство запросов на обучение продажников связаны с двумя ситуациями:
- возражения клиентов в самом начале – вроде “Спасибо, не надо“
- в конце разговора отпускают клиента на “посмотреть информацию (или даже предложение)”, которую пришлют после разговора.

У меня в таких ситуациях вопрос: чему учить? Здесь проще и куда результативнее, чтобы РОП поставил продавцам конкретные задачи.

В первом случае продавец не знакомится с ситуацией клиента – тупо не задает вопросы. Почему я уверен? На вопрос нельзя ответить “Спасибо, не надо“.

И задача от РОПа может выглядеть так: "Сегодня, прежде чем предлагать встречу/отправку предложения/презентацию (у кого что заготовлено), во ВСЕХ телефонных звонках выясняешь у клиента и записываешь следующую информацию … " И по пунктам перечисляете, что именно он должен узнать!
И обязательная аудиозапись разговоров.


Важно!
1. Не “Задаешь вопросы, как учили”. А “Выясняешь информацию”! “Задать вопрос” и “узнать”, как говорят в Одессе, – две большие разницы.

Вы можете мне не верить, но даже продавцы с опытом не всегда понимают, в чем смысл задавать вопросы клиенту. Но все при теоретической оценке знаний рассказывают про выяснение потребностей.

2. Перечень конкретных пунктов успокаивает коллегу. Потому что начать задавать вопросы - часто бывает эмоциональным барьером.

Для преодоления этого барьера при внедрении экспертных продаж я частенько даю такое задание: на ближайшей очной встрече с клиентом ты после приветствия и знакомства в первые 20 минут разговора только задаёшь вопросы. Потом по ситуации.
И да – аудиозапись разговора.
И вопросы «включаются».

Когда стоит задача изменить устоявшиеся “кривые” рабочие привычки, людям легче выполнить конкретное задание, чем:
- пройти обучение
- принять для себя новое действие
- интерпретировать по-своему
- заставить себя сделать
- трезво оценить исполнение
- закрепить с корректировками.

Примерно на такую цепочку событий рассчитывают большинство руководителей. Надеюсь, становится понятнее, почему после тренингов нет изменений.

Теперь вопрос: какую задачу поставить продавцу, чтобы разговоры заканчивались конкретной договоренностью с клиентом?

Приучаем сотрудников к ответственности за результат - без напоминаний, микро-контроля и регулярных разборок.

‼️О чем поговорим:

Обычная история – вроде, толковые подчиненные, всё понимают, но регулярно в работе делают
- что-то не то,
- не так,
- по-своему,
- не вовремя.
А что-то вообще не делают!

При этом есть материальная мотивация, KPI, бонусы, другие стимулы и даже на словах есть желание хорошо работать! Но что-то идет не так!

Покажу, как руководителю привить сотрудникам ответственный подход в регулярной работе – без повторов, напоминаний, без микро-контроля и без регулярных разборок.

🔹Как включить желаемые действия коллег?
🔹Разберем примеры
🔹Разбор манипуляций подчиненных.

В четверг 21 августа в 19.00 по Минску

Ссылка на онлайн https://us05web.zoom.us/j/88341105665?pwd=cgUYuNbbNHbM0kwMu2ARDjRxHhp5Aw.1

Как-то на живом тренинге в перерыве ко мне подошли директор и его продавец с просьбой:
Продавец собирался сделать звонок реальному клиенту. И они попросили меня послушать, как пойдёт разговор, чтобы подсказать, почему клиенты не соглашаются встречаться.

Разговор с холодным клиентом длился около 5 минут и шел очень неплохо – мне даже понравилось. Не получив вновь согласия на встречу, оба повернулись ко мне, типа: что скажете?

Я задал всего один вопрос:
- Ваш разговор длился около 5 минут и шел довольно открыто. Сколько раз за время разговора вы предложили ему встретиться?

Немая сцена. И директор с просветлением во взгляде: - Ни разу!

Поэтому дам ответ на вопрос пятничного поста про обучение https://yangx.top/dmitriyshamko/569

Если продавцы в конце разговора отпускают клиента на “посмотреть информацию (или даже предложение)”, которую пришлют после разговора, не торопитесь проводить обучение.

Поставьте продавцам задачу – заканчивать КАЖДЫЙ разговор «дорогим» закрытием по шаблону!

1. Почему каждый разговор? Чтобы убрать догадки и объяснения коллег, что у клиента «не такая» ситуация, сам клиент «не такой» и т.п.

2. Шаблон – это не скрипт. Шаблон лишь дает форму закрытия, но содержание, аргументы продавец подбирает сам под клиента.

3. "Посмотреть информацию" - очень "дешевое" закрытие с точки зрения усилий клиента и на него всегда можно скатиться. "Встретиться" – закрытие уже "подороже". "Приехать к вам в офис" – закрытие еще "дороже". Смысл дороговизны, надеюсь, понятен.

Отследите выполнение этой задачи и удивитесь, какие могут быть результаты.

Ставьте “+” в комментах и я пришлю мой любимый шаблон закрытия.

КАК ВКЛЮЧИТЬ ОТВЕТСВЕННОСТЬ СОТРУДНИКОВ

Онлайн встреча сегодня в 19.00

Покажу технологию, поделюсь опытом и отвечу на ваши вопросы.

Здесь https://us05web.zoom.us/j/88341105665?pwd=cgUYuNbbNHbM0kwMu2ARDjRxHhp5Aw.1