Волейболистки Первой лиги "Заречье-УОР2", в составе сборной Московской области, стали бронзовыми призёрами Первенства России 2025 г.! 🥉👏

В Нижнем Новгороде завершились игры финального этапа Первенства России 2025 г. по волейболу среди девушек до 16 лет (2010-2011 гр.).
Сборная Московской области, на основе команды Первой лиги "Заречье-УОР2", под руководством Игоря Карпова, в группе финальной восьмерки стала второй и в полуфинале сыграла с командой Краснодарского края, уступив сильным соперникам со счетом 0:3.

В матче за третье место волейболистки Московской области сражались с соперницами из Челябинской области, которым уступили в группе 2-го этапа. На сей раз матч продолжался пять партий, сложился очень непросто, но в итоге завершился волевой победой подмосковной команды - 3:2 (21-25, 25-21, 26-24, 25-27, 15-12).

За сборную Московской области выступали игроки ГАУ МО "ЦСП №6", "Заречья-УОР2": Виктория Гащевская, Мария Дмитриева, Дарья Красилова, Екатерина Куранова, Ксения Севостьянова, Наталья Скумбина, Анна Холопова и Мирослава Швыдкина.
А также главный тренер: Игорь Анатольевич Карпов.

Приз лучшего нападающего турнира вручен Наталье Скумбиной, доигровщице "Заречья-УОР2" 💪

Поздравляем наших спортсменов и тренеров! Ура! 🥳

#ЗаречьеОдинцово #ZO #СадовоеКольцо #мособлспорт #спортивноеподмосковье #командагубернатора

Мнение клиента: компания «Балтика»
📹 Уже писал здесь о проекте с пивоваренной компанией «Балтика», а теперь хочу поделиться отзывом из первых рук. О том, почему менеджмент компании решил обратиться к инструменту математического моделирования, какие возникли сложности и как мы их решили, а также каких результатов удалось достичь, рассказала начальник отдела стратегического планирования и развития Евгения Шульгина.

Все вы знаете тренды, которые сейчас определяют логистический рынок: это низкая вакантность складов и дорогие транспортные услуги. В этих условиях многие компании пересматривают свои стратегии развития инфраструктуры, чтобы располагать производство ближе к спросу и тем самым сокращать межфилиальные перемещения, а значит и влияние логистики на добавленную стоимость.

Если еще учитывать, что пиво и энергетики дороги в перевозке (это тяжелые продукты в стекле, которыми с точки зрения объемных характеристик сложно эффективно утилизировать транспорт), идея минимизировать логистические косты за счет правильно расположенной инфраструктуры имеет высокий экономический потенциал.

А чтобы вы точно включили и посмотрели видео - небольшой тизер 😉

#кейсы

Чего ожидать от тарифов на транспорт?
«Монокль» выпустил обзор на тему ситуации в логистической отрасли. Затронули темы колебаний тарифов на транспорт на фоне роста себестоимости перевозок, проблемы пропускной способности инфраструктуры по ряду направлений, спад объемов ж/д и автомобильных грузоперевозок, а главное – что ждать рынку дальше.

📌 Иван Глушаков принял участие в подготовке материала, рассказав о некоторых путях решения транспортных проблем, а также о том, как применение математических двойников позволяет сделать цепочки поставок более гибкими. Вот, например, те же колебания транспортных тарифов можно рассчитать, как один из сценариев, и быть более готовым к изменению конъюнктуры.

#СМИ

Делимся опытом
Недавно нашу команду пригласили принять участие в записи лекции для курса «Директор по логистике» Академии Eduson. Лектором выступил Иван Глушаков: рассказал о взаимосвязи бизнес-целей компании и логистической инфраструктуры, подходах к решению задач стратегического планирования в цепях поставок и применении инструментов класса Supply Chain Design.

📎 Еще на курсе научат рассчитывать не только прямые, но и скрытые издержки, разрабатывать системы резервных маршрутов, погрузят в нюансы ВЭД, расскажут, как оптимизировать складскую, транспортную и закупочную логистику. И даже софты, необходимые логисту, помогут прокачать.

На мой взгляд, это очень круто, что в обучающие программы для директоров по логистике включены модули по стратегированию и применению современных цифровых инструментов. Поэтому приглашение принять участие в записи курса вдвойне приятно.

Спасибо Eduson за классную возможность поделиться знаниями. Надеюсь, наш опыт будет полезен вашим студентам!

#студенты

✈️4 элемента успешного применения инструмента математического моделирования
Сидели когда-нибудь в кабине самолета? Даже если нет, уверен, представляете, какое там невероятное количество элементов управления. И почему-то, когда речь идет об авиации, всем совершенно очевидно, что помимо самого самолета обязательно нужны обученные пилоты. А еще четкие инструкции и регламенты, а также понимание, как члены экипажа взаимодействуют в любой штатной и внештатной ситуации.

🚀Ровно то же самое необходимо компании, когда она берет на борт новый ИТ-инструмент. К математическому двойнику цепи поставок это относится максимально, потому что работа с ним требует специальных навыков и знаний.

Первоначальную «подготовку пилотов» мы как консультанты берем на себя – эта часть проекта называется «создание центра экспертизы». Но без определенного числа самостоятельных летных часов навык не закрепится, а инструмент – не приживется. И будет ваш крутой сверхбыстрый самолет медленно ржаветь в ангаре.

Поскольку отсутствие планомерной работы по внедрению инструмента в бизнес-процессы находится на первом месте в топе причин «почему инструмент не используется», мы с командой решили подготовить полезный материал. В нем описана та методология внедрения, которой мы придерживаемся сами и которую рекомендуем всем клиентам.

Желаем вам приятного полета))

#полезное

Cost-to-Serve – как найти 200 миллионов «в кармане зимней куртки»?
📊 Круто, что больше половины проголосовавших ответило верно – проводя Cost-to-Serve анализ, мы определяем полную стоимость цепочки поставок. То есть все затраты в цепи, которые несет компания по обслуживанию каждого клиента по каждому продукту. Второй по популярности ответ – анализ стоимости обслуживания – в некотором роде тоже верный, но слишком общий для нашей логистической тематики.

Cost-to-Serve анализ на базе математической модели полезен и на уровне тактики, и на уровне стратегии. На тактическом горизонте он позволяет балансировать планы производства и продаж, так как, зная выручку по каждому продукту и клиенту и рассчитав стоимость их обслуживания, компания определяет, какие продукты или клиенты прибыльны, а какие приносят убытки.

На уровне стратегии такой анализ помогает, например, более точно оценить решения по выходу в новые регионы или эффект от сделок M&A. Дело в том, что математическая модель работает не только с историческими данными, но и с прогнозами, поэтому можно рассчитать будущую прибыльность потенциальных клиентов и продуктов.

Есть еще один момент, почему многие клиенты все-таки включают настройку анализа стоимости обслуживания в контур проекта. Дело в том, что именно он позволяет увидеть драйверы, на основе которых модель предлагает тот или иное оптимизационное решение. Так рекомендации модели становятся более прозрачны. А это, как правило, значимо для менеджмента.

📎 Надеюсь, заинтересовал. А подробно погрузиться в тему анализа стоимости обслуживания в цепях поставок вы можете, прочитав новую статью Антона Темникова. Там, кстати, описан наш очень показательный кейс, когда мясоперерабатывающая компания выяснила, что в одном из контрактов поставки продукции есть позиции, генерирующие 200 млн рублей убытка в год. Это удалось обнаружить именно с помощью Cost-to-Serve анализа, потому что суммарно контракт был прибыльным, а так детально его никто не расшивал.

#полезное

Как компании внедряют инновации?
Почитал исследование про корпоративные инновации и внедрение технологий, хочу поделиться им с вами. Когда мы делали первый проект по моделированию цепей поставок в «Пятерочке», на российском рынке этот инструмент реально был инновационным. Сейчас, после 8 лет на рынке и более 60 моделей в портфеле, моделирование – уже вполне обкатанная технология. Но некоторые мысли из презентации показались интересными и отражающими то, с чем мы сталкиваемся в работе.

1️⃣ Ключевым препятствием для внедрения остается слабая вовлеченность бизнес-заказчиков. Часто инициаторами изменений выступают сами подразделения. Круто, что по результатам исследования 46% компаний отметили рост интереса топ-менеджмента к инновациям.

2️⃣ В сложившейся экономической обстановке компании более внимательно относятся к инвестициям и хотят получать измеримый эффект от вложенных ресурсов. Частая проблема внедрений заключается в том, что инновационные инициативы остаются на уровне пилотных проектов и не доходят до экономической эффекта.

Здесь привлечение внешней экспертизы консалтинговых компаний позволяет снизить риски. В России все большее распространение получает модель Success Fee, которая предполагает вознаграждение за достижение определенного результата.

3️⃣ Практически все респонденты стремятся накапливать внутреннюю экспертизу, но готовы привлекать подрядчиков на небольшие задачи с соответствующим бюджетом (до 1 млн) или на консалтинговые проекты, где согласны платить больше (5-10 млн) за уникальную экспертизу и навыки, которых нет внутри компаний.

📎 К слову, привлечение консультантов никак не противоречит развитию навыков инхаус-команды, даже наоборот. В проектах мы всегда включаем создание внутреннего центра экспертизы одним из этапов. А иногда от клиентов есть прямой запрос активно вовлекать их команду в реализацию проекта для наработки опыта – так было недавно с «Балтикой».

Интересно, что к консалтингу у ряда компаний все еще есть предвзятое отношение. Почему-то, когда речь идет о товарах, все воспринимается проще: если вам надо заказать на склад погрузчики, вы вряд ли начнете проектировать и собирать свои. Так можно дойти и до вырубки лесов, чтобы самостоятельно делать бумагу для принтера. Но в вопросе услуг аутсорсить внешним экспертам решение задачи, стоящей перед компанией, пока готовы не только лишь все. И очень зря 😉

#полезное

Цепочки поставок в разных индустриях: промышленность

Завершаем цикл постов, где эксперты по трансформации цепочек поставок из компании LAMACON рассказывают о специфике логистики в разных индустриях. Ранее мы рассмотрели ритейл и агропромышленный сектор.

Push-цепочка и сезонность. Если речь идет о промышленных добывающих компаниях, у них жесткая push-цепочка. Дело в том, что процесс добычи непрерывный, поэтому все новая продукция постоянно «выталкивается» (отсюда и название) в цепочку и драйвит движение в ней. Чуть проще ситуация с непрерывностью производства в обрабатывающих компаниях, но и там работают принципы push-цепочки. Ни минуты простоя.

Но при этом почти все промышленные компании завязаны на сезонность. Например, в проекте с крупным производителем минеральных удобрений мы брали в учет аграрный год, так как основным клиентом производителя удобрений являются сельскохозяйственные предприятия. Чтобы в период спада продаж не снижать работу производственных мощностей, складская инфраструктура должна обеспечить достаточные возможности для хранения. Либо, еще вариант, цепочки поставок могут предусматривать, куда можно экспортировать продукцию, чтобы не допустить остановки производственного процесса.

Марочное колесо и буферные запасы. Переключение производственной линии, скажем, тяжелой техники или химикатов может занимать дни и даже недели. По этой причине такие компании нечасто меняют номенклатуру. Вполне реальна ситуация, когда одна линия полгода производит один тип продукции, а затем ее на полгода перенастраивают на другой. Таким образом, за полгода работы линия должна произвести столько продукции, чтобы обеспечить спрос на полный год. Для инфраструктуры это означает наличие полугодового стока, чего никогда не встретишь в ритейле.

Специфика складов и грузов. Этот пункт плавно вытекает из предыдущего: у промышленных компаний не только существенные объемы хранения из-за особенностей производственного цикла, но и специфические склады и сами грузы. Например, оснащение складов может потребовать специального оборудования для перевалки грузов или обеспечения безопасности для взрывоопасной или легковоспламеняющейся продукции. Перевозка также затруднена габаритностью и может требовать спецтранспорта. С другой стороны, тут нет таких требований к упаковке и хранению, как в ритейле, что-то может храниться буквально под открытым небом.

Географическая привязка и зависимость от ж/д. Промышленные предприятия располагают близко к источникам сырья, и нередко это отдаленные и труднодоступные локации. Наиболее дешевым и быстрым способом доставки для них становится железная дорога, по ней перевозится большая часть промышленных грузов. Это создает зависимость от пропускной способности путей и тарифной политики по этому виду транспорта.

Международные цепочки и локализация. Многие промышленные предприятия зависят от импорта высокотехнологичных компонентов или экспорта продукции. В условиях санкций это создает еще большие требования к гибкости цепочек поставок, иногда их приходится переключать очень быстро. Один из наших клиентов рассказывал, что сразу после нарушения международных цепочек они использовали для поставок «москитный флот» - много небольших судов вместо контейнеровозов, чтобы не допустить срывов поставок. В ответ на санкции создаются региональные кластеры (например, в Татарстане или Калининградской области) для сокращения зависимости от внешних поставок.

ESG-фактор. В большинстве наших проектов оценке ESG в цепочках редко уделяется отдельное пристальное внимание. Однако поскольку именно промышленные цепочки связаны с выбросами, отходами и использованием невозобновляемых ресурсов, там выше вероятность, что учитывать необходимость снижения углеродного следа в логистике все же необходимо.

Но самое важное для многих промышленных компаний в части логистики – это низкая себестоимость продукции. Этот означает, что, чтобы обеспечить маржинальность, надо особенно внимательно следить за эффективностью цепочек поставок.

Битва за последнюю милю: не можешь победить – поглощай
На днях случилась, наверное, одна из самых заметных сделок в сфере логистики – «Яндекс» объявил о покупке службы доставки Boxberry. И тут же – очень кстати – агентство Data Insight опубликовало свой рейтинг крупнейших российских интернет-магазинов.

📊 Двух лидеров рейтинга называть смысла нет – у каждого во дворе точно не по одной их вывеске. Но можно заметить, что в 2024 году по сравнению с прошлым годом динамика роста продаж у них ощутимо просела, особенно у Ozon. Яндекс Маркет, хоть и далеко позади лидеров в натуральном выражении, в динамике роста потерял меньше.

Один из показателей, по которым Маркет ощутимо отстает – это логистика. И тут даже не надо быть экспертом и знать, что на каждый красно-желтый ПВЗ приходится 3 фиолетовых и почти 4 синих*, а со складами ситуация еще жестче**. Многие просто из покупательского опыта в курсе, что на Ozon или Wildberries товар придет завтра-послезавтра, на Яндекс.Маркете за 3-5 дней.

Так что сделка хоть и неожиданная, но вполне закономерная. Сейчас главный вопрос – как именно произойдет интеграция. Дело в том, что у Boxberry и ЯМ разная бизнес-модель. Первый – это, по сути, почта, где обмен товарами осуществляется между клиентами в любых направлениях, а во втором товары двигаются от поставщиков в ПВЗ. Станет ли Boxberry отдельной бизнес-единицей внутри Яндекса, которая сохранит обособленность и будет заниматься доставкой отправлений, или его ждет полное поглощение?

В любом случае, на фоне жесткой конкуренции для Яндекса эта сделка M&A – способ в одно (дорогостоящее) действие не только устранить конкурента своего сервиса доставки, но и расширить сеть ПВЗ разом на треть и укрепиться в регионах, где электронная торговля имеет больший потенциал роста. И еще инкорпорировать опыт Boxberry – а я считаю, что с точки зрения выстраивания процессов там есть, чему поучиться.

*по итогам 2024 года число ПВЗ Ozon выросло на 39% год к году до 54,3 тыс., Wildberries — на 35%, до 45,8 тыс., «Яндекс Маркета» — на 35%, до 14 тыс.

**по оценке NF Group по состоянию на 1 ноября 2024 года у Ozon на балансе 3,65 млн кв. м складских площадей, у Wildberries — 2,54 млн м², у Яндекс Маркета — 360 тысяч м².

#рынок

Кейс «Вкусвилла»: безубыточная доставка последней мили
Удобная и быстрая доставка в продуктовом ритейле часто не способ заработать, а скорее возможность не проиграть конкуренцию. Доставка последней мили является самым дорогим звеном цепи поставок, поэтому сделать ее прибыльной – задача вообще не тривиальная.

«Вкусвилл» поделился статьей, где рассказал, как им удалось настроить прибыльную модель доставки. Если верить СМИ, на долю онлайн-заказов приходится половина всего оборота ритейлера, так что компания весьма успешно развивает омниканальность.

Разберем ключевые факторы успеха «Вкусвилла» с точки зрения управления цепями поставок:
1️⃣ Самое главное, что, на мой взгляд, организовано хорошо – это интеграция онлайна и офлайна. Причем, похоже, и с лица, и с изнанки. Имею в виду, что есть не только омниканальная экосистема для клиентов, но и сонастроены процессы, в том числе логистические, для разных каналов продаж.

2️⃣ Высокая доля СТМ. У «Вкусвилла» она превышает 90%. Работа с собственной торговой маркой повышает маржинальность, а также управляемость и прозрачность цепочки поставок. Кроме того, повышая качество и уникальность товаров СТМ, компания отстраивается от конкурентов по ассортименту.

3️⃣ Эффективность операций. Отработанное зональное распределение позволяет загружать курьеров с минимумом «порожнего пробега». А сборка заказов не в магазинах, а в дарксторах, где нет покупателей и отвлечений, заточена под то, чтобы заказы собирались быстрее и без ошибок.

4️⃣ Клиентоцентричная модель. Разделение паттернов спроса – экспресс-заказы, закупки впрок, заказы по расписанию – позволяет эффективно управлять уровнем сервиса и выполнять CVP.

5️⃣ География. Ритейлер работает в крупных городах, где проще обеспечить объем заказов. Чем ниже плотность заказов на одну геозону и временной слот, тем выше стоимость на единицу доставки.

В общем, при определенных внешних условиях и продуманных процессах доставка может быть прибыльной. И эффективные цепочки поставок играют в этом не последнюю роль. Там, где логистика не тормозит рост, а наоборот – помогает управлять экономикой и уровнем сервиса, доставка может превратиться из центра затрат в конкурентное преимущество. А дальше как в Гербалайфе: «Хочешь эффективную доставку последней мили? Спроси меня как!» 😉

📎 В тему: еще поделюсь классным постом о пионерах доставки – компании «Утконос» – и об их внезапном провале.

#рынок

Экспортный потенциал российского АПК
РСХБ заявил, что с 2000-го года российский АПК увеличил выручку в 20 раз. За четверть века по многим видам культур мы не только прекратили импорт, но и стали экспортерами благодаря аграрным реформам. Но не только им.

Рост производства и выручки АПК – результат в том числе глубоких структурных изменений в цепях поставок, потому что реализация экспортного потенциала невозможна без развития логистической инфраструктуры. Без портов, терминалов и транспорта рекордный урожай останется внутри страны, а если он превысит объем потребления – то просто сгниет в амбарах.

За последние два десятилетия Россия сделала значительные шаги в направлении развития экспортной инфраструктуры: «Зерновой терминал КСК», «Новороссийский зерновой терминал», «Зерновой терминальный комплекс «Тамань»», совсем новый глубоководный терминал в порту Высоцк.

Но остаются и ограничения: перегруженность портов, дефицит ж/д пропускной способности, нехватка судов под аграрный экспорт, административные барьеры. Особенно остро стоят вопросы логистики в восточном направлении: ж/д инфраструктура перегружена, а сроки доставки нередко снижают конкурентоспособность российского экспорта на азиатских рынках.

А ведь для бизнеса критичен не только объем производства, но и способность быстро и дешево довезти продукцию до конечного покупателя. Стратегическое планирование агроэкспорта требует комплексного анализа, где учитываются не только урожайность, но и узкие места логистики, сезонность, затраты на транзит.

В рамках наших проектов по моделированию в АПК эти взаимосвязи очень заметны. В том числе, часто приходится решать задачу, как оптимально выстроить товаропотоки, если логистическая инфраструктура по каким-то направлениям является бутылочным горлышком. А ещё с помощью математических двойников можно прогнозировать экономический эффект инвестиций в инфраструктуру и определять точки роста при оценке экспортного потенциала.

#рынок

VR-очки и другие громкие технологии в логистике ритейла
Ритейл – одна из отраслей, которые максимально быстро интегрируют новые технологии. Какие их них реально перспективны, а какие – просто хайп? Мнением на эту тему я попросил поделиться человека, которому она действительно близка – директора по управлению цепями поставок и логистике «О’кей» и моего хорошего друга Игоря Шацкого.

«Начну с виртуальной реальности – это, на мой взгляд, реально перспективная технология, которая из пользовательской среды шагнет в бизнес-среду и окажется востребованной.

Уже сейчас виртуальная реальность – это крутая технология для обучения студентов и адаптации новичков. Недавно я был в Российской академии транспорта, где готовят железнодорожников. Там, используя VR и специальное ПО, студенты учатся обслуживать вагоны, и там же, в виртуальной реальности, сдают экзамены.

Если ближе к реальной логистике, то при наличии хорошей камеры VR-очки были бы полезны приемщикам или кладовщикам. Они могли бы фиксировать данные на этикетке, считывать информацию о виде груза и его весогабаритных характеристиках, уровнях вложенности упаковки, сроках годности и т.д. и самостоятельно заносить все в систему.

Это было бы колоссальным ускорением и стандартизацией работы со снижением ошибок из-за человеческого фактора. Загвоздка всегда в цене – внедрение может стать массовым только при снижении стоимости. Причем не только самого оборудования, но и ПО, которое чаще всего дороже «железа».

📌 Теперь, что касается роботов. В СМИ, как раз ради хайпа, часто говорится о крайностях, что роботы заменят человека. Но в жизни речь почти никогда не идет о полностью автоматизированном складе. Роботы – это инструмент, и главная задача, чтобы механические помощники и люди научились работать в едином пространстве, не мешая друг другу.

Я вижу все больше практических кейсов, где в складской логистике ритейла проявляется эффективность использования робототехники. Роботы могут перемещать товары из зоны приемки к зоне размещения, увеличивая продуктивность штабелерщиков, могут из зоны предварительной подготовки заказов перемещать паллеты в зону экспедиции. Я уже не говорю о таких простых, но нужных операциях, как применение поломойных систем. Эта работа точно может быть автоматизирована.

На складах, где много однообразных операций по работе с мелкоштучным товаром, может успешно применяться концепция Goods-to-person. Это такая технология комплектации заказов, когда не комплектовщик ходит по складу и берет товары из ячеек, а они сами доставляются к нему с помощью роботизированных стеллажей и конвейеров. Подобную систему внедрял у себя Decathlon Россия и доказал ее эффективность.

И опять вернемся к насущному вопросу: реальное внедрение. Здесь важная тема – это не только снижение цены покупки, но и возможность аренды роботов для отдельных операций. Это позволяет без капительных инвестиций иметь дополнительную эффективность на складском пространстве уже здесь и сейчас.

📌 Наконец, автономные магазины, типа Amazon Go. Пока, конечно, это экспериментальные образцы. Сложно представить такой в провинциальной глубинке без необходимости заводить отдельную статью издержек на списание внеплановых потерь товара.

Но даже не это главное. Магазин – это место, куда люди приходят за каким-то клиентским опытом, за человеческим взаимодействием. Это стало особенно заметно после пандемии, когда ценность невиртуальных контактов сильно выросла. Так что можно вложить безумные деньги в такой магазин – но открытый вопрос: а нужен ли он покупателям?

Резюмируя, хочу сказать вот что: новые решения важно пробовать в деле, особенно в такой конкурентной среде, как ритейл. Постоянно пересчитывать инвесткейсы, находить возможности внедрения, чтобы не остаться в хвосте. Потому что в какой-то момент дефицит человеческого ресурса может стать не просто высоким, он может стать критическим. И тогда технологии останутся основным способом обеспечения обработки товаров и их наличия на полках».

#рынок #мнение

Про лам, логистику и империю инков
Занятный факт: империя инков не просто так была самым развитым государством на Южноамериканском континенте. У них была очень продвинутая логистическая инфраструктура. На всей территории империи была построена централизованная система складов, которые назывались qollqa. Там хранилось все: от провизии до оружия.

Инки же первыми придумали нечто максимально приближенное к методам логистического учета. Различные данные, в том числе о запасах на складах, передавались с помощью узелкового письма – кипу.

Отдельного упоминания заслуживает почта инков, по которой сообщения и посылки передавались специальными курьерами – часки – через сеть почтовых станций, расположенных каждые 2-5 км. В воображаемом состязании «Почты России» и часки я бы, признаться, ставил на последних.

Думаю, убедил: инки в логистике не просто смыслили, а в некотором роде ее придумали. А поскольку лошадей в Южной Америке не было, до эпохи всяких фур и контейнеров главным логистическим MVP там были… ламы. Эти пушистые живые грузовики таскали до 50 кг грузов по скалам и дорогам империи инков.

Главный прикол в том, что, если груз превышал лимит, договориться с ламой было без шансов. Ну то есть, вообще никаких компромиссов. Так что древние логисты были вынуждены планировать поставки буквально с математической точностью. Ну, вы поняли, да? Не просто так мы любим лам 😉

Беспилотники на юге России: когда будущее станет настоящим?
Принял участие в подготовке свежей аналитической статьи для издания «Эксперт Юг» – об автономных грузовиках и барьерах, которые мешают беспилотникам уверенно бороздить южные просторы России.

Я уже писал, почему трасса «Дон» – более сложная для движения фур без водителей. В материале еще более детально погрузились в тему того, что мешает масштабированию пилота по автономным грузоперевозкам: от технологий до инфраструктурных и юридических тонкостей. А еще – когда беспилотники станут реальной конкурентной угрозой классическим транспортным компаниям.

📌 Спойлер: вне федеральных трасс о такой конкуренции речи пока вообще не идет. А в огромной России подобных дорог - значительная часть.

#СМИ

Экономика Ozon по косточкам
Если пропустили: хочу поделиться с вами очень интересными рассуждениями одного из основателей и президента группы компаний DNS Дмитрия Алексеева об инфраструктуре маркетплейса Ozon и его операционной деятельности.

Мы с коллегами обсуждали пост и пришли к выводу, что в целом логика калькуляций понятна: маркетплейс действительно сопоставим с крупной ритейловой сетью по объему инфраструктуры и численности штата (за тем исключением, что у маркетплейса этого штата формально нет, а значит, нет и сопутствующих расходов на персонал).

📌 Вопросы вызвала стоимость аренды площади для ПВЗ и магазинов. К помещениям под магазины требования обычно выше, в то время как ПВЗ можно открыть буквально в квартире первого этажа, да и локация желательно, но не обязательно должна быть проходной или располагаться вблизи остановок транспорта.

📌 Насчет количества сотрудников склада – тоже неочевидно. Например, в продуктовом ритейле на сотрудника может приходиться до 100 квадратов складской площади. И в целом этот показатель будет иметь сильный разброс от компании к компании.

В любом случае попытка разложить на составляющие, как устроена одна из самых востребованных бизнес-моделей – модель маркетплейса – это весьма любопытно. Когда-то мы проектировали для «Яндекс.Маркета» стратегию открытия складов, а вот с Ozon полноценно поработать не довелось. Кто знает, может, пока не довелось))

#мнение

Как-то в массовом сознании считается, что за маркетплейсами будущее, так как они очень технологичны, нет магазинов, существенно меньшие издержки и т. д.
А я вот взял свежий отчёт OZON, добавил свои экспертные оценки и прикинул экономику. Смотрите, что получилось:
✔ ПВЗ OZON требует минимум 20–30 кв. м площади, и если взять 65 тыс. ПВЗ и умножить на 25 кв. м, то получим 1,6 млн кв. м. Это примерно соответствует площади магазинов DNS, и, соответственно, “не имея” магазинов, OZON уступает по площади магазинов только X5 и Магниту. Ну да, и при этом в этих магазинах не представляют товар для клиентов. 😀
✔ В одном ПВЗ не может работать меньше 2,5 человек на точку. Семь дней в неделю по 12 часов - это 84 часа; при 40 часовой рабочей неделе это чуть больше двух человек, а ещё люди болеют и уходят в отпуска. Так что, как ни крути, в “отсутствующих” магазинах OZON работает минимум 163,5 тыс. человек. Для справки: в DNS трудятся примерно 25 тыс. человек, т. е. OZON входит в пятёрку сетей по количеству продавцов.
✔ Стоит также отметить, что, скорее всего, стоимость кв. м обходится дороже для ПВЗ, чем для магазинов DNS или Магнита. ПВЗ должен быть на проходном месте, а удельная аренда тем выше, чем меньше помещение.
✔ Если предположить, что OZON отчисляет примерно 5% от оборота франчайзи, который открывает ПВЗ, то в среднем на один ПВЗ приходится 213 тыс. ₽ дохода в месяц. Этого явно не хватает, чтобы содержать 25 кв. м зала и 2,5 работника, даже при выплате чёрной ЗП. Следовательно, существенная часть ПВЗ сейчас работает в убыток, рассчитывая на рост оборота в будущем.
✔ Если у OZON сейчас 600 тыс. селлеров, то в среднем на одного приходится 465 тыс. ₽ оборота. Немного, но нужно помнить, что оборот распределён неравномерно: как минимум 80 % оборота приходится на 20 % селлеров. Т. е. средний селлер из оставшихся 80 % имеет оборот 116 тыс. ₽. Иными словами, большинство ничего не зарабатывает.
✔ Если у OZON 3,6 млн кв. м складов, а компания занимается сортировкой и хранением нескольких миллионов артикулов, то по моей экспертной оценке на 30 кв. м склада приходится как минимум один складской работник. Следовательно, всего на складах OZON трудится примерно 120 тыс. человек.
✔ Если считать, что 25 % заказов выполняется с доставкой курьером, а в среднем на курьера приходится не более 12 доставок в день, то в OZON должно работать как минимум 100 тыс. курьеров.
✔ Я даже не буду анализировать логистику OZON, которая тоже очень затратная: она индивидуальная (вы возите не объём груза, а миллионы индивидуальных посылок) и при этом имеет высокий процент возвратов и обратной логистики. Но даже если посчитать только три категории работников - сотрудников ПВЗ, кладовщиков и курьеров - получится 385 тыс. человек. Кажется, что это больше, чем число сотрудников X5 и Магнита. Вот так: вроде и нет магазинов, а площадей и работников больше, чем с магазинами. 😀
✔ Также нужно отметить, что магия и технологичность работы всех этих 385 тыс. человек заключается в том, что никто из них не числится штатным сотрудником OZON. 😀 Если они и трудоустроены, то как самозанятые, через ИП или по договорам ГПХ.
❗ Вот такая вот экономика. Но при этом, сразу хочу сказать, что я ни в коей мере не отрицаю знаковое место маркетплейсов в розничной торговле. OZON прекрасная компания. Это действительно новое слово и множество товаров просто не были бы куплены, если бы не было OZON. Но магия с ценами на маркетплейсах объясняется не какой-то особенной информационностью экономики и низкими издержками, а тем, что маркетплейсы дотируются со стороны государства, которое позволяет им не платить НДС, не трудоустраивать работников и не заморачиваться контрафактом.
❗❗ Меня читают знающие люди, так что буду благодарен, если вы меня поправите в расчетах или экспертных оценках. Всегда помню, что могу ошибаться 😁

С 80-летием Великой Победы, друзья! 

Каждый из нас бережно хранит свою частичку этого праздника: история живет не на страницах учебников, а в наших семейных рассказах и старых фотоальбомах. Поэтому этот день — одновременно объединяющий и очень личный. Наверное, в этом его сила.

Мой дедушка, Георгий Красилов, был разведчиком на Центральном фронте. Дважды ранен, награжден орденом Отечественной войны и медалью «За отвагу». Помню и горжусь!