Годовая маркетинговая стратегия
Итак, начало года, самое время начинать думать над годовой маркетинговой стратегией компании.
Обычно тайминг такой:
- в январе разрабатываем;
- в начале февраля защищаем;
- и потом уже реализуем.
Почему лучше именно в начале года это делать? Тут все просто - потому что больше свободного консолидированного времени у сотрудников для формирования стратегических решений. Суета ноября и декабря обычно не дает возможности сконцентрировать внимание на таких массивных, объемных вещах. А делать этот документ поверхностно и в спешке точно не надо, уж лучше не делать совсем.
Что на мой взгляд должно входить в годовую маркетинговую стратегию:
1. Цели маркетинга на год - самое важное. Причем важно их сформировать измеримыми: узнаваемость, стоимость сделки, нагрузка на выручку и пр. Цели должны обязательно быть релевантными с общими страгическими метриками всей компании. И еще желательно эти цифры как-то зафиксировать в годовой материальной мотивации руководителя направления.
2. План точных верхнеуровневых действий по достижению поставленных целей.
3. Видение позиционирования бренда на этот год, модернизация коммуникационной стратегии, изменение портрета целевой аудитории.
4. Тренды глобального и локального рынка, внешние влияющие факторы и вызовы. Понимание того, как мы будем с этим всем работать.
5. План развития команды и ресурсов: оргструктуры, системы мотивации, зоны ответственности.
6. Особые проекты, на которые команда маркетинга делает ставку (модернизация сайта, рестайлинг дизайна, локомотивная кампания, большой ивент и пр.).
7. Прогнозируемый тайминг реализации стратегии, включающий в себя контрольные точки (рекомендую не чаще ежеквартальных).
8. Прогнозируемый бюджет на маркетинг за год с учетом целей компании, планов продаж и пр. Важно помнить, что маркетинговая стратегия это не защита бюджета, а демонстрация его видения. Бюджет маркетинга защищается отдельно в рамках медиастратегии (про нее читать подробно здесь).
Считаю, что маркетинговую стратегию должны компании делать внутри, не используя специальные агентства или консалтинг. Причем делать ее должен либо сильный руководитель/директор по маркетингу, либо коммерческий директор. Узкий профильный специалист сможет быть автором лишь определенной части документа, за которую несет ответственность. Но общую картину коптервью вряд ли сможет собрать.
В целом добавлю еще сюда свои прошлые, но еще актуальные публикации на тему стратегического маркетинга:
- Стратегический маркетинг: важные причины держать здесь фокус
- Как правильно подойти к стратегическому маркетингу: логика, методика, документы и их цели
И помните, долгосрочная постепенная работа с большей вероятность приведет к прорывам!
Итак, начало года, самое время начинать думать над годовой маркетинговой стратегией компании.
Обычно тайминг такой:
- в январе разрабатываем;
- в начале февраля защищаем;
- и потом уже реализуем.
Почему лучше именно в начале года это делать? Тут все просто - потому что больше свободного консолидированного времени у сотрудников для формирования стратегических решений. Суета ноября и декабря обычно не дает возможности сконцентрировать внимание на таких массивных, объемных вещах. А делать этот документ поверхностно и в спешке точно не надо, уж лучше не делать совсем.
Что на мой взгляд должно входить в годовую маркетинговую стратегию:
1. Цели маркетинга на год - самое важное. Причем важно их сформировать измеримыми: узнаваемость, стоимость сделки, нагрузка на выручку и пр. Цели должны обязательно быть релевантными с общими страгическими метриками всей компании. И еще желательно эти цифры как-то зафиксировать в годовой материальной мотивации руководителя направления.
2. План точных верхнеуровневых действий по достижению поставленных целей.
3. Видение позиционирования бренда на этот год, модернизация коммуникационной стратегии, изменение портрета целевой аудитории.
4. Тренды глобального и локального рынка, внешние влияющие факторы и вызовы. Понимание того, как мы будем с этим всем работать.
5. План развития команды и ресурсов: оргструктуры, системы мотивации, зоны ответственности.
6. Особые проекты, на которые команда маркетинга делает ставку (модернизация сайта, рестайлинг дизайна, локомотивная кампания, большой ивент и пр.).
7. Прогнозируемый тайминг реализации стратегии, включающий в себя контрольные точки (рекомендую не чаще ежеквартальных).
8. Прогнозируемый бюджет на маркетинг за год с учетом целей компании, планов продаж и пр. Важно помнить, что маркетинговая стратегия это не защита бюджета, а демонстрация его видения. Бюджет маркетинга защищается отдельно в рамках медиастратегии (про нее читать подробно здесь).
Считаю, что маркетинговую стратегию должны компании делать внутри, не используя специальные агентства или консалтинг. Причем делать ее должен либо сильный руководитель/директор по маркетингу, либо коммерческий директор. Узкий профильный специалист сможет быть автором лишь определенной части документа, за которую несет ответственность. Но общую картину коптервью вряд ли сможет собрать.
В целом добавлю еще сюда свои прошлые, но еще актуальные публикации на тему стратегического маркетинга:
- Стратегический маркетинг: важные причины держать здесь фокус
- Как правильно подойти к стратегическому маркетингу: логика, методика, документы и их цели
И помните, долгосрочная постепенная работа с большей вероятность приведет к прорывам!
👍8❤4🔥3
Награждение партнеров
Обычно девелоперы, после того, как сами получили все премии и отгуляли корпоративы/праздники, в начале нового года вспоминают про награждение партнеров (агентств недвижимости) за прошлый год.
Делать это 100% нужно. Не буду расписывать банальное про то, что «делиться успехами важно» и «иногда приятней дарить, чем получать». Для меня в этой истории первичен посыл про заряд энергией главных ваших почитателей на агентском рынке, формирование лояльности и демонстрацию того, что вы их видите и цените.
Я всегда рекомендую выделять и награждать топ-3 риелтора и топ-3 агентства по количественному показателю сделок. А также выделять 3-5 человек по качественным показателям: лучшая конверсия из брони в сделку, самое большое количество визитов с клиентами на объект, самый высокий чек сделки за год и т.д. Вообще, про взаимодействия и мотивацию для АН писал подробней здесь и здесь.
Награждать лучше всего в рамках званного обеда или ужина, из рук генерального или коммерческого директора и под пристальным вниманием фотографа. Если развозить по самим агентствам, то эффекта накопленной теплоты внимания может не получиться.
Сами награды рекомендую делать интересными, нестандартными, мотивирующими их сфотографировать, сохранить, поставить на видное место. И, конечно, в айдентике вашего бренда. Как например на визуале к публикации. Главное, не обычные дипломы, пожалуйста. Помню, самой дорогой такой наградой за мою практику были отливные из металла формы за ~40000₽ каждая. Но и эффект при награждении потом был соответствующий.
Дарить что-то дополнительное победителям или нет - решать вам. Это всегда может быть приятным бонусом. Но и без этого, сам факт внимания и открытого взаимовыгодного диалога, будет точно приятен агентам и директорам АН.
Ну или можете просто сказать «Спасибо» )) Хотя лучше все-таки мой вариант!
Ну и умная фраза в конце: помните про партнеров в сытые времена и эти самые партнеры не забудут о вас в голодные. Такая рыночная карма.
Обычно девелоперы, после того, как сами получили все премии и отгуляли корпоративы/праздники, в начале нового года вспоминают про награждение партнеров (агентств недвижимости) за прошлый год.
Делать это 100% нужно. Не буду расписывать банальное про то, что «делиться успехами важно» и «иногда приятней дарить, чем получать». Для меня в этой истории первичен посыл про заряд энергией главных ваших почитателей на агентском рынке, формирование лояльности и демонстрацию того, что вы их видите и цените.
Я всегда рекомендую выделять и награждать топ-3 риелтора и топ-3 агентства по количественному показателю сделок. А также выделять 3-5 человек по качественным показателям: лучшая конверсия из брони в сделку, самое большое количество визитов с клиентами на объект, самый высокий чек сделки за год и т.д. Вообще, про взаимодействия и мотивацию для АН писал подробней здесь и здесь.
Награждать лучше всего в рамках званного обеда или ужина, из рук генерального или коммерческого директора и под пристальным вниманием фотографа. Если развозить по самим агентствам, то эффекта накопленной теплоты внимания может не получиться.
Сами награды рекомендую делать интересными, нестандартными, мотивирующими их сфотографировать, сохранить, поставить на видное место. И, конечно, в айдентике вашего бренда. Как например на визуале к публикации. Главное, не обычные дипломы, пожалуйста. Помню, самой дорогой такой наградой за мою практику были отливные из металла формы за ~40000₽ каждая. Но и эффект при награждении потом был соответствующий.
Дарить что-то дополнительное победителям или нет - решать вам. Это всегда может быть приятным бонусом. Но и без этого, сам факт внимания и открытого взаимовыгодного диалога, будет точно приятен агентам и директорам АН.
Ну или можете просто сказать «Спасибо» )) Хотя лучше все-таки мой вариант!
Ну и умная фраза в конце: помните про партнеров в сытые времена и эти самые партнеры не забудут о вас в голодные. Такая рыночная карма.
👍3❤2🔥2
7017
Меня всегда интересуют необычные городские решения по переосмыслению автомобильных дорог в пешеходные маршруты.
Я уже писал на эту тему про свое отношение к понятию архитектуры скорости, про опыт сезонной трансформации набережной в Париже и про парк в Тулузе.
На днях я гулял по Сеулу и наткнулся на одно интересное место - пешеходная эстакада 7017. Когда-то в прошлом это была обычная дорога в окрестностях Сеульского вокзала. Но в 2017 году решили здесь сделать крутой пешеходный бульвар, по которому приятно прогуляться и полюбоваться его благоустройством даже зимой.
Чуть подробнее об этом месте можно почитать тут.
От меня же интересные заметки по этому общественному парку:
1. Круто когда изначально в озеленение закладывают разносезонные решения и место не теряет своей красоты даже в холода. Изображения 1, 2, 3, 4. Хотя и пустыри небольшие тоже есть в связи видимо с наличием мест рекреации, функционирующих только в теплый период.
2. Я даже тут березку нашел. Изображение 5.
3. Нравится, что даже самый небольшой кустик подписан. Изображение 6.
4. Мне всегда импонирует, когда закладывают места для любования жизнью. Такие вьюпоинты. На дорогу смотреть особенно залипательно. Изображение 7.
5. А самый топ-решений, когда вьюпоинт совмещают с развлечением. Вот они, например, взяли и поставили батуты с крутыми видами. Прыгай и созерцай. Изображение 8.
6. Не забыли и про понятную простую навигацию пространства. О чем у нас регулярно забывают. Изображение 9.
7. Снизу это место выглядит, конечно, как огромный наземный переход. Но пусть, если и существуют где-то в мире эти переходы, то только такие. Изображение 10.
В летний период тут оказывается появляется мини-бассейн еще для того, чтобы просто поболтать в нем ногами. А вечером тоже становится особо прекрасно.
Я точно знаю, что многие девелоперы застраивают свои КОТы за различными объездными дорогами, где в любом случае требуется строительство наземника. Почему бы и не делать что-то подобное?!
Меня всегда интересуют необычные городские решения по переосмыслению автомобильных дорог в пешеходные маршруты.
Я уже писал на эту тему про свое отношение к понятию архитектуры скорости, про опыт сезонной трансформации набережной в Париже и про парк в Тулузе.
На днях я гулял по Сеулу и наткнулся на одно интересное место - пешеходная эстакада 7017. Когда-то в прошлом это была обычная дорога в окрестностях Сеульского вокзала. Но в 2017 году решили здесь сделать крутой пешеходный бульвар, по которому приятно прогуляться и полюбоваться его благоустройством даже зимой.
Чуть подробнее об этом месте можно почитать тут.
От меня же интересные заметки по этому общественному парку:
1. Круто когда изначально в озеленение закладывают разносезонные решения и место не теряет своей красоты даже в холода. Изображения 1, 2, 3, 4. Хотя и пустыри небольшие тоже есть в связи видимо с наличием мест рекреации, функционирующих только в теплый период.
2. Я даже тут березку нашел. Изображение 5.
3. Нравится, что даже самый небольшой кустик подписан. Изображение 6.
4. Мне всегда импонирует, когда закладывают места для любования жизнью. Такие вьюпоинты. На дорогу смотреть особенно залипательно. Изображение 7.
5. А самый топ-решений, когда вьюпоинт совмещают с развлечением. Вот они, например, взяли и поставили батуты с крутыми видами. Прыгай и созерцай. Изображение 8.
6. Не забыли и про понятную простую навигацию пространства. О чем у нас регулярно забывают. Изображение 9.
7. Снизу это место выглядит, конечно, как огромный наземный переход. Но пусть, если и существуют где-то в мире эти переходы, то только такие. Изображение 10.
В летний период тут оказывается появляется мини-бассейн еще для того, чтобы просто поболтать в нем ногами. А вечером тоже становится особо прекрасно.
Я точно знаю, что многие девелоперы застраивают свои КОТы за различными объездными дорогами, где в любом случае требуется строительство наземника. Почему бы и не делать что-то подобное?!
👍9❤2🔥2
Forwarded from Творчество в Тюмени
А немецкий архитектор Нойферт с помощью этих цифр создал идеальный дом, точнее рассчитал и показал, что такое комфорт, если его спроектировать по строгим правилам и не отступать от канонов эргономики!
Он рассчитал все: здание, комнаты, окна, размер и высоту мебели, где и как она должна стоять, какое должно быть освещение и не только! А за основу взял человека, а точнее его пропорции. Ведь в доме живет человек, а значит его дом и всё что окружает — нужно строить для него, чтобы было комфортно, удобно, эргономично.
творчествомедиа.рф
Приятного прочтения,
ваш девелопер Творчество.
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
❤7👍3🔥2
Back to business
Всё, официально вернулся из своего азиатского путешествия обратно в уютное офисное кресло, снова погрузился в операционку и готов встречаться/общаться/договариваться со всеми с кем собирались.
Составляю график поездок на ближайшие месяцы и понимаю, что первый квартал года будет очень плотный. Ташкент, Дубай, Сургут, Краснодар и многие другие города. А это именно то, что нужно после паузы. Хотя и по дому, безусловно, тоже соскучился.
Для тех, кто по каким-то причинам не дождался от меня ответа, фидбэка, презентации и прочих материалов, то прошу простить и напомнить еще раз. Последние несколько дней были невероятно сумбурными, но сейчас все точно у нас сложится.
P.s. принимаю сегодня от вас 🔥 за то, что канал преодолел первую важную отсечку в 1000 людей!
Всё, официально вернулся из своего азиатского путешествия обратно в уютное офисное кресло, снова погрузился в операционку и готов встречаться/общаться/договариваться со всеми с кем собирались.
Составляю график поездок на ближайшие месяцы и понимаю, что первый квартал года будет очень плотный. Ташкент, Дубай, Сургут, Краснодар и многие другие города. А это именно то, что нужно после паузы. Хотя и по дому, безусловно, тоже соскучился.
Для тех, кто по каким-то причинам не дождался от меня ответа, фидбэка, презентации и прочих материалов, то прошу простить и напомнить еще раз. Последние несколько дней были невероятно сумбурными, но сейчас все точно у нас сложится.
P.s. принимаю сегодня от вас 🔥 за то, что канал преодолел первую важную отсечку в 1000 людей!
🔥35💔2☃1👍1🤝1
Forwarded from Михаил Гребенюк
Проблема:
Низкая эффективность в работе менеджеров по продажам.
Возможная причина:
Продавцы перегружены. Они берут в работу клиентов больше, чем могут переварить в единицу времени. В итоге каждый клиент надкусан. Всех горячих прозвонили, до кого дозвонились — тех закрыли.
А всех горячих, которых недозвонили — потеряли. Всех теплых недогрели — потеряли. Всех холодных недогрели — потеряли. И вместо того, чтобы утеплять, вгрызаться в каждого теплого, доводить его до решения — их бросают в отказники и набирают новых лидов.
Возникает гонка за лидами. Неразумное давление на отдел маркетинга, которое приводит к перерасходам рекламного бюджета. Как следствие, падает рентабельность бизнеса, растет штат непропорционально выручке, появляется «искусственно» созданная потребность в новых руководителях, которые также перегружают фонд оплаты труда компании.
Решение:
Ввести жесткие лимиты открытых клиентов в работе на каждого продавца.
Это значит, что продавец, как и раньше, может взять в работу себе (закрепить себя ответственным за карточки клиентов в CRM-системе) столько, сколько захочет.
НО. Он не может взять себе нового клиента, пока у него прямо сейчас в активной работе заполнен лимит. Например, мы ввели лимит 25 клиентов. Продавец берет из новых заявок себе 25 клиентов. Начинает с ними работать. Он может взять 26-го клиента только тогда, когда один из текущих не окажется в отказниках, либо не увенчается сделкой.
Причем, в отказники он не может скинуть абы кого. Только тех, кого заслуженно можно считать отказником.
Пример:
- клиент нецелелевой (не прошел нашу квалификацию по бюджету, срокам, продукту, адекватности и т.д.)
- клиент не берет трубку и не отвечает в мессенджеры (тут надо ввести стандарт определенного количества раз)
- клиент подтвердил, что проблема уже не актуальна
- клиент подтвердил, что уже купил где-то в другом месте
В результате, у каждого продавца появляется жесткий фокус на своем текущем списке, с каждым идет цепкая работа. При внедрении этого стандарта может выясниться, что ваша текущая конверсия из взятого в работу клиента в сделку может быть выше в 2-3 раза, потому что началась более качественная проработка каждого клиента.
Также может выясниться, что то, что раньше было НЕДОлидозом, на самом деле является ПЕРЕлидозом. И лидов сыпется сильно больше, чем текущее количество продавцов может их качественно переработать.
Как внедрять:
1. Определить лимит (обычно от 25 до 50 сделок единовременно, но не более)
2. Донести новые правила до отдела продаж
3. Создать временный этап «перебрали» между «новая заявка» и «взять в работу» в CRM-системе
4. Дать задание до конца дня каждому продавцу оставить на себе по 25 или более клиентов, а всех остальных скинуть в этап «перебрали»
5. Как только текущие сделки в работе будут заканчиваться проигрышем или успехом — продавцы берут сделки из этапа «перебрали», игнорируя этап «новая заявка»
6. Как только все карточки из этапа «перебрали» проработаны — этап удаляется и продавцы снова могут брать сделки из «новой заявки», сохраняя свои лимиты открытых сделок в работе.
Внедрение лимитов стоит сопровождать пояснением отделу продаж, почему это так работает, и как это может помочь им больше зарабатывать.
После внедрения надо проверять каждые 2 часа рабочего времени, что у каждого продавца держится лимит по открытым сделкам в работе несколько недель, пока у всех не выработается привычка.
Низкая эффективность в работе менеджеров по продажам.
Возможная причина:
Продавцы перегружены. Они берут в работу клиентов больше, чем могут переварить в единицу времени. В итоге каждый клиент надкусан. Всех горячих прозвонили, до кого дозвонились — тех закрыли.
А всех горячих, которых недозвонили — потеряли. Всех теплых недогрели — потеряли. Всех холодных недогрели — потеряли. И вместо того, чтобы утеплять, вгрызаться в каждого теплого, доводить его до решения — их бросают в отказники и набирают новых лидов.
Возникает гонка за лидами. Неразумное давление на отдел маркетинга, которое приводит к перерасходам рекламного бюджета. Как следствие, падает рентабельность бизнеса, растет штат непропорционально выручке, появляется «искусственно» созданная потребность в новых руководителях, которые также перегружают фонд оплаты труда компании.
Решение:
Ввести жесткие лимиты открытых клиентов в работе на каждого продавца.
Это значит, что продавец, как и раньше, может взять в работу себе (закрепить себя ответственным за карточки клиентов в CRM-системе) столько, сколько захочет.
НО. Он не может взять себе нового клиента, пока у него прямо сейчас в активной работе заполнен лимит. Например, мы ввели лимит 25 клиентов. Продавец берет из новых заявок себе 25 клиентов. Начинает с ними работать. Он может взять 26-го клиента только тогда, когда один из текущих не окажется в отказниках, либо не увенчается сделкой.
Причем, в отказники он не может скинуть абы кого. Только тех, кого заслуженно можно считать отказником.
Пример:
- клиент нецелелевой (не прошел нашу квалификацию по бюджету, срокам, продукту, адекватности и т.д.)
- клиент не берет трубку и не отвечает в мессенджеры (тут надо ввести стандарт определенного количества раз)
- клиент подтвердил, что проблема уже не актуальна
- клиент подтвердил, что уже купил где-то в другом месте
В результате, у каждого продавца появляется жесткий фокус на своем текущем списке, с каждым идет цепкая работа. При внедрении этого стандарта может выясниться, что ваша текущая конверсия из взятого в работу клиента в сделку может быть выше в 2-3 раза, потому что началась более качественная проработка каждого клиента.
Также может выясниться, что то, что раньше было НЕДОлидозом, на самом деле является ПЕРЕлидозом. И лидов сыпется сильно больше, чем текущее количество продавцов может их качественно переработать.
Как внедрять:
1. Определить лимит (обычно от 25 до 50 сделок единовременно, но не более)
2. Донести новые правила до отдела продаж
3. Создать временный этап «перебрали» между «новая заявка» и «взять в работу» в CRM-системе
4. Дать задание до конца дня каждому продавцу оставить на себе по 25 или более клиентов, а всех остальных скинуть в этап «перебрали»
5. Как только текущие сделки в работе будут заканчиваться проигрышем или успехом — продавцы берут сделки из этапа «перебрали», игнорируя этап «новая заявка»
6. Как только все карточки из этапа «перебрали» проработаны — этап удаляется и продавцы снова могут брать сделки из «новой заявки», сохраняя свои лимиты открытых сделок в работе.
Внедрение лимитов стоит сопровождать пояснением отделу продаж, почему это так работает, и как это может помочь им больше зарабатывать.
После внедрения надо проверять каждые 2 часа рабочего времени, что у каждого продавца держится лимит по открытым сделкам в работе несколько недель, пока у всех не выработается привычка.
👍6🔥5❤2
Планирование продаж: основные принципы
Итак, важный, массивный этап, влияющий на потенциальную успешность любого проекта на рынке девелопмента - это правильное планирование продаж. Знаю, что прямо сейчас многие этим занимаются, выстраивая точечно годовые планы и пытаясь попасть одновременно и в рынок, и в запрос собственников бизнеса, и в командную мотивацию. Поэтому решил поделиться с вами несколькими своими принципами процесса составления графиков продаж.
1. Итак, начинается все с «этапа -1» - на нем необходимо еще раз свериться с главной целью всей компании на ближайший год. Что именно бизнесу важнее всего: темпы (оборачиваемость денег), стоимость реализации (выжать максимум с каждого метра) или же например конкретный объем выручки.
2. Потом идет «этап 0» - где мы сверяемся с актуальной производственной программой компании и понимаем общий объем метров, выручки, штук и пр., который нам надо продать в этом году. Результатом будут являться цифры достаточного объема выручки и прибыли на планируемый период времени.
3. И вот только сейчас начинается «этап 1», где мы уже занимаемся непосредственно планированием самих продаж. На первом этапе мы смотрим ассортимент, сопоставляем текущие остатки с плановым новым объемом.
4. На «этапе 2» необходимо свериться с рынком. Понимание ассортиментной политики и товарных остатков у конкурентов позволяет более гибко выстраивать собственную стратегию реализации.
5. Далее на «этапе 3» нужно определить ценовую политику компании по проектам, а именно какую динамику роста цен мы закладываем на этот год. Опять же важно, чтобы эти решения полностью мэчились с целями «этапа -1».
6. На следующих этапах мы уже переходим из стратегического планирования в операционный, где в рамках ваших таблиц или CRM-систем расставляем по кварталам и месяцам график продаж. Делать это нужно с учетом сегментации ассортимента, сезонности, равномерности выбытия и динамики роста стоимости кв.м.
7. После того, как мы сформировали графики продаж, то уже можно прогнозируемо определять долю собственных и агентских сделок, а также ставить базовую задачу маркетингу по объему требуемой лидогенерации для выполнения планов.
Ключевое в планировании, что после утверждения эти показатели не должны меняться. По крайней мере мы не рекомендуем. Именно поэтому важно правильно, уверенно спланировать, приняв в учет все те этапы, которые я описал выше. Исключением для пересмотра плановых показателей является критическая ситуация, внешний форс-мажор. Если такая ситуация происходит, коммерческий директор уведомляет всех сотрудников о причинах изменения плана и новых показателях.
И пусть ваши планы сбываются в новом году ))
Итак, важный, массивный этап, влияющий на потенциальную успешность любого проекта на рынке девелопмента - это правильное планирование продаж. Знаю, что прямо сейчас многие этим занимаются, выстраивая точечно годовые планы и пытаясь попасть одновременно и в рынок, и в запрос собственников бизнеса, и в командную мотивацию. Поэтому решил поделиться с вами несколькими своими принципами процесса составления графиков продаж.
1. Итак, начинается все с «этапа -1» - на нем необходимо еще раз свериться с главной целью всей компании на ближайший год. Что именно бизнесу важнее всего: темпы (оборачиваемость денег), стоимость реализации (выжать максимум с каждого метра) или же например конкретный объем выручки.
2. Потом идет «этап 0» - где мы сверяемся с актуальной производственной программой компании и понимаем общий объем метров, выручки, штук и пр., который нам надо продать в этом году. Результатом будут являться цифры достаточного объема выручки и прибыли на планируемый период времени.
3. И вот только сейчас начинается «этап 1», где мы уже занимаемся непосредственно планированием самих продаж. На первом этапе мы смотрим ассортимент, сопоставляем текущие остатки с плановым новым объемом.
4. На «этапе 2» необходимо свериться с рынком. Понимание ассортиментной политики и товарных остатков у конкурентов позволяет более гибко выстраивать собственную стратегию реализации.
5. Далее на «этапе 3» нужно определить ценовую политику компании по проектам, а именно какую динамику роста цен мы закладываем на этот год. Опять же важно, чтобы эти решения полностью мэчились с целями «этапа -1».
6. На следующих этапах мы уже переходим из стратегического планирования в операционный, где в рамках ваших таблиц или CRM-систем расставляем по кварталам и месяцам график продаж. Делать это нужно с учетом сегментации ассортимента, сезонности, равномерности выбытия и динамики роста стоимости кв.м.
7. После того, как мы сформировали графики продаж, то уже можно прогнозируемо определять долю собственных и агентских сделок, а также ставить базовую задачу маркетингу по объему требуемой лидогенерации для выполнения планов.
Ключевое в планировании, что после утверждения эти показатели не должны меняться. По крайней мере мы не рекомендуем. Именно поэтому важно правильно, уверенно спланировать, приняв в учет все те этапы, которые я описал выше. Исключением для пересмотра плановых показателей является критическая ситуация, внешний форс-мажор. Если такая ситуация происходит, коммерческий директор уведомляет всех сотрудников о причинах изменения плана и новых показателях.
И пусть ваши планы сбываются в новом году ))
👍5❤2🔥2