Forwarded from Oleg Torbosov
«Бродский». Новый взгляд.
Я считаю «Бродский» одним из самых красивых домов не только Хамовников, но и всей Москвы. В мае 2021 года я впервые опубликовал у себя в канале фотографии этого здания с арками. Тогда дом только сдавался, двор не был закончен, поэтому фотки не могли передать всю красоту проекта. Поскольку я увлекаюсь архитектурной фотографией, у меня остался незакрытый гештальт — приехать сюда снова и отснять новую порцию фотографий. И вот вчера, дождавшись идеального голубого неба, я вернулся и сделал эти кадры. Теперь доволен.
Torbosov Life
#homes
Я считаю «Бродский» одним из самых красивых домов не только Хамовников, но и всей Москвы. В мае 2021 года я впервые опубликовал у себя в канале фотографии этого здания с арками. Тогда дом только сдавался, двор не был закончен, поэтому фотки не могли передать всю красоту проекта. Поскольку я увлекаюсь архитектурной фотографией, у меня остался незакрытый гештальт — приехать сюда снова и отснять новую порцию фотографий. И вот вчера, дождавшись идеального голубого неба, я вернулся и сделал эти кадры. Теперь доволен.
Torbosov Life
#homes
👍9🔥3👏1
Руководитель подразделения консалтинга
Спешу принимать ваши поздравления, дамы и господа в метре!
С сентября я официально стал руководителем всего направления консалтинга в Этажи Девелопмент. Марсель Габдульманов, отрывая от сердца, доверил мне эту функцию и я с гордостью и ответственностью ее принял.
Извилистые повороты судьбы меня привели из удобных кабинетов застройщиков в это драйвовое место, где я могу множить свое видение правильного управления коммерческой функцией в девелопменте. Ведь, если так подумать, то раньше я приносил пользу всего одной компании, то потом, перейдя в консалтинг, стал влиять уже на несколько, в которых был руководителем проектов или вовлеченным экспертом. А теперь буду стараться экстраполировать свою экспертизу еще большему кругу людей и компаний.
Моя работа со всеми клиентами по консалтингу будет осуществляться за счет внутренних собственных ресурсов и, конечно, моей команды – цельной, подлинной и самобытной.
Управленческому блоку Этажи Девелопмент спасибо за доверие и за возможность.
Работаем!
Спешу принимать ваши поздравления, дамы и господа в метре!
С сентября я официально стал руководителем всего направления консалтинга в Этажи Девелопмент. Марсель Габдульманов, отрывая от сердца, доверил мне эту функцию и я с гордостью и ответственностью ее принял.
Извилистые повороты судьбы меня привели из удобных кабинетов застройщиков в это драйвовое место, где я могу множить свое видение правильного управления коммерческой функцией в девелопменте. Ведь, если так подумать, то раньше я приносил пользу всего одной компании, то потом, перейдя в консалтинг, стал влиять уже на несколько, в которых был руководителем проектов или вовлеченным экспертом. А теперь буду стараться экстраполировать свою экспертизу еще большему кругу людей и компаний.
Моя работа со всеми клиентами по консалтингу будет осуществляться за счет внутренних собственных ресурсов и, конечно, моей команды – цельной, подлинной и самобытной.
Управленческому блоку Этажи Девелопмент спасибо за доверие и за возможность.
Работаем!
🔥25👍10👏4
Scrum и его особенности
Прочитал культовую книгу Сазерленда «Scrum. Революционный метод управления проектами» и теперь всем обязательно советую.
Я влияние подобных книг оцениваю по количеству заметок оттуда в моем телефоне. А тут их по итогу оказалось прилично.
С вами делюсь малой частью крутых практичных тезисов из книги, которые особенно сильно совпадают с текущим моим видением работы и опытом (интерпретация моя, вольная):
1. Многозадачность отупляет. Если делать много дел одновременно, то получится и плохо и медленно.
2. Долгосрочные проектные графики устарели. Какой смысл большой отрезок времени делать и дальше еще согласовывать то, что потом на практике становится не актуальным спустя месяц после начала работ. Двигаться надо поэтапно.
3. Большие команды это вред. Часто переизбыток людей в рабочей группе только замедляет ее эффективность. Оптимально 6-8 качественных специалистов в группе.
4. У каждого в проекте должна быть своя роль, ответственность и полномочия. Люди с полномочиями и без ответственности мешают процессу. А у тех на ком ответственность, но нет полномочий, наоборот рискуют остаться неуслышанными.
Там еще была гипотеза «с порванными визитками» и отказом от званий и иерархии в рамках проектных работ, но это немного «ту мач» на мой взгляд для нашей системы бизнеса.
5. Сделанное наполовину - не сделано. Все, что выполнено частично уже забрало на себя множество денег, времени и других ресурсов, при этом не принеся никакой практической пользы компании.
6. Чем чаще мы выдаем готовым продукт, тем лучше для него и для вас. У нас формируется шанс собирать обратную связь и нивелировать недочеты. Пока мы держим продукт у себя в столе, пытаясь сделать его идеальным, мир убегает вперед вместе с актуальностью наших изначальных идей.
7. Делать все правильно с первого раза. Совершив ошибку, надо сразу же вернуться и исправить ее, отложив все другие дела. Устранение дефекта спустя некоторое время займет в 20 раз больше сил и энергии, чем немедленное исправление.
8. Если слишком усердно работать, то работы становится только больше. Слишком усердный труд приводит к усталости, а она в свою очередь к ошибкам в задачах и к потере эффективности.
9. Задачи надо выполнять без героизма (одна из самых крутых мыслей для меня). Если для реализации проекта вам нужны герои, то у вас проблемы. Эти сверх усилия - индикатор того, что вы изначально ошиблись в планировании.
10. Хватит гадать. Надо по классическому циклу Демпинга планировать, действовать, проверять, корректировать. И этого будет достаточно для принятия верных решений, непрерывно улучшающих систему работы и сам продукт.
Эту SCRUM методику работы с проектами легко переложить в плоскость девелопмента во многих областях. Например, на проект по ребрендингу компании. Или на подготовку нового проекта к старту продаж. Но особенно релевантно на мой взгляд использовать эту систему в рамках планирования самого процесса строительства объекта.
В общем, всем спринтов, мастеров, гибкости и всего прочего эффективного. А книгу прочитайте.
Прочитал культовую книгу Сазерленда «Scrum. Революционный метод управления проектами» и теперь всем обязательно советую.
Я влияние подобных книг оцениваю по количеству заметок оттуда в моем телефоне. А тут их по итогу оказалось прилично.
С вами делюсь малой частью крутых практичных тезисов из книги, которые особенно сильно совпадают с текущим моим видением работы и опытом (интерпретация моя, вольная):
1. Многозадачность отупляет. Если делать много дел одновременно, то получится и плохо и медленно.
2. Долгосрочные проектные графики устарели. Какой смысл большой отрезок времени делать и дальше еще согласовывать то, что потом на практике становится не актуальным спустя месяц после начала работ. Двигаться надо поэтапно.
3. Большие команды это вред. Часто переизбыток людей в рабочей группе только замедляет ее эффективность. Оптимально 6-8 качественных специалистов в группе.
4. У каждого в проекте должна быть своя роль, ответственность и полномочия. Люди с полномочиями и без ответственности мешают процессу. А у тех на ком ответственность, но нет полномочий, наоборот рискуют остаться неуслышанными.
Там еще была гипотеза «с порванными визитками» и отказом от званий и иерархии в рамках проектных работ, но это немного «ту мач» на мой взгляд для нашей системы бизнеса.
5. Сделанное наполовину - не сделано. Все, что выполнено частично уже забрало на себя множество денег, времени и других ресурсов, при этом не принеся никакой практической пользы компании.
6. Чем чаще мы выдаем готовым продукт, тем лучше для него и для вас. У нас формируется шанс собирать обратную связь и нивелировать недочеты. Пока мы держим продукт у себя в столе, пытаясь сделать его идеальным, мир убегает вперед вместе с актуальностью наших изначальных идей.
7. Делать все правильно с первого раза. Совершив ошибку, надо сразу же вернуться и исправить ее, отложив все другие дела. Устранение дефекта спустя некоторое время займет в 20 раз больше сил и энергии, чем немедленное исправление.
8. Если слишком усердно работать, то работы становится только больше. Слишком усердный труд приводит к усталости, а она в свою очередь к ошибкам в задачах и к потере эффективности.
9. Задачи надо выполнять без героизма (одна из самых крутых мыслей для меня). Если для реализации проекта вам нужны герои, то у вас проблемы. Эти сверх усилия - индикатор того, что вы изначально ошиблись в планировании.
10. Хватит гадать. Надо по классическому циклу Демпинга планировать, действовать, проверять, корректировать. И этого будет достаточно для принятия верных решений, непрерывно улучшающих систему работы и сам продукт.
Эту SCRUM методику работы с проектами легко переложить в плоскость девелопмента во многих областях. Например, на проект по ребрендингу компании. Или на подготовку нового проекта к старту продаж. Но особенно релевантно на мой взгляд использовать эту систему в рамках планирования самого процесса строительства объекта.
В общем, всем спринтов, мастеров, гибкости и всего прочего эффективного. А книгу прочитайте.
🔥13👍5❤4
Quais de la seine
Размышляли на днях про самые эффективные трансформации городских мест и мне вспомнился крутой кейс изменения набережной реки Сена в центральной части Парижа.
Там в летний период времени вместо дорожного потока автотранспорта появляются лежаки, гигантские песочницы, вайбовые кафе и другие зоны рекреации, которые активно используются горожанами и туристами. Помню, что мы сами очень весело проводили вечера на этой стихийно пешеходной набережной.
А в зимнее время там возобновляется движение автомобилей. Но по крайней мере раньше так было. Сейчас может и на холодный период что-то интересное для пешеходов придумали.
В общем, я всеми руками за такие сезонные трансформации. Ведь летом, а особенно там, где большинство времени в году зима, хочется больше гулять, отдыхать и получать новый опыт взаимодействия с городом.
Фото из гугла ))
Размышляли на днях про самые эффективные трансформации городских мест и мне вспомнился крутой кейс изменения набережной реки Сена в центральной части Парижа.
Там в летний период времени вместо дорожного потока автотранспорта появляются лежаки, гигантские песочницы, вайбовые кафе и другие зоны рекреации, которые активно используются горожанами и туристами. Помню, что мы сами очень весело проводили вечера на этой стихийно пешеходной набережной.
А в зимнее время там возобновляется движение автомобилей. Но по крайней мере раньше так было. Сейчас может и на холодный период что-то интересное для пешеходов придумали.
В общем, я всеми руками за такие сезонные трансформации. Ведь летом, а особенно там, где большинство времени в году зима, хочется больше гулять, отдыхать и получать новый опыт взаимодействия с городом.
Фото из гугла ))
👍6❤2
Сильная команда сильного консалтинга
Раз уже пошла тема про то, что я принял на себя управление всем блоком консалтинга Этажи Девелопмент, то расскажу немного о моей команде.
Вообще вся структура сотрудников подразделения у нас делится на:
1. руководителей проектов/экспертов;
2. профильных специалистов на узкие важные задачи.
Первые - это в прошлом ТОП-менеджеры девелоперских компаний: коммерческие директора, директора по продажам, по маркетингу, по развитию и пр. Все те, кто неоднократно результативно проживал полный цикл реализации строительных проектов и понимает все подводные камни, акценты, ценности и приоритеты.
Вторые - это объемная весомая подмога первым для выполнения важной глубинной работы, например, по аналитике, или по сегментации продукта, или по поиску узких точек дифференциации в конкурентном поле. Эти роли у нас появились недавно и я, если честно, не представляю как мы раньше жили без них.
Кто откуда?
Основной блок людей по консалтингу из Тюмени. Включая меня и Марселя. А также аналитиков, маркетологов, координаторов и части руководителей проектов. Много кто в МСК. Кто-то из Екатеринбурга, кто-то из Краснодара, кто-то из ОАЭ. Разбросались умы по планете.
Что мне дает команда?
Ой, многое. Очень! Я уже писал раньше, что работа внутри такого концентрированного ядра высокого профильного интеллекта - это быстрый экспертный рост всех лиц внутри компании. Мы перманентно находимся в формате открытия инсайтов, потому что каждый из нас максимально любопытен, амбициозен и голоден на развитие. Мы, можно сказать, «растем друг об друга». Проведя встречу с одним руководителем проекта и получив крутую гипотезу там, я перехожу на следующую встречу и транслирую её уже другой части команды. И все выигрывают от этого, в том числе, конечно, клиенты.
Кстати, еще один момент: я уж и забыл, когда последний раз что-то сильно доказывал, или уговаривал, или объяснял прям на пальцах. На этом уровне некого коллективного разума, все новые вводные, эксперименты, доводы, решения становится понятны остальным участникам весьма легко и быстро.
Также отмечу, что подразделению консалтинга помогает расти еще наше и наше локомотивное направление эксклюзивных и ко-эксклюзивных продаж, основные сотрудники которого находятся в МСК. Там уже около 10 собственных офисов продаж новостроек и высочайший уровень компетенций, понимания трендов и насмотренности. Продаем там таких застройщиков, как Forma, МИЦ, MR, Брусника и пр. Мощно!
Поэтому повторю ключевой тезис: окружайте себя сильными людьми и растите друг об друга!
P.s. Когда-нибудь мы соберёмся все вместе в офлайне, сделаем фотокарточку и я, с радостью, её сюда прикреплю.
Раз уже пошла тема про то, что я принял на себя управление всем блоком консалтинга Этажи Девелопмент, то расскажу немного о моей команде.
Вообще вся структура сотрудников подразделения у нас делится на:
1. руководителей проектов/экспертов;
2. профильных специалистов на узкие важные задачи.
Первые - это в прошлом ТОП-менеджеры девелоперских компаний: коммерческие директора, директора по продажам, по маркетингу, по развитию и пр. Все те, кто неоднократно результативно проживал полный цикл реализации строительных проектов и понимает все подводные камни, акценты, ценности и приоритеты.
Вторые - это объемная весомая подмога первым для выполнения важной глубинной работы, например, по аналитике, или по сегментации продукта, или по поиску узких точек дифференциации в конкурентном поле. Эти роли у нас появились недавно и я, если честно, не представляю как мы раньше жили без них.
Кто откуда?
Основной блок людей по консалтингу из Тюмени. Включая меня и Марселя. А также аналитиков, маркетологов, координаторов и части руководителей проектов. Много кто в МСК. Кто-то из Екатеринбурга, кто-то из Краснодара, кто-то из ОАЭ. Разбросались умы по планете.
Что мне дает команда?
Ой, многое. Очень! Я уже писал раньше, что работа внутри такого концентрированного ядра высокого профильного интеллекта - это быстрый экспертный рост всех лиц внутри компании. Мы перманентно находимся в формате открытия инсайтов, потому что каждый из нас максимально любопытен, амбициозен и голоден на развитие. Мы, можно сказать, «растем друг об друга». Проведя встречу с одним руководителем проекта и получив крутую гипотезу там, я перехожу на следующую встречу и транслирую её уже другой части команды. И все выигрывают от этого, в том числе, конечно, клиенты.
Кстати, еще один момент: я уж и забыл, когда последний раз что-то сильно доказывал, или уговаривал, или объяснял прям на пальцах. На этом уровне некого коллективного разума, все новые вводные, эксперименты, доводы, решения становится понятны остальным участникам весьма легко и быстро.
Также отмечу, что подразделению консалтинга помогает расти еще наше и наше локомотивное направление эксклюзивных и ко-эксклюзивных продаж, основные сотрудники которого находятся в МСК. Там уже около 10 собственных офисов продаж новостроек и высочайший уровень компетенций, понимания трендов и насмотренности. Продаем там таких застройщиков, как Forma, МИЦ, MR, Брусника и пр. Мощно!
Поэтому повторю ключевой тезис: окружайте себя сильными людьми и растите друг об друга!
P.s. Когда-нибудь мы соберёмся все вместе в офлайне, сделаем фотокарточку и я, с радостью, её сюда прикреплю.
👍9🔥3❤1
North Star вашей компании
В IT мире часто встречается такое понятие, как North Star метрика. Если коротко, то это самая главная стратегическая цель компании, на которую направлен фокус внимания всего топ-менеджмента и на чем также сосредоточена вся остальная команда. Это ключевой показатель, вокруг которого строятся приоритеты компании.
Прочитать про наглядные примеры в IT и более глубже познакомиться с этой методикой целеполагания можно по ссылке на VC.
Я же хочу добавить здесь свою простую мысль: часто оказываюсь в довольно странном диалоге, когда спрашиваю у владельцев или директоров строительных компаний: «А какая главная/основная/приоритетная цель компании на этот год?» или «на ближайшие 3 года»? Такая, чтобы о ней знали все сотрудники и держали ее в фокусе внимания?
И ответа часто не получаю. Но люди начинают думать об этом, записывать и видимо с ходу её формировать для себя.
Я считаю, что подобная метрика должна быть в каждой компании, на любом этапе ее развития и вне зависимости от различных экономических и политических факторов. Метрика должна строиться на том, что главное может способствовать кратному развитию компании.
Ведь когда вы ставите правильную цель, то автоматически появляется мотивация, появляется дисциплина и в конечном итоге появляются энергия и ресурсы для достижения этой самой цели.
Для примера North Star метриками в девелопменте могут быть:
- Увеличение объема ввода/объема строительства;
- Годовой прирост выручки;
- Захват доли рынка в объеме на экспозиции;
- Наращивание земельного банка (почему нет? если вам именно этого не хватает для массивного толчка);
- Прирост удовлетворенности клиентов (почему нет? если у вас ахиллесова пята это CSI, репутация и качество строительства);
- Выход на экспансию.
И многое другое.
Что еще важно:
- чтобы метрика была максимум одна на годовой период, потому что весь приоритет и фокус пойдет именно на нее;
- чтобы метрика была исчисляема в цифрах, потому что потом придется как-то вычислять насколько эффективно вы сработали по достижению этой цели;
- чтобы вся команда знала эту метрику и понимала ее смысл. Особенно критично донести ее суть и влияние для топ-менеджмента.
Ставьте важные для компании стратегические метрики и смело фиксируйте приоритет на них. Большие морковки в конце всегда вкуснее мелких попутных.
В IT мире часто встречается такое понятие, как North Star метрика. Если коротко, то это самая главная стратегическая цель компании, на которую направлен фокус внимания всего топ-менеджмента и на чем также сосредоточена вся остальная команда. Это ключевой показатель, вокруг которого строятся приоритеты компании.
Прочитать про наглядные примеры в IT и более глубже познакомиться с этой методикой целеполагания можно по ссылке на VC.
Я же хочу добавить здесь свою простую мысль: часто оказываюсь в довольно странном диалоге, когда спрашиваю у владельцев или директоров строительных компаний: «А какая главная/основная/приоритетная цель компании на этот год?» или «на ближайшие 3 года»? Такая, чтобы о ней знали все сотрудники и держали ее в фокусе внимания?
И ответа часто не получаю. Но люди начинают думать об этом, записывать и видимо с ходу её формировать для себя.
Я считаю, что подобная метрика должна быть в каждой компании, на любом этапе ее развития и вне зависимости от различных экономических и политических факторов. Метрика должна строиться на том, что главное может способствовать кратному развитию компании.
Ведь когда вы ставите правильную цель, то автоматически появляется мотивация, появляется дисциплина и в конечном итоге появляются энергия и ресурсы для достижения этой самой цели.
Для примера North Star метриками в девелопменте могут быть:
- Увеличение объема ввода/объема строительства;
- Годовой прирост выручки;
- Захват доли рынка в объеме на экспозиции;
- Наращивание земельного банка (почему нет? если вам именно этого не хватает для массивного толчка);
- Прирост удовлетворенности клиентов (почему нет? если у вас ахиллесова пята это CSI, репутация и качество строительства);
- Выход на экспансию.
И многое другое.
Что еще важно:
- чтобы метрика была максимум одна на годовой период, потому что весь приоритет и фокус пойдет именно на нее;
- чтобы метрика была исчисляема в цифрах, потому что потом придется как-то вычислять насколько эффективно вы сработали по достижению этой цели;
- чтобы вся команда знала эту метрику и понимала ее смысл. Особенно критично донести ее суть и влияние для топ-менеджмента.
Ставьте важные для компании стратегические метрики и смело фиксируйте приоритет на них. Большие морковки в конце всегда вкуснее мелких попутных.
👍7❤5
Лапомойка
Наконец-то в рынке начали понимать всю практическую бесполезность этого изобретения. Всегда всем советую не тратить место в МОПах на это помещение. Гораздо лучше сделать СУ или увеличить размер колясочной.
Как многолетний владелец собак скажу, что не представляю ни одного жизненного сценария, при котором я бы мог воспользоваться лапомойкой, улучшив жизнь себе и не запачкав МОПы. Ни одного.
В западном мире, возможно, да. Где принято ходить в обуви по дому. У нас, определено, нет.
Кто хочет, то можем подискутировать в комментариях. Даже интересно.
Наконец-то в рынке начали понимать всю практическую бесполезность этого изобретения. Всегда всем советую не тратить место в МОПах на это помещение. Гораздо лучше сделать СУ или увеличить размер колясочной.
Как многолетний владелец собак скажу, что не представляю ни одного жизненного сценария, при котором я бы мог воспользоваться лапомойкой, улучшив жизнь себе и не запачкав МОПы. Ни одного.
В западном мире, возможно, да. Где принято ходить в обуви по дому. У нас, определено, нет.
Кто хочет, то можем подискутировать в комментариях. Даже интересно.
👍6💯3❤1