Forwarded from Город для людей
Тулуза, было-стало
«А куда делись машины?» — остались стоят у дома
«А куда делись машины?» — остались стоят у дома
👍6❤1
Тайминг рекордов
Наблюдаю в проектах по консалтингу, которые мы берём в формате реинжиниринга коммерческой службы одну тенденцию: в период между вторым и пятым месяцами совместной работы, мы обычно доходим до нового рекорда компании по продажам/выручке.
То есть результат правильного влияния на процессы стал еще более быстрым, чем был раньше. Связываю это с ростом возможностей оперативного внедрения релевантных решений, инструментов, контрагентов, найма и пр. Эта совокупность действий и дает результат в ближайшем горизонте метрик.
Вот, например, за август сделали рекорды по выручке сразу с двумя компаниями, с которыми работаем всего второй и четвертый месяц. Вау! А дальше - только больше, уверен.
Да, кто-то может сказать про растущий рынок, спрос на ипотеку и прочее. И в этом будет доля истины, безусловно. Но я сделаю акцент на общие усилия, эмпатию, решения и энергию, которыми проекты пропитываются. И от этого взлетают!
А сами компании, кстати, на фоне этой уверенности за результат начинают реанимировать прошлые припаркованные проекты или выходить в другие регионы.
Ключевая мысль - рекорды нужны. И чем раньше, тем лучше!
Наблюдаю в проектах по консалтингу, которые мы берём в формате реинжиниринга коммерческой службы одну тенденцию: в период между вторым и пятым месяцами совместной работы, мы обычно доходим до нового рекорда компании по продажам/выручке.
То есть результат правильного влияния на процессы стал еще более быстрым, чем был раньше. Связываю это с ростом возможностей оперативного внедрения релевантных решений, инструментов, контрагентов, найма и пр. Эта совокупность действий и дает результат в ближайшем горизонте метрик.
Вот, например, за август сделали рекорды по выручке сразу с двумя компаниями, с которыми работаем всего второй и четвертый месяц. Вау! А дальше - только больше, уверен.
Да, кто-то может сказать про растущий рынок, спрос на ипотеку и прочее. И в этом будет доля истины, безусловно. Но я сделаю акцент на общие усилия, эмпатию, решения и энергию, которыми проекты пропитываются. И от этого взлетают!
А сами компании, кстати, на фоне этой уверенности за результат начинают реанимировать прошлые припаркованные проекты или выходить в другие регионы.
Ключевая мысль - рекорды нужны. И чем раньше, тем лучше!
👍3🔥1
Мы приносим деньги, мы получаем деньги
На этой неделе хочу подробно поговорить про одну деликатную тему: материальную мотивацию сотрудников коммерческой службы. Where is my money, man? В трех постах расскажу о принципах мотивации, про стратегические морковки ТОПов и про нестандартные методы.
Начнем с определения:
Мотива́ция (от латинского movēre «двигать») - побуждение к действию, процесс управляющий поведением человека, задающий его направленность, организацию, активность и устойчивость.
Теперь выдаю общую гигиеническую базу в коммерческой службе:
1. Мотивация должна быть без потолков. Причем не только у менеджеров, но и у маркетологов и сервисных специалистов: брокеры, оформители, специалисты по работе с партнерами.
2. Не менее 90% от всей премии должно быть приурочено к вычисляемым показателям, без субъективных оценок руководителей и подобного моветона.
3. Вообще, сотрудники должны точно понимать по каким формулам рассчитывается их премия. То есть эти сами метрики должны быть либо легко калькулируемые, либо формироваться в один клик где-то в онлайн-режиме.
4. Планы по материальной мотивации должны быть выполняемые. Если сотрудники не достигают плановых показателей в периоде от 3 месяцев, то значит надо пересматривать либо планы, либо систему оплаты, либо сотрудников ))
5. Не менять мотивацию задним числом.
Какие ключевые принципы я рекомендую использовать при разработке систем оплаты труда в коммерческой службе:
1. Формировать премию исходя из совмещения личных и общих планов компании. Вообще, когда у всех сотрудников коммерческого департамента есть общая связующая цель привязанная к материальной мотивации, то это всегда играет на сплоченность и мобилизационность команды. Ну и противоположно - у всех должна быть часть мотивации, привязанная к личной профессиональной зоне ответственности.
2. Формировать премию исходя из % от выручки. Причем сам % меняется, исходя из выполнения плана продажа. Плюс этого подхода, что премия является самоиндексируемой. То есть растет стоимость квартир - растет премия, а % не меняется.
3. Или альтернативный вариант - формировать премию исходя из коэффициентов, которые привязаны к уровню оклада сотрудников и проценту выполнения плана. В этой системе мы можем более прогнозируемо управлять уровнем премии сотрудников и не бояться пиковых показателей на сезонные периоды продаж или при старте новых проектов/очередей.
4. Сверять премии и эффективность мотивации раз в полгода. А раз в год проводить опрос по удовлетворенности и эффективности системы у самих сотрудников. Важно не бояться признавать промахи в построении систем и вовремя реагировать.
5. Использовать качественные показатели в целях дополнительной подсистемы мотивации. К примеру, для маркетологов конверсия лид - сделка, для отдела продаж бронь - сделка и т.д.
6. У маркетологов и линейных руководителей включать в дополнительную мотивацию SMART-задачи (измеряемые) в месячном или квартальном разрезе.
7. Формировать мотивацию по новым для компании позициям совместно с пришедшим на нее сотрудником. Вероятно, что в этом диалоге найдется оптимальная для всех сторон точка взаимодействия.
8. Считать планы для начисления премии у основного штата коммерческой службы по выручке, а не по поступлениям. Дебиторку можно закрепить за оформителем или брокером.
Часто встречаю поразительную вещь, когда ЛПР по мотивации отказываются доплатить 10-20 т.р. за хорошего специалиста. Или выделить дополнительную премию за какое-то достижение отдела. Почему-то на этом уровне все пытаются сэкономить. А, условно, покупать софт за 1.5 млн. р., который потом не будет использоваться, для тех же людей нормально.
К мотивации и премиям считаю, что нужно подходить, как к инвестиции в свои активы, а не как к затратам. И пусть ваши инвестиции будут правильными!
На этой неделе хочу подробно поговорить про одну деликатную тему: материальную мотивацию сотрудников коммерческой службы. Where is my money, man? В трех постах расскажу о принципах мотивации, про стратегические морковки ТОПов и про нестандартные методы.
Начнем с определения:
Мотива́ция (от латинского movēre «двигать») - побуждение к действию, процесс управляющий поведением человека, задающий его направленность, организацию, активность и устойчивость.
Теперь выдаю общую гигиеническую базу в коммерческой службе:
1. Мотивация должна быть без потолков. Причем не только у менеджеров, но и у маркетологов и сервисных специалистов: брокеры, оформители, специалисты по работе с партнерами.
2. Не менее 90% от всей премии должно быть приурочено к вычисляемым показателям, без субъективных оценок руководителей и подобного моветона.
3. Вообще, сотрудники должны точно понимать по каким формулам рассчитывается их премия. То есть эти сами метрики должны быть либо легко калькулируемые, либо формироваться в один клик где-то в онлайн-режиме.
4. Планы по материальной мотивации должны быть выполняемые. Если сотрудники не достигают плановых показателей в периоде от 3 месяцев, то значит надо пересматривать либо планы, либо систему оплаты, либо сотрудников ))
5. Не менять мотивацию задним числом.
Какие ключевые принципы я рекомендую использовать при разработке систем оплаты труда в коммерческой службе:
1. Формировать премию исходя из совмещения личных и общих планов компании. Вообще, когда у всех сотрудников коммерческого департамента есть общая связующая цель привязанная к материальной мотивации, то это всегда играет на сплоченность и мобилизационность команды. Ну и противоположно - у всех должна быть часть мотивации, привязанная к личной профессиональной зоне ответственности.
2. Формировать премию исходя из % от выручки. Причем сам % меняется, исходя из выполнения плана продажа. Плюс этого подхода, что премия является самоиндексируемой. То есть растет стоимость квартир - растет премия, а % не меняется.
3. Или альтернативный вариант - формировать премию исходя из коэффициентов, которые привязаны к уровню оклада сотрудников и проценту выполнения плана. В этой системе мы можем более прогнозируемо управлять уровнем премии сотрудников и не бояться пиковых показателей на сезонные периоды продаж или при старте новых проектов/очередей.
4. Сверять премии и эффективность мотивации раз в полгода. А раз в год проводить опрос по удовлетворенности и эффективности системы у самих сотрудников. Важно не бояться признавать промахи в построении систем и вовремя реагировать.
5. Использовать качественные показатели в целях дополнительной подсистемы мотивации. К примеру, для маркетологов конверсия лид - сделка, для отдела продаж бронь - сделка и т.д.
6. У маркетологов и линейных руководителей включать в дополнительную мотивацию SMART-задачи (измеряемые) в месячном или квартальном разрезе.
7. Формировать мотивацию по новым для компании позициям совместно с пришедшим на нее сотрудником. Вероятно, что в этом диалоге найдется оптимальная для всех сторон точка взаимодействия.
8. Считать планы для начисления премии у основного штата коммерческой службы по выручке, а не по поступлениям. Дебиторку можно закрепить за оформителем или брокером.
Часто встречаю поразительную вещь, когда ЛПР по мотивации отказываются доплатить 10-20 т.р. за хорошего специалиста. Или выделить дополнительную премию за какое-то достижение отдела. Почему-то на этом уровне все пытаются сэкономить. А, условно, покупать софт за 1.5 млн. р., который потом не будет использоваться, для тех же людей нормально.
К мотивации и премиям считаю, что нужно подходить, как к инвестиции в свои активы, а не как к затратам. И пусть ваши инвестиции будут правильными!
👍14🔥6❤5👏2
Стратегическая мотивация
Считаю тему мотивации директоров и руководителей направлений коммерческой службы важной и отдельно стоящей от общей парадигмы системы оплаты труда в департаменте.
Почему?
Потому что там важно за людьми закреплять долгосрочную стратегическую ответственность и цель. Показывать их влияние не только на сиюмитный результат, но и на глобальный. Сформировать у них эффект вертолетного стратегического видения по процессам, целям и их достижению.
По этой логике я рекомендую у коммерческого директора закреплять в мотивации годовой или проектный процент от прибыльности или рентабельности проекта. Как и у других участников совета директоров, влияющих на доходную и расходную части компании.
Также у ТОПов рекомендую внедрять в мотивацию годовую стратегическую цель сформированную для всей компании. Например, увеличение доли рынка, объема выручки, объема ввода метров в реализацию и пр.
Это две важные составляющие, которые должны крепиться на уровне ТОП-менеджмента.
Нельзя в мотивацию ТОПам добавлять мелочь в месячном формате: типа сделать коммуникационный план или повесить вывеску над центральным офисом. Такое отношение может наоборот сбить самооценку, фокус внимания, демотивировать. В рамках месячных показателей у ТОПов коммерческого направления лучше убирать смарты и оставлять только проценты от выполнения планов.
Что еще:
1. У ТОПов со стройки точно советую в годовую мотивацию добавлять индекс NPS клиентов - тема на 100% работающая и показывающая невероятные результаты в плоскости перемен отношения.
2. У директоров по маркетингу или даже у РОМов рекомендую добавить в систему оплаты труда годовой показатель по росту узнаваемости бренда. Потому что бренд - это точка дифференциации компании на рынке и у него должен быть материально закрепленный хранитель на периоды шторма. Потому что бренд долгосрочно позволит продавать дороже, привлекать дешевле и прочая классика.
3. У директоров по продажам добавить в большие цели метрики по улучшению качественных показателей воронки продаж. И по управлению скидками и дисконтами.
Во всей этой истории со стратегической долгосрочной мотивацией важно понимать, что морковка на финише должна быть весомой. Игра должна стоить свеч. Условно, за 30000 или 50000 р. никто не будет думать о целях в долгую. Здесь должны быть суммы, начинающаяся минимум от двух средних ЗП, а заканчивающиеся при максимально крутых показателях где-то на уровне полугодового заработка ТОПа.
В общем, создавайте амбициозные стратегические цели и прикрепляйте к ним стратегических сотрудников. И тогда все будут довольны!
Считаю тему мотивации директоров и руководителей направлений коммерческой службы важной и отдельно стоящей от общей парадигмы системы оплаты труда в департаменте.
Почему?
Потому что там важно за людьми закреплять долгосрочную стратегическую ответственность и цель. Показывать их влияние не только на сиюмитный результат, но и на глобальный. Сформировать у них эффект вертолетного стратегического видения по процессам, целям и их достижению.
По этой логике я рекомендую у коммерческого директора закреплять в мотивации годовой или проектный процент от прибыльности или рентабельности проекта. Как и у других участников совета директоров, влияющих на доходную и расходную части компании.
Также у ТОПов рекомендую внедрять в мотивацию годовую стратегическую цель сформированную для всей компании. Например, увеличение доли рынка, объема выручки, объема ввода метров в реализацию и пр.
Это две важные составляющие, которые должны крепиться на уровне ТОП-менеджмента.
Нельзя в мотивацию ТОПам добавлять мелочь в месячном формате: типа сделать коммуникационный план или повесить вывеску над центральным офисом. Такое отношение может наоборот сбить самооценку, фокус внимания, демотивировать. В рамках месячных показателей у ТОПов коммерческого направления лучше убирать смарты и оставлять только проценты от выполнения планов.
Что еще:
1. У ТОПов со стройки точно советую в годовую мотивацию добавлять индекс NPS клиентов - тема на 100% работающая и показывающая невероятные результаты в плоскости перемен отношения.
2. У директоров по маркетингу или даже у РОМов рекомендую добавить в систему оплаты труда годовой показатель по росту узнаваемости бренда. Потому что бренд - это точка дифференциации компании на рынке и у него должен быть материально закрепленный хранитель на периоды шторма. Потому что бренд долгосрочно позволит продавать дороже, привлекать дешевле и прочая классика.
3. У директоров по продажам добавить в большие цели метрики по улучшению качественных показателей воронки продаж. И по управлению скидками и дисконтами.
Во всей этой истории со стратегической долгосрочной мотивацией важно понимать, что морковка на финише должна быть весомой. Игра должна стоить свеч. Условно, за 30000 или 50000 р. никто не будет думать о целях в долгую. Здесь должны быть суммы, начинающаяся минимум от двух средних ЗП, а заканчивающиеся при максимально крутых показателях где-то на уровне полугодового заработка ТОПа.
В общем, создавайте амбициозные стратегические цели и прикрепляйте к ним стратегических сотрудников. И тогда все будут довольны!
👍13🔥8❤4
Самая обсуждаемая мотивация
Это мотивация менеджеров отделов продаж. Да, на моей практике система оплаты труда именно этих сотрудников почему-то всегда вызывает наибольшее количество споров и длительных согласований. Даже стратегические более весомые по деньгам KPI приземляются быстрее.
А почему? Да потому что именно менеджеры должны быть самыми яркими лучами света в нашей компании и как никто быть довольными своей зарплатой. Они должны всем своим видом показывать, что я здесь работаю и я счастлив! Но как оценить это «счастье» все решают по-разному.
Какие у меня рекомендации к формированию системы оплаты менеджеров:
1. Ключевое - не делить уровень компенсации на сделки с АН и без них.
Почему?
- Потому что уже давно процесс проведения сделки примерно равен.
- Потому что этим делением мы показываем нашему же менеджеру собственное второсортное отношение к агентскому каналу со стороны управляющего блока.
- Потому что нам надо заниматься формированием единого уровня сервиса для «всех в наш дом входящих».
2. Нижний порог вилки по начислению премии за выполнение планов делать в районе 70%. А не в районе 90%, как часто бывает. Пусть и с малыми коэффициентами, но 70% это уже уровень стараний, за который надо вознаграждать.
3. Формировать и личные, и общие котлы по планам. Создавать и индивидуальную метрику, и формировать братское отношение друг к другу внутри команды.
4. Внедрять гонки и игры для менеджеров:
- лучший в месяце по конверсии из брони в сделку - держи 10000 р.;
- выполнили план продаж 3 месяца продаж - едете всем отделом на базу отдыха (ну или на Мальдивы - у кого какие объемы);
- закрыл накопленным итогом за весь период работы в компании 500 сделок - держи почетный грейд «супер-продавца», а вместе с ним и повышенный процент для всех будущих сделок. Кстати, методика очень крутая и пока не сильно используемая. Она растит, в хорошем смысле, фанатов компании и стремление постоянно повышать свой грейд;
- продал сложную неликвидную квартиру, которая годами лежала на полке - вот тебе годовой сертификат в самый крутой фитнес-клуб.
Подобные механики можно создавать и перечислять долго. И они правда работают.
5. Премию по итогам тайника и аттестации делать квартальными или даже полугодовыми. Я знаю компанию, где каждый месяц проводятся тайники и на основе них выставляются премии. Это, на мой взгляд, ту мач.
6. Оправдывать доверие менеджеров по выставлению планов продаж. Если на уровне управления из раза в раз промахиваться в планировании, то начнутся большие вопросы.
7. Не бояться парадигмы «Мы были вместе в жирные времена, должны значит остаться сплоченными и в сложные». Часто в периоды турбулентности многие ком диры и РОПы думают, что их менеджеры без продаж разбегутся сразу. Нет, вероятность сохранения коллектива с помощью совместных откровенных разговоров достаточно высокая. И без прибегания к заливанию деньгами на ровном месте.
Получились такие 7 рекомендаций. Где-то очевидные, где-то менее.
Помните, что менеджеры должны быть всегда внешне самими довольными людьми в вашей компании. Но и спрос с них должен быть соответствующим!
Это мотивация менеджеров отделов продаж. Да, на моей практике система оплаты труда именно этих сотрудников почему-то всегда вызывает наибольшее количество споров и длительных согласований. Даже стратегические более весомые по деньгам KPI приземляются быстрее.
А почему? Да потому что именно менеджеры должны быть самыми яркими лучами света в нашей компании и как никто быть довольными своей зарплатой. Они должны всем своим видом показывать, что я здесь работаю и я счастлив! Но как оценить это «счастье» все решают по-разному.
Какие у меня рекомендации к формированию системы оплаты менеджеров:
1. Ключевое - не делить уровень компенсации на сделки с АН и без них.
Почему?
- Потому что уже давно процесс проведения сделки примерно равен.
- Потому что этим делением мы показываем нашему же менеджеру собственное второсортное отношение к агентскому каналу со стороны управляющего блока.
- Потому что нам надо заниматься формированием единого уровня сервиса для «всех в наш дом входящих».
2. Нижний порог вилки по начислению премии за выполнение планов делать в районе 70%. А не в районе 90%, как часто бывает. Пусть и с малыми коэффициентами, но 70% это уже уровень стараний, за который надо вознаграждать.
3. Формировать и личные, и общие котлы по планам. Создавать и индивидуальную метрику, и формировать братское отношение друг к другу внутри команды.
4. Внедрять гонки и игры для менеджеров:
- лучший в месяце по конверсии из брони в сделку - держи 10000 р.;
- выполнили план продаж 3 месяца продаж - едете всем отделом на базу отдыха (ну или на Мальдивы - у кого какие объемы);
- закрыл накопленным итогом за весь период работы в компании 500 сделок - держи почетный грейд «супер-продавца», а вместе с ним и повышенный процент для всех будущих сделок. Кстати, методика очень крутая и пока не сильно используемая. Она растит, в хорошем смысле, фанатов компании и стремление постоянно повышать свой грейд;
- продал сложную неликвидную квартиру, которая годами лежала на полке - вот тебе годовой сертификат в самый крутой фитнес-клуб.
Подобные механики можно создавать и перечислять долго. И они правда работают.
5. Премию по итогам тайника и аттестации делать квартальными или даже полугодовыми. Я знаю компанию, где каждый месяц проводятся тайники и на основе них выставляются премии. Это, на мой взгляд, ту мач.
6. Оправдывать доверие менеджеров по выставлению планов продаж. Если на уровне управления из раза в раз промахиваться в планировании, то начнутся большие вопросы.
7. Не бояться парадигмы «Мы были вместе в жирные времена, должны значит остаться сплоченными и в сложные». Часто в периоды турбулентности многие ком диры и РОПы думают, что их менеджеры без продаж разбегутся сразу. Нет, вероятность сохранения коллектива с помощью совместных откровенных разговоров достаточно высокая. И без прибегания к заливанию деньгами на ровном месте.
Получились такие 7 рекомендаций. Где-то очевидные, где-то менее.
Помните, что менеджеры должны быть всегда внешне самими довольными людьми в вашей компании. Но и спрос с них должен быть соответствующим!
🔥15👍11❤3
Forwarded from Oleg Torbosov
«Бродский». Новый взгляд.
Я считаю «Бродский» одним из самых красивых домов не только Хамовников, но и всей Москвы. В мае 2021 года я впервые опубликовал у себя в канале фотографии этого здания с арками. Тогда дом только сдавался, двор не был закончен, поэтому фотки не могли передать всю красоту проекта. Поскольку я увлекаюсь архитектурной фотографией, у меня остался незакрытый гештальт — приехать сюда снова и отснять новую порцию фотографий. И вот вчера, дождавшись идеального голубого неба, я вернулся и сделал эти кадры. Теперь доволен.
Torbosov Life
#homes
Я считаю «Бродский» одним из самых красивых домов не только Хамовников, но и всей Москвы. В мае 2021 года я впервые опубликовал у себя в канале фотографии этого здания с арками. Тогда дом только сдавался, двор не был закончен, поэтому фотки не могли передать всю красоту проекта. Поскольку я увлекаюсь архитектурной фотографией, у меня остался незакрытый гештальт — приехать сюда снова и отснять новую порцию фотографий. И вот вчера, дождавшись идеального голубого неба, я вернулся и сделал эти кадры. Теперь доволен.
Torbosov Life
#homes
👍9🔥3👏1
Руководитель подразделения консалтинга
Спешу принимать ваши поздравления, дамы и господа в метре!
С сентября я официально стал руководителем всего направления консалтинга в Этажи Девелопмент. Марсель Габдульманов, отрывая от сердца, доверил мне эту функцию и я с гордостью и ответственностью ее принял.
Извилистые повороты судьбы меня привели из удобных кабинетов застройщиков в это драйвовое место, где я могу множить свое видение правильного управления коммерческой функцией в девелопменте. Ведь, если так подумать, то раньше я приносил пользу всего одной компании, то потом, перейдя в консалтинг, стал влиять уже на несколько, в которых был руководителем проектов или вовлеченным экспертом. А теперь буду стараться экстраполировать свою экспертизу еще большему кругу людей и компаний.
Моя работа со всеми клиентами по консалтингу будет осуществляться за счет внутренних собственных ресурсов и, конечно, моей команды – цельной, подлинной и самобытной.
Управленческому блоку Этажи Девелопмент спасибо за доверие и за возможность.
Работаем!
Спешу принимать ваши поздравления, дамы и господа в метре!
С сентября я официально стал руководителем всего направления консалтинга в Этажи Девелопмент. Марсель Габдульманов, отрывая от сердца, доверил мне эту функцию и я с гордостью и ответственностью ее принял.
Извилистые повороты судьбы меня привели из удобных кабинетов застройщиков в это драйвовое место, где я могу множить свое видение правильного управления коммерческой функцией в девелопменте. Ведь, если так подумать, то раньше я приносил пользу всего одной компании, то потом, перейдя в консалтинг, стал влиять уже на несколько, в которых был руководителем проектов или вовлеченным экспертом. А теперь буду стараться экстраполировать свою экспертизу еще большему кругу людей и компаний.
Моя работа со всеми клиентами по консалтингу будет осуществляться за счет внутренних собственных ресурсов и, конечно, моей команды – цельной, подлинной и самобытной.
Управленческому блоку Этажи Девелопмент спасибо за доверие и за возможность.
Работаем!
🔥25👍10👏4
Scrum и его особенности
Прочитал культовую книгу Сазерленда «Scrum. Революционный метод управления проектами» и теперь всем обязательно советую.
Я влияние подобных книг оцениваю по количеству заметок оттуда в моем телефоне. А тут их по итогу оказалось прилично.
С вами делюсь малой частью крутых практичных тезисов из книги, которые особенно сильно совпадают с текущим моим видением работы и опытом (интерпретация моя, вольная):
1. Многозадачность отупляет. Если делать много дел одновременно, то получится и плохо и медленно.
2. Долгосрочные проектные графики устарели. Какой смысл большой отрезок времени делать и дальше еще согласовывать то, что потом на практике становится не актуальным спустя месяц после начала работ. Двигаться надо поэтапно.
3. Большие команды это вред. Часто переизбыток людей в рабочей группе только замедляет ее эффективность. Оптимально 6-8 качественных специалистов в группе.
4. У каждого в проекте должна быть своя роль, ответственность и полномочия. Люди с полномочиями и без ответственности мешают процессу. А у тех на ком ответственность, но нет полномочий, наоборот рискуют остаться неуслышанными.
Там еще была гипотеза «с порванными визитками» и отказом от званий и иерархии в рамках проектных работ, но это немного «ту мач» на мой взгляд для нашей системы бизнеса.
5. Сделанное наполовину - не сделано. Все, что выполнено частично уже забрало на себя множество денег, времени и других ресурсов, при этом не принеся никакой практической пользы компании.
6. Чем чаще мы выдаем готовым продукт, тем лучше для него и для вас. У нас формируется шанс собирать обратную связь и нивелировать недочеты. Пока мы держим продукт у себя в столе, пытаясь сделать его идеальным, мир убегает вперед вместе с актуальностью наших изначальных идей.
7. Делать все правильно с первого раза. Совершив ошибку, надо сразу же вернуться и исправить ее, отложив все другие дела. Устранение дефекта спустя некоторое время займет в 20 раз больше сил и энергии, чем немедленное исправление.
8. Если слишком усердно работать, то работы становится только больше. Слишком усердный труд приводит к усталости, а она в свою очередь к ошибкам в задачах и к потере эффективности.
9. Задачи надо выполнять без героизма (одна из самых крутых мыслей для меня). Если для реализации проекта вам нужны герои, то у вас проблемы. Эти сверх усилия - индикатор того, что вы изначально ошиблись в планировании.
10. Хватит гадать. Надо по классическому циклу Демпинга планировать, действовать, проверять, корректировать. И этого будет достаточно для принятия верных решений, непрерывно улучшающих систему работы и сам продукт.
Эту SCRUM методику работы с проектами легко переложить в плоскость девелопмента во многих областях. Например, на проект по ребрендингу компании. Или на подготовку нового проекта к старту продаж. Но особенно релевантно на мой взгляд использовать эту систему в рамках планирования самого процесса строительства объекта.
В общем, всем спринтов, мастеров, гибкости и всего прочего эффективного. А книгу прочитайте.
Прочитал культовую книгу Сазерленда «Scrum. Революционный метод управления проектами» и теперь всем обязательно советую.
Я влияние подобных книг оцениваю по количеству заметок оттуда в моем телефоне. А тут их по итогу оказалось прилично.
С вами делюсь малой частью крутых практичных тезисов из книги, которые особенно сильно совпадают с текущим моим видением работы и опытом (интерпретация моя, вольная):
1. Многозадачность отупляет. Если делать много дел одновременно, то получится и плохо и медленно.
2. Долгосрочные проектные графики устарели. Какой смысл большой отрезок времени делать и дальше еще согласовывать то, что потом на практике становится не актуальным спустя месяц после начала работ. Двигаться надо поэтапно.
3. Большие команды это вред. Часто переизбыток людей в рабочей группе только замедляет ее эффективность. Оптимально 6-8 качественных специалистов в группе.
4. У каждого в проекте должна быть своя роль, ответственность и полномочия. Люди с полномочиями и без ответственности мешают процессу. А у тех на ком ответственность, но нет полномочий, наоборот рискуют остаться неуслышанными.
Там еще была гипотеза «с порванными визитками» и отказом от званий и иерархии в рамках проектных работ, но это немного «ту мач» на мой взгляд для нашей системы бизнеса.
5. Сделанное наполовину - не сделано. Все, что выполнено частично уже забрало на себя множество денег, времени и других ресурсов, при этом не принеся никакой практической пользы компании.
6. Чем чаще мы выдаем готовым продукт, тем лучше для него и для вас. У нас формируется шанс собирать обратную связь и нивелировать недочеты. Пока мы держим продукт у себя в столе, пытаясь сделать его идеальным, мир убегает вперед вместе с актуальностью наших изначальных идей.
7. Делать все правильно с первого раза. Совершив ошибку, надо сразу же вернуться и исправить ее, отложив все другие дела. Устранение дефекта спустя некоторое время займет в 20 раз больше сил и энергии, чем немедленное исправление.
8. Если слишком усердно работать, то работы становится только больше. Слишком усердный труд приводит к усталости, а она в свою очередь к ошибкам в задачах и к потере эффективности.
9. Задачи надо выполнять без героизма (одна из самых крутых мыслей для меня). Если для реализации проекта вам нужны герои, то у вас проблемы. Эти сверх усилия - индикатор того, что вы изначально ошиблись в планировании.
10. Хватит гадать. Надо по классическому циклу Демпинга планировать, действовать, проверять, корректировать. И этого будет достаточно для принятия верных решений, непрерывно улучшающих систему работы и сам продукт.
Эту SCRUM методику работы с проектами легко переложить в плоскость девелопмента во многих областях. Например, на проект по ребрендингу компании. Или на подготовку нового проекта к старту продаж. Но особенно релевантно на мой взгляд использовать эту систему в рамках планирования самого процесса строительства объекта.
В общем, всем спринтов, мастеров, гибкости и всего прочего эффективного. А книгу прочитайте.
🔥13👍5❤4
Quais de la seine
Размышляли на днях про самые эффективные трансформации городских мест и мне вспомнился крутой кейс изменения набережной реки Сена в центральной части Парижа.
Там в летний период времени вместо дорожного потока автотранспорта появляются лежаки, гигантские песочницы, вайбовые кафе и другие зоны рекреации, которые активно используются горожанами и туристами. Помню, что мы сами очень весело проводили вечера на этой стихийно пешеходной набережной.
А в зимнее время там возобновляется движение автомобилей. Но по крайней мере раньше так было. Сейчас может и на холодный период что-то интересное для пешеходов придумали.
В общем, я всеми руками за такие сезонные трансформации. Ведь летом, а особенно там, где большинство времени в году зима, хочется больше гулять, отдыхать и получать новый опыт взаимодействия с городом.
Фото из гугла ))
Размышляли на днях про самые эффективные трансформации городских мест и мне вспомнился крутой кейс изменения набережной реки Сена в центральной части Парижа.
Там в летний период времени вместо дорожного потока автотранспорта появляются лежаки, гигантские песочницы, вайбовые кафе и другие зоны рекреации, которые активно используются горожанами и туристами. Помню, что мы сами очень весело проводили вечера на этой стихийно пешеходной набережной.
А в зимнее время там возобновляется движение автомобилей. Но по крайней мере раньше так было. Сейчас может и на холодный период что-то интересное для пешеходов придумали.
В общем, я всеми руками за такие сезонные трансформации. Ведь летом, а особенно там, где большинство времени в году зима, хочется больше гулять, отдыхать и получать новый опыт взаимодействия с городом.
Фото из гугла ))
👍6❤2