Хорошее здание не нарушает пейзаж, оно делает его ещё более прекрасным, чем было до того, как здание построено, считал архитектор Фрэнк Ллойд Райт. Он учитывал особенности ландшафта, особое внимание уделял естественному освещению и выбирал натуральные материалы.

Райт построил по своим проектам сотни домов, но свой город мечты так и не воплотил. Об органической архитектуре и градостроительном проекте Райта

vc.ru/design/140882

Поговорим о развитии сотрудников?

Я убеждена, что времена сейчас такие, что одной из ключевых задач руководителя является развитие сотрудников. Я имею ввиду не просто рост квалификации. А те самые пресловутые SOFTы. И даже больше: развитие сотрудника не только как сотрудника, а как человека.

Поколение реально другое. Плевать они хотели на достигаторство и на то, что они что-то там должны. Они становятся эффективными только тогда, когда видят, что здесь в них вкладывают больше всего.

Но и тут у меня есть четкая структура, как это должно происходить.
Шаг 1. (Если сотрудник новый) то вы ему составляете классический план адаптации, где оцениваете, в какие задачи он погружается быстрее, в какие дольше. Если сотрудник не новый - то из перечня задач сотрудника вы оцениваете то же самое.

Шаг 2. Обратная связь по итогу отчетного периода. Своим сотрудникам я даю ОС по итогам года более глобальную и по кварталу более прикладную с конкретными примерами. Новым сотрудникам надо давать обратную связь гораздо чаще.

Шаг 3. Составление Индивидуального плана развития (ИПР). Если вашей компании проходит оценка комптетенций сотрудников - это супер и можно опираться на нее как основу и подкреплять оценку своими наблюдениями. Если не было оценки компетенций - составляете план сами, исходя из приоритетных компетенций, которые необходимы в работе и тех, что сильно помогут сотруднику в его ощущении сдаться и радости на работе.

Шаг 4. Сотрудник САМ дополняет это план теми компетенциями , которые на его взгляд, ему тоже нужны и пишет, в чем ему нужна помощь руководителя, в каких задачах. И это может быть что угодно, вплоть до научиться быть оптимистом! (Да-да, у меня есть и такие кейсы)

Шаг 5. К ИПР вы прописываете конкретные действия, с помощью которых, вы прорабатываете компетенцию/качество

Шаг 6. Назначаете регулярные встречи развития с сотрудниками, где вы можете говорить не о конкретных рабочих задачах, а о том, как они себя ощущают, какие сложности у них есть, как они движутся по своему ИПР.

Шаг 7. При всем этом у всего должны быть дедлайны. Проводите промежуточные итоги по каждому действию.

Шаг 8. Регулярность и дисциплина. Важно встречи по ИПР ваших сотрудников не сносить и не переносить. Двигаться по ним с нужным темпом. При этом, понимая, что ИПР в оперативке может утонуть, не делайте его слишком динамичным.

Шаг 9. Получайте профиты от сотрудников, которые готовы ради вашей команды свернуть горы.