Рекомендации: 3D-визуализация

Раз в месяц делаю публикацию со своими рекомендациями контрагентов и исполнителей по разным направлениям коммерческих задач.

Первая рекомендация была про брендинг. Сегодня будет про 3D-визуализацию: экстерьеры, интерьеры, туры, облеты и вся остальная подобная часть визуального контента, который помогает вашему «обещанию» выглядеть лучше всех остальных на рынке.

Вот мои ТОП-5:
1. DeVision
2. Aerokod
3. Archicube
4. Art3D
5. Mosgraf

Что объединяет на мой взгляд:
- Качество и сочность материалов;
- Исполнительность сроков;
- Автономность и экспертиза на всех этапах: ракурсы, цвета, сценарии, разрешения и пр.;
- Понимание, как сделать продукт более продажным;
- Высокая клиентоориентированность и гибкость подхода.

За визуализацией к этим ребятам рекомендую!

А тем, кто не хочет заниматься курированием подобных проектов подготовки материалов к старту продаж, то мы комплексно можем взять это на себя! Пишите.

Дисклеймер 1: Это не какие-то нативные проплаченные интеграции, рефералка или братские кросс-постинги. Это мои личные советы тех компаний, с кем я лично результативно работал по проектам и в качестве заказчика, и в качестве посредника. Безусловно, в рынке есть еще много крутых кампаний в разных направлениях, но я выбираю чисто свой ТОП-5.

Дисклеймер 2: Возможно, эти компании могут выполнить работу ниже ваших ожиданий или у вас в принципе не получится сработаться. Такое, к сожалению, бывает со всеми. Важно, что на мой взгляд, с этими ребятами вероятность попадания в такой кейс значительно ниже среднего.

Самолет умов

Про активный захват рынка летящей компанией во главе с людьми в худи не пишет в последнее время только ленивый.

Я вот хочу вам подсветить другую крутую работу, которую за кулисами проделывает «Самолет» - максимально активное привлечение талантливых и эффективных умов. И ведь громадный объем усилий генерируется в этом направлении, если присмотреться.

Вот, что первое вспоминается:
- внедрили 4-дневку
- сделали гибкий график
- разрешили максимально свободный дресс-код
- занялись активно благотворительной деятельностью (тоже глобальное влияние на HR-бренд)
- готовят спичи гендиректора на главном форуме страны не на тему прибыльности, роста и пр., а на тему работы с командой
- пушат постоянно отчеты с неформальных ивентов по бегу, рэпу, стендапу…
И многое другое.

Мне импонирует их такой объемный подход. И сами решения тоже.

В дополнение хочу вам показать атмосферный и вовлекающий HR-ролик с комиком Сергеем Мезенцевым про закулисье работы в Самолете. Или посмотрите, как выглядит корпоратив компании. Ну круто же? Круто!

Такое странное слово: Реклама

В общем, сегодня ведь день работника рекламы в России и многие по дефолту меня поздравляют, как многолетнего маркетолога. Спасибо, кстати. И вас также!

Но вот само слово «Реклама» мне совсем перестало симпатизировать. То ли совокупный контекст в общественных бытовых сценариях и разговорах его испортил, докрутив до уровня, что реклама - это что-то «стремное, раздражающее и втюхивающее». То ли само определение слова в профильных кругах как-то принизилось, удешевилось. Например, есть digital-маркетолог, есть аналитик, есть бренд-менеджер - это как бы другое. А реклама? А ей занимается почему-то обязательно девочка до 30 лет, называет себя офлайн-маркетологом и получает примерно 60 000 р. в месяц.

Вот, например, такие слова, как маркетинг, брендинг, продвижение, коммуникация, да тот же баинг - это вроде актуально звучит, современно. А вот слово «Реклама» будто зависло где-то в прошлом в десятилетии, хотя изначально было знаменосцем всего направления. Тут мне кажется все-таки сильно влияет желание индустрии звучать латинскими словами. Так что, Happy advertising day, guys!

P.s. попробовал вбить в гугле «Рекламное агентство» и ожидаемо мне не выпал ни один из полноформатных трендсеттеров рынка. А только поставщики наружных поверхностей и BTL-агентства.

Важно самому себе признаться и хорошенько бежать

Из офиса Йорков

Структура для того, чтобы выиграть игру

В списке самых первых дел, когда мы с консалтингом заходим на сопровождение проекта, является моделирование правильной структуры коммерческой службы компании. Эта задача стартует буквально сразу после утверждения стратегической коммерческой цели и приземления производственной программы.

Сегодня хочу подробно рассказать про важные и возможно не всегда очевидные вещи при формировании правильной оргструктуры.

Итак, что рекомендую держать в фокусе внимания на примере коммерческой службы застройщика:

1. Формировать структуру советую сразу на несколько этапов развития компании. Мы в консалтинге обычно делаем на три:
- на текущий момент;
- через полгода с движением по плановой производственной программе;
- к моменту выхода на стратегические объемы реализации.
Так у компании появляется общее долгосрочное видение развития департамента и функционалов внутри него.

2. При утверждении долгосрочного преобразования структуры появляется более объективное понимание необходимости поиска и внедрения того или иного объема человеческих ресурсов. Многие даже не представляют до какого объема людей должна компания вырасти при выходе на их целевые обороты.

3. После утверждения долгосрочной структуры компания может сразу начать присматриваться к рынку и уже искать/отмечать потенциально подходящих специалистов. Это важно, когда должность сложная, не линейная. И к тому же иногда случаются приятные совпадения, что в моменте есть сильный сотрудник, который находится в поиске предложения - нужно такие возможности ловить.

4. Критично важно, чтобы каждый руководитель или топ-менеджер был лидером процесса формирования структуры в своем отделе/департаменте. Видел примеры, когда данные решения по факту спускались руководителям со стороны HR-отдела. Так точно не получится эффективного процесса взаимодействия.

5. HR-служба должна стать правой рукой лидера процесса по формированию структуры. Именно на ней экспертиза по ретроспективному успешному опыту и понимание трудового рынка.

6. В эффективной структуре, на мой взгляд, каждый руководитель должен напрямую управлять не более, чем 5 сотрудниками. Если РОП руководит, условно, 10 равнозначными по функционалу менеджерами, то я советую внедрить дополнительные промежуточные должности в виде «Ведущего менеджера» или «Руководителя офиса продаж».

7. Количество менеджеров подбирать под объемы сделок. У нас образцовый расчет в районе 10-12 сделок в месяц (комфорт-класс).

8. Рекомендую формировать дополнительные вспомогательные функции. Например, ипотечный брокер или оформитель сделок. По деньгам эта роль будет дешевле для компании условного менеджера по продажам, а по той зоне ответственности, которую заберет на себя, оптимизирует время и фокус внимания для всех участников процесса сделки. Тоже самое касается и, например, специалиста на документооборот для отдела маркетинга - недорогой сотрудник, который даст качественное влияние на производительность всего департамента.

9. Штат маркетологов также надо формировать исходя из роста компании в продаваемых объемах. У меня даже есть примерная, выявленная практичным путем, формула сколько надо маркетологов иметь в штате при каком количестве продаваемой ими площади в годовом разрезе.

10. Брать людей согласно организационной структуре лучше за 2-3 месяца до их выхода на хоть какие-то мощности. Но это вы итак скорее всего понимаете.

Считаю, что планирование и моделирование организационной структуры можно сравнить с созданием классной спортивной команды. Важно учесть все амплуа, технику игроков, расстановку на поле, придумать комбинации, розыгрыши. Все это для того, чтобы в итоге выиграть эту игру!

Так вот, побед вам, господа.

Структура, как часть уверенности компании

Хочу дополнить вчерашнюю тему про формирование организационной структуры еще некоторыми наблюдениями.

1. Часто, когда компания берет сотрудников или определенный функционал на вырост (на будущее), то будто у нее самой появляется еще больше уверенности в своих силах и возможностях. Замечал этот эффект несколько раз, когда быстро размораживаются припаркованные ранее проекты просто потому что важно было забрать крутых топ-менеджеров с рынка.

2. Отделы маркетинга и продаж работают по разной методике разделения функционалов. Отдел продаж по вертикальной: где есть четкая функциональная иерархия с понятными должностными требованиями. А отдел маркетинга эффективней работает по системе разделения на зоны ответственности. Например, не «старший маркетолог, просто маркетолог и стажер», а условно «бренд-менеджер, аналитик, digital-маркетолог». Так мы точно расставляем фокусы внимания, даем полномочия на определенную зону влияния и закрепляем ответственность за результат.

3. В функционалы и должностные инструкции всегда лучше заложить больше, чем меньше. Иногда компании, нанимая нового сотрудника, приуменьшают его мощности и амбиции. Надо наоборот показывать новым сотрудникам весь спектр их возможностей и может быть у кого-то из них выстрелит какой-то неожиданный для нас интеллектуальный ресурс.

4. Функционалы и системы мотивации рекомендую сверять дважды. Первый раз при составлении профиля должности сотрудника и описании вакансии. И второй при формировании оффера уже конкретному специалисту, основываясь на его опыте, софте, хардах и, конечно, договоренностях с вами.

5. Про саму структуру отдела мотивации, кстати, писал подробно здесь. Там есть много перекрестной информации с этой темой.

6. Иногда функционал, который был придуман под определенного сотрудника просто на практике не приживается. Это важно вовремя увидеть и попробовать исправить. Часто такое бывает, когда в компании была одна методика построения функционалов, а потом приходит другая и чтобы никого не выгнать пытаются натянуть обновление на старый штат. Иногда, конечно, работает и компания сохраняет опытных, лояльных сотрудников, но далеко не всегда.

7. Функционалы вообще вещь субъективная. Я думаю, что все вы встречали случаи, когда в одного человека пытаются вгрузить функцию двоих или даже троих разноплановых сотрудников. У меня на опыте был пример, когда маркетолог еще дополнительно занимался составлением смет по СМР просто потому что лучше всех владел формулами в excel. Конечно, в активно развивающихся компаниях такой подход уже давно искоренили. Теперь дело за остальными.

8. Вообще, на практике не помню, что был хоть один случай, когда например кто-то жалел о создании той или иной новой функции. Например, внедрили такие аналитика и через полгода «Че то фигня, давайте упразднять». Нет, не помню подобного. Всегда получалось влиять на результат. Особенно это заметно, кстати, когда внедряют вспомогательных специалистов на процессы: аналитик, брокер, оформитель, сотрудник на документооборот и пр. Извините, конечно, за сравнение, но это как с посудомоечной машиной - лишь купив её ты начинаешь себе задавать вопрос: «а как ты жил раньше?».

В общем структурные решения - влиятельные, живые, самобытные. Важно всегда следить за развитием и соответствиям вашим стратегическим целям.

Команда глобализации

Важная последняя ремарка в тему организационных структур, про которые писал позавчера и вчера - работа в режиме глобализации.

В моем опыте был и кейс когда компания в один год строила 20 000 м2, а через полтора года 200 000 м2. В 10 раз больше всего за 1,5 года, Карл! Это было максимально неорганично и невероятно интересно.

В таких ситуациях я рекомендую практически все структурные паттерны пересмотреть: функционалы, мотивацию, само собой компетенции. Иногда те, кто тащили на малых оборотах просто сдуваются, выходя на масштабные объемы. Это как по классике HR: те лидеры, которые выводили компанию из кризиса или участвовали в стресс-поглощениях часто сменяются, когда компания встает на рельсы развития, ведь там уже требуются совсем другие управленческие качества.

Тут также - надо сесть и проанализировать насколько текущие ресурсы релевантны перспективному направлению. Можно даже привлечь сторонних ребят для объективной помощи в оценке компетенций, потому что часто внутри «глаз замылен».

Еще рекомендую заложить маневры при ошибках (они точно будут). Во-первых, важно учесть время на исправление промахов, а во-вторых предусмотреть альтернативные сценарии по людям, иметь кадровый резерв, как некий план Б.

А если еще и к этому росту объемов подключается экспансия, то лучше всего сразу закладывать правильные процессы в новой структуре по централизованному управлению и автономной операционке. Тут надо помнить, что «нет ничего более вечного, чем временное».