Задание на продуктовые атрибуты
В региональном рынке все больше набирает обороты правильный тренд составления подробных продуктовых ТЗ для проектирования со стороны коммерческого блока. Причем глубина этих документов различается кардинально. Я видел ТЗ и на 2 листа, видел и на 42. У нас в компании базовый шаблон примерно на 15 страниц.
Что тут на мой взгляд важно, так это баланс. А именно разделение на обязательную часть и рекомендательную. В первом случае закладываем принцип того, что нужно учесть и заложить в основу, как обязательный элемент, который точно нельзя упустить с маркетинговой точки зрения. А всю остальную дополнительную часть сделать в формате рекомендаций.
Проектировщики/архитекторы - творческие и максимально вовлеченные в контекст люди с высокой насмотренностью, экспертизой и чувством вкуса. И принимать 99% решений за них, указывая какой где должен быть цвет фасада, МАФ и покрытие я бы точно не стал. Отбирать кисти у художников дело неблагодарное.
В техническое задание советую включить общие тренды рынка, референсы, аналитику по ЦА и по локации, требования по классу проекта. Еще точно надо добавить минимальные требования рынка по продукту (по типу сквозных проходов, безбарьерки, корзин для кондиционеров и пр), а также требования по размерам комнат и помещений, чтобы там все органично помещалось. И, конечно, квартигрографию. Но о ней отдельно.
Формирование документа происходит по принципу буклета: от общего к частному. Атрибуты перечисляются в следующем порядке: проект, комплекс, общественные точки притяжения, торговая галерея, двор, дом, внутренние МОПы, квартира, коммерция, паркинг и пр.
На мой взгляд, маркетинг должен дать проектировщикам и архитекторам столько не само представление о продукте (они это итак знают), сколько потенциальные точки дифференциации на рынке и продуктовые драйверы, за счет которых сформируются будущие УТП и проект будет более успешным.
Для меня определено ясно, что коммерческий блок пишет только свою часть общего задания, которая синхронизируется с технической частью и уже комплексно передается для работы в бюро. Важно, чтобы эти две части ТЗ максимально дружились между собой, без противоречий. Для этого рекомендую собираться на промежуточные совместные планерки.
У меня был опыт работы в одной компании, где проект на этапе уже реализации проходил переэкспертизу около 5 раз из-за изменений проектных решений. А все потому что на изначальном этапе ТЗ по атрибутам работа была проделана на плохом уровне.
В общем, коммерческий блок вовлекать в формирование задания проектировщиков нужно гораздо глубже, чем на уровне таблички с квартирографией. Именно здесь формируется основной потенциал добавочной стоимости всего проекта.
И помните, продукт и локация - это 80% успешного успеха проекта. А сервисность, позиционирование и продвижение - это уже лишь остальные 20%.
В региональном рынке все больше набирает обороты правильный тренд составления подробных продуктовых ТЗ для проектирования со стороны коммерческого блока. Причем глубина этих документов различается кардинально. Я видел ТЗ и на 2 листа, видел и на 42. У нас в компании базовый шаблон примерно на 15 страниц.
Что тут на мой взгляд важно, так это баланс. А именно разделение на обязательную часть и рекомендательную. В первом случае закладываем принцип того, что нужно учесть и заложить в основу, как обязательный элемент, который точно нельзя упустить с маркетинговой точки зрения. А всю остальную дополнительную часть сделать в формате рекомендаций.
Проектировщики/архитекторы - творческие и максимально вовлеченные в контекст люди с высокой насмотренностью, экспертизой и чувством вкуса. И принимать 99% решений за них, указывая какой где должен быть цвет фасада, МАФ и покрытие я бы точно не стал. Отбирать кисти у художников дело неблагодарное.
В техническое задание советую включить общие тренды рынка, референсы, аналитику по ЦА и по локации, требования по классу проекта. Еще точно надо добавить минимальные требования рынка по продукту (по типу сквозных проходов, безбарьерки, корзин для кондиционеров и пр), а также требования по размерам комнат и помещений, чтобы там все органично помещалось. И, конечно, квартигрографию. Но о ней отдельно.
Формирование документа происходит по принципу буклета: от общего к частному. Атрибуты перечисляются в следующем порядке: проект, комплекс, общественные точки притяжения, торговая галерея, двор, дом, внутренние МОПы, квартира, коммерция, паркинг и пр.
На мой взгляд, маркетинг должен дать проектировщикам и архитекторам столько не само представление о продукте (они это итак знают), сколько потенциальные точки дифференциации на рынке и продуктовые драйверы, за счет которых сформируются будущие УТП и проект будет более успешным.
Для меня определено ясно, что коммерческий блок пишет только свою часть общего задания, которая синхронизируется с технической частью и уже комплексно передается для работы в бюро. Важно, чтобы эти две части ТЗ максимально дружились между собой, без противоречий. Для этого рекомендую собираться на промежуточные совместные планерки.
У меня был опыт работы в одной компании, где проект на этапе уже реализации проходил переэкспертизу около 5 раз из-за изменений проектных решений. А все потому что на изначальном этапе ТЗ по атрибутам работа была проделана на плохом уровне.
В общем, коммерческий блок вовлекать в формирование задания проектировщиков нужно гораздо глубже, чем на уровне таблички с квартирографией. Именно здесь формируется основной потенциал добавочной стоимости всего проекта.
И помните, продукт и локация - это 80% успешного успеха проекта. А сервисность, позиционирование и продвижение - это уже лишь остальные 20%.
👍5❤4🔥1
Это квартирография, детка!
Вчера писал про общие принципы формирования технического задания по атрибутам проекта, а сегодня остановлюсь подробнее именно на составлении квартирографии.
Итак, его величество - процесс.
После подробного анализа квартирной линейки на рынке (с глубинным погружением в конкурентное поле), в отделе маркетинга формируется понимание текущего спроса. «На что люди идут более активно, а на что менее». Тут же появляется видение на уровне продуктовых трендов квартир: экстра-форматы, евро/классика, балконы, эргономика и пр. Все это синхронизуется с опытом и экспертизой компании - и вуаля, стратегическое видение готово!
- Далее первым этапом делаем верхнеуровневую разбивку в процентах по комнатности квартир. Условно студии - 10%, 1к - 50% и тд.
- Затем задаем шаг между сегментами в каждом типе комнатности. Обычно я делаю 3 метра. Например, 2к - 53-55 - 20%, 56-58 - 15%, 59-61 - 10%.
- Потом утверждаем предельный уровень отклонения проектировщиками от ТЗ по метрам из пункта выше.
- И в финале уже наполняем каждый полученный сегмент атрибутами: евро, с балконом, в доминанте и тд.
Опять же, мы здесь не стремимся выполнить всю работу за проектировщиков. А лишь правильно их снавигировать с целью формирования способов дифференциации продукта и будущих драйверов продаж.
Что нужно избежать:
1. Конкуренцию между своими же планировками - старайтесь сделать их разноплановыми по атрибутам и площадям, заложив максимум возможных сценариев жизни.
2. Согласование планировок без их тщательного изучения.
3. Коммуникацию от проектировщиков в формате, что «в вашу квартирографию не попасть». Попасть! И что «у нас архитектура летит из-за планировок». Значит меняйте архитектуру!
Что рекомендую добавить к техническому заданию на квартирографию:
1. Альбом с хитами планировок компании по опыту ваших продаж.
2. Альбом с хитами планировок в общем на рынке. Нужно искать референсы и из других городов - привет «Легенда Девелопмент», планировки которой есть во всех альбомах, встречавшихся мне;
3. ТЗ на экстра-форматы квартиры;
4. ТЗ на коммерческие помещения;
5. ТЗ на машиноместа.
Часто, по 10-минутному анализу квартирографии можно понять, как именно было составлено и выполнено техническое задание и какая судьба ждёт те или иные конкретные лоты (затоварка, вымывание и пр.).
Подходите к этой задаче с полным погружением и нужным объемом вводных данных. Всех, кто просит сделать квартирографию «сегодня до вечера» - старайтесь приземлить, обозначив важность этого процесса. Мы обычно берём полторы-две недели на эту работу с учетом имеющейся аналитической базы.
Помните, что человек выбирает жилой комплекс, а покупает квартиру. Сделайте и выбор, и покупку полностью подходящими для его будущей крутой жизни!
Вчера писал про общие принципы формирования технического задания по атрибутам проекта, а сегодня остановлюсь подробнее именно на составлении квартирографии.
Итак, его величество - процесс.
После подробного анализа квартирной линейки на рынке (с глубинным погружением в конкурентное поле), в отделе маркетинга формируется понимание текущего спроса. «На что люди идут более активно, а на что менее». Тут же появляется видение на уровне продуктовых трендов квартир: экстра-форматы, евро/классика, балконы, эргономика и пр. Все это синхронизуется с опытом и экспертизой компании - и вуаля, стратегическое видение готово!
- Далее первым этапом делаем верхнеуровневую разбивку в процентах по комнатности квартир. Условно студии - 10%, 1к - 50% и тд.
- Затем задаем шаг между сегментами в каждом типе комнатности. Обычно я делаю 3 метра. Например, 2к - 53-55 - 20%, 56-58 - 15%, 59-61 - 10%.
- Потом утверждаем предельный уровень отклонения проектировщиками от ТЗ по метрам из пункта выше.
- И в финале уже наполняем каждый полученный сегмент атрибутами: евро, с балконом, в доминанте и тд.
Опять же, мы здесь не стремимся выполнить всю работу за проектировщиков. А лишь правильно их снавигировать с целью формирования способов дифференциации продукта и будущих драйверов продаж.
Что нужно избежать:
1. Конкуренцию между своими же планировками - старайтесь сделать их разноплановыми по атрибутам и площадям, заложив максимум возможных сценариев жизни.
2. Согласование планировок без их тщательного изучения.
3. Коммуникацию от проектировщиков в формате, что «в вашу квартирографию не попасть». Попасть! И что «у нас архитектура летит из-за планировок». Значит меняйте архитектуру!
Что рекомендую добавить к техническому заданию на квартирографию:
1. Альбом с хитами планировок компании по опыту ваших продаж.
2. Альбом с хитами планировок в общем на рынке. Нужно искать референсы и из других городов - привет «Легенда Девелопмент», планировки которой есть во всех альбомах, встречавшихся мне;
3. ТЗ на экстра-форматы квартиры;
4. ТЗ на коммерческие помещения;
5. ТЗ на машиноместа.
Часто, по 10-минутному анализу квартирографии можно понять, как именно было составлено и выполнено техническое задание и какая судьба ждёт те или иные конкретные лоты (затоварка, вымывание и пр.).
Подходите к этой задаче с полным погружением и нужным объемом вводных данных. Всех, кто просит сделать квартирографию «сегодня до вечера» - старайтесь приземлить, обозначив важность этого процесса. Мы обычно берём полторы-две недели на эту работу с учетом имеющейся аналитической базы.
Помните, что человек выбирает жилой комплекс, а покупает квартиру. Сделайте и выбор, и покупку полностью подходящими для его будущей крутой жизни!
👍10🔥5❤2
Проектировщики + маркетологи = продукт
Прям как мама + папа = ребенок ))
В продолжении темы про формирование ТЗ по атрибутам и квартирографии, хочу остановиться на важности совместной работы департаментов проектирования и коммерции.
Я уже делился процессом, в котором показано, как правильно параллелить проектные и коммерческие работы в преддверии старта продаж, но там не было про техническое задание. А это мега важный этап создания сильного продукта.
И в этом процессе нужна гармония двух отделов. Прям любовь и слияние. Должна быть сформирована рабочая группа, которая будет вместе писать комментарии, подбирать референсы, принимать работы, спорить, находить решения и тд. Должны быть регулярные совместные сессии по проекту. Лидером процесса может либо продуктолог, либо руководитель проекта, либо уже ГИП/ГАП.
Моя рекомендация: постарайтесь сделать так, чтобы коммерческий блок не был отодвинут от создания продукта после написания ТЗ, а наоборот был максимально вовлечен. От этого взаимодействия растут все!
Практикуем даже регулярные сессии, когда участники этой рабочей группы выключают телефоны и на день запираются в кабинете, чтобы например поправить разом все планировки и привести их в шикарный вид.
P.s. Помню свой болезненный опыт, когда я работал у застройщика и меня однажды просто удалили из рабочего чата с проектировщиками за то, что я требовал внести существенные изменения. Предлог был такой: «У нас итак сроки горят, а ты пытаешься сейчас правки внести». На тот момент для меня это стало звоночком для будущего ухода. И проект, кстати, там получился так себе в итоге.
Прям как мама + папа = ребенок ))
В продолжении темы про формирование ТЗ по атрибутам и квартирографии, хочу остановиться на важности совместной работы департаментов проектирования и коммерции.
Я уже делился процессом, в котором показано, как правильно параллелить проектные и коммерческие работы в преддверии старта продаж, но там не было про техническое задание. А это мега важный этап создания сильного продукта.
И в этом процессе нужна гармония двух отделов. Прям любовь и слияние. Должна быть сформирована рабочая группа, которая будет вместе писать комментарии, подбирать референсы, принимать работы, спорить, находить решения и тд. Должны быть регулярные совместные сессии по проекту. Лидером процесса может либо продуктолог, либо руководитель проекта, либо уже ГИП/ГАП.
Моя рекомендация: постарайтесь сделать так, чтобы коммерческий блок не был отодвинут от создания продукта после написания ТЗ, а наоборот был максимально вовлечен. От этого взаимодействия растут все!
Практикуем даже регулярные сессии, когда участники этой рабочей группы выключают телефоны и на день запираются в кабинете, чтобы например поправить разом все планировки и привести их в шикарный вид.
P.s. Помню свой болезненный опыт, когда я работал у застройщика и меня однажды просто удалили из рабочего чата с проектировщиками за то, что я требовал внести существенные изменения. Предлог был такой: «У нас итак сроки горят, а ты пытаешься сейчас правки внести». На тот момент для меня это стало звоночком для будущего ухода. И проект, кстати, там получился так себе в итоге.
❤3👍3💯1
Высокие ожидания клиентов
Опять же в тему формирования продуктовых атрибутов, хочу поделиться такой гипотезой, которую озвучил Всеволод (Legenda Development) на одном из своих выступлений: ожидания/требования клиентов по уровню и качеству продуктовых решений кратко возросли за последние годы. И то, что раньше удивляло, теперь уже нет. Гляньте картинки.
Я это вижу так:
- раньше - точечные преобразования с легкостью становились драйверами, на которых можно было выезжать по продажам и цене.
- сейчас - то, что мы экстра-ординарное активно выдумываем по наполнению проектов и вкладываем множество денег и времени в этот атрибут, в конечном итоге уже не становится вау-элементом, а просто лишь небольшим преимуществом в конкурентной матрице сравнений.
Да, таков современный рынок, особенно в высококонкурентных регионах. Уровень удивления всему новому снижается, а стоимость внедрения этого нового несоразмерно влиянию растет и заметно накладывается на затратную часть проекта. И тут уже надо искать правильный баланс, того «за что клиент готов платить выше себестоимости этого атрибута». Как раз для этого в том числе активно развиваются глубинки с покупателями.
Расставляйте правильные приоритеты, господа.
Опять же в тему формирования продуктовых атрибутов, хочу поделиться такой гипотезой, которую озвучил Всеволод (Legenda Development) на одном из своих выступлений: ожидания/требования клиентов по уровню и качеству продуктовых решений кратко возросли за последние годы. И то, что раньше удивляло, теперь уже нет. Гляньте картинки.
Я это вижу так:
- раньше - точечные преобразования с легкостью становились драйверами, на которых можно было выезжать по продажам и цене.
- сейчас - то, что мы экстра-ординарное активно выдумываем по наполнению проектов и вкладываем множество денег и времени в этот атрибут, в конечном итоге уже не становится вау-элементом, а просто лишь небольшим преимуществом в конкурентной матрице сравнений.
Да, таков современный рынок, особенно в высококонкурентных регионах. Уровень удивления всему новому снижается, а стоимость внедрения этого нового несоразмерно влиянию растет и заметно накладывается на затратную часть проекта. И тут уже надо искать правильный баланс, того «за что клиент готов платить выше себестоимости этого атрибута». Как раз для этого в том числе активно развиваются глубинки с покупателями.
Расставляйте правильные приоритеты, господа.
👍11💯4❤2
Forwarded from Сергей Разуваев про девелопмент
Про грань, которую нельзя переходить
Давно работаю с девелоперами. Зачастую мы решаем принципиальные вопросы: выходить на проект или не выходить, запускать новую очередь или нет, определяем формат, продукт. От этого серьезно зависит успешность проекта. Цена ошибки очень высока. Поэтому важно и для консультанта, и особенно для девелопера понимать границу ответственности.
Мне очень импонирует книга «Крестный отец», где говорится о роли консильери. Это главный помощник Дона, и его задача – изложить суть ситуации, выразить свое мнение, дать рекомендации и умолкнуть. Потому что основное решение принимает руководитель организации. В том случае это Крестный отец. А в нашем – девелопер.
Безусловно, консультант не может и не должен брать на себя ответственность «тащить» девелопера в какое-то решение. Пусть даже оно, по мнению консультанта, правильное. Потому что девелопер несет всю полноту рисков по проекту, прежде всего финансовых, юридических, даже уголовных.
Хороший консультант никогда не станет продавливать свою мысль. Он будет ее защищать, аргументировать, выставлять в лучшем свете. Но эту тонкую грань, при которой консультант уже не помогает, а продавливает, переходить нельзя.
Всегда говорил коллегам-консультантам:
Девелопер имеет право на собственное решение, в том числе и право на ошибку. Наша задача – грамотно представить общую картину мира и показать свое видение.
Иногда девелопер принимает не то решение, которое предлагают консультанты. В этот момент они могут уйти – потому что не верят в проект. Такое у нас редко, но бывало.
Если же девелопер принял не ваше решение, но желает идти с вами дальше, и вы остаетесь – то должны считать это решение фактически своим. И в нашей практике такое случалось довольно часто.
Девелопер принимает, возможно, чрезмерные риски, он их осознает, готов их нести. И ему нужен партнер, который уже не будет сомневаться в целесообразности, а сделает все, чтобы это решение воплотилась в лучшем виде.
Давно работаю с девелоперами. Зачастую мы решаем принципиальные вопросы: выходить на проект или не выходить, запускать новую очередь или нет, определяем формат, продукт. От этого серьезно зависит успешность проекта. Цена ошибки очень высока. Поэтому важно и для консультанта, и особенно для девелопера понимать границу ответственности.
Мне очень импонирует книга «Крестный отец», где говорится о роли консильери. Это главный помощник Дона, и его задача – изложить суть ситуации, выразить свое мнение, дать рекомендации и умолкнуть. Потому что основное решение принимает руководитель организации. В том случае это Крестный отец. А в нашем – девелопер.
Безусловно, консультант не может и не должен брать на себя ответственность «тащить» девелопера в какое-то решение. Пусть даже оно, по мнению консультанта, правильное. Потому что девелопер несет всю полноту рисков по проекту, прежде всего финансовых, юридических, даже уголовных.
Хороший консультант никогда не станет продавливать свою мысль. Он будет ее защищать, аргументировать, выставлять в лучшем свете. Но эту тонкую грань, при которой консультант уже не помогает, а продавливает, переходить нельзя.
Всегда говорил коллегам-консультантам:
Девелопер имеет право на собственное решение, в том числе и право на ошибку. Наша задача – грамотно представить общую картину мира и показать свое видение.
Иногда девелопер принимает не то решение, которое предлагают консультанты. В этот момент они могут уйти – потому что не верят в проект. Такое у нас редко, но бывало.
Если же девелопер принял не ваше решение, но желает идти с вами дальше, и вы остаетесь – то должны считать это решение фактически своим. И в нашей практике такое случалось довольно часто.
Девелопер принимает, возможно, чрезмерные риски, он их осознает, готов их нести. И ему нужен партнер, который уже не будет сомневаться в целесообразности, а сделает все, чтобы это решение воплотилась в лучшем виде.
👍6🔥1
Стратсессия
Провели на прошлой неделе стратегическую сессию для клиента из Ижевска. Было мощно и продуктивно!
Компания активно растет в объемах и в городах, имеет амбиции и возможности, использует метод продуктоцентричности. С такими интересно!
Вообще, этот формат коллективной работы топ-менеджмента нужен при многих сценариях, но из основных мы выделяем следующие:
1. Компании надо сформировать ключевые долгосрочные цели.
2. Команде синхронизироваться в этом целеполагании.
3. Обозначить текущее место и зафиксировать план развития.
4. Проработать слабые зоны и наметить способы их нивелирования.
5. Сформировать точки дифференциации на рынке.
Рекомендую минимум раз в год подобные стратегические сессии обязательно проводить, чтобы все ключевые сотрудники были в одной системе координат.
Провели на прошлой неделе стратегическую сессию для клиента из Ижевска. Было мощно и продуктивно!
Компания активно растет в объемах и в городах, имеет амбиции и возможности, использует метод продуктоцентричности. С такими интересно!
Вообще, этот формат коллективной работы топ-менеджмента нужен при многих сценариях, но из основных мы выделяем следующие:
1. Компании надо сформировать ключевые долгосрочные цели.
2. Команде синхронизироваться в этом целеполагании.
3. Обозначить текущее место и зафиксировать план развития.
4. Проработать слабые зоны и наметить способы их нивелирования.
5. Сформировать точки дифференциации на рынке.
Рекомендую минимум раз в год подобные стратегические сессии обязательно проводить, чтобы все ключевые сотрудники были в одной системе координат.
👍12🔥6😴1
По продуктовому крутой Ижевск (ч.2)
Вдогонку отправляю еще небольшой фотоотчет по проектам Ижевска. Раньше уже писал, что в этом городе, в целом, очень достойный по продуктовым атрибутам рынок. Здесь и UDS, и родной город Талана, и Железно, и Острова (Брусника на минималках). И вся эта конкуренция круто драйвит сама себя.
Но, кстати, в этот заезд встретились и довольно странные решения по типу этих ляпистых цветных фасадов, которые добавил в фотографии ))
Вдогонку отправляю еще небольшой фотоотчет по проектам Ижевска. Раньше уже писал, что в этом городе, в целом, очень достойный по продуктовым атрибутам рынок. Здесь и UDS, и родной город Талана, и Железно, и Острова (Брусника на минималках). И вся эта конкуренция круто драйвит сама себя.
Но, кстати, в этот заезд встретились и довольно странные решения по типу этих ляпистых цветных фасадов, которые добавил в фотографии ))
❤11👍3
Цифровали, цифровали, да не выцифровали
На днях наткнулся на интересную статистику, в которой утверждалось, что около 70% внедряемого застройщиками софта не используется больше 1 года. В целом - соглашусь.
На моей практике было множество кейсов, когда компании внедряли заочно нерелевантные форматы программ по типу ERP, документооборота, задачника и прочих систем, которые потом просто не «заходили» сотрудникам. Либо не мэчились с их видением работы, либо правильно не интегрировались.
Для себя, за годы опыта, понял несколько ключевых особенностей при выборе и внедрении цифровых продуктов в девелопменте, которые стоит держать в фокусе внимания, чтобы магия случилась. Сформулировал, получилось ровно десять, летс гоу:
1. У каждого цифрового продукта должна быть конкретная цель внедрения в вашу компанию. Сформировав её, команда может получить даже инсайт. Цель должна быть измеримой по временным и качественным метрикам.
2. Оптимально, чтобы один продукт решал только одну стратегическую задачу (ну максимум две). Не надо стараться в условный CRM запихнуть и сквозную, и ценообразование, и многое что еще. При таком подходе есть риск получить по всем направлениям недоработанные системы. Сколько существует компаний, которые в качестве CRM выбрали Битрикс, только потому что там ведь можно еще задачи ставить сотрудникам и отслеживать их время работы. Ничего не имею против Битрикса, просто пример наглядный.
3. У каждого внедрения должен быть куратор. И еще будущий ответственный по использованию. Помню давно уже внедрял динамическое ценообразование от известной IT-платформы, думая, что оно будет работать автономно. Ошибся. И лишь через годы я увидел, как этот продукт может эффективно функционировать в паре с качественным аналитиком. Софт работает на своих мощностях в связке с компетентным специалистом.
4. Самим процессом цифровизации компании должны заниматься топ-менеджеры. Именно они являются визионерами и драйверами развития, а IT-департамент тут больше выступает исполнителем. Инициация модернизации больших процессов идет с головы.
5. Важно, чтобы сами управленцы стали активными пользователями софта. Видел случаи, когда директор на собраниях активно требовал использовать программу электронного документооборота и заводить все задачи на сервис, но при этом сам все просил приносить ему на бумаге и сверялся по ежедневнику. И это не разовый случай.
6. Софт должен показать практичную пользу сотрудникам. Забирать их головную боль, а не добавлять. Облегчать рутину. Для этого ответственным интеграторам надо провернуть публичные простые кейсы, которые смогут заставить операционных сотрудников сказать: «да, прикольно, это работает! хочу также».
7. Софт не должен «подгоняться» под ЛПР. То есть он должен оцениваться по всем параметрам тендера и конкурентного рынка, а не потому что, условно, фин отделу привычней работать на базе 1С или отделу продаж на базе АМО.
8. Важно внедрять только те функции софта, которые улучшат процессы. Некоторые, например, при внедрении условной CRM переводят всю переписку в чат системы, что на практике замедляет коммуникацию и скорость принятия решения.
9. В качественном внесении данных и в составленных процессах лежит весь фундамент цифровизации. Тот же «сквозняк» или «задачник» не будут эффективно функционировать, если криво заносить информацию и она будет отправляться не тем людям и не в той последовательности. Фраза «Автоматизация бизнес-процессов» стала вообще комичной в рынке.
10. Подбирать софт органично росту компании, а не пытаться слепо повторить успех крупных игроков. Разница в ресурсах и в задачах колоссальная. Посмотрите внимательно на свои процессы. Может вы до чего-то еще не доросли (и это нормально).
Не простая эта штука - цифровизация. Но точно нужная.
На канале был уже пост про CRM-системы. Вдруг кто-то пропустил.
На неделе расскажу про разные походы к цифровизации от девелоперов и профильных агентств.
Stay tuned.
На днях наткнулся на интересную статистику, в которой утверждалось, что около 70% внедряемого застройщиками софта не используется больше 1 года. В целом - соглашусь.
На моей практике было множество кейсов, когда компании внедряли заочно нерелевантные форматы программ по типу ERP, документооборота, задачника и прочих систем, которые потом просто не «заходили» сотрудникам. Либо не мэчились с их видением работы, либо правильно не интегрировались.
Для себя, за годы опыта, понял несколько ключевых особенностей при выборе и внедрении цифровых продуктов в девелопменте, которые стоит держать в фокусе внимания, чтобы магия случилась. Сформулировал, получилось ровно десять, летс гоу:
1. У каждого цифрового продукта должна быть конкретная цель внедрения в вашу компанию. Сформировав её, команда может получить даже инсайт. Цель должна быть измеримой по временным и качественным метрикам.
2. Оптимально, чтобы один продукт решал только одну стратегическую задачу (ну максимум две). Не надо стараться в условный CRM запихнуть и сквозную, и ценообразование, и многое что еще. При таком подходе есть риск получить по всем направлениям недоработанные системы. Сколько существует компаний, которые в качестве CRM выбрали Битрикс, только потому что там ведь можно еще задачи ставить сотрудникам и отслеживать их время работы. Ничего не имею против Битрикса, просто пример наглядный.
3. У каждого внедрения должен быть куратор. И еще будущий ответственный по использованию. Помню давно уже внедрял динамическое ценообразование от известной IT-платформы, думая, что оно будет работать автономно. Ошибся. И лишь через годы я увидел, как этот продукт может эффективно функционировать в паре с качественным аналитиком. Софт работает на своих мощностях в связке с компетентным специалистом.
4. Самим процессом цифровизации компании должны заниматься топ-менеджеры. Именно они являются визионерами и драйверами развития, а IT-департамент тут больше выступает исполнителем. Инициация модернизации больших процессов идет с головы.
5. Важно, чтобы сами управленцы стали активными пользователями софта. Видел случаи, когда директор на собраниях активно требовал использовать программу электронного документооборота и заводить все задачи на сервис, но при этом сам все просил приносить ему на бумаге и сверялся по ежедневнику. И это не разовый случай.
6. Софт должен показать практичную пользу сотрудникам. Забирать их головную боль, а не добавлять. Облегчать рутину. Для этого ответственным интеграторам надо провернуть публичные простые кейсы, которые смогут заставить операционных сотрудников сказать: «да, прикольно, это работает! хочу также».
7. Софт не должен «подгоняться» под ЛПР. То есть он должен оцениваться по всем параметрам тендера и конкурентного рынка, а не потому что, условно, фин отделу привычней работать на базе 1С или отделу продаж на базе АМО.
8. Важно внедрять только те функции софта, которые улучшат процессы. Некоторые, например, при внедрении условной CRM переводят всю переписку в чат системы, что на практике замедляет коммуникацию и скорость принятия решения.
9. В качественном внесении данных и в составленных процессах лежит весь фундамент цифровизации. Тот же «сквозняк» или «задачник» не будут эффективно функционировать, если криво заносить информацию и она будет отправляться не тем людям и не в той последовательности. Фраза «Автоматизация бизнес-процессов» стала вообще комичной в рынке.
10. Подбирать софт органично росту компании, а не пытаться слепо повторить успех крупных игроков. Разница в ресурсах и в задачах колоссальная. Посмотрите внимательно на свои процессы. Может вы до чего-то еще не доросли (и это нормально).
Не простая эта штука - цифровизация. Но точно нужная.
На канале был уже пост про CRM-системы. Вдруг кто-то пропустил.
На неделе расскажу про разные походы к цифровизации от девелоперов и профильных агентств.
Stay tuned.
👍12🔥5💯3🤔2