Сборка публикаций за июнь

Решил, что для всех будет полезно, если в конце каждого месяца буду собирать общий консолидированный пост из всех предыдущих моих публикаций. Вдруг кто-то что-то пропустил интересное для себя, или еще был не подписан, или хотел посмотреть, но вылетело из головы. Вариантов много. А мне самому будет полезно для будущей навигации по каналу.

Итак, какие темы мы имеем:
- Эффективная консолидация рабочего времени для руководителей.
- Тезисы с самых крутых выступлений с форума Движения здесь, потом здесь, еще здесь и даже здесь.
- Вот тут все еще можно скачать все презентации с Движения. Да, эти ссылки на других ТГ=каналах поудаляли, но я держусь.
- Мягкие городские границы и как фундаментально они вписались в наш продукт и в наши будни.
- Продуктолог в девелопменте и его роль, причастность.
- Удивительный рынок недвижимости Казахстана.
- Уральский федеральный округ и его лидерство по скорости оборачиваемости денег в девелопменте.
- Грустная динамика наполняемости деньгами эскроу-счетов.
- Крутая матрица компетенций, подсмотренная в Этажах.
- Моя неловкая ситуация или чем отличается брендбук от гайдбука.
- Сильные стороны регионального девелопера при выходе на столичный рынок.
- Инновационный шоурум от ФСК с вау-эффектами.
- Моя карьерная история широкими периодами.
- Инертность реализации региональных домов бизнес-класса (и выше) на примере родной Тюмени.
- Полная вдохновения презентация от архитектурного бюро ADM.
- Hook и retention маркетинг, как драйвер сбытового канала.
- Разные сценарии одного и того же пространства на наглядном примере и мысли почему у нас подобным редко занимаются.
- В какие регионы россияне хотят иммигрировать, а откуда хотят наоборот уехать по статистике Авито.
- Тезис о том, что команда это не ваша семья, а ваша команда.
- Продуктовые европейские полезные бенчмарки, собранные мной лично в рамках мини-трипа.
- Как правильно формировать бюджет на маркетинг: три рабочих варианта.
- Когда нужно дать маркетингу еще больше денег.

На этом пока всё. В июле будет еще больше практичного и крутого материала.
Рад, что вы здесь, со мной в метре!
На связи/stay tuned.

Параллельные процессы подготовки проекта

Всегда, во всех проектах, которые я запускал, мы старались «запараллелить» процессы проектирования и маркетинга на этапе подготовки проекта к старту реализации. Чаще всего это получалось сумбурно. Редко, когда эти процессы удавалось стыковать так, чтобы одно из направление не тормозилось и не ждало второго. Такие догонялки. В связи с этим сроки растягиваются, старт переносится.

Но вот визуализация этих двух процессов, которая, на мой взгляд, оптимальна.

Зафиксирую себе и постараюсь применить в следующий раз.

Принцип Пантеона

Очередной крутой пост из блога "Психология маркетинга", который мне откликнулся.

Одно из архитектурных чудес Рима - Пантеон. Языческий храм, построенный во 2 веке и посвященный всем богам сразу. Здание колоссальное. Диаметр купола 43 метра - вплоть до 15 века он оставался самым большим в мире.

По легенде, так как технологий подобного строительства еще не было, здание по мере постройки просто заполнялось землей. Выполнявшей роль опалубки и строительных лесов. Землю император Адриан приказал смешать с золотыми монетами. А после возведения купола объявил, что каждый нашедший золотую монету, может взять ее себе. И жители Рима очистили здание Пантеона от земли за сутки.

Стимулируйте покупателей выполнять нужные вам действия. Обычно маркетологи думают о росте выручке или известности и начисляют баллы лояльности за покупку или репосты. Хотя целесообразнее расширять "бутылочное горлышко" воронки продаж.

Так, проблемой Dropbox была сложность работы с сервисом. Точнее, пользователи, как и все нормальные люди, осваивали программу методом "научного тыка", а в результате пропускали полезные фичи. И Dropbox стал награждать бонусными 250 мегабайтами пользователей, изучивших материал функционирования сервиса.

Вторая забытая возможность начисления бонусных баллов - за обратную связь. Не отзыв на личной страничке в соцсети, а обычную обратную связь. В результате получаешь постоянный доступ к мнению покупателей, причем по стоимости меньшей, чем маркетинговые исследования.

В общем - используйте Принцип Пантеона. Найдите способ, чтобы люди выполняли вашу работу - сами и с удовольствием

Акцепт коммерции под франшизы

Со мной поделились очень крутой механикой реализации коммерческих помещений по методу работы с крупными сетевыми франшизами. А я делюсь с вами.

Ключевые функции:
1. Одобрение помещения под эффективную модель бизнеса.
Акцепт говорит о том, что владелец франшизы подтверждает — указанный бизнес будет работать в данной локации, и помещение соответствует необходимым параметрам сетевого оператора под конкретный бизнес(ы).
2. Преимущество для владельца франшизы.
Владелец бренда заинтересован в ускорении сделки по продаже франшизы, размещение логотипа на карте в помещениях акцептованных франшизой позволяет приоритетно обозначить зону покрытия конкретного бизнеса и снизить конкуренцию заблаговременно в том числе в строящихся ЖК.
3. Доступность.
Владелец франшизы — может рекламировать свою марку на сайте компании бесплатно в магазине франшиз. Здесь можно купить франшизу и разместить в акцептованном помещении. Набор франшиз подобран с учётом целевой аудитории и технических характеристик помещений в ЖК.

Процесс:
1. Компания приглашает сетевые франшизы на оценку коммерческих помещений, находящихся в реализации по параметрам: планировка, тех. характеристики, расположение и прочее.
2. Франшизы оценивают и дают свой акцепт на определенные помещения, подходящие их требованиям.
3. После чего инвесторам уже презентуются данные помещения в совокупности с этим одобренным акцептом и возможностью оперативной распаковки бизнеса. Важно: инвестор может и не открывать здесь бизнес по франшизе, если не захочет. Но возможность у него уже есть по умолчанию от девелопера.
4. Также инвестор может намного легче сдать другому инвестору помещение в долгосрочную аренду, если тот заинтересован развивать конкретную сеть франшиз, которая уже дала свой акцепт на это помещение.

Круто же. Тройное win-win-win.
Авторы идеи - компания А101.

Архитектура скорости

У меня нет машины.
Я мог бы ее приобрести, но я считаю, что мои сформированные сценарии жизни, пешая доступность всего нужного и компактность города позволяют пока избежать этой покупки. Но самое главное, что мне дает отсутствие машины - это возможность (с отсутствием соблазна) двигаться по моим маршрутам со скоростью примерно 5 км.ч. Это скорость прогулки и она, на мой взгляд, идеальная для жизни в городе уровня Тюмени.

Принцип скорости 5 км.ч. еще в своих книгах хорошо описал Ян Гейл. Чем больше людей, которые ежедневно двигаются из пункта А в пункт Б в темпе пешего шага, тем больше становится возможностей сформировать оптимальный для жизни контекст живого “Города для людей”.

Давайте представим, какая она - архитектура скорости 5 км.ч.? Мне сразу представляется, что она компактная, уютная, насыщенная деталями, с узкими блоками, разнофункциональная. Где на расстоянии 100 метров человек может получить огромное количество интересной для себя информации: встреча с кем-то, разглядывание красочной витрины, изучение меню ресторана, игра с ребенком у перголы, наблюдение за уличным музыкантом и многое другое. При этой скорости раскрываются все многослойные текстуры города, заложенные множеством людей за долгие годы с их видением, историями и любовью. При этой скорости сразу начинают быть востребованными мягкие границы между дорогой и зданием: веранды, коммерция, МАФы, лужайки. Тут и становится нужен тот самый веерный набор функций, формирующий для людей сценарии их впечатлений, рекреацию и мотивацию к изучению.

Венеция, Амстердам, Осло, во многом и Тюмень - это города для скорости 5 км.ч., которым присущи общие черты: компактность, детальность, структурность, соразмерность. И самое главное - оправданность. Если человек решит вместо использования автомобиля пойти пешком или поехать неспеша на велосипеде по основной части этих городов, то он вряд ли пожалеет об этом решении и его выбор будет самим собой оправдан.

Масштаб структуры города для скорости уже, например, 70 км.ч. удобен для водителей, а не для пешеходов. Это абсолютно противоположный подход к устройству городских тканей. Тут все предметы масштабируются несоразмерно - огромные билборды вдоль дорог, высотные здания, многоуровневые развязки и паркинги, пестрящие вывески, большие расстояния, громкие звуки - всё, чтобы человек выбрал сценарий “скрыться в машине” и добраться скорее до нужного пункта. Для привлечения внимания человека при скорости движения 70 км.ч. уже детали не важны, а необходимы только броские большие айстопперы. Самый наглядный пример такого города - это, конечно, Дубай. Там сделали практически все, что не надо было делать. Я помню, как однажды шел с коляской 2 километра от одного пляжа к другому через городскую застройку - это было плохо, некомфортно и невыносимо скучно. И, конечно, я бы не пошел так снова, никогда.

В общем, моя рекомендация к девелоперам формировать среду и мотивацию для людей двигаться именно со скоростью 5 км.ч. А то бывает, к примеру, вижу в современных КОТах межквартальные дороги по 6 полос. Плюс еще разграничитель. Плюс еще карманы УДС. Плюс еще забор. Плюс парковка для коммерции. И дальше сама коммерция не с уровня земли. По итогу огромные расстояния, обслуживающие только автоводителей и разрывающие ткань застройки. И только пример с дорогой.
Надо быть соразмерней и тогда все будет отлично в жилых комплексах. Тогда они станут менее спальными и более живыми!

Такая вот «архитектура скорости».

P.s. жена говорит, что машина все-таки нужна. Но я держусь ))

Гулять и вдохновляться

Воскресение - время для прогулки. Я в целом, ежедневно, в среднем набираю около 11000 шагов в день (спасибо собаке и пешей доступности офиса), но именно в последний день недели это получается делать особенно беззаботно, бесцельно и ритмично.

Сейчас как раз дочитываю книгу Джулии Кэмерон "Долгие прогулки. Практический подход к творчеству" и вот несколько крутых мыслей оттуда:

- Двигаясь медленно, быстрее пробиваешь многослойную защиту и отрицание и прикасаешься к творческому началу внутри.

- Нет ничего, настолько полно раскрывающего красоту и мощь мира, в котором мы живем, как прогулка.

- Идеи посещают нас во время прогулки. И не только идеи, но и их ближайшие друзья — озарения. Часто, гуляя, мы минуем конкретное «что?» и приближаемся к более неуловимому «зачем?»

- Творчество по сути своей основано на образах. Мы погружаемся в глубины сознания в поисках образов и событий.

- Будьте готовы сопротивляться своему сопротивлению (привет, прокрастинация!).

- Творчество — это вдохновение вкупе с инициативой. Это поступок, основанный на вере, и слово «поступок» здесь столь же важно, как и слово «вера».

- Когда мы занимаемся творчеством из любви к нему, это создает время и энергию для усилий на профессиональном поприще. Почему? Потому что мы чувствуем себя более живыми, а это ощущение порождает положительную энергию, которая позволяет воплощать в жизнь наши желания.

В общем, гуляйте и вдохновляйтесь этим. Особенно, когда вокруг нас столько прекрасного.
Летняя Тюмень💙

15 раз в день

Цифра дня: частота изменений цен в динамическом ценообразовании Самолета при старте продаж доходит до 15 раз в день.

А вы паритесь, что немного промахнулись с первичным ценообразованием не имея и 1% тех ресурсов и того многофакторного анализа, что есть у Самолета.

Мое мнение: не промахивается только сильно везучий.

Собственно, таким вот тезисом хочу начать неделю, на которой мы плотно поговорим про ценообразование продукта на всех этапах его реализации.

Первичное ценообразование

Сегодня поговорим о формировании цен на объекты недвижимости в рамках подготовки проекта к старту продаж. Собственно «Почем стартуем»? Главную цель этого процесса я бы назвал «Попасть».

Первоначально надо выбрать общую стратегию реализации: быстрее продать или дороже продать? Это принципиально важная управленческая точка, от которой потом будет строится все ценообразование проекта. И да, больше половины известных мне компаний выбирали стратегию быстрой реализации с метрикой «продать все до ввода».

После выбора стратегии мы идем на рынок, измеряем емкость, спрос и собираем конкурентов. По конкурентам мы смотрим реализацию, их ассортимент и сравниваем наш проект с ними по методике товарных характеристик: локация, ввод, архитектура, концепция, наполнение, квартирография и пр. Здесь также важно определить количество и цену фактических сделок в нашей локации и сегменте, чтобы понять предельную возможную стоимость нашего ассортимента по сегментам.

Сравнивая нас с конкурентами, необходимо делать это максимально объективно, с позиции клиента, а не в розовых очках, думая, что наш продукт идеальный - это ошибка многих компаний разного калибра. Так, в объектом сравнении по атрибутам, мы получим общую справедливую цену нашего продукта на рынке. На нее добавляем коэффициент нашей стратегии реализации: если продаем быстро, то условно -5% к цене, если будем стараться максимизировать выручку с уходом продаж в эксплуатационную фазу, то примерно +5%. Вот и формируется стартовая средняя цена.

Далее накидываем среднюю по компании и по рынку динамику роста метра и вуаля: вот она модель. Приземляем цены на уже сегментированный для большей точности ассортимент, откалиброванный через полки конкурентов по рискам и драйверам (тут уже понятно какие квартиры полетят, а у каких есть шанс затоварки), добавляем коэффициенты сезонности, сверяем с фин моделью и получаем план продаж со всеми ценами. Отсюда легко вычленяется стартовый прайс.

Важно уже на этом этапе определить квоты по ассортименту и основные принципы повышения цен. Хотя бы на первый месяц реализации, чтобы потом не суетиться, если в рамках пресейла спрос полетит быстрее ожидаемого.

Если в проекте есть квартиры с атрибутами (видовые, пентхаусы, хайфлеты, 2-уровненые, урбан-виллы и пр), то формируем на них надбавочные коэффициенты, согласовываем и применяем. Отлично, если ПТО/ПЭО вам даст себес по тем же террасам, французским балконам и всему остальному, что можно посчитать. Вы к этой себестоимости прибавляете еще 30% и получаете продаваемую цену атрибута. Но чаще всего коэффициенты формируется на основе интуиции и опыта, особенно у неизмеримых площадью атрибутов, таких как вид из окна или количество квартир на площадке.

Если в проекте надземный отдельностоящий или подземный паркинг, то закладывайте его в стоимость ликвидных квартир и дарите в подарок. Ни надо никаких велосипедов изобретать. Отдельно он будет продаваться долго и нудно в 90% случаев.

Кладовые на этапе старта продаж лучше не выводить. Будет время пощупать спрос и цену, и потом постепенно продать, максимизировав прибыль. По ценообразованию коммерции отдельная история - расскажу как-нибудь в следующий раз.

На последнем этапе процесса согласовываем:
- стартовый пакет инструментов продаж;
- принципы ДЦО;
- в каком формате и кем будут приниматься решения по цене в ближайший период;
- кто отслеживает корреляцию продаж с другими службами (проектное финансирование, себестоимость и ТЭПы);
- в каких случаях и по каким ценам можно предлагать заблокированный ассортимент.

Если максимально кратко, то так.
Стартуем!

Ценообразование в процессе реализации

Тут все намного веселее, чем в процессе подготовки первичных стартовых цен. А почему? А потому что чаще всего появляются грабли, промахи и взаимные претензии. Продажи могут стоять или наоборот сливаться бешеными темпами. И то, и другое - это плохо. Хотя я видел коммерческих директоров, которые гордились тем, что продали пол полки за первый месяц реализации проекта. Что ж, я думаю, что уже спустя полгода, на совещании с финдиром и директором по строительству, они многое что узнают для себя, когда модель рушится и приходится искать выход в оптимизации продукта.

Ладно, вернёмся к более усредненным процессам и ситуациям. Цель этого процесса собственно - это рост цены м2 на пределе возможности рынка.

Что точно надо иметь в процессе реализации проекта для более эффективного формирования цен:
1. Понимание своих метрик, конверсий и прогнозируемость выбытия - все это для более точного планирования;
2. Отслеживание соответствия текущего факта с плановыми финмоделью/графиком продаж;
3. Понимание ситуации с покрытием эскроу-счетами кредитной линии на ближайший квартал с учетом прогнозируемых затрат на стройку. Если на этом участке реализации проекта все ок, то может и нет смысла гнать продажи? Подумайте;
4. Наблюдение за корреляцией себестоимости строительства с продаваемой ценой для обеспечения прибыльности проекта;
5. Составленный и принятый всеми стейкхолдерами регламент изменения цен, основанный на принципах стратегии реализации, конкурентном поле и выбытии ассортимента. Именно регламент со всеми разжеванными правилами и зависимостями, а не просто записка на один лист А4. В нем должны быть зафиксированы все квоты, все повышающие коэффициенты, все планы действий при оптимистичных и негативных сценариях.

Если вам нравится собираться и у вас хорошо налажен процесс коммуникации между отделами, то можно организовать комитет ценовой политики. В этой рабочей группе обычно помимо комдира еще финдир, РОМ, РОП, а также аналитик и руководитель проекта, если такие есть. Ну и генеральный по желанию. На практике у меня была два случая: в первом этот комитет качественно выполнял свою функцию, а во втором только тормозил. Здесь все индивидуально. Но и важно помнить, что в данном случае приобретается коллективная ответственность и снимается частная - это может быть и хорошо, и плохо, зависит от команды и личностей.

Что еще:
- Правильно сделанное ДЦО может отлично работать и в гугл-таблице на 1-3 проектах. Без необходимости покупки дорогого софта.
- Процесс согласования цен не должен занимать более 3 суток. Оптимально, если вы можете это сделать в рамках одного рабочего дня: подготовка дашбордов, презентация мнений, принятие решений, подписание протокола, загрузка, публикация.
- Скрытые или открытые цены в публичном доступе - вопрос спорный уже давно. Вот недавно коллеги из GMK писали об этом подробно. Я в целом за открытые цены всегда и везде. Сколько раз тестировали эти подходы и эффективности в скрытии ни разу не нашли.

Ну и самое главное - ценами занимается коммерческий отдел. Ответственность за доходную часть проекта на коммерческом директоре. Финансовый департамент может, да даже должен, быть экспертным консультантом, а не лицом принимающим решение. Это важно! У коммерческой службы должны быть равнозначные веса по ответственности и полномочиям. И если все в проекте идет хорошо, то не надо лезть в этот процесс всем остальным департаментам от скуки, как часто бывает. Формировать рабочие группы нужно только при существенных отклонениях и кризисных ситуациях. И то они должны быть временными, а не постоянными.

Ключевое во всей этой истории - сформировать процесс изменения цен в компании по всем понятным алгоритмам, а не стихийно. Потому что, когда работаешь ситуативно, то по умолчанию уже опаздываешь за своей же воронкой и постоянно теряешь в деньгах.

И пусть прибудет с вами только положительная динамика!