Проклятие насмотренности, или почему кейсы из прошлого не спасают будущее.
Насмотренность — капитал разработчика. Но иногда именно она мешает сделать нужное обучение.
Все мы знаем, что одним из качеств эксперта является насмотренность. То есть у эксперта в портфеле должно быть много кейсов. При чем это не только свои кейсы, но и кейсы коллег.
Мы гордимся своими портфелями: сотни реализованных проектов, десятки нестандартных решений, красивые визуалы, эффективные механики. Это даёт уверенность — и, увы, иногда самоуверенность.
Я тоже был в этом лагере. Более 400 курсов за плечами. Умение подобрать метод, механику, подходящий пример — практически на автопилоте. Мне казалось, что любую задачу можно решить уже готовыми инструментами.
Так было до тех пор, пока однажды это не перестало работать. Однажды я столкнулся с крайне удивительной ситуацией, о которой хочу рассказать. Это был типовой проект с необычным «запахом».
Мне предстояло разработать курс по этике. Тема знакомая — я уже делал подобные проекты. Вооружившись проверенными кейсами, я отправился на встречу с заказчиком. Курсы, задания, игровые механики — всё выложил, как на витрину.
Заказчику все нравилось. Было одно «НО!». Предложенные кейсы были безусловно интересными, но не решали текущей проблемы компании.
И дальше последовал список «этических» нарушений, которые допускали сотрудники компании:
• Люди разогревают рыбные блюда в офисной микроволновке.
• Кричат по телефону в open space.
• Сушат мокрую одежду в той же микроволновке.
• Воруют канцелярию.
• Забирают еду и даже мебель с фуршетов после внешних мероприятий.
Это лишь малая часть проблем, с которыми сталкивалась компания. Мой набор типовых кейсов тут точно не подходил.
Проект требовал иного подхода и нестандартных решений. Мы обсудили и разобрали с заказчиком порядка 30 уникальных в своем роде ситуаций.
В итоге получилась следующая механика: слушателю предлагалось стать комплаенс-менеджером. Каждую неделю был один или несколько кейсов, которые публиковались в понедельник. На протяжении всей недели слушатель должен был наблюдать за собой и коллегами в реальном времени. А в пятницу они должны были предложить решение кейса.
Это не было обучением в классическом понимании. Это был квест с самонаблюдением. Практика включённости. И как результат — реальное изменение поведения.
Мой портфель кейсов стал чуточку тяжелее. Но ещё важнее — изменилась моя точка входа в проекты. Я больше не начинаю с «У меня есть отличные примеры». Я начинаю с вопросов: «Что болит?», «Что не так?», «Что должно измениться?»
Насмотренность — это актив. Но только тогда, когда он работает на задачу. А не когда мы натягиваем на каждую проблему шаблонное решение, потому что "так уже работало".
Иногда кейс, который действительно нужен, ещё даже не существует. И тогда наша задача — его создать.
#кейс_внутренняя_кухня
Насмотренность — капитал разработчика. Но иногда именно она мешает сделать нужное обучение.
Все мы знаем, что одним из качеств эксперта является насмотренность. То есть у эксперта в портфеле должно быть много кейсов. При чем это не только свои кейсы, но и кейсы коллег.
Мы гордимся своими портфелями: сотни реализованных проектов, десятки нестандартных решений, красивые визуалы, эффективные механики. Это даёт уверенность — и, увы, иногда самоуверенность.
Я тоже был в этом лагере. Более 400 курсов за плечами. Умение подобрать метод, механику, подходящий пример — практически на автопилоте. Мне казалось, что любую задачу можно решить уже готовыми инструментами.
Так было до тех пор, пока однажды это не перестало работать. Однажды я столкнулся с крайне удивительной ситуацией, о которой хочу рассказать. Это был типовой проект с необычным «запахом».
Мне предстояло разработать курс по этике. Тема знакомая — я уже делал подобные проекты. Вооружившись проверенными кейсами, я отправился на встречу с заказчиком. Курсы, задания, игровые механики — всё выложил, как на витрину.
Заказчику все нравилось. Было одно «НО!». Предложенные кейсы были безусловно интересными, но не решали текущей проблемы компании.
И дальше последовал список «этических» нарушений, которые допускали сотрудники компании:
• Люди разогревают рыбные блюда в офисной микроволновке.
• Кричат по телефону в open space.
• Сушат мокрую одежду в той же микроволновке.
• Воруют канцелярию.
• Забирают еду и даже мебель с фуршетов после внешних мероприятий.
Это лишь малая часть проблем, с которыми сталкивалась компания. Мой набор типовых кейсов тут точно не подходил.
Проект требовал иного подхода и нестандартных решений. Мы обсудили и разобрали с заказчиком порядка 30 уникальных в своем роде ситуаций.
В итоге получилась следующая механика: слушателю предлагалось стать комплаенс-менеджером. Каждую неделю был один или несколько кейсов, которые публиковались в понедельник. На протяжении всей недели слушатель должен был наблюдать за собой и коллегами в реальном времени. А в пятницу они должны были предложить решение кейса.
Это не было обучением в классическом понимании. Это был квест с самонаблюдением. Практика включённости. И как результат — реальное изменение поведения.
Мой портфель кейсов стал чуточку тяжелее. Но ещё важнее — изменилась моя точка входа в проекты. Я больше не начинаю с «У меня есть отличные примеры». Я начинаю с вопросов: «Что болит?», «Что не так?», «Что должно измениться?»
Насмотренность — это актив. Но только тогда, когда он работает на задачу. А не когда мы натягиваем на каждую проблему шаблонное решение, потому что "так уже работало".
Иногда кейс, который действительно нужен, ещё даже не существует. И тогда наша задача — его создать.
#кейс_внутренняя_кухня
👍7🔥7
Forwarded from Learning elements
В этом году программа Learning Elements настолько плотная и насыщенная, что мы приняли беспрецедентное решение — организовать дополнительный онлайн-день!
Это уникальный шанс:
11:00-11:25 Открытие
11:30-13:00 Вся сила внутри
13:30-15:00 Мотивация 3.0
15:30-17:00 Кейсы работающего обучения
17:10-18:00 Закрытие
Детали:
#LE2025 #HRDigital #КорпоративноеОбучение
P.S. Это не просто дополнительный день — это:
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
Чему корпоративное обучение может научиться у спортсменов и артистов.
Ровно 30 лет назад мама отвела меня в только открывшуюся секцию большого тенниса. Эта игра стала частью моей жизни в следующие 15 лет. Еще я 5 лет танцевал в ансамбле. И очень полюбил сцену.
Недавно у меня случился интересный разговор с моей подругой - актрисой театра и кино. Мы обсуждали, как актеры и спортсмены непрерывно репетируют и тренируются.
Без регулярной практики — они теряют форму, навык, востребованность.
И это нормально: искусство и спорт изначально строятся на системах развития мастерства. Они формировались веками и включают в себя то, чего так не хватает в корпоративном обучении: дисциплину, постоянство, перформанс и ментальную работу.
Я вспомнил весь свои спортивный и танцевальный опыт и выделил ключевые принципы, которыми до сих пор пользуюсь. И которые можно применять в развитии сотрудников.
1. Цикличность подготовки и отработка базовых навыков
Спортсмены и музыканты уделяют огромное внимание повторению базовых элементов.
В корпоративной среде это может быть реализовано через модульное обучение, микрообучение и интервальные подходы, основанные на кривой забывания Эббингауза. Сотрудники возвращаются к ключевым навыкам, углубляя и расширяя их применение, а не проходя тему «один раз и навсегда».
2. Имитация реальных условий
Актеры репетируют с учетом реальной сценической среды, а спортсмены моделируют игровые ситуации.
В корпоративном обучении этому соответствуют бизнес-симуляции, ролевые игры и кейс-метод. Они позволяют сотрудникам отрабатывать сложные навыки в приближенной к реальности обстановке без риска для бизнеса.
3. Персонализированная обратная связь
В спорте и искусстве невозможно совершенствоваться без тренера или наставника, который дает целенаправленную обратную связь.
В корпоративном обучении обратная связь также важна. Это задача для тренеров и непосредственных руководителей: замечать прогресс, поддерживать рост и честно говорить о точках развития.
4. Развитие через постановку вызовов
Спортсмены повышают нагрузку, актеры берутся за непростые роли.
А мы можем внедрять challenge-based learning — обучение через решение реальных бизнес-задач.
Когда сотрудник решает задачу, где нет готового ответа, — развивается мышление, адаптивность и самостоятельность.
5. Эмоциональное вовлечение и работа с психологической устойчивостью
Спортсмены и артисты работают не только с телом, но и с психикой, преодолевая страхи и стресс.
В корпоративном обучении будут полезны техники майндсеттинга. Они помогают сотрудникам формировать правильное отношение к обучению, сохранять концентрацию и мотивацию. А главное – не боятся пробовать применять новые знания в работе.
6. Мастерство через практику и перформанс
Музыканты и актеры проводят генеральные репетиции, прогоны со зрителями и превью-показы. Спортсмены участвуют в спаррингах, тренировочных играх или предсезонных турнирах.
В корпоративном обучении этот подход можно реализовать через демонстрационные сессии, внутренние мастер-классы, демо-дни — всё это позволяет сотрудникам закреплять навык через «показ» и получать живую обратную связь. Это превращает знание в действие.
7. Главное — регулярность
Мастерство — это не вспышка, это путь. Спортсмен не тренируется только перед Олимпиадой. Артист не выходит на сцену без репетиций.
Так и обучение в компании должно быть не разовой инициативой, а частью культуры.
Регулярные, пусть даже короткие форматы создают устойчивую систему развития, а не имитацию прогресса.
Настоящее мастерство не появляется случайно. Оно рождается из регулярной практики, вызовов, обратной связи и смелости быть учеником каждый день.
Нам важно сделать корпоративное обучение живым. Сценой, где можно пробовать. Тренировкой, где можно ошибаться. И ареной, где каждый сотрудник становится сильнее не по расписанию, а каждый день.
Потому что обучение — это не событие. Это стиль жизни команды, которая хочет побеждать.
#Стратегия_и_система_обучения
Ровно 30 лет назад мама отвела меня в только открывшуюся секцию большого тенниса. Эта игра стала частью моей жизни в следующие 15 лет. Еще я 5 лет танцевал в ансамбле. И очень полюбил сцену.
Недавно у меня случился интересный разговор с моей подругой - актрисой театра и кино. Мы обсуждали, как актеры и спортсмены непрерывно репетируют и тренируются.
Без регулярной практики — они теряют форму, навык, востребованность.
И это нормально: искусство и спорт изначально строятся на системах развития мастерства. Они формировались веками и включают в себя то, чего так не хватает в корпоративном обучении: дисциплину, постоянство, перформанс и ментальную работу.
Я вспомнил весь свои спортивный и танцевальный опыт и выделил ключевые принципы, которыми до сих пор пользуюсь. И которые можно применять в развитии сотрудников.
1. Цикличность подготовки и отработка базовых навыков
Спортсмены и музыканты уделяют огромное внимание повторению базовых элементов.
В корпоративной среде это может быть реализовано через модульное обучение, микрообучение и интервальные подходы, основанные на кривой забывания Эббингауза. Сотрудники возвращаются к ключевым навыкам, углубляя и расширяя их применение, а не проходя тему «один раз и навсегда».
2. Имитация реальных условий
Актеры репетируют с учетом реальной сценической среды, а спортсмены моделируют игровые ситуации.
В корпоративном обучении этому соответствуют бизнес-симуляции, ролевые игры и кейс-метод. Они позволяют сотрудникам отрабатывать сложные навыки в приближенной к реальности обстановке без риска для бизнеса.
3. Персонализированная обратная связь
В спорте и искусстве невозможно совершенствоваться без тренера или наставника, который дает целенаправленную обратную связь.
В корпоративном обучении обратная связь также важна. Это задача для тренеров и непосредственных руководителей: замечать прогресс, поддерживать рост и честно говорить о точках развития.
4. Развитие через постановку вызовов
Спортсмены повышают нагрузку, актеры берутся за непростые роли.
А мы можем внедрять challenge-based learning — обучение через решение реальных бизнес-задач.
Когда сотрудник решает задачу, где нет готового ответа, — развивается мышление, адаптивность и самостоятельность.
5. Эмоциональное вовлечение и работа с психологической устойчивостью
Спортсмены и артисты работают не только с телом, но и с психикой, преодолевая страхи и стресс.
В корпоративном обучении будут полезны техники майндсеттинга. Они помогают сотрудникам формировать правильное отношение к обучению, сохранять концентрацию и мотивацию. А главное – не боятся пробовать применять новые знания в работе.
6. Мастерство через практику и перформанс
Музыканты и актеры проводят генеральные репетиции, прогоны со зрителями и превью-показы. Спортсмены участвуют в спаррингах, тренировочных играх или предсезонных турнирах.
В корпоративном обучении этот подход можно реализовать через демонстрационные сессии, внутренние мастер-классы, демо-дни — всё это позволяет сотрудникам закреплять навык через «показ» и получать живую обратную связь. Это превращает знание в действие.
7. Главное — регулярность
Мастерство — это не вспышка, это путь. Спортсмен не тренируется только перед Олимпиадой. Артист не выходит на сцену без репетиций.
Так и обучение в компании должно быть не разовой инициативой, а частью культуры.
Регулярные, пусть даже короткие форматы создают устойчивую систему развития, а не имитацию прогресса.
Настоящее мастерство не появляется случайно. Оно рождается из регулярной практики, вызовов, обратной связи и смелости быть учеником каждый день.
Нам важно сделать корпоративное обучение живым. Сценой, где можно пробовать. Тренировкой, где можно ошибаться. И ареной, где каждый сотрудник становится сильнее не по расписанию, а каждый день.
Потому что обучение — это не событие. Это стиль жизни команды, которая хочет побеждать.
#Стратегия_и_система_обучения
🔥4❤3
Оценка ради роста, а не ради гонки.
Дисклеймер: Все события реальны, все герои вымышлены.
Представьте: вы приходите на медосмотр, а врач, измеряя давление, говорит: «Ну, по сравнению с Олей из соседнего отдела, вы бледнее. Наверное, анемия».
Звучит как шутка? А ведь именно так часто работает оценка в компаниях. Когда мы сотрудника сравниваем не с ним самим, а с каким-то универсальным «идеалом» или просто с коллегой из соседнего отдела.
Оценка знаний, навыков и компетенций — это не конкурс красоты и не батл «Кто круче прокачан». Это — профессиональный рентген.
А значит, цель не найти «самого-самого». А понять: где сотрудник был, где находится сейчас, и куда он может двинуться дальше в рамках своего уникального трека развития и карьерных целей.
Что вообще оценивать? Знания, навыки или компетенции?
В идеале — всё. Но с умом.
Знания — это база, но они быстро устаревают.
Навыки — это способность действовать. Но без понимания зачем и в каком контексте они превращаются в слепые алгоритмы.
Компетенции — это связка из знания, умения и установок. Именно они определяют, насколько человек адаптивен, готов к изменениям, умеет работать с неопределённостью и взаимодействовать в команде.
В быстро меняющемся мире компетенции становятся приоритетом. Именно они позволяют сотруднику быстро доучиться, переучиться и выжить в цифровом цунами.
При этом без оценки навыков и базовых знаний тоже никуда. Всё зависит от целей: хочешь обучить работе с новым софтом — смотри навыки. Готовишь будущего тимлида — смотри на компетенции.
Вот как это должно работать.
Сначала — диагностика. Где провалы, где зона роста, где скрытые таланты.
Затем — ИПР. Не формальность для галочки, а чёткий маршрут: вот твои цели, вот шаги к ним, вот ресурсы.
Потом — обучение: осмысленное, персонализированное под цели и задачи сотрудника.
А через некоторое время — новая оценка. Не чтобы меряться «профуровнем» с коллегой из маркетинга, а чтобы сотрудник мог сам увидеть изменения относительно самого себя.
Оценка должна быть сравнением человека с самим собой, а не с другими. Это единственный способ создать культуру осознанного развития, а не корпоративную гонку с выгоранием на финише.
Ведь развитие — это не спринт, а индивидуальный марафон с собственным графиком, ландшафтом и темпом. И задача компании — не ставить всех на одну дорожку, а дать каждому карту, навигатор и сопровождающего.
Настоящий прогресс — это когда ты вчера боялся проводить встречи, а сегодня ведёшь воркшоп для всей команды. И не важно, что Петя уже выступает на конференциях. Не все сотрудники Пети, и не должны им быть. И это прекрасно.
Дисклеймер: Все события реальны, все герои вымышлены.
Представьте: вы приходите на медосмотр, а врач, измеряя давление, говорит: «Ну, по сравнению с Олей из соседнего отдела, вы бледнее. Наверное, анемия».
Звучит как шутка? А ведь именно так часто работает оценка в компаниях. Когда мы сотрудника сравниваем не с ним самим, а с каким-то универсальным «идеалом» или просто с коллегой из соседнего отдела.
Оценка знаний, навыков и компетенций — это не конкурс красоты и не батл «Кто круче прокачан». Это — профессиональный рентген.
А значит, цель не найти «самого-самого». А понять: где сотрудник был, где находится сейчас, и куда он может двинуться дальше в рамках своего уникального трека развития и карьерных целей.
Что вообще оценивать? Знания, навыки или компетенции?
В идеале — всё. Но с умом.
Знания — это база, но они быстро устаревают.
Навыки — это способность действовать. Но без понимания зачем и в каком контексте они превращаются в слепые алгоритмы.
Компетенции — это связка из знания, умения и установок. Именно они определяют, насколько человек адаптивен, готов к изменениям, умеет работать с неопределённостью и взаимодействовать в команде.
В быстро меняющемся мире компетенции становятся приоритетом. Именно они позволяют сотруднику быстро доучиться, переучиться и выжить в цифровом цунами.
При этом без оценки навыков и базовых знаний тоже никуда. Всё зависит от целей: хочешь обучить работе с новым софтом — смотри навыки. Готовишь будущего тимлида — смотри на компетенции.
Вот как это должно работать.
Сначала — диагностика. Где провалы, где зона роста, где скрытые таланты.
Затем — ИПР. Не формальность для галочки, а чёткий маршрут: вот твои цели, вот шаги к ним, вот ресурсы.
Потом — обучение: осмысленное, персонализированное под цели и задачи сотрудника.
А через некоторое время — новая оценка. Не чтобы меряться «профуровнем» с коллегой из маркетинга, а чтобы сотрудник мог сам увидеть изменения относительно самого себя.
Оценка должна быть сравнением человека с самим собой, а не с другими. Это единственный способ создать культуру осознанного развития, а не корпоративную гонку с выгоранием на финише.
Ведь развитие — это не спринт, а индивидуальный марафон с собственным графиком, ландшафтом и темпом. И задача компании — не ставить всех на одну дорожку, а дать каждому карту, навигатор и сопровождающего.
Настоящий прогресс — это когда ты вчера боялся проводить встречи, а сегодня ведёшь воркшоп для всей команды. И не важно, что Петя уже выступает на конференциях. Не все сотрудники Пети, и не должны им быть. И это прекрасно.
👏7👍5🔥5
Мотивация в обучении.
Как замотивировать людей учиться? Вопрос, на который вот уже много лет не существует универсального ответа.
Он всплыл и вчера на одной из рабочих встреч. Времени не хватило, чтобы развернуть тему, но в голове она осталась. А потом я наткнулся на свою старую заметку с конференции, где выступал несколько лет назад. Там — как раз о мотивации.
Тогда мы с участниками жарко спорили: можно ли вообще мотивировать к обучению? Получилась очень интересная дискуссия.
Моя позиция по этому поводу сформировалась уже очень давно: не существует ни инструментов, ни подходов, ни методик, которые позволили бы мотивировать к обучению. Только стимулировать.
И вот почему. Мы, взрослые, учимся только если у нас есть четкая цель. Эта самая цель перерастает в намерение, а намерение - в действия.
Процесс запускается так:
1. формулирование цели
2. формирование намерения
3. определение последовательности действий
4. выполнение действий
5. восприятие изменений в окружающем мире
6. интерпретация изменений
7. оценка результата.
Так вот, я думаю, что мотивация находится на стыке между пунктами 3 и 4. Это не про контент и не про тренинг. Это внутреннее состояние между “хочу” и “действую”.
Согласно теории самодетерминации Деси и Райана, обучение эффективно, когда оно отвечает на внутреннюю мотивацию человека — автономию, значимость и компетентность. Всё остальное — лишь внешний стимул.
А тем временем, "наш учебный центр" готовит множество контента, курсов, статей, видео, разрабатывает программы тренингов и держит в уме вопрос: как же нам всех "замотивировать" на обучение по нашим крутым курсам и тренингам?
Очень просто - контент должен отвечать потребностям аудитории, он должен решать их проблему. Но сперва необходимо найти ответ на вопрос: «Как вовлечь сотрудников в обучение?»
Мы с коллегами абсолютно из разных сфер бизнеса, разного уровня, опыта и взглядов сформировали список инструментов, которые действительно работают. Эти механизмы не создают мотивацию, но вовлекают, зажигают, запускают процесс.
До начала обучения:
• Чёткие и понятные бизнес-цели
• Вкусная, ясная инструкция — от “куда нажать”, до “что получишь”
• Маркетинг и PR обучения — продающий подход работает
• Трейлеры и анонсы — как в кино, только про развитие
Во время обучения:
• Топ-менеджеры в роли участников — мощный сигнал
• Признанные эксперты — доверие, вдохновение
• Релевантный контент — решает реальные боли
• Взаимодействие в группе — совместное прохождение, поддержка
• Удобный портал — без UX-провалов
• WOW-эффекты — “вау” и в процессе обучения, и в применении на практике
После и вокруг:
• Отзывы и рассказы — от первых лиц и коллег
• Сообщество выпускников программы – для поддержки и обсуждений
• Понятный карьерный трэк— зачем это для роста
• Соучастие в создании программ — когда тебя спрашивают, ты включаешься
Получился интересный список. И мне очень интересно, какие инструменты вы используете уже сегодня и какие хотели бы начать использовать?
Как замотивировать людей учиться? Вопрос, на который вот уже много лет не существует универсального ответа.
Он всплыл и вчера на одной из рабочих встреч. Времени не хватило, чтобы развернуть тему, но в голове она осталась. А потом я наткнулся на свою старую заметку с конференции, где выступал несколько лет назад. Там — как раз о мотивации.
Тогда мы с участниками жарко спорили: можно ли вообще мотивировать к обучению? Получилась очень интересная дискуссия.
Моя позиция по этому поводу сформировалась уже очень давно: не существует ни инструментов, ни подходов, ни методик, которые позволили бы мотивировать к обучению. Только стимулировать.
И вот почему. Мы, взрослые, учимся только если у нас есть четкая цель. Эта самая цель перерастает в намерение, а намерение - в действия.
Процесс запускается так:
1. формулирование цели
2. формирование намерения
3. определение последовательности действий
4. выполнение действий
5. восприятие изменений в окружающем мире
6. интерпретация изменений
7. оценка результата.
Так вот, я думаю, что мотивация находится на стыке между пунктами 3 и 4. Это не про контент и не про тренинг. Это внутреннее состояние между “хочу” и “действую”.
Согласно теории самодетерминации Деси и Райана, обучение эффективно, когда оно отвечает на внутреннюю мотивацию человека — автономию, значимость и компетентность. Всё остальное — лишь внешний стимул.
А тем временем, "наш учебный центр" готовит множество контента, курсов, статей, видео, разрабатывает программы тренингов и держит в уме вопрос: как же нам всех "замотивировать" на обучение по нашим крутым курсам и тренингам?
Очень просто - контент должен отвечать потребностям аудитории, он должен решать их проблему. Но сперва необходимо найти ответ на вопрос: «Как вовлечь сотрудников в обучение?»
Мы с коллегами абсолютно из разных сфер бизнеса, разного уровня, опыта и взглядов сформировали список инструментов, которые действительно работают. Эти механизмы не создают мотивацию, но вовлекают, зажигают, запускают процесс.
До начала обучения:
• Чёткие и понятные бизнес-цели
• Вкусная, ясная инструкция — от “куда нажать”, до “что получишь”
• Маркетинг и PR обучения — продающий подход работает
• Трейлеры и анонсы — как в кино, только про развитие
Во время обучения:
• Топ-менеджеры в роли участников — мощный сигнал
• Признанные эксперты — доверие, вдохновение
• Релевантный контент — решает реальные боли
• Взаимодействие в группе — совместное прохождение, поддержка
• Удобный портал — без UX-провалов
• WOW-эффекты — “вау” и в процессе обучения, и в применении на практике
После и вокруг:
• Отзывы и рассказы — от первых лиц и коллег
• Сообщество выпускников программы – для поддержки и обсуждений
• Понятный карьерный трэк— зачем это для роста
• Соучастие в создании программ — когда тебя спрашивают, ты включаешься
Получился интересный список. И мне очень интересно, какие инструменты вы используете уже сегодня и какие хотели бы начать использовать?
👍11
Борьба за внимание.
Методисты во всем мире находятся в поиске заклинания, чтобы сделать обучение более популярным, чем, например соцсети.
Мы опираемся на исследования, которые говорят нам о востребованности коротких форматов. И мы идем на поводу, создаем микромодульные курсы или короткие «учебные видео». В некоторых компаниях учебный контент представляют в формате минутных Reels.
Лично моё мнение, что это путь в никуда.
В книге «Hooked на крючке» Нир Эяль и Райан Хувер описывают модель, объясняющую, почему мы так быстро подсаживаемся на привычные цифровые действия.
Эта модель основана на шести факторах. Чем они проще, тем выше вероятность, что пользователь совершит нужное действие. Сравним, как выглядят эти факторы в соцсетях и в обучении:
1. Время.
Соцсети:
Вдох, тап — и пользователь уже внутри. Меньше секунды, и мозг получает дофаминовую конфетку.
Обучение:
Найти курс. Зарегистрироваться. Выделить 30-60 минут. Сосредоточится. Даже если модуль короткий, к нему надо подойти морально, физически, эмоционально. Обучение требует времени хотя бы на разгон.
2. Деньги.
Чаще всего ничья. Конечно, если речь идёт о корпоративном обучении. Сотрудники за него не платят.
Единственная валюта в обоих случаях — время и внимание.
3. Физические усилия.
Соцсети:
Большой палец листает ленту и ставит лайки. Всё.
Обучение:
Сиди и смотри учебное видео. Нужно что-то написать? Уже напряг. Нужно пройти симуляцию? Найти мышку, включить звук, быть готовым действовать. Физически это не сложно, но чуть сложнее, чем просто скроллинг.
4. Умственное напряжение, сосредоточенность
Соцсети:
Контент потребляется «по касательной». Фокус не нужен.
Обучение:
Требует усилий. Настоящих. Слушатель должен включиться, осмыслить, запомнить, применить. Без этого обучение бессмысленно.
5. Социальное ободрение
Соцсети:
Пользователь выложил сторис —тут же прилетели сердечки, комментарии, смайлики. Моментальная поддержка. А те кто знаком со всеми трендами (песни, танцы, мемы и так далее) получают дополнительное внимание.
Обучение:
Слушатель прошел модуль, и тишина. Иногда пишет бот: «Молодец!». Но слушатель знает, что это бот. Коллеги редко обсуждают учебный курс в курилке.
6. Необычность по сравнению с привычным поведением.
Соцсети:
Часть привычки. Потянулся утром и уже в ленте.
Обучение:
Это вмешательство. Нарушение ритма. Даже если слушатель настроен учиться, всё равно ему нужно «выйти» из потока дел, переключиться. Это новое поведение, и мозг сопротивляется.
То есть чем проще действие, тем выше вероятность его совершения. И соцсети предлагают эту простоту. А обучение нет.
Соцсети — это удовольствие «по умолчанию». Они уже встроены в поток жизни.
Обучение — это осознанный выбор. Оно требует усилия, но и даёт качественно другой результат.
И именно здесь у обучения есть шанс.
Обучение не должно соревноваться в легкости с Reels. Оно — про другое. Мы можем перенять механику, но не формат.
• Упростить вход: обучение должно быть доступно в один клик.
• Давать моментальное подкрепление: от простого «молодец», до визуальных меток прогресса и сообществ.
• Добавлять социальную динамику: простейшие формы взаимодействия с коллегами, комментарии, «что выбрали другие».
• Делать усилие заметным: даже маленький шаг слушателя — это вклад. Важно подсветить его.
Наша цель — не развлекать. А не мешать учиться.
Сделать так, чтобы обучение стало естественным, встроенным действием. Как чашка кофе утром или прогулка вечером. Тогда у него появится шанс конкурировать за внимание — не за счёт упрощения смысла, а за счёт упрощения пути.
#Стратегия_и_система_обучения
Методисты во всем мире находятся в поиске заклинания, чтобы сделать обучение более популярным, чем, например соцсети.
Мы опираемся на исследования, которые говорят нам о востребованности коротких форматов. И мы идем на поводу, создаем микромодульные курсы или короткие «учебные видео». В некоторых компаниях учебный контент представляют в формате минутных Reels.
Лично моё мнение, что это путь в никуда.
В книге «Hooked на крючке» Нир Эяль и Райан Хувер описывают модель, объясняющую, почему мы так быстро подсаживаемся на привычные цифровые действия.
Эта модель основана на шести факторах. Чем они проще, тем выше вероятность, что пользователь совершит нужное действие. Сравним, как выглядят эти факторы в соцсетях и в обучении:
1. Время.
Соцсети:
Вдох, тап — и пользователь уже внутри. Меньше секунды, и мозг получает дофаминовую конфетку.
Обучение:
Найти курс. Зарегистрироваться. Выделить 30-60 минут. Сосредоточится. Даже если модуль короткий, к нему надо подойти морально, физически, эмоционально. Обучение требует времени хотя бы на разгон.
2. Деньги.
Чаще всего ничья. Конечно, если речь идёт о корпоративном обучении. Сотрудники за него не платят.
Единственная валюта в обоих случаях — время и внимание.
3. Физические усилия.
Соцсети:
Большой палец листает ленту и ставит лайки. Всё.
Обучение:
Сиди и смотри учебное видео. Нужно что-то написать? Уже напряг. Нужно пройти симуляцию? Найти мышку, включить звук, быть готовым действовать. Физически это не сложно, но чуть сложнее, чем просто скроллинг.
4. Умственное напряжение, сосредоточенность
Соцсети:
Контент потребляется «по касательной». Фокус не нужен.
Обучение:
Требует усилий. Настоящих. Слушатель должен включиться, осмыслить, запомнить, применить. Без этого обучение бессмысленно.
5. Социальное ободрение
Соцсети:
Пользователь выложил сторис —тут же прилетели сердечки, комментарии, смайлики. Моментальная поддержка. А те кто знаком со всеми трендами (песни, танцы, мемы и так далее) получают дополнительное внимание.
Обучение:
Слушатель прошел модуль, и тишина. Иногда пишет бот: «Молодец!». Но слушатель знает, что это бот. Коллеги редко обсуждают учебный курс в курилке.
6. Необычность по сравнению с привычным поведением.
Соцсети:
Часть привычки. Потянулся утром и уже в ленте.
Обучение:
Это вмешательство. Нарушение ритма. Даже если слушатель настроен учиться, всё равно ему нужно «выйти» из потока дел, переключиться. Это новое поведение, и мозг сопротивляется.
То есть чем проще действие, тем выше вероятность его совершения. И соцсети предлагают эту простоту. А обучение нет.
Соцсети — это удовольствие «по умолчанию». Они уже встроены в поток жизни.
Обучение — это осознанный выбор. Оно требует усилия, но и даёт качественно другой результат.
И именно здесь у обучения есть шанс.
Обучение не должно соревноваться в легкости с Reels. Оно — про другое. Мы можем перенять механику, но не формат.
• Упростить вход: обучение должно быть доступно в один клик.
• Давать моментальное подкрепление: от простого «молодец», до визуальных меток прогресса и сообществ.
• Добавлять социальную динамику: простейшие формы взаимодействия с коллегами, комментарии, «что выбрали другие».
• Делать усилие заметным: даже маленький шаг слушателя — это вклад. Важно подсветить его.
Наша цель — не развлекать. А не мешать учиться.
Сделать так, чтобы обучение стало естественным, встроенным действием. Как чашка кофе утром или прогулка вечером. Тогда у него появится шанс конкурировать за внимание — не за счёт упрощения смысла, а за счёт упрощения пути.
#Стратегия_и_система_обучения
👍15❤1👏1
Пусть услышат все!
Как вы себя чувствуете перед выступлением?
Пульс учащается, в голове проносится тысяча мыслей, голос дрожит. А ведь вы точно знаете, что сказать! Просто… что-то мешает.
Публичные выступления — это часть жизни каждого, кто работает с людьми. Мы проводим тренинги, презентуем проекты, защищаем бюджеты, выступаем на планёрках и конференциях. И в любой ситуации хочется одного: звучать убедительно, уверенно, профессионально.
Но как этого добиться?
Хочу порекомендовать вам книгу моей подруги, теле-радио ведущей, бизнес-тренера Дарьи Вороновой «Слышу тебя на сквозь. Как звучать на миллион».
Мы познакомились с Дарьей много лет назад. Я пригласил её помочь нашим разработчикам звучат увереннее. Я уже говорил, я на сцене со школьных лет. И я думал, что у меня это очень даже неплохо получается. Но Дарья показала мне, что это не так, и как можно и нужно работать над своей речью.
Из книги вы узнаете не просто, как звучать уверенно, а «звучать дорого. С речью на миллион». Дарья подробно разбирает все аспекты, влияющие на то, как мы звучим.
1. Страхи и внутренние конфликты. Давайте честно, даже опытные ораторы могут нервничать перед сценой. А для «непрофессионалов» это и вовсе может быть стрессом. В книге разобран треугольник страха и как с ним работать.
2. Ассоциации аудитории. Первые секунды решают многое. Аудитория бессознательно строит ожидания по внешности, голосу, манере говорить. Если не попасть в этот шаблон — будет сложнее удержать внимание. Дарья помогает это учитывать и использовать.
3. Параметры голоса. Мы воспринимаем голос как цельный звук. Но голос состоит из набора индивидуальных характеристик: высота голоса, тембр, темп, тон, громкость и подвижность. Дарья уделяет внимание каждому аспекту и даёт рекомендации, как их развивать.
4. Цели и задачи. На то как мы говорим и звучим имеет огромное влияние и то, что мы говорим. Какая цель нашего выступления? А какова наша личная цель? Из книги вы узнаете, как сделать так, чтобы выступление было не просто интересным, но и приносило результат.
5. Структура выступления. Вся наша речь должна строится по алгоритму и отвечать на вопросы: С чем мы пришли к аудитории (основная идея)? Что это за аудитория? Что должно произойти после выступления (результат)?
6. Харизма. Это магическое качество, позволяющее спикеру попадать в самое сердце слушателей. Кто-то считает, что харизма – это дар свыше. Но Дарья с этим не согласна и делится тем, как можно её в себе развить.
7. Амплуа. Образ спикера — это не только одежда. Это и голос, и содержание речи, и поведение. Амплуа должно быть цельным. Тогда вас будут воспринимать всерьёз.
8. Культурный код. Умение говорить «на одном языке» с аудиторией — это искусство. Дарья рассказывает, как «встраивать» в речь культурные маркеры, которые вызывают узнавание и доверие.
Каждую главу Дарья иллюстрирует историями своих учеников, делится лайфхаками и даёт полезные инструменты, чтобы мы начали звучать на миллион!
А ещё рекомендую подписаться на канал Дарьи.
#книга_месяца
Как вы себя чувствуете перед выступлением?
Пульс учащается, в голове проносится тысяча мыслей, голос дрожит. А ведь вы точно знаете, что сказать! Просто… что-то мешает.
Публичные выступления — это часть жизни каждого, кто работает с людьми. Мы проводим тренинги, презентуем проекты, защищаем бюджеты, выступаем на планёрках и конференциях. И в любой ситуации хочется одного: звучать убедительно, уверенно, профессионально.
Но как этого добиться?
Хочу порекомендовать вам книгу моей подруги, теле-радио ведущей, бизнес-тренера Дарьи Вороновой «Слышу тебя на сквозь. Как звучать на миллион».
Мы познакомились с Дарьей много лет назад. Я пригласил её помочь нашим разработчикам звучат увереннее. Я уже говорил, я на сцене со школьных лет. И я думал, что у меня это очень даже неплохо получается. Но Дарья показала мне, что это не так, и как можно и нужно работать над своей речью.
Из книги вы узнаете не просто, как звучать уверенно, а «звучать дорого. С речью на миллион». Дарья подробно разбирает все аспекты, влияющие на то, как мы звучим.
1. Страхи и внутренние конфликты. Давайте честно, даже опытные ораторы могут нервничать перед сценой. А для «непрофессионалов» это и вовсе может быть стрессом. В книге разобран треугольник страха и как с ним работать.
2. Ассоциации аудитории. Первые секунды решают многое. Аудитория бессознательно строит ожидания по внешности, голосу, манере говорить. Если не попасть в этот шаблон — будет сложнее удержать внимание. Дарья помогает это учитывать и использовать.
3. Параметры голоса. Мы воспринимаем голос как цельный звук. Но голос состоит из набора индивидуальных характеристик: высота голоса, тембр, темп, тон, громкость и подвижность. Дарья уделяет внимание каждому аспекту и даёт рекомендации, как их развивать.
4. Цели и задачи. На то как мы говорим и звучим имеет огромное влияние и то, что мы говорим. Какая цель нашего выступления? А какова наша личная цель? Из книги вы узнаете, как сделать так, чтобы выступление было не просто интересным, но и приносило результат.
5. Структура выступления. Вся наша речь должна строится по алгоритму и отвечать на вопросы: С чем мы пришли к аудитории (основная идея)? Что это за аудитория? Что должно произойти после выступления (результат)?
6. Харизма. Это магическое качество, позволяющее спикеру попадать в самое сердце слушателей. Кто-то считает, что харизма – это дар свыше. Но Дарья с этим не согласна и делится тем, как можно её в себе развить.
7. Амплуа. Образ спикера — это не только одежда. Это и голос, и содержание речи, и поведение. Амплуа должно быть цельным. Тогда вас будут воспринимать всерьёз.
8. Культурный код. Умение говорить «на одном языке» с аудиторией — это искусство. Дарья рассказывает, как «встраивать» в речь культурные маркеры, которые вызывают узнавание и доверие.
Каждую главу Дарья иллюстрирует историями своих учеников, делится лайфхаками и даёт полезные инструменты, чтобы мы начали звучать на миллион!
А ещё рекомендую подписаться на канал Дарьи.
#книга_месяца
👍2
Как извлечь максимум пользы из конференций.
Приближается одна из моих самых любимых конференций о корпоративном обучении: Learning Elements. Поэтому сегодня я хочу поделиться с вами своим видением, как превратить участие в конференции в очень полезную активность.
Мы все учимся. Один из самых эффективных способов получать знания и развиваться в профессии — участие в профильных конференциях. Я очень люблю конференции.
Это место, где можно услышать живой опыт коллег, познакомиться с новыми инструментами, вдохновиться кейсами и завязать полезные знакомства.
Даже если вы унесёте с собой всего 5% новой информации — это уже инвестиция в рост. Но чтобы эти 5% случились, к конференции нужно готовиться.
Определите цель участия
Перед тем как регистрироваться, я всегда задаю себе вопрос: зачем я иду на конференцию? Что это даст мне или моей компании?
Цели могут быть разными. Например, узнать о новинках рынка. Или найти решение конкретной задачи. И конечно завести новые знакомства.
Чёткое понимание цели убережёт вас от потраченного времени и поможет выбрать действительно полезные активности.
Подготовка.
За несколько дней до мероприятия я изучаю программу и список спикеров. Отмечаю полезные и важные выступления. Составляю список экспертов, с которыми хочу пообщаться.
Работа во время конференции
Я не стремлюсь успеть всё. Лучше послушать 2-3 выступления внимательно, с записями и выводами, чем 10 в режиме «пробежал мимо».
Работа с заметками – это отдельная активность. Важно не просто «слушать» информацию. С ней нужно работать.
Я использую метод «схватить и создать», который подсмотрел в книге Джима Квика «Безграничье»:
• Разделите страницу блокнота на две части.
• В левой части фиксируйте (схватывайте) основные тезисы спикера.
• В правой части дайте (создайте) ответы на вопросы: Как я могу это использовать? Как мне это поможет? Когда я это применю?
А разговоры во время кофе-брейков бывают не менее ценными и полезными, чем доклады.
Конференция завершилась.
Много эмоций. Было собрано много информации, в блокноте записано множество идей, инсайтов и важных мыслей.
Я всегда рассказываю своим коллегам о том, что узнал и какие получил впечатления. Далее мы вместе с коллегами анализируем информацию. Определяем наиболее релевантные идеи для решения наших текущих задач. Формируем план действий.
Конференция — это не день “вне работы”, а часть стратегии профессионального развития. Грамотная подготовка, активное участие и последующий разбор сделают её действительно полезной. Даже 5% новых знаний могут дать 100% результата.
#Стратегия_и_система_обучения
Приближается одна из моих самых любимых конференций о корпоративном обучении: Learning Elements. Поэтому сегодня я хочу поделиться с вами своим видением, как превратить участие в конференции в очень полезную активность.
Мы все учимся. Один из самых эффективных способов получать знания и развиваться в профессии — участие в профильных конференциях. Я очень люблю конференции.
Это место, где можно услышать живой опыт коллег, познакомиться с новыми инструментами, вдохновиться кейсами и завязать полезные знакомства.
Даже если вы унесёте с собой всего 5% новой информации — это уже инвестиция в рост. Но чтобы эти 5% случились, к конференции нужно готовиться.
Определите цель участия
Перед тем как регистрироваться, я всегда задаю себе вопрос: зачем я иду на конференцию? Что это даст мне или моей компании?
Цели могут быть разными. Например, узнать о новинках рынка. Или найти решение конкретной задачи. И конечно завести новые знакомства.
Чёткое понимание цели убережёт вас от потраченного времени и поможет выбрать действительно полезные активности.
Подготовка.
За несколько дней до мероприятия я изучаю программу и список спикеров. Отмечаю полезные и важные выступления. Составляю список экспертов, с которыми хочу пообщаться.
Работа во время конференции
Я не стремлюсь успеть всё. Лучше послушать 2-3 выступления внимательно, с записями и выводами, чем 10 в режиме «пробежал мимо».
Работа с заметками – это отдельная активность. Важно не просто «слушать» информацию. С ней нужно работать.
Я использую метод «схватить и создать», который подсмотрел в книге Джима Квика «Безграничье»:
• Разделите страницу блокнота на две части.
• В левой части фиксируйте (схватывайте) основные тезисы спикера.
• В правой части дайте (создайте) ответы на вопросы: Как я могу это использовать? Как мне это поможет? Когда я это применю?
А разговоры во время кофе-брейков бывают не менее ценными и полезными, чем доклады.
Конференция завершилась.
Много эмоций. Было собрано много информации, в блокноте записано множество идей, инсайтов и важных мыслей.
Я всегда рассказываю своим коллегам о том, что узнал и какие получил впечатления. Далее мы вместе с коллегами анализируем информацию. Определяем наиболее релевантные идеи для решения наших текущих задач. Формируем план действий.
Конференция — это не день “вне работы”, а часть стратегии профессионального развития. Грамотная подготовка, активное участие и последующий разбор сделают её действительно полезной. Даже 5% новых знаний могут дать 100% результата.
#Стратегия_и_система_обучения
👍6❤2👏1
Цели в обучении.
Я много раз писал о том, что у обучения должна быть цель. А если быть точнее, то их должно быть две: бизнес цель и учебная цель. Без этой парочки акт обучения не состоится.
Бизнес-цель — это ответ на вопрос «Зачем?». Это причина, по которой обучение вообще планируется. То, каких бизнес ожидает изменений.
Чтобы помочь заказчику сформулировать бизнес-цель, мы должны задать несколько вопросов: «Что сотрудники должны делать иначе?», «Почему важно, чтобы они начали действовать по-новому?»
И тут необходимо выйти на цифры. Потому что бизнес цель любого обучения должна быть измерима. Даже у обязательного обучения.
Учебная цель — это ответ на вопрос «Что?». Она объясняет, чему именно мы будем учить сотрудников, какие знания и навыки им потребуются, чтобы достичь бизнес-цели.
Учебная цель помогает слушателям понимать, что они получат от обучения. А еще она помогает методистам при проектировании и адаптации программ под бизнес цель. Выбору методических решений, форматов, разработке релевантных кейсов и практических заданий.
Важно: учебная цель всегда вытекает из бизнес-цели, а не наоборот.
Вот несколько примеров:
Управление изменениями
Бизнес-цель:
🎯 Сократить сопротивление изменениям среди сотрудников на 30% в течение 3 месяцев после запуска изменений.
Или
🎯 Сократить срок внедрения ключевых изменений (например, запуск новой CRM, пересмотр оргструктуры, системы оплаты труда) на 20% за счёт повышения управляемости процесса и снижения сопротивления.
Учебная цель:
🎯 Руководители применяют в работе модели управления изменениями ADKAR или Kotter и оценивают готовность команд к изменениям.
Или
🎯 Руководители и change-агенты разрабатывают и реализовывают планы коммуникации и вовлечения в процессе изменений.
Управленческий цикл
Бизнес-цель:
🎯 Снизить долю просроченных или неактуальных задач в планах подразделений на 40% за 6 месяцев.
Или
🎯 Увеличить производительность подразделений (например, объём выполненной работы на человека/час, оборот на сотрудника и т.д.) на 15% через 2 цикла планирования.
Учебная цель:
🎯 Руководители планируют, ставят цели, контролируют выполнение и проводят регулярные управленческие сессии (1:1, квартальные обзоры, ретроспективы).
Или
🎯 Руководители проводят регулярную оценку результатов работы и корректируют планы на основе данных.
Эффективная коммуникация
Бизнес-цель:
🎯 Сократить количество недопониманий в рабочих коммуникациях (по результатам внутренних опросов или аудита коммуникационных кейсов) на 20%.
Или
🎯 Повысить эффективность внутренних процессов (сокращение количества итераций / сроков согласования документов) на 15%.
Учебная цель:
🎯 Слушатели умеют структурировать свои сообщения, адаптировать стиль и формат общения под аудиторию, цели и контекст.
Или
🎯 Слушатели используют инструменты активного слушания, эмпатии и конструктивной обратной связи.
Бизнес-цель даёт обучению смысл и позволяет оценить его эффективность.
Учебная цель делает путь к результату чётким и управляемым.
Когда они работают вместе, обучение становится инструментом роста, а не галочкой в плане.
Обучение без цели бессмысленно. Обучение с чёткой бизнес целью и продуманной учебной целью — это трансформация. Это способ изменить культуру, поведение, результаты.
Если мы знаем, зачем, и понимаем, чему именно нужно научить, мы перестаём «проводить обучение» и начинаем помогать бизнес двигаться вперёд.
Так работает обучение, которое действительно имеет значение. Именно такое обучение стоит запускать. И именно такого подхода сегодня ждёт бизнес от T&D-экспертов.
#Стратегия_и_система_обучения
Я много раз писал о том, что у обучения должна быть цель. А если быть точнее, то их должно быть две: бизнес цель и учебная цель. Без этой парочки акт обучения не состоится.
Бизнес-цель — это ответ на вопрос «Зачем?». Это причина, по которой обучение вообще планируется. То, каких бизнес ожидает изменений.
Чтобы помочь заказчику сформулировать бизнес-цель, мы должны задать несколько вопросов: «Что сотрудники должны делать иначе?», «Почему важно, чтобы они начали действовать по-новому?»
И тут необходимо выйти на цифры. Потому что бизнес цель любого обучения должна быть измерима. Даже у обязательного обучения.
Учебная цель — это ответ на вопрос «Что?». Она объясняет, чему именно мы будем учить сотрудников, какие знания и навыки им потребуются, чтобы достичь бизнес-цели.
Учебная цель помогает слушателям понимать, что они получат от обучения. А еще она помогает методистам при проектировании и адаптации программ под бизнес цель. Выбору методических решений, форматов, разработке релевантных кейсов и практических заданий.
Важно: учебная цель всегда вытекает из бизнес-цели, а не наоборот.
Вот несколько примеров:
Управление изменениями
Бизнес-цель:
Или
Учебная цель:
🎯 Руководители применяют в работе модели управления изменениями ADKAR или Kotter и оценивают готовность команд к изменениям.
Или
🎯 Руководители и change-агенты разрабатывают и реализовывают планы коммуникации и вовлечения в процессе изменений.
Управленческий цикл
Бизнес-цель:
Или
Учебная цель:
🎯 Руководители планируют, ставят цели, контролируют выполнение и проводят регулярные управленческие сессии (1:1, квартальные обзоры, ретроспективы).
Или
🎯 Руководители проводят регулярную оценку результатов работы и корректируют планы на основе данных.
Эффективная коммуникация
Бизнес-цель:
Или
Учебная цель:
🎯 Слушатели умеют структурировать свои сообщения, адаптировать стиль и формат общения под аудиторию, цели и контекст.
Или
🎯 Слушатели используют инструменты активного слушания, эмпатии и конструктивной обратной связи.
Бизнес-цель даёт обучению смысл и позволяет оценить его эффективность.
Учебная цель делает путь к результату чётким и управляемым.
Когда они работают вместе, обучение становится инструментом роста, а не галочкой в плане.
Обучение без цели бессмысленно. Обучение с чёткой бизнес целью и продуманной учебной целью — это трансформация. Это способ изменить культуру, поведение, результаты.
Если мы знаем, зачем, и понимаем, чему именно нужно научить, мы перестаём «проводить обучение» и начинаем помогать бизнес двигаться вперёд.
Так работает обучение, которое действительно имеет значение. Именно такое обучение стоит запускать. И именно такого подхода сегодня ждёт бизнес от T&D-экспертов.
#Стратегия_и_система_обучения
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
❤4👍1
Марафоны в корпоративном обучении: бежим к знаниям или устаём по пути?
Учебные марафоны всё чаще появляются в компаниях, будто фитнес-аксессуар в жизни офисного сотрудника. Есть дистанция, обычно от недели до месяца. Ежедневные задания и командный дух в чате. Всё как в настоящем марафоне. Только вместо кроссовок — курсы, статьи и видео. А вместо медали — галочка в LMS.
Давайте разберёмся: это действительно работающий формат обучения или очередной «праздник движухи» с нулевым эффектом?
Марафон — это относительно не быстро. Но за отведенный срок можно охватить десятки, сотни, а то и тысячи сотрудников.
А еще бытует мнение, что марафоны хорошо вовлекают. Короткие задания, чат с экспертами и коллегами, геймификация, рейтинги. Всё это вроде должно стимулировать интерес и удерживать внимание.
Марафоны создают иллюзию системности. Каждый день есть занятие, темы логично выстроены. Кажется, что обучение движется поступательно.
Но здесь и кроется обратная, или даже темная сторона: марафоны редко предлагают возможность закрепить знания на практике.
Участники поглощают тонны информации, но у них нет ни времени, ни задач, где можно бы было применить новое. А без этого, как мы знаем, никакой устойчивой пользы не происходит.
Более того, на дистанцию выходят сотрудники с разными знаниями и опытом в теме. Кому-то марафон – глоток свежего воздуха, кому-то – бег на месте.
Марафоны обучения, как и спортивные марафоны. Это не просто пробежать! Нужно подготовиться, разогреться и восстановиться после финиша. В обучении всё то же самое: постановка цели, введение, основная часть, тренировка навыков и возможность «отдышаться», то есть применить знания в жизни.
Но так не работает. Марафон часто идёт «поверх» рабочих задач. В идеале он должен давать энергию и вдохновение. А в реальной жизни вечером, после череды совещаний и дедлайнов, включиться в обучение сложно. Особенно если нет поддержки от руководства или обучения слишком много.
Я не против марафонов. Они могут быть крайне полезными.
Например, марафон по работе с возражениями для отдела продаж. Каждый день — один тип возражения, с примерами, коротким видео и заданием отработать на реальных клиентах. Всё встроено в рабочий процесс. Эффект есть и в развитии навыков, и в показателях бизнеса. Или при внедрении в компании нового ПО и нужно обучить сразу и всех.
Но я против месячных марафонов по эмоциональному интеллекту для всей компании. Они проводятся ради «движухи». Или «показать активность» и закрыть KPI.
Чтобы не получилось очередного красивого отчета «Мы обучили всех, но ничему» нужны:
Чёткая цель. Зачем мы это делаем? Кто наша целевая аудитория? Что они должны уметь на финише? А марафон действительно лучшее решение?
Оптимальная длительность. 5–10 дней, не больше 15–20 минут в день. И не в разгар пиковой нагрузки.
Практика, а не только теория. В программе задания с отработкой, кейсы, мини-проекты.
Интеграция с работой. Прошёл этап и сразу применил на клиенте, в проекте.
Поддержка. Чат, эксперт, напоминалки. Участник не должен чувствовать себя одиноким бегуном в пустыне.
Финиш с закреплением. Чек-листы, подсказки, план по внедрению в работу.
Марафоны — это отличный формат. Если делать их не «чтобы было весело», а чтобы было полезно. Они работают только при наличии цели, встроенности в контекст и условий для практики. А иначе это просто информационная лавина.
Ведь главное — не скорость, а результат.
Учебные марафоны всё чаще появляются в компаниях, будто фитнес-аксессуар в жизни офисного сотрудника. Есть дистанция, обычно от недели до месяца. Ежедневные задания и командный дух в чате. Всё как в настоящем марафоне. Только вместо кроссовок — курсы, статьи и видео. А вместо медали — галочка в LMS.
Давайте разберёмся: это действительно работающий формат обучения или очередной «праздник движухи» с нулевым эффектом?
Марафон — это относительно не быстро. Но за отведенный срок можно охватить десятки, сотни, а то и тысячи сотрудников.
А еще бытует мнение, что марафоны хорошо вовлекают. Короткие задания, чат с экспертами и коллегами, геймификация, рейтинги. Всё это вроде должно стимулировать интерес и удерживать внимание.
Марафоны создают иллюзию системности. Каждый день есть занятие, темы логично выстроены. Кажется, что обучение движется поступательно.
Но здесь и кроется обратная, или даже темная сторона: марафоны редко предлагают возможность закрепить знания на практике.
Участники поглощают тонны информации, но у них нет ни времени, ни задач, где можно бы было применить новое. А без этого, как мы знаем, никакой устойчивой пользы не происходит.
Более того, на дистанцию выходят сотрудники с разными знаниями и опытом в теме. Кому-то марафон – глоток свежего воздуха, кому-то – бег на месте.
Марафоны обучения, как и спортивные марафоны. Это не просто пробежать! Нужно подготовиться, разогреться и восстановиться после финиша. В обучении всё то же самое: постановка цели, введение, основная часть, тренировка навыков и возможность «отдышаться», то есть применить знания в жизни.
Но так не работает. Марафон часто идёт «поверх» рабочих задач. В идеале он должен давать энергию и вдохновение. А в реальной жизни вечером, после череды совещаний и дедлайнов, включиться в обучение сложно. Особенно если нет поддержки от руководства или обучения слишком много.
Я не против марафонов. Они могут быть крайне полезными.
Например, марафон по работе с возражениями для отдела продаж. Каждый день — один тип возражения, с примерами, коротким видео и заданием отработать на реальных клиентах. Всё встроено в рабочий процесс. Эффект есть и в развитии навыков, и в показателях бизнеса. Или при внедрении в компании нового ПО и нужно обучить сразу и всех.
Но я против месячных марафонов по эмоциональному интеллекту для всей компании. Они проводятся ради «движухи». Или «показать активность» и закрыть KPI.
Чтобы не получилось очередного красивого отчета «Мы обучили всех, но ничему» нужны:
Чёткая цель. Зачем мы это делаем? Кто наша целевая аудитория? Что они должны уметь на финише? А марафон действительно лучшее решение?
Оптимальная длительность. 5–10 дней, не больше 15–20 минут в день. И не в разгар пиковой нагрузки.
Практика, а не только теория. В программе задания с отработкой, кейсы, мини-проекты.
Интеграция с работой. Прошёл этап и сразу применил на клиенте, в проекте.
Поддержка. Чат, эксперт, напоминалки. Участник не должен чувствовать себя одиноким бегуном в пустыне.
Финиш с закреплением. Чек-листы, подсказки, план по внедрению в работу.
Марафоны — это отличный формат. Если делать их не «чтобы было весело», а чтобы было полезно. Они работают только при наличии цели, встроенности в контекст и условий для практики. А иначе это просто информационная лавина.
Ведь главное — не скорость, а результат.
👍3
Коллеги, хочу поделиться интересным и полезным инструментом от Андрея Матюкова.
Очень часто нам бывает некогда переверстывать документы в курсы. И чтобы не вставлять их вложениями, можно мгновенно их упаковать в SCORM-модули и назначить сотрудникам!
Порядок действий:
1. Нажмите кнопку «Выбрать файл» и укажите документ для упаковки в курс
2. Под кнопкой отобразится название файла
3. Нажмите кнопку «Конвертировать в SCORM»
4. Дождитесь завершения конвертирования, ZIP-архив загрузится на ваш компьютер.
5. Готовый SCORM загрузите в LMS и назначьте слушателям.
Такие «курсы» передают статусы прохождения, запоминают прогресс и при повторном входе возвращают в то место, на котором прервались в прошлый раз. Их можно добавлять в качестве разделов/модулей к полноценным курсам.
В текущей бета-версии поддерживаются файлы Word, Excel и PDF.
Инструмент открытый и бесплатный.
Ссылка на инструмент: https://lifel.ru/lifel-to-scorm
Очень часто нам бывает некогда переверстывать документы в курсы. И чтобы не вставлять их вложениями, можно мгновенно их упаковать в SCORM-модули и назначить сотрудникам!
Порядок действий:
1. Нажмите кнопку «Выбрать файл» и укажите документ для упаковки в курс
2. Под кнопкой отобразится название файла
3. Нажмите кнопку «Конвертировать в SCORM»
4. Дождитесь завершения конвертирования, ZIP-архив загрузится на ваш компьютер.
5. Готовый SCORM загрузите в LMS и назначьте слушателям.
Такие «курсы» передают статусы прохождения, запоминают прогресс и при повторном входе возвращают в то место, на котором прервались в прошлый раз. Их можно добавлять в качестве разделов/модулей к полноценным курсам.
В текущей бета-версии поддерживаются файлы Word, Excel и PDF.
Инструмент открытый и бесплатный.
Ссылка на инструмент: https://lifel.ru/lifel-to-scorm
👍6❤1
Активационные задания.
Активационные задания — это короткие задания в начале курса или темы. Они не передают знания, но создают дефицит: слушатель пробует решить задачу, понимает, что не справляется, и это рождает осознанную потребность в обучении.
Вместо давления извне появляется внутренний интерес. А значит, обучение начинает опираться не на внешнюю дисциплину, а на личную мотивацию, самую устойчивую и эффективную.
Давайте посмотрим, как работают такие задания.
Активация внимания. Это может быть ситуация, в которой участник узнаёт себя: “Вы менеджер, и вам пишут недовольный клиент. Что ответите?” Или: “Представьте, что завтра вы выходите на новую роль. С чего начнёте работу?”. Такие задания не требуют знаний, они требуют мышления. Они вовлекают.
Значимость темы. Если задание сформулировано как рабочая ситуация, с которой сложно справиться, у человека возникает интерес: “Хм, я не знаю, как лучше поступить. Значит, и правда стоит послушать, что скажут дальше.”
Важно: в активационных заданиях не должно быть правильного ответа. Их сила в провале. Когда слушатель осознаёт, что без новой информации он не справится, обучение начинает восприниматься как нужное и полезное, а не как формальность.
Масштаб темы. Мы словно говорим: “Вот весь лес, в нём есть тропинки, деревья, ручьи. А сейчас мы будем разбираться в каждой детали по порядку.” Это даёт структуру и создаёт смысловой контекст всему, что будет дальше.
А ещё можно использовать метафору. Например, перед курсом по управлению проектами задать вопрос: “Вы позвали гостей на ужин. У вас одно блюдо пригорело, второе не приготовлено, а на десерт не хватает ингредиентов. Что пошло не так?” Ситуация бытовая, но она отлично иллюстрирует провал в планировании. Через это проще подвести к теме.
Вообще, чтобы активационные задания действительно сработали и дали максимальный эффект, их можно вынести в отдельный микромодуль.
Например, за три дня до обучения слушатели получают небольшой кейс. Им нужно попробовать найти решение проблемы.
Задание короткое и доступное. Его выполнение занимает не более 2-3 минут. После выполнения слушатель получает обратную связь, где мы
• подчеркиваем сложность ситуации,
• демонстрируем типовую ошибку,
• говорим, что тема будет подробно разобрана на обучении, и что после обучения участники смогут уверенно решать подобные задачи.
Такой формат позволяет заранее включить участников в процесс, сформировать ожидание пользы и повысить внутреннюю мотивацию к обучению.
Активационные задания — это не просто разогрев. Это элемент практикоориентированного подхода. Они сразу задают вектор: “Ты не зритель, ты активный участник. Проблема реальна. Решения рядом. Пошли искать.”
#Методики_и_подходы
Активационные задания — это короткие задания в начале курса или темы. Они не передают знания, но создают дефицит: слушатель пробует решить задачу, понимает, что не справляется, и это рождает осознанную потребность в обучении.
Вместо давления извне появляется внутренний интерес. А значит, обучение начинает опираться не на внешнюю дисциплину, а на личную мотивацию, самую устойчивую и эффективную.
Давайте посмотрим, как работают такие задания.
Активация внимания. Это может быть ситуация, в которой участник узнаёт себя: “Вы менеджер, и вам пишут недовольный клиент. Что ответите?” Или: “Представьте, что завтра вы выходите на новую роль. С чего начнёте работу?”. Такие задания не требуют знаний, они требуют мышления. Они вовлекают.
Значимость темы. Если задание сформулировано как рабочая ситуация, с которой сложно справиться, у человека возникает интерес: “Хм, я не знаю, как лучше поступить. Значит, и правда стоит послушать, что скажут дальше.”
Важно: в активационных заданиях не должно быть правильного ответа. Их сила в провале. Когда слушатель осознаёт, что без новой информации он не справится, обучение начинает восприниматься как нужное и полезное, а не как формальность.
Масштаб темы. Мы словно говорим: “Вот весь лес, в нём есть тропинки, деревья, ручьи. А сейчас мы будем разбираться в каждой детали по порядку.” Это даёт структуру и создаёт смысловой контекст всему, что будет дальше.
А ещё можно использовать метафору. Например, перед курсом по управлению проектами задать вопрос: “Вы позвали гостей на ужин. У вас одно блюдо пригорело, второе не приготовлено, а на десерт не хватает ингредиентов. Что пошло не так?” Ситуация бытовая, но она отлично иллюстрирует провал в планировании. Через это проще подвести к теме.
Вообще, чтобы активационные задания действительно сработали и дали максимальный эффект, их можно вынести в отдельный микромодуль.
Например, за три дня до обучения слушатели получают небольшой кейс. Им нужно попробовать найти решение проблемы.
Задание короткое и доступное. Его выполнение занимает не более 2-3 минут. После выполнения слушатель получает обратную связь, где мы
• подчеркиваем сложность ситуации,
• демонстрируем типовую ошибку,
• говорим, что тема будет подробно разобрана на обучении, и что после обучения участники смогут уверенно решать подобные задачи.
Такой формат позволяет заранее включить участников в процесс, сформировать ожидание пользы и повысить внутреннюю мотивацию к обучению.
Активационные задания — это не просто разогрев. Это элемент практикоориентированного подхода. Они сразу задают вектор: “Ты не зритель, ты активный участник. Проблема реальна. Решения рядом. Пошли искать.”
#Методики_и_подходы
👍8❤4🫡1
Что делает обучение полезным: перенос знаний в работу.
Обучение ради обучения штука бесполезная. В нашей корпоративной среде его ценность измеряется не в пройденных модулях или сданных тестах, а в том, что человек стал делать иначе и лучше. Цель простая: знания должны превращаться в действия.
Главная метрика эффективности обучения — это его применимость. Мы не учим людей просто запоминать факты. Мы учим их действовать: решать задачи, принимать решения, справляться с реальными ситуациями.
Как это происходит на практике?
После обучения сотрудник сталкивается с задачей, узнаёт в ней знакомую ситуацию из обучения. Вспоминает нужный подход, адаптирует его под контекст и применяет. Это и есть перенос знаний в практику.
Но важно понимать: такой перенос не происходит сам по себе. Чтобы он случился, его нужно закладывать в программу обучения с самого начала.
Что помогает переносу?
• Реальные кейсы и практические задания. Обучение должно быть максимально приближено к повседневной работе. Люди охотнее применяют то, что уже “примеряли” на себя.
• Упражнения на распознавание ситуаций. Не всегда очевидно, когда и как применять новое. Надо тренировать навык "узнавания момента".
• Рефлексия и адаптация. Важно дать время подумать: “Как это работает у нас? Как я могу применить это в своей роли?”
• Обратная связь. И во время обучения, и особенно при первых шагах в практике она критична. Обратная связь помогает закрепить правильные действия, скорректировать ошибки и развеять сомнения. Без неё перенос становится хаотичным, а иногда просто не происходит.
• Поддержка после обучения. Шпаргалки, напоминания, чат с тренером, обсуждение кейсов.
Всё это снижает барьер между «знаю» и «делаю».
И ещё один важный момент. Многие программы отвечают на вопросы «что?» и «как?», но забывают о «зачем?». А ведь именно ответ на этот вопрос определяет мотивацию. Понимание смысла "зачем мне это знание, как оно помогает мне и команде" напрямую влияет на готовность применять новое. Без него даже самое полезное обучение может остаться на полке.
Хорошее обучение — это не теория. Это мост между знанием и действием. И задача методиста сделать так, чтобы этот мост вёл в нужную сторону и по нему действительно шли.
#Методики_и_подходы
Обучение ради обучения штука бесполезная. В нашей корпоративной среде его ценность измеряется не в пройденных модулях или сданных тестах, а в том, что человек стал делать иначе и лучше. Цель простая: знания должны превращаться в действия.
Главная метрика эффективности обучения — это его применимость. Мы не учим людей просто запоминать факты. Мы учим их действовать: решать задачи, принимать решения, справляться с реальными ситуациями.
Как это происходит на практике?
После обучения сотрудник сталкивается с задачей, узнаёт в ней знакомую ситуацию из обучения. Вспоминает нужный подход, адаптирует его под контекст и применяет. Это и есть перенос знаний в практику.
Но важно понимать: такой перенос не происходит сам по себе. Чтобы он случился, его нужно закладывать в программу обучения с самого начала.
Что помогает переносу?
• Реальные кейсы и практические задания. Обучение должно быть максимально приближено к повседневной работе. Люди охотнее применяют то, что уже “примеряли” на себя.
• Упражнения на распознавание ситуаций. Не всегда очевидно, когда и как применять новое. Надо тренировать навык "узнавания момента".
• Рефлексия и адаптация. Важно дать время подумать: “Как это работает у нас? Как я могу применить это в своей роли?”
• Обратная связь. И во время обучения, и особенно при первых шагах в практике она критична. Обратная связь помогает закрепить правильные действия, скорректировать ошибки и развеять сомнения. Без неё перенос становится хаотичным, а иногда просто не происходит.
• Поддержка после обучения. Шпаргалки, напоминания, чат с тренером, обсуждение кейсов.
Всё это снижает барьер между «знаю» и «делаю».
И ещё один важный момент. Многие программы отвечают на вопросы «что?» и «как?», но забывают о «зачем?». А ведь именно ответ на этот вопрос определяет мотивацию. Понимание смысла "зачем мне это знание, как оно помогает мне и команде" напрямую влияет на готовность применять новое. Без него даже самое полезное обучение может остаться на полке.
Хорошее обучение — это не теория. Это мост между знанием и действием. И задача методиста сделать так, чтобы этот мост вёл в нужную сторону и по нему действительно шли.
#Методики_и_подходы
👍5🔥1
«Ваш разум создан для того, чтобы придумывать идеи, а не хранить их» Дэвид Аллен
Мы с вами постоянно говорим, что слушатель должен быть активным участником процесса обучения. И снова повторюсь, что главной задачей обучения является не «дать знания», а научить с ними работать.
Важно не просто прочитать книгу или посмотреть лекцию, а подумать, осознать, выразить своими словами, связать с предыдущим опытом и сохранить для дальнейшего использования. Независимо от формата, очного, дистанционного или онлайн, активность обучающегося должна быть в центре.
И пожалуй, самая важная и активная работа слушателей заключается в осознании концепций, интерпретации и систематизации контента.
В очном обучении это можно реализовать через дискуссии, работу с кейсами, практику объяснения материала друг другу.
А в дистанционных и электронных форматах через задания на перефразирование, интерактивные конспекты, ведение личной базы знаний или работу с карточками.
Обучение должно помогать и способствовать процессу глубокого мышления. Вместо пассивного «впитывания» информации, слушатель осознанно ищет суть, формулирует её своими словами и связывает с другими концепциями.
Таким образом он не просто запоминает, а строит свою интеллектуальную сеть. Это можно делать на бумаге, в заметках или приложениях.
То есть тут начинает работать принцип «не хранить всё в голове». Он полезен тем, что в процессе обучения слушатель не должен запоминать всё сразу. Он должен научиться организовывать информацию так, чтобы легко к ней возвращаться.
А обучающая программа, в каком бы формате она ни была, должна это поддерживать: предлагать структурирование, задавать вопросы, помогать выявлять пробелы, давать пространство для размышлений.
Обучение становится эффективным, когда слушатель превращается из получателя знаний в их соавтора. Ведь знания, с которыми поработали, которые переосмыслили и связали с опытом, уже не уйдут в забытье. Они становятся личными.
#Методики_и_подходы
Мы с вами постоянно говорим, что слушатель должен быть активным участником процесса обучения. И снова повторюсь, что главной задачей обучения является не «дать знания», а научить с ними работать.
Важно не просто прочитать книгу или посмотреть лекцию, а подумать, осознать, выразить своими словами, связать с предыдущим опытом и сохранить для дальнейшего использования. Независимо от формата, очного, дистанционного или онлайн, активность обучающегося должна быть в центре.
И пожалуй, самая важная и активная работа слушателей заключается в осознании концепций, интерпретации и систематизации контента.
В очном обучении это можно реализовать через дискуссии, работу с кейсами, практику объяснения материала друг другу.
А в дистанционных и электронных форматах через задания на перефразирование, интерактивные конспекты, ведение личной базы знаний или работу с карточками.
Обучение должно помогать и способствовать процессу глубокого мышления. Вместо пассивного «впитывания» информации, слушатель осознанно ищет суть, формулирует её своими словами и связывает с другими концепциями.
Таким образом он не просто запоминает, а строит свою интеллектуальную сеть. Это можно делать на бумаге, в заметках или приложениях.
То есть тут начинает работать принцип «не хранить всё в голове». Он полезен тем, что в процессе обучения слушатель не должен запоминать всё сразу. Он должен научиться организовывать информацию так, чтобы легко к ней возвращаться.
А обучающая программа, в каком бы формате она ни была, должна это поддерживать: предлагать структурирование, задавать вопросы, помогать выявлять пробелы, давать пространство для размышлений.
Обучение становится эффективным, когда слушатель превращается из получателя знаний в их соавтора. Ведь знания, с которыми поработали, которые переосмыслили и связали с опытом, уже не уйдут в забытье. Они становятся личными.
#Методики_и_подходы
👍5❤2👏1
Обучение как инструмент переосмысления и пересборки себя.
Современное корпоративное обучение — это не про передачу знаний и закрытие «пробелов». Оно становится пространством, где сотрудник может переосмыслить себя, примерить новые роли и сформировать желания, которых у него раньше не было.
Человек не может по-настоящему захотеть того, чего никогда не пробовал или не представлял. Мы не стремимся к абстрактным ролям или знаниям. Мы тянемся к образам, к эмоциям, к опыту.
Именно поэтому обучение должно не только обучать, но и давать попробовать, вообразить и прожить. Значит, программы должны включать микроопыт, симуляции, действия с осязаемым результатом.
Это формирует не только мотивацию, но и внутреннюю опору. Через маленькие победы, завершённые задачи, осознанные шаги. Когда человек чувствует: «Я справился. У меня получилось», у него появляется ощущение контроля, устойчивости, веры в собственные силы.
А это критично в условиях неопределённости и постоянных изменений.
Когда появляется внутренняя опора, человек начинает формировать план действий, чтобы двигаться вперёд. Эти планы включают в себя не только обучение, но и применение знаний на реальных задачах.
И здесь важен момент, что обучение должно быть не только теоретическим, но и практическим — таким, которое помогает не просто понять, а применить. Ведь реальный опыт, а не теоретические знания, дает полноценное чувство прогресса и формирования новых навыков.
А в процессе реализации этих планов важно помнить, что ошибки неизбежны и являются неотъемлемой частью пути. Я не устану это повторять снова и снова. Ошибки — это часть обучения. Это естественный этап на пути к успеху, который учит важнейшим урокам, помогает развивать гибкость мышления и способность к адаптации.
Важно создавать безопасную среду, где ошибки — это часть исследования, а не маркеры некомпетентности. Только тогда обучение становится зоной роста, а не зоной риска.
Сегодня обучение — это не просто «инструмент роста», а инструмент становления. Это пространство для личных трансформаций, где каждый шаг, каждая ошибка и каждый успех становятся частями процесса развития.
Важно не просто учить, а создавать среду, где каждый может найти себя, испытать свои силы, научиться и измениться.
#Стратегия_и_система_обучения
Современное корпоративное обучение — это не про передачу знаний и закрытие «пробелов». Оно становится пространством, где сотрудник может переосмыслить себя, примерить новые роли и сформировать желания, которых у него раньше не было.
Человек не может по-настоящему захотеть того, чего никогда не пробовал или не представлял. Мы не стремимся к абстрактным ролям или знаниям. Мы тянемся к образам, к эмоциям, к опыту.
Именно поэтому обучение должно не только обучать, но и давать попробовать, вообразить и прожить. Значит, программы должны включать микроопыт, симуляции, действия с осязаемым результатом.
Это формирует не только мотивацию, но и внутреннюю опору. Через маленькие победы, завершённые задачи, осознанные шаги. Когда человек чувствует: «Я справился. У меня получилось», у него появляется ощущение контроля, устойчивости, веры в собственные силы.
А это критично в условиях неопределённости и постоянных изменений.
Когда появляется внутренняя опора, человек начинает формировать план действий, чтобы двигаться вперёд. Эти планы включают в себя не только обучение, но и применение знаний на реальных задачах.
И здесь важен момент, что обучение должно быть не только теоретическим, но и практическим — таким, которое помогает не просто понять, а применить. Ведь реальный опыт, а не теоретические знания, дает полноценное чувство прогресса и формирования новых навыков.
А в процессе реализации этих планов важно помнить, что ошибки неизбежны и являются неотъемлемой частью пути. Я не устану это повторять снова и снова. Ошибки — это часть обучения. Это естественный этап на пути к успеху, который учит важнейшим урокам, помогает развивать гибкость мышления и способность к адаптации.
Важно создавать безопасную среду, где ошибки — это часть исследования, а не маркеры некомпетентности. Только тогда обучение становится зоной роста, а не зоной риска.
Сегодня обучение — это не просто «инструмент роста», а инструмент становления. Это пространство для личных трансформаций, где каждый шаг, каждая ошибка и каждый успех становятся частями процесса развития.
Важно не просто учить, а создавать среду, где каждый может найти себя, испытать свои силы, научиться и измениться.
#Стратегия_и_система_обучения
❤4👍1👏1
Еще раз про геймификацию.
Представляю вашу реакцию: тяжелый вздох и мысленное: «Да сколько можно про эту геймификацию?»
Ведь эту тему мусолят больше десяти лет, и каждый раз она возвращается, как волна на берег.
Сегодня геймификация снова в тренде. И во многом благодаря разговорам о мотивации и вовлечении сотрудников поколения Z. Мол, без игры их ничему не научишь.
Но давайте честно: вопрос не в том, нужна ли геймификация, а в том, что именно мы превращаем в игру и зачем.
Давайте вспомним, что, по сути, геймификация — это использование игровых механик в неигровом контексте.
В нашем случае в обучении. И тут есть два принципиально разных подхода: игрофикация контента или процесса.
Контент с игровыми механиками изначально делает обучение живым. Например, в виде симуляторов и тренажёров, которые сами по себе являются игровыми механиками. И которые помогают слушателям отрабатывать навыки через практические задания с метриками.
Например, при обучении продажам результат можно измерять не через количество правильных ответов, а через средний чек, количество проданного товара или уровень прибыли.
Такая геймификация позволяет связать качество выполнения действий с реальными показателями работы. Игра становится не развлечением, а инструментом отработки нужных навыков.
Игра здесь не ради развлечения, а ради переноса опыта в практику. Каждое задание является шагом к тому, чтобы действовать увереннее и лучше. А еще и формирует правильные причинно-следственные связи.
Теперь представьте другую картину.
Вы открываете корпоративную LMS, а там бейджики за каждый курс, таблицы лидеров и внутренняя валюта.
Сотрудники копят очки, как дети фантики, но знают ли они больше? Стали ли работать лучше? Чаще нет.
Фокус смещён: важен не результат, а значок. Обучение превращается в гонку ради цифр, а не ради роста компетенций.
Работает не отдельная геймификация контента или процесса, а геймификация всей цепочки «обучение → оценка компетенций → рост эффективности»:
• Сотрудник проходит оценку и получает обратную связь.
• На основе результатов формирует индивидуальный план развития.
• Обучается, применяет новые знания в работе.
• Проходит повторную оценку и замер KPI.
• Если есть реальный рост, получает бейдж, баллы рейтинга или даже финансовое поощрение.
В этой модели бейджи не самоцель, а символ настоящего прогресса.
Геймификация — это не про красивые значки и звания. Это про честную игру, где главным призом становится профессиональный рост и новые возможности.
Когда каждый бейдж является отражением реального прогресса, игра перестаёт быть пустым развлечением и становится инструментом, который меняет поведение и приводит к результату.
Люди учатся не ради виртуальных медалей. Они учатся ради роста, который ощущается в их работе и жизни. Сделайте так, чтобы их обучение стало именно такой игрой.
#Стратегия_и_система_обучения
Представляю вашу реакцию: тяжелый вздох и мысленное: «Да сколько можно про эту геймификацию?»
Ведь эту тему мусолят больше десяти лет, и каждый раз она возвращается, как волна на берег.
Сегодня геймификация снова в тренде. И во многом благодаря разговорам о мотивации и вовлечении сотрудников поколения Z. Мол, без игры их ничему не научишь.
Но давайте честно: вопрос не в том, нужна ли геймификация, а в том, что именно мы превращаем в игру и зачем.
Давайте вспомним, что, по сути, геймификация — это использование игровых механик в неигровом контексте.
В нашем случае в обучении. И тут есть два принципиально разных подхода: игрофикация контента или процесса.
Контент с игровыми механиками изначально делает обучение живым. Например, в виде симуляторов и тренажёров, которые сами по себе являются игровыми механиками. И которые помогают слушателям отрабатывать навыки через практические задания с метриками.
Например, при обучении продажам результат можно измерять не через количество правильных ответов, а через средний чек, количество проданного товара или уровень прибыли.
Такая геймификация позволяет связать качество выполнения действий с реальными показателями работы. Игра становится не развлечением, а инструментом отработки нужных навыков.
Игра здесь не ради развлечения, а ради переноса опыта в практику. Каждое задание является шагом к тому, чтобы действовать увереннее и лучше. А еще и формирует правильные причинно-следственные связи.
Теперь представьте другую картину.
Вы открываете корпоративную LMS, а там бейджики за каждый курс, таблицы лидеров и внутренняя валюта.
Сотрудники копят очки, как дети фантики, но знают ли они больше? Стали ли работать лучше? Чаще нет.
Фокус смещён: важен не результат, а значок. Обучение превращается в гонку ради цифр, а не ради роста компетенций.
Работает не отдельная геймификация контента или процесса, а геймификация всей цепочки «обучение → оценка компетенций → рост эффективности»:
• Сотрудник проходит оценку и получает обратную связь.
• На основе результатов формирует индивидуальный план развития.
• Обучается, применяет новые знания в работе.
• Проходит повторную оценку и замер KPI.
• Если есть реальный рост, получает бейдж, баллы рейтинга или даже финансовое поощрение.
В этой модели бейджи не самоцель, а символ настоящего прогресса.
Геймификация — это не про красивые значки и звания. Это про честную игру, где главным призом становится профессиональный рост и новые возможности.
Когда каждый бейдж является отражением реального прогресса, игра перестаёт быть пустым развлечением и становится инструментом, который меняет поведение и приводит к результату.
Люди учатся не ради виртуальных медалей. Они учатся ради роста, который ощущается в их работе и жизни. Сделайте так, чтобы их обучение стало именно такой игрой.
#Стратегия_и_система_обучения
🔥7❤2
Как превратить эксперта внутри компании в эффективного тренера.
В каждой компании есть эксперты, носители уникальных знаний. Они знают продукт лучше всех, решают нестандартные задачи и могут спасти проект в критический момент. Они главные союзники отделов обучения персонала. Они помогают нам создавать по-настоящему полезное обучение.
А еще мы просим экспертов провести обучение. Но мы часто забываем, что эксперт и тренер — это разные роли.
Хорошая новость: эксперта можно подготовить к роли тренера. А это уже большой шаг на пути к институту внутренних тренеров.
Как это сделать?
1. Помочь им сместить фокус с «что я знаю» на «что нужно участникам»
Эксперт привык делиться «всем и сразу», а тренер только тем, что реально нужно для результата. В самом начале я обычно спрашиваю у экспертов:
«Что сотрудник должен уметь делать после обучения?»
«Что будет отличать его действия “до” и “после”?»
Это помогает сократить содержание до сути и сделать программу понятной.
2. Дать им простую структуру
Чтобы помочь эксперту не заблудится в собственном опыте, предложите ему модель «ПОКА»:
• Почему это важно?
• Основные принципы.
• Как это делать?
• Апробация.
3. Вовлечь и мотивировать
Для многих экспертов обучение становится дополнительной нагрузкой. Чтобы они включились:
• Покажите ценность. Как их вклад влияет на бизнес. И как это может усилить их роль через карьерный рост или влияние на процессы.
• Снимите рутину. Обеспечьте методическую поддержку и сопровождение.
• Признайте вклад. Публичная благодарность, участие в стратегических встречах, внутренняя награда «Лучший наставник».
• Материальная мотивация. Бонусы за программы, включение в систему KPI, внутренняя сертификация с доплатой за статус тренера.
4. Научить их работать с группой
Минимальный набор техник:
• задавать открытые вопросы,
• включать участников через кейсы,
• давать инструкции пошагово,
• подводить итоги каждого блока.
5. Поддерживать и развивать их через прогоны
Первый тренинг всегда стрессовый. Помогите эксперту:
• проведите тестовый прогон для коллег из HR или другой небольшой группы,
• организуйте пилот для ограниченной аудитории,
• назначьте куратора, который будет на первых сессиях, в случае необходимости подхватит и даст обратную связь.
Как работать с «тяжелыми» экспертами, которые
• Не хотят делиться. Часто причина в перегруженности или ощущении «меня используют». Решение показать взаимную выгоду (ресурсная поддержка, карьерные возможности, влияние на бизнес).
• Боятся публичных выступлений. Можно начать с записи видео, мини-сессий для 2–3 человек, предложите совместные выступления с опытным тренером.
• Боится обучить и стать ненужным. Проговорите ценность их роли. Знания — не единственное, что делает их важными. Их опыт, способность решать нестандартные задачи, развитие других усиливает их позицию, а не ослабляет.
Вовлеченный эксперт-тренер —драйвер культуры управления знаниями. Начните с одного эксперта, дайте ему поддержку и правильную мотивацию, тогда у вас появится команда людей, готовых делиться знаниями.
#Стратегия_и_система_обучения
В каждой компании есть эксперты, носители уникальных знаний. Они знают продукт лучше всех, решают нестандартные задачи и могут спасти проект в критический момент. Они главные союзники отделов обучения персонала. Они помогают нам создавать по-настоящему полезное обучение.
А еще мы просим экспертов провести обучение. Но мы часто забываем, что эксперт и тренер — это разные роли.
Хорошая новость: эксперта можно подготовить к роли тренера. А это уже большой шаг на пути к институту внутренних тренеров.
Как это сделать?
1. Помочь им сместить фокус с «что я знаю» на «что нужно участникам»
Эксперт привык делиться «всем и сразу», а тренер только тем, что реально нужно для результата. В самом начале я обычно спрашиваю у экспертов:
«Что сотрудник должен уметь делать после обучения?»
«Что будет отличать его действия “до” и “после”?»
Это помогает сократить содержание до сути и сделать программу понятной.
2. Дать им простую структуру
Чтобы помочь эксперту не заблудится в собственном опыте, предложите ему модель «ПОКА»:
• Почему это важно?
• Основные принципы.
• Как это делать?
• Апробация.
3. Вовлечь и мотивировать
Для многих экспертов обучение становится дополнительной нагрузкой. Чтобы они включились:
• Покажите ценность. Как их вклад влияет на бизнес. И как это может усилить их роль через карьерный рост или влияние на процессы.
• Снимите рутину. Обеспечьте методическую поддержку и сопровождение.
• Признайте вклад. Публичная благодарность, участие в стратегических встречах, внутренняя награда «Лучший наставник».
• Материальная мотивация. Бонусы за программы, включение в систему KPI, внутренняя сертификация с доплатой за статус тренера.
4. Научить их работать с группой
Минимальный набор техник:
• задавать открытые вопросы,
• включать участников через кейсы,
• давать инструкции пошагово,
• подводить итоги каждого блока.
5. Поддерживать и развивать их через прогоны
Первый тренинг всегда стрессовый. Помогите эксперту:
• проведите тестовый прогон для коллег из HR или другой небольшой группы,
• организуйте пилот для ограниченной аудитории,
• назначьте куратора, который будет на первых сессиях, в случае необходимости подхватит и даст обратную связь.
Как работать с «тяжелыми» экспертами, которые
• Не хотят делиться. Часто причина в перегруженности или ощущении «меня используют». Решение показать взаимную выгоду (ресурсная поддержка, карьерные возможности, влияние на бизнес).
• Боятся публичных выступлений. Можно начать с записи видео, мини-сессий для 2–3 человек, предложите совместные выступления с опытным тренером.
• Боится обучить и стать ненужным. Проговорите ценность их роли. Знания — не единственное, что делает их важными. Их опыт, способность решать нестандартные задачи, развитие других усиливает их позицию, а не ослабляет.
Вовлеченный эксперт-тренер —драйвер культуры управления знаниями. Начните с одного эксперта, дайте ему поддержку и правильную мотивацию, тогда у вас появится команда людей, готовых делиться знаниями.
#Стратегия_и_система_обучения
❤3🔥1👏1
Как выбрать формат обучения?
Одна из главных ошибок при проектировании обучения — выбирать формат по привычке: «В прошлом году делали тренинг, давайте повторим» или «Все перешли в онлайн, и мы туда же».
В результате формат не соответствует целям, а эффект от обучения минимальный. Чтобы этого избежать, хочу поделиться с вами моим гайдом, который поможет вам выбрать подходящий формат под конкретную задачу.
1. Определите цель обучения. Спросите себя и заказчика программы:
• Что участник должен уметь делать после обучения?
• Это новый навык, закрепление старого или передача информации?
• Нужен ли быстрый результат или можно учить постепенно?
2. Оцените целевую аудиторию. Обратите внимание на:
• уровень подготовки (новички, опытные, смешанная группа),
• количество участников,
• расположение (в одном офисе или в разных городах/странах),
• технические возможности (есть ли доступ к LMS, Zoom, оборудованию).
3. Учтите ресурсные ограничения
• Время: сколько часов или дней можно выделить на обучение?
• Бюджет: позволит ли он провести очный тренинг или нужен онлайн-формат?
• Тренеры и эксперты: есть ли внутренние или придется искать внешних?
4. Подберите формат по целям и условиям
Цель: Передача знаний
• Быстро (≤1 нед): Вебинар, видеоинструкция, PDF
• Средний срок (1–4 нед): Онлайн-курс с тестами и кейсами
• Долгосрочно (1–6 мес): Модульная e-learning программа
Цель: Развитие навыков
• Быстро (≤1 нед): Мини-практикум, воркшоп
• Средний срок (1–4 нед): Очный/онлайн тренинг с заданиями
• Долгосрочно (1–6 мес): Наставничество, проектная работа
Цель: Обмен опытом
• Быстро (≤1 нед): Онлайн-встреча, круглый стол, социальное обучение
• Средний срок (1–4 нед): Серия мастермайндов, воркшопов
• Долгосрочно (1–6 мес): Сообщество экспертов, база кейсов
Цель: Изменение поведения
• Быстро (≤1 нед): Мотивационная сессия + примеры
• Средний срок (1–4 нед): Кейс-тренинг, ролевые игры
• Долгосрочно (1–6 мес): Программа изменений с коучингом
Цель: Закрепление
• Быстро (≤1 нед): Чек-листы, тесты
• Средний срок (1–4 нед): Практические задания с разбором
• Долгосрочно (1–6 мес): Микрообучение с системой повторов (по кривой Эббингауза)
5. Планируйте смешанные решения. Чистый формат редко работает идеально. Комбинируйте:
• видео примеры + практика,
• теория онлайн + очная отработка,
• мини-курс + наставничество.
Обучение — это не «вебинар, потому что модно» и не «тренинг, потому что всегда так делали». Это инструмент, который должен бить точно в цель. Выбирайте формат так же тщательно, как врач подбирает лечение: сначала обследование, затем диагноз, а в конце рецепт.
Формат — это способ доставить знания в «организм» сотрудников так, чтобы они усвоились и начали работать.
#Методики_и_подходы
Одна из главных ошибок при проектировании обучения — выбирать формат по привычке: «В прошлом году делали тренинг, давайте повторим» или «Все перешли в онлайн, и мы туда же».
В результате формат не соответствует целям, а эффект от обучения минимальный. Чтобы этого избежать, хочу поделиться с вами моим гайдом, который поможет вам выбрать подходящий формат под конкретную задачу.
1. Определите цель обучения. Спросите себя и заказчика программы:
• Что участник должен уметь делать после обучения?
• Это новый навык, закрепление старого или передача информации?
• Нужен ли быстрый результат или можно учить постепенно?
2. Оцените целевую аудиторию. Обратите внимание на:
• уровень подготовки (новички, опытные, смешанная группа),
• количество участников,
• расположение (в одном офисе или в разных городах/странах),
• технические возможности (есть ли доступ к LMS, Zoom, оборудованию).
3. Учтите ресурсные ограничения
• Время: сколько часов или дней можно выделить на обучение?
• Бюджет: позволит ли он провести очный тренинг или нужен онлайн-формат?
• Тренеры и эксперты: есть ли внутренние или придется искать внешних?
4. Подберите формат по целям и условиям
Цель: Передача знаний
• Быстро (≤1 нед): Вебинар, видеоинструкция, PDF
• Средний срок (1–4 нед): Онлайн-курс с тестами и кейсами
• Долгосрочно (1–6 мес): Модульная e-learning программа
Цель: Развитие навыков
• Быстро (≤1 нед): Мини-практикум, воркшоп
• Средний срок (1–4 нед): Очный/онлайн тренинг с заданиями
• Долгосрочно (1–6 мес): Наставничество, проектная работа
Цель: Обмен опытом
• Быстро (≤1 нед): Онлайн-встреча, круглый стол, социальное обучение
• Средний срок (1–4 нед): Серия мастермайндов, воркшопов
• Долгосрочно (1–6 мес): Сообщество экспертов, база кейсов
Цель: Изменение поведения
• Быстро (≤1 нед): Мотивационная сессия + примеры
• Средний срок (1–4 нед): Кейс-тренинг, ролевые игры
• Долгосрочно (1–6 мес): Программа изменений с коучингом
Цель: Закрепление
• Быстро (≤1 нед): Чек-листы, тесты
• Средний срок (1–4 нед): Практические задания с разбором
• Долгосрочно (1–6 мес): Микрообучение с системой повторов (по кривой Эббингауза)
5. Планируйте смешанные решения. Чистый формат редко работает идеально. Комбинируйте:
• видео примеры + практика,
• теория онлайн + очная отработка,
• мини-курс + наставничество.
Обучение — это не «вебинар, потому что модно» и не «тренинг, потому что всегда так делали». Это инструмент, который должен бить точно в цель. Выбирайте формат так же тщательно, как врач подбирает лечение: сначала обследование, затем диагноз, а в конце рецепт.
Формат — это способ доставить знания в «организм» сотрудников так, чтобы они усвоились и начали работать.
#Методики_и_подходы
👍9🔥2
Как превратить описание бизнес-процессов в программу обучения.
В наших компаниях бизнес-процессы уже детально описаны: схемы, регламенты, инструкции. Но часто эти документы остаются «мертвыми» и лежат на корпоративном портале, а сотрудники о них даже не знают. Новички тратят месяцы на адаптацию, а опытные коллеги продолжают работать по привычке.
Наша задача оживить эти материалы, превратив их в понятную, живую и практикоориентированную программу обучения. Сегодня это можно сделать проще и быстрее с помощью ИИ.
Давайте посмотрим на примере: «Приём и обработка заказа в интернет-магазине»
1. Анализ процесса и определение скиллсета
Изучаем регламенты, проводим интервью, наблюдаем за работой. С помощью ИИ выделяем роли, зоны ответственности, скиллсет каждой роли и упростить формулировки.
Пример:
• Оператор — приём заказа (коммуникация, CRM-навыки, стрессоустойчивость)
• Логист — сборка заказа (знание ассортимента, внимание к деталям, работа с ТСД)
• Курьер — доставка (маршрутизация, клиентский сервис, работа с оплатой)
• Бухгалтер — проверка оплаты (знание процедур, работа с 1С, внимательность)
2. Разбиваем процесс на модули и связываем с навыками
Делим процесс на блоки и сопоставляем каждый навык с модулем. Решаем, когда нужен отдельный модуль, а когда можно объединить навыки в один.
Пример:
• «Приём заказа» → отдельный модуль с диалоговым тренажёром
• «Работа в CRM» + «Подтверждение наличия» → объединённый модуль (один интерфейс)
3. Определяем критические навыки
Проводим интервью, наблюдаем и разбираем ошибки. Дополняем анализом чатов поддержки, жалобами клиентов, отчётами по браку и логами CRM. Все эти данные загружаем в ИИ.
Пример:
• Оператор забывает уточнить способ доставки → модуль со скриптом уточняющих вопросов
• Логист ошибается при упаковке → модуль по стандартам упаковки
4. Создаём контент и практику
Пишем инструкции, снимаем видео, делаем кейсы. ИИ помогает быстро создать черновики сценариев, тестов и симуляций для разных уровней:
• Новички — больше подсказок и простые ситуации
• Опытные — минимум помощи, сложные кейсы
5. Сценарий программы
Выстраиваем модули в логичную последовательность, чтобы навыки развивались постепенно. Проверяем, что весь скиллсет учтён.
6. Пилот и доработка
Тестируем на небольшой группе, собираем обратную связь. ИИ анализирует результаты: какие навыки усвоились, какие требуют усиления, и в каких форматах участники учатся лучше.
7. Запуск с сопровождением
• Наставники или чат-поддержка
• База знаний, привязанная к навыкам
• Чат-бот с ИИ для подсказок «в момент работы»
• Автоматическая рассылка повторений и мини-заданий по кривой Эббингауза.
Когда обучение строится на реальных процессах и данных, оно перестаёт быть формальностью и начинает приносить бизнесу прямую выгоду: ускоряет адаптацию, снижает ошибки, повышает качество сервиса.
Каждый регламент — это спящий актив. Превратите его в программу обучения, и он начнёт работать на вас каждый день: укреплять навыки, сохранять экспертизу и повышать эффективность команды.
ИИ способен взять на себя до 80 % рутины, освободив методиста для главного — проектирования обучения, которое меняет поведение людей и культуру компании. Начните с одного процесса, и вы увидите, как «мертвые» документы оживают и начинают приносить результат.
В наших компаниях бизнес-процессы уже детально описаны: схемы, регламенты, инструкции. Но часто эти документы остаются «мертвыми» и лежат на корпоративном портале, а сотрудники о них даже не знают. Новички тратят месяцы на адаптацию, а опытные коллеги продолжают работать по привычке.
Наша задача оживить эти материалы, превратив их в понятную, живую и практикоориентированную программу обучения. Сегодня это можно сделать проще и быстрее с помощью ИИ.
Давайте посмотрим на примере: «Приём и обработка заказа в интернет-магазине»
1. Анализ процесса и определение скиллсета
Изучаем регламенты, проводим интервью, наблюдаем за работой. С помощью ИИ выделяем роли, зоны ответственности, скиллсет каждой роли и упростить формулировки.
Пример:
• Оператор — приём заказа (коммуникация, CRM-навыки, стрессоустойчивость)
• Логист — сборка заказа (знание ассортимента, внимание к деталям, работа с ТСД)
• Курьер — доставка (маршрутизация, клиентский сервис, работа с оплатой)
• Бухгалтер — проверка оплаты (знание процедур, работа с 1С, внимательность)
2. Разбиваем процесс на модули и связываем с навыками
Делим процесс на блоки и сопоставляем каждый навык с модулем. Решаем, когда нужен отдельный модуль, а когда можно объединить навыки в один.
Пример:
• «Приём заказа» → отдельный модуль с диалоговым тренажёром
• «Работа в CRM» + «Подтверждение наличия» → объединённый модуль (один интерфейс)
3. Определяем критические навыки
Проводим интервью, наблюдаем и разбираем ошибки. Дополняем анализом чатов поддержки, жалобами клиентов, отчётами по браку и логами CRM. Все эти данные загружаем в ИИ.
Пример:
• Оператор забывает уточнить способ доставки → модуль со скриптом уточняющих вопросов
• Логист ошибается при упаковке → модуль по стандартам упаковки
4. Создаём контент и практику
Пишем инструкции, снимаем видео, делаем кейсы. ИИ помогает быстро создать черновики сценариев, тестов и симуляций для разных уровней:
• Новички — больше подсказок и простые ситуации
• Опытные — минимум помощи, сложные кейсы
5. Сценарий программы
Выстраиваем модули в логичную последовательность, чтобы навыки развивались постепенно. Проверяем, что весь скиллсет учтён.
6. Пилот и доработка
Тестируем на небольшой группе, собираем обратную связь. ИИ анализирует результаты: какие навыки усвоились, какие требуют усиления, и в каких форматах участники учатся лучше.
7. Запуск с сопровождением
• Наставники или чат-поддержка
• База знаний, привязанная к навыкам
• Чат-бот с ИИ для подсказок «в момент работы»
• Автоматическая рассылка повторений и мини-заданий по кривой Эббингауза.
Когда обучение строится на реальных процессах и данных, оно перестаёт быть формальностью и начинает приносить бизнесу прямую выгоду: ускоряет адаптацию, снижает ошибки, повышает качество сервиса.
Каждый регламент — это спящий актив. Превратите его в программу обучения, и он начнёт работать на вас каждый день: укреплять навыки, сохранять экспертизу и повышать эффективность команды.
ИИ способен взять на себя до 80 % рутины, освободив методиста для главного — проектирования обучения, которое меняет поведение людей и культуру компании. Начните с одного процесса, и вы увидите, как «мертвые» документы оживают и начинают приносить результат.
❤3