У нас тут вопрос по чуть не провалившемуся проекту. Спешите выразить свое мнение! Завтра разбираем.

Обнаружила, что телеграм работал неправильно и не отправил пост вовремя. В любом случае, лучше поздно, чем никогда.

Размышления по менеджерской задачке #27.

Итак, имеем проект, который сдали с опозданием в один день. Формально - завалили, срубаем всем премию!
Фактически же, судя по довольству клиента, один день опоздания он вполне пережил, а это значит, что все-таки проект успешен, а значит премии быть. Но кто ее получит?
IT-директор руководит департаментом, который смог выполнить крупный проект. Руководство департаментом подразумевает задачи такие как выстраивание команды, отлаживание процессов, разработка стратегии и прочая. IT-директор не работает непосредственно над проектом. А это значит, что проектная премия к нему не относится.
Далее у нас непосредственные участники проекта: менеджер Петроний, айтишник Базилий и технарь Марионелла. Базилий сделал бОльшую часть работы, а дальше с ним что-то случилось. Кстати, мы не очень знаем что - может, в больницу попал? Технарь Марионелла под Базилия весь проект копала и кляузничала, а потом выяснила, что он, оказывается. молодец и сделал все качественно. Марионелла все же впряглась в самый ответственный момент, и конечно, заслуживает премии, но честно - не такой уж и большой, ведь по сути ничего нового она не привнесла. В отличие от Базилия, который тянул проект, главное разобраться, что с ним.
А вот по менеджеру Петронию огромные вопросики:
1) В команде токсичная атмосфера, сотрудники клепают жалобы друг на друга, вместо сотрудничества
2) Вся информация сосредоточена в одних руках (Базилия) и нет никакого бэкапа знаний
3) Надежда на "героических" сотрудников вместо управления рисками
4) Да и сроки все же пропустили...

А вы кого премировали?

Воскресное чтение

https://blog.skillfactory.ru/povyshenie-zarplaty-kak-uverenno-govorit-o-dengah-s-rukovoditelem/

Skillfactory feat HRPROSVET
Давала комментарий про повышения зарплаты.

Менеджерская задачка #28

За 3 дня до конца квартала Максим, ведущий специалист по продажам компании  "ПрофПринтСервис" (продажа промышленных принтеров и сервиса), выполнил план по выручке, но для получения бонуса ему отчаянно не хватает одного нового клиента. Основной KPI Максима - количество новых клиентов - установлен на основании стратегии компании на захват рынка как раз за счет новых клиентов.

В этот момент Николай Петрович, менеджер из компании, с которой Максим работает уже 5 лет, обращается с крупным срочным заказом (3 принтера + апгрейд + сервис ~1.5 млн руб. с хорошей маржой). Николаю Петровичу нужно срочно, но заказ требует проработки.

Маргарита, руководитель Максима, жестко ставит задачу на планерке: "Максим, брось ВСЕ текущие задачи со старыми клиентами! Твоя единственная цель - найти и закрыть ЛЮБОГО нового до конца квартала."

Несмотря на давление KPI и риск потерять бонус, Максим осознанно выбирает фокус на Николае Петровиче. Он оперативно выезжает к клиенту, детально прорабатывает заказ и лично контролирует подготовку КП. Благодаря этому вниманию, сделка с "Оттиском" успешно закрывается в сжатые сроки. Довольный Николай Петрович даже дает перспективного реферала - владельца новой типографии.

Итоги квартала для Максима:
KPI по новым клиентам: Не выполнен (не хватило одного). Бонус = 0.
Результат для Компании: Крупная выручка от "Оттиска" получена, лояльность ключевого клиента сохранена, появился сильный реферальный лид. Общий план по выручке отдела выполнен.

Справедливо ли это?

Как у нас со справедливостью для Максима? Торопитесь определиться, обсудим пятничным вечерком.

Размышления по менеджерской задаче #28.

Итак, есть Максим. Он не выполнил KPI по привлечению новых клиентов, но при этом показал хорошую выручку. Увы, его бонус зависит именно от KPI по клиентам, а не от выручки, поэтому он равен нулю.

Давайте разберемся, насколько это справедливо.
Максим не должен сам решать, на чем фокусироваться. Как рядовой продавец, он подчиняется руководителю. Если руководитель ставит задачу искать новых клиентов, а Максим вместо этого занимается другим, это означает, что сотрудник неуправляем. Был бы Максим индивидуальным предпринимателем — вопросов ноль. Он сам определял бы стратегию: искать новых клиентов или работать со старыми.

Но раз Максим работает в компании, стратегию за него определяет руководство, в которое он пока не входит. Руководство поставило цели, разработало стратегию их достижения и на ее основе создало конкретные тактики с KPI. Эти KPI и бонусная система — инструменты, чтобы через выполнение тактик двигаться к стратегической цели. Если действия Максима идут вразрез с этой картиной, они компании не нужны. Даже если принесли много денег.

Может ли стратегия быть ошибочной? Может! Могут ли в руководстве быть некомпетентные люди, придумывающие плохие KPI? Безусловно! Тем не менее, у Максима нет полной картины, чтобы принимать единоличные решения. А картина может быть такой: компании нужны новые клиенты для постоянного стабильного потока заказов в горизонте 2-3 лет, а не разовые поступления. Сосредоточившись на сиюминутной выручке в ущерб будущему, можно упустить гораздо большую прибыль.

Однако есть и другая сторона. Скажите: один клиент, которого Максим не привлек, — это много или мало?
Если его квартальный KPI — 5 клиентов, то план выполнен на 80%. А если цель — 100 клиентов, то на 99%. Согласитесь, ситуации принципиально отличаются? Во втором случае я бы, безусловно, считала Максима молодцом и настаивала на выплате бонуса.

Менеджерская задачка #29.

Вы - руководитель группы компенсаций и льгот. К вам приходит HR BP и пересказывает свой недавний диалог с сотрудником в рамках exit-interview (диалог с сотрудником при его увольнении).

Экзит-интервью: Алексиос П.

HR BP: Причина ухода – "неудовлетворенность компенсационным пакетом". Учитывая наш пакет (ДМС премиум, 35 дней отпуска, полная компенсация), могли бы вы уточнить? Мы ценим вашу работу.

Алексиос: Благодарю. Цените – это хорошо. Но давайте честно: мой уровень эффективности и безошибочности существенно выше среднего по команде. Я превратил свою зону ответственности в образец точности. Работа скучная? Да. Но я довел ее исполнение до уровня искусства. И ваш "премиум" пакет – ДМС, отпуск, бонусы – это стандарт для рядового исполнителя, а не для человека, который системно оптимизирует рутину. Я не удовлетворен. Мой вклад в стабильность процессов требует премиальной компенсации, уровня топ-технологических компаний. Или как минимум значительной надбавки за экспертизу в управлении монотонностью.

HR BP: Алексиос, мы признаем вашу эффективность. Однако ключевая ценность позиции – именно в предсказуемости и строгом соблюдении отлаженных процессов всеми членами команды. Рынок компенсаций для таких четко структурированных ролей имеет свои реалии...

Алексиос: (перебивая, с легким раздражением) Реалии? Моя реалия – я выжимаю максимум из этой "отлаженной модели", пока другие просто выдают минимум. Ищите тех, кому достаточно "предсказуемости". Я ухожу туда, где ценят не только соблюдение инструкций, но и способность превзойти шаблон – и платят соответственно. Ваш пакет – это компенсация за присутствие. Я продаю результат выше стандарта.

HR BP просит улучшить систему мотивации для сотрудников типа Алексиоса.

Что будете делать?

Запоздалый вторниковый эксель

Прислали мне сегодня файл, а в нем нужные мне чиселки в текстовом формате "222 222 222". Эксель в таком число не признал и находить среднее отказался.

Но я, не первый год замужем опытный пользователь Экселя, знаю, что в таких случаях надо просто убрать пробелы, делается это элементарно: CTRL-A (выделить все) => CTRL-F (найти и заменить) => находим " " и заменяем на "", делов-то.

Но не тут-то было! Чертовы пробелы продолжали счастливо светиться даже после нескольких итераций, которые я на всякий случай проделала, а чертов Эксель все еще отказывался суммировать этих неведомых зверушек.

Оказалось, что хотя он выглядел как пробел, бегал как пробел и крякал как пробел, пробелом он не был! Он был так называемым no-break space, специальным символом, не позволяющим разрывать строку. Чтобы его легко убрать, можно применить формулу:
английская версия SUBSTITUTE(текст, CHAR(160), "")
русская версия ПОДСТАВИТЬ(текст, СИМВОЛ(160),"")

Такие дела! Встречались с подобным?

У нас тут Алексиос жалуется, напоминаю вам подумать, что делаем с такими сотрудниками? Разберём пятничным вечерком.

Размышления по менеджерской задачке #29.

Итак, ценный сотрудник Алексиос уходит из компании и говорит, что ему не нравится наш компенсационный пакет, вроде как обычный, такое есть везде.

Вообще, первое, что приходит в голову в качестве причины увольнения - это недовольство заработной платой и компенсационным пакетом. Поэтому эйчары привыкли смотреть, что за этим стоит.

Наш Алексиос, видимо, работает давно, достиг экспертного уровня в направлении и ему прискучила. Все какое-то обычное, стандартное, никаких вызовов или иных вау-эффектов. Да и зп капает и капает - вроде хватает, а вроде и больше не помешает. И все как-то так опостылело и надоело... В общем, классический случай, когда сотрудник из должности "вырос". Так бывает, это нормальная часть пути сотрудника, он совершенно не обязан всю жизнь делать ту работу, которая нужна вашей компании, даже если он и делает ее блестяще.
То, что Алексиос так долго продержался, говорит о хорошей системе компенсаций и льгот. Компания выжала из сотрудника максимум, да и сотрудник не обижен. То есть все нормально, работает, а Алексиосу пора искать новую работу.

Новая работа вполне может быть и в старой компании - это удобно, не нужно лишний раз вводить сотрудника в курс дела. Замечательно, если сотрудник и компания понимают, куда он может пойти дальше внутри компании, для того и существуют индивидуальные планы разивития и карьерные треки.

А вот пересматривать вилки ни к чему, у нас нет достаточно информации, чтобы прийти к выводу, что они не рабочие.

Что касается бонусов за выслугу лет - да, это приятный бонус, но обычно его величина не позволяет работать на удержание сотрудника. Скорее как приятная плюшка.

А что насчет LTI (программ долгосрочной мотивации)? LTI - это стратегическое вознаграждение. В идеале оно должно быть привязано к выполнению компанией стратегических целей и тому, насколько человек помог такому выполнению. Исполнитель, даже если и экспертного уровня, делающий рутинную работу, вряд ли связан со стратегическими целями. Поэтому в данном случае у меня большие сомнения в целесообразности LTI.

А вы как объясните свой выбор?

Менеджерская задача #30

В IT-компании NexGenTech работают два разработчика в одном отделе:
1. Агнесса — Middle Developer, в компании 3 года, успешно ведет проекты, обучает стажеров.
2. Иванис — Junior Developer, в компании 6 месяцев, хорошо справляется, но требует поддержки в сложных задачах.

Несмотря на разницу в уровне и нагрузке, их зарплаты отличаются незначительно:
- Агнесса получает 140 000 руб.,
- Иванидис — 125 000 руб. (разница всего ~11%).

Агнесса, обнаружив дисбаланс, инициировала разговор с руководителем Маркусом.

Диалог:
— Я вижу, что Иванидис, как джун, получает почти столько же, сколько я. При этом я веду проекты и трачу время на менторство. Можно обсудить мой вклад и компенсацию?
— Агнесса, вы отлично работаете, но Иванидис — перспективный специалист. Мы вкладываемся в его развитие, так как он может вырасти в ключевого сотрудника. К тому же, у него… более амбициозные карьерные цели.
— Но мой опыт и текущая нагрузка явно выше. Разве это не учитывается?
— Конечно, но мы смотрим на долгосрочную перспективу. У вас стабильная работа, а ему важно чувствовать мотивацию расти. Кроме этого, Агнесса, у тебя было два срыва дедлайна и один раз крупная техническая ошибка, так что твоя зарплата справедлива.

Агнесса результаты общения с боссом хочет обсудить с эйчаром, о чем ей следует вести диалог?

Вариантов теста не будет. Пишите ваши предложения в комментариях, а я в пятницу опишу свое видение ситуации.

Объясню прикол, если мемчик наберет 10 звезд😜