Менеджерская задачка #27

Представьте, у вас ситуация: проект разработки критического модуля для ключевого клиента оказался на грани срыва. Горящие сроки грозили компании огромными штрафами.

Менеджер проекта Петроний, опытный, но перегруженный руководством несколькими проектами, столкнулся с нехваткой внутренних ресурсов на самый сложный участок кода. В этой ситуации он опирался на рекомендацию IT-директора, который давно и успешно работал с внешним подрядчиком Базилием. Петроний, доверяя мнению руководства, передал критически важную часть работы Базилию.

Катастрофа разразилась за неделю до дедлайна: Базилий внезапно перестал выходить на связь. Код не срабатывал, а в комментариях Базилия никто не разбирался.

Технический специалист Марионелла еще на раннем этапе письменно предупреждала менеджера Петрония о серьезных рисках в подходе Базилия и предлагала альтернативное решение.
Когда за три дня до сдачи модуль окончательно рухнул, а клиент был в ярости, Петроний вспомнил об альтернативном решении Марионеллы и предложил ей проявить себя. Марионелла почти без перерыва на сон пару суток модернизировала код Базилия. Оказалось, что в его комментариях были даны предложения, как поправить код. В итоге модуль был сдан с опозданием на день, клиент доволен.

Пришло время раздачи слонов...

Сегодня 1 июля, а значит прошла уже половина 2025 года, того самого года, когда я решила активно вести свой блог.

Нас здесь стало больше, а потому давайте расскажу немного о себе и о блоге.

Меня зовут Тоня Милехина. Я уже 10+ лет в эйчаре, работаю в международных компаниях, имею опыт в кадрах, компенсациях и льготах, автоматизации процессов и HR-аналитике. По образованию я лингвист в анамнезе, также закончила две магистратуры НИУ-ВШЭ: Менеджмент (управление человеческими ресурсами) и Прикладная математика и информатика (тот самый анализ данных).
А ещё я являюсь автором в сообществе неравнодушных эйчаров @HRPROSVET. Там можно найти мои посты про менеджмент и Игру Престолов, например.

Блог C&B Tips задуман как блог о том, как работает рынок заработных плат и иных компенсации. Здесь мы разбираем на разных примерах, как управлять компенсацией сотрудника, какие могут быть менеджерские решения. Иногда я комментирую разные новости про заработные платы, каждую неделю стараюсь рассказывать секреты экселя, которыми сама пользуюсь в работе сиэнбишника, и, конечно же, мемы по средам!

Поддержать блог можно, поставив звезды любому посту или через перевод в боте Tribute по ссылке.

Также забирайте себе C&B memes стикерпак

Еще немного обо мне. В свободное время я много читаю художественную литературу (5-6 книг в месяц), изучаю иностранные языки (сейчас это китайский и румынский) и люблю смотреть модные показы.
А ещё у меня собака, кот и кошка и 8 попугаев. Про жизнь попугаев тут: @pingvinyatnik

А какие увлечения у вас?

У нас тут вопрос по чуть не провалившемуся проекту. Спешите выразить свое мнение! Завтра разбираем.

Обнаружила, что телеграм работал неправильно и не отправил пост вовремя. В любом случае, лучше поздно, чем никогда.

Размышления по менеджерской задачке #27.

Итак, имеем проект, который сдали с опозданием в один день. Формально - завалили, срубаем всем премию!
Фактически же, судя по довольству клиента, один день опоздания он вполне пережил, а это значит, что все-таки проект успешен, а значит премии быть. Но кто ее получит?
IT-директор руководит департаментом, который смог выполнить крупный проект. Руководство департаментом подразумевает задачи такие как выстраивание команды, отлаживание процессов, разработка стратегии и прочая. IT-директор не работает непосредственно над проектом. А это значит, что проектная премия к нему не относится.
Далее у нас непосредственные участники проекта: менеджер Петроний, айтишник Базилий и технарь Марионелла. Базилий сделал бОльшую часть работы, а дальше с ним что-то случилось. Кстати, мы не очень знаем что - может, в больницу попал? Технарь Марионелла под Базилия весь проект копала и кляузничала, а потом выяснила, что он, оказывается. молодец и сделал все качественно. Марионелла все же впряглась в самый ответственный момент, и конечно, заслуживает премии, но честно - не такой уж и большой, ведь по сути ничего нового она не привнесла. В отличие от Базилия, который тянул проект, главное разобраться, что с ним.
А вот по менеджеру Петронию огромные вопросики:
1) В команде токсичная атмосфера, сотрудники клепают жалобы друг на друга, вместо сотрудничества
2) Вся информация сосредоточена в одних руках (Базилия) и нет никакого бэкапа знаний
3) Надежда на "героических" сотрудников вместо управления рисками
4) Да и сроки все же пропустили...

А вы кого премировали?

Воскресное чтение

https://blog.skillfactory.ru/povyshenie-zarplaty-kak-uverenno-govorit-o-dengah-s-rukovoditelem/

Skillfactory feat HRPROSVET
Давала комментарий про повышения зарплаты.

Менеджерская задачка #28

За 3 дня до конца квартала Максим, ведущий специалист по продажам компании  "ПрофПринтСервис" (продажа промышленных принтеров и сервиса), выполнил план по выручке, но для получения бонуса ему отчаянно не хватает одного нового клиента. Основной KPI Максима - количество новых клиентов - установлен на основании стратегии компании на захват рынка как раз за счет новых клиентов.

В этот момент Николай Петрович, менеджер из компании, с которой Максим работает уже 5 лет, обращается с крупным срочным заказом (3 принтера + апгрейд + сервис ~1.5 млн руб. с хорошей маржой). Николаю Петровичу нужно срочно, но заказ требует проработки.

Маргарита, руководитель Максима, жестко ставит задачу на планерке: "Максим, брось ВСЕ текущие задачи со старыми клиентами! Твоя единственная цель - найти и закрыть ЛЮБОГО нового до конца квартала."

Несмотря на давление KPI и риск потерять бонус, Максим осознанно выбирает фокус на Николае Петровиче. Он оперативно выезжает к клиенту, детально прорабатывает заказ и лично контролирует подготовку КП. Благодаря этому вниманию, сделка с "Оттиском" успешно закрывается в сжатые сроки. Довольный Николай Петрович даже дает перспективного реферала - владельца новой типографии.

Итоги квартала для Максима:
KPI по новым клиентам: Не выполнен (не хватило одного). Бонус = 0.
Результат для Компании: Крупная выручка от "Оттиска" получена, лояльность ключевого клиента сохранена, появился сильный реферальный лид. Общий план по выручке отдела выполнен.

Справедливо ли это?

Как у нас со справедливостью для Максима? Торопитесь определиться, обсудим пятничным вечерком.

Размышления по менеджерской задаче #28.

Итак, есть Максим. Он не выполнил KPI по привлечению новых клиентов, но при этом показал хорошую выручку. Увы, его бонус зависит именно от KPI по клиентам, а не от выручки, поэтому он равен нулю.

Давайте разберемся, насколько это справедливо.
Максим не должен сам решать, на чем фокусироваться. Как рядовой продавец, он подчиняется руководителю. Если руководитель ставит задачу искать новых клиентов, а Максим вместо этого занимается другим, это означает, что сотрудник неуправляем. Был бы Максим индивидуальным предпринимателем — вопросов ноль. Он сам определял бы стратегию: искать новых клиентов или работать со старыми.

Но раз Максим работает в компании, стратегию за него определяет руководство, в которое он пока не входит. Руководство поставило цели, разработало стратегию их достижения и на ее основе создало конкретные тактики с KPI. Эти KPI и бонусная система — инструменты, чтобы через выполнение тактик двигаться к стратегической цели. Если действия Максима идут вразрез с этой картиной, они компании не нужны. Даже если принесли много денег.

Может ли стратегия быть ошибочной? Может! Могут ли в руководстве быть некомпетентные люди, придумывающие плохие KPI? Безусловно! Тем не менее, у Максима нет полной картины, чтобы принимать единоличные решения. А картина может быть такой: компании нужны новые клиенты для постоянного стабильного потока заказов в горизонте 2-3 лет, а не разовые поступления. Сосредоточившись на сиюминутной выручке в ущерб будущему, можно упустить гораздо большую прибыль.

Однако есть и другая сторона. Скажите: один клиент, которого Максим не привлек, — это много или мало?
Если его квартальный KPI — 5 клиентов, то план выполнен на 80%. А если цель — 100 клиентов, то на 99%. Согласитесь, ситуации принципиально отличаются? Во втором случае я бы, безусловно, считала Максима молодцом и настаивала на выплате бонуса.

Менеджерская задачка #29.

Вы - руководитель группы компенсаций и льгот. К вам приходит HR BP и пересказывает свой недавний диалог с сотрудником в рамках exit-interview (диалог с сотрудником при его увольнении).

Экзит-интервью: Алексиос П.

HR BP: Причина ухода – "неудовлетворенность компенсационным пакетом". Учитывая наш пакет (ДМС премиум, 35 дней отпуска, полная компенсация), могли бы вы уточнить? Мы ценим вашу работу.

Алексиос: Благодарю. Цените – это хорошо. Но давайте честно: мой уровень эффективности и безошибочности существенно выше среднего по команде. Я превратил свою зону ответственности в образец точности. Работа скучная? Да. Но я довел ее исполнение до уровня искусства. И ваш "премиум" пакет – ДМС, отпуск, бонусы – это стандарт для рядового исполнителя, а не для человека, который системно оптимизирует рутину. Я не удовлетворен. Мой вклад в стабильность процессов требует премиальной компенсации, уровня топ-технологических компаний. Или как минимум значительной надбавки за экспертизу в управлении монотонностью.

HR BP: Алексиос, мы признаем вашу эффективность. Однако ключевая ценность позиции – именно в предсказуемости и строгом соблюдении отлаженных процессов всеми членами команды. Рынок компенсаций для таких четко структурированных ролей имеет свои реалии...

Алексиос: (перебивая, с легким раздражением) Реалии? Моя реалия – я выжимаю максимум из этой "отлаженной модели", пока другие просто выдают минимум. Ищите тех, кому достаточно "предсказуемости". Я ухожу туда, где ценят не только соблюдение инструкций, но и способность превзойти шаблон – и платят соответственно. Ваш пакет – это компенсация за присутствие. Я продаю результат выше стандарта.

HR BP просит улучшить систему мотивации для сотрудников типа Алексиоса.

Что будете делать?

Запоздалый вторниковый эксель

Прислали мне сегодня файл, а в нем нужные мне чиселки в текстовом формате "222 222 222". Эксель в таком число не признал и находить среднее отказался.

Но я, не первый год замужем опытный пользователь Экселя, знаю, что в таких случаях надо просто убрать пробелы, делается это элементарно: CTRL-A (выделить все) => CTRL-F (найти и заменить) => находим " " и заменяем на "", делов-то.

Но не тут-то было! Чертовы пробелы продолжали счастливо светиться даже после нескольких итераций, которые я на всякий случай проделала, а чертов Эксель все еще отказывался суммировать этих неведомых зверушек.

Оказалось, что хотя он выглядел как пробел, бегал как пробел и крякал как пробел, пробелом он не был! Он был так называемым no-break space, специальным символом, не позволяющим разрывать строку. Чтобы его легко убрать, можно применить формулу:
английская версия SUBSTITUTE(текст, CHAR(160), "")
русская версия ПОДСТАВИТЬ(текст, СИМВОЛ(160),"")

Такие дела! Встречались с подобным?

У нас тут Алексиос жалуется, напоминаю вам подумать, что делаем с такими сотрудниками? Разберём пятничным вечерком.