Что вы будете делать, если завтра у компании настанут голодные времена?
Вообще в нашем бизнесе мы часто проводим диагностику ИТ и продуктовой части организации, ну и понятное дело, что, среди прочего, это набор интервью, в рамках которых мы общаемся с представителями разных команд. И один из любимых вопросов, который мы задаем звучит так: “Если завтра собственники придут к тебе и скажут срезать расходы на 20-30%, что ты будешь делать?”.
Казалось бы вопрос, в современном мире, суперлогичный. Вроде всех последние 4 года приучили к тому, что, мягко говоря, ни один успех не вечен. Но как вы думаете, какой процент интервьюируемых имеет четкий ответ на этот вопрос? Спойлер: меньше 10%. Либо ответ сводится к банальному: “давайте на меня тогда на 30% меньше задач будет идти - тогда и ресурсы на 30% срежем”, либо ответа просто нет, потому что какого хрена, у нас же все хорошо и мы вообще растем.
Одна из самых больших болей для компаний это срочное выращивание навыка управления эффективностью. Это когда вот все было хорошо, вы росли как не в себя, бабло текло рекой, и всех интересовала лишь одна метрика - рост. Пока растем - хоть трава не расти. Дотянем до IPO (может быть), дальше другие пацаны будут разбираться. Но часто бывает, что прилетают жирные черные лебеди, и в это царство счастья и бесконечных денег нужно начинать вносить срочные корректировки. А система в них вообще не умеет, навыка такого нет. Любая оптимизация считается априориным злом, противостоящи росту. Как-то слышал месседж примерно такого характера: “Сережа, ну как мы можем увольнять неэффективных, нам же расти нужно, для нас численность важнее всего?”. А когда прижмет, как быстро вы сможете уволить этих самых неэффективных и насколько осознанным это действо будет?
Короче, дружочки, мысль проста. Хорошие времена заканчиваются, рано или поздно, но всегда заканчиваются. И быть готовым в каждый момент времени ответить на вопрос из заголовка (а лучше иметь несколько вариантов) - дорогого стоит. И желательно, чтобы про это думал не только самый главный директор, а каждый руководитель на своем месте. Тут и антихрупкостью начнет попахивать по полной программе. Да и нервам будет спокойнее.
#сережинымысли
Вообще в нашем бизнесе мы часто проводим диагностику ИТ и продуктовой части организации, ну и понятное дело, что, среди прочего, это набор интервью, в рамках которых мы общаемся с представителями разных команд. И один из любимых вопросов, который мы задаем звучит так: “Если завтра собственники придут к тебе и скажут срезать расходы на 20-30%, что ты будешь делать?”.
Казалось бы вопрос, в современном мире, суперлогичный. Вроде всех последние 4 года приучили к тому, что, мягко говоря, ни один успех не вечен. Но как вы думаете, какой процент интервьюируемых имеет четкий ответ на этот вопрос? Спойлер: меньше 10%. Либо ответ сводится к банальному: “давайте на меня тогда на 30% меньше задач будет идти - тогда и ресурсы на 30% срежем”, либо ответа просто нет, потому что какого хрена, у нас же все хорошо и мы вообще растем.
Одна из самых больших болей для компаний это срочное выращивание навыка управления эффективностью. Это когда вот все было хорошо, вы росли как не в себя, бабло текло рекой, и всех интересовала лишь одна метрика - рост. Пока растем - хоть трава не расти. Дотянем до IPO (может быть), дальше другие пацаны будут разбираться. Но часто бывает, что прилетают жирные черные лебеди, и в это царство счастья и бесконечных денег нужно начинать вносить срочные корректировки. А система в них вообще не умеет, навыка такого нет. Любая оптимизация считается априориным злом, противостоящи росту. Как-то слышал месседж примерно такого характера: “Сережа, ну как мы можем увольнять неэффективных, нам же расти нужно, для нас численность важнее всего?”. А когда прижмет, как быстро вы сможете уволить этих самых неэффективных и насколько осознанным это действо будет?
Короче, дружочки, мысль проста. Хорошие времена заканчиваются, рано или поздно, но всегда заканчиваются. И быть готовым в каждый момент времени ответить на вопрос из заголовка (а лучше иметь несколько вариантов) - дорогого стоит. И желательно, чтобы про это думал не только самый главный директор, а каждый руководитель на своем месте. Тут и антихрупкостью начнет попахивать по полной программе. Да и нервам будет спокойнее.
#сережинымысли
👍15🔥8❤6
Как пробелы в резюме влияют на вас при найме
Последний месяц лета стремительно подбирается к экватору, а мы с вами в субботней рубрике #сережазаваспочитал разбираемся в истории с белыми пятнами в резюме в интересном исследовании HBR.
Отношение к пробелам в резюме, похоже, меняется. Хотя когда-то они считались серьезным красным флагом для кандидатов, сегодня мы видим, как все больше людей открыто и без колебаний говорят о брейке в работе. Опрос LinkedIn 2022 года, проведенный среди 23 000 работников по всему миру, показал, что почти две трети респондентов указали, что они делали какой-то перерыв в карьере. За этим культурным сдвигом стоит ряд причин. Во-первых, во время пандемии мы стали свидетелями беспрецедентного всплеска безработицы. Во-вторых, исследования отношения поколения Z указывают на позитивную перспективу перерывов в карьере. Само собой разумеется, что если различия между поколениями объясняют большую открытость к менее традиционным карьерным путям, этот эффект будет только усиливаться. И в третьих, благодаря социальным сетям, люди в среднем стали гораздо активнее делится тем, что с ними происходит, включая карьерные брейки.
Все эти мысли дают намек, что пробелы в резюме - не проблема, а негативное к ним отношение - пережиток прошлого. Однако, есть некоторые данные, на которые точно стоит обратить внимание.
Влияние карьерного брейка на найм
Чтобы понять стигматизацию вокруг пробелов в резюме, ResumeGo провел полевой эксперимент в 2019 году. Исследователи создали несколько фиктивных кандидатов с разными пробелами в резюме для более чем 36 000 вакансий, размещенных на популярных досках объявлений о работе. Они обнаружили, что резюме без пробелов получили показатель ответных звонков более 11%, в то время как резюме с пробелами в один или два года получили показатель ответных звонков около 10%.
После этого показатели ответных звонков значительно снизились: для пробелов в три, четыре и пять лет показатели ответных звонков составили соответственно 4,6%, 3,7% и 3,1%. Контекст имеет значение, и хотя указание причин перерывов не устраняет проблемы полностью, оно все же обеспечило некоторое смягчение, в зависимости от причины. В то время как средний с пробелом в резюме без указания причины получал только 4,3% ответных звонков, этот показатель подскочил до 8,5%, когда причиной было обучение и образование. Проблемы со здоровьем имели около 7% ответных звонков, а семейные проблемы — почти 6%.
Чтобы понять, насколько сильно изменилось отношение за последние годы, осенью 2023 года мы опросили более 400 менеджеров на LinkedIn. Их ответы дают некоторые дополнительные причины скептически относиться к серьезным переменам: 61% респондентов по-прежнему считают пробелы в резюме негативным признаком. Если разбить обоснование этого, то надежность была главной проблемой (29%), за ней следовали мотивация (27%), риск удержания (25%) и атрофия навыков (19%).
Влияние карьерного брейка на оплату
Данные показали, что при смене работы те, у кого есть пробелы в резюме, получают 14%-ное повышение зарплаты, а те, у кого нет пробелов, получают 22%-ное повышение зарплаты. Те, кто занимает руководящие должности, такие как президенты и CхO, не испытывают этот негативный эффект в таком объеме. Это оправдано, поскольку у более опытных руководителей более длинная и богатая история работы, на которой компании могут основывать решения о найме. Важный факт, что отрицательный эффект в оплате за пробелы в резюме ограничивается крупными фирмами, в которых работает более 1000 сотрудников. Более мелкие фирмы не показывают измеримых отрицательных эффектов.
В итоге, получается так, что пробелы в резюме все еще воспринимаются нанимающими менеджерами как некая слабость, вокруг которой возникает много предвзятости, как при найме, так и при определении компенсации. Скорее всего ситуация медленно будет меняться в лучшую сторону, но пока стоит учитывать эту историю при своих карьерных перемещениях.
Всем хороших выходных 🤗
Последний месяц лета стремительно подбирается к экватору, а мы с вами в субботней рубрике #сережазаваспочитал разбираемся в истории с белыми пятнами в резюме в интересном исследовании HBR.
Отношение к пробелам в резюме, похоже, меняется. Хотя когда-то они считались серьезным красным флагом для кандидатов, сегодня мы видим, как все больше людей открыто и без колебаний говорят о брейке в работе. Опрос LinkedIn 2022 года, проведенный среди 23 000 работников по всему миру, показал, что почти две трети респондентов указали, что они делали какой-то перерыв в карьере. За этим культурным сдвигом стоит ряд причин. Во-первых, во время пандемии мы стали свидетелями беспрецедентного всплеска безработицы. Во-вторых, исследования отношения поколения Z указывают на позитивную перспективу перерывов в карьере. Само собой разумеется, что если различия между поколениями объясняют большую открытость к менее традиционным карьерным путям, этот эффект будет только усиливаться. И в третьих, благодаря социальным сетям, люди в среднем стали гораздо активнее делится тем, что с ними происходит, включая карьерные брейки.
Все эти мысли дают намек, что пробелы в резюме - не проблема, а негативное к ним отношение - пережиток прошлого. Однако, есть некоторые данные, на которые точно стоит обратить внимание.
Влияние карьерного брейка на найм
Чтобы понять стигматизацию вокруг пробелов в резюме, ResumeGo провел полевой эксперимент в 2019 году. Исследователи создали несколько фиктивных кандидатов с разными пробелами в резюме для более чем 36 000 вакансий, размещенных на популярных досках объявлений о работе. Они обнаружили, что резюме без пробелов получили показатель ответных звонков более 11%, в то время как резюме с пробелами в один или два года получили показатель ответных звонков около 10%.
После этого показатели ответных звонков значительно снизились: для пробелов в три, четыре и пять лет показатели ответных звонков составили соответственно 4,6%, 3,7% и 3,1%. Контекст имеет значение, и хотя указание причин перерывов не устраняет проблемы полностью, оно все же обеспечило некоторое смягчение, в зависимости от причины. В то время как средний с пробелом в резюме без указания причины получал только 4,3% ответных звонков, этот показатель подскочил до 8,5%, когда причиной было обучение и образование. Проблемы со здоровьем имели около 7% ответных звонков, а семейные проблемы — почти 6%.
Чтобы понять, насколько сильно изменилось отношение за последние годы, осенью 2023 года мы опросили более 400 менеджеров на LinkedIn. Их ответы дают некоторые дополнительные причины скептически относиться к серьезным переменам: 61% респондентов по-прежнему считают пробелы в резюме негативным признаком. Если разбить обоснование этого, то надежность была главной проблемой (29%), за ней следовали мотивация (27%), риск удержания (25%) и атрофия навыков (19%).
Влияние карьерного брейка на оплату
Данные показали, что при смене работы те, у кого есть пробелы в резюме, получают 14%-ное повышение зарплаты, а те, у кого нет пробелов, получают 22%-ное повышение зарплаты. Те, кто занимает руководящие должности, такие как президенты и CхO, не испытывают этот негативный эффект в таком объеме. Это оправдано, поскольку у более опытных руководителей более длинная и богатая история работы, на которой компании могут основывать решения о найме. Важный факт, что отрицательный эффект в оплате за пробелы в резюме ограничивается крупными фирмами, в которых работает более 1000 сотрудников. Более мелкие фирмы не показывают измеримых отрицательных эффектов.
В итоге, получается так, что пробелы в резюме все еще воспринимаются нанимающими менеджерами как некая слабость, вокруг которой возникает много предвзятости, как при найме, так и при определении компенсации. Скорее всего ситуация медленно будет меняться в лучшую сторону, но пока стоит учитывать эту историю при своих карьерных перемещениях.
Всем хороших выходных 🤗
👍18❤7🔥3
Как мы фасилитируем?
Вообще мы в консалтинге регулярно занимаемся тем, что кого-то и зачем-то фасилитируем. Кому-то страт сессию, кому-то воркшоп, кому-то просто сложную рабочую встречу. Сама природа консалтинга такая, что часто нужно разных стейкхолдеров вокруг какой-то темы похороводить и это при том, что все компании разные, и их лидеры тоже не сильно одинаковые. Где-то группа может быть унылой и выгоревшей, где-то будут внутренние конфликты, где-то будет набор ярких темпераментов, перетягивающих на себя одеяло. Не расписывая деталей, хочу дать три мысли о том, почему, как мне кажется, у нас получается фасилитировать даже очень сложные группы:
1. Для фасилитатора все участники группы равны. Как только ты начинаешь парится о том, что “ойойой” передо мной сидят какие-то суперстрашно важные директора департаментов и на них нужно смотреть с отдельным влажным придыханием - в этот момент ты теряешь группу. И если супердиректора ведут себя плохо (отвлекаются, отвлекают остальных) то с ними мы ведем себя точно так же, как и остальной группой
2. Прежде чем что-то фасилитировать разберись в контенте. Мы стараемся максимально детально снимать запрос с участников, часто тратим на это времени в несколько раз больше, чем на саму стратсессию. Подготовка всегда ключ к успеху, услышать заранее желания и чаяния разных участников, увидеть их перспективы - это дорогого стоит
3. Адаптивность как норма. Почти ни одна сессия не проходит на 100% в соответствие со сценарием, часто по ходу пьесы оказывается, что вот прямо сейчас нужно сделать форк в сторону и потратить время на то, что более важно для группы прямо сейчас, при этом держа в голове общую рамку. И эта история всегда точно работает в плюс и клиенту и вам, чем тупое следование изначальному сценарию. Если очень хочется - напишите себе несколько развилок, которые могут возникнуть в разных точках сценария, так будет чуть спокойнее для вашей внутренней тревожной кукушки )
Ну и самое главное - не боятся и пробовать разные форматы, если п.2 проведен качественно, то дальше важно подобрать тот формат, который лучше всего подойдет этой конкретной группе, и мне кажется что вариативность форматов и инструментов это как раз то, что в итоге помогает наращивать у себя фасилитационные мышцы.
#сережинымысли
Вообще мы в консалтинге регулярно занимаемся тем, что кого-то и зачем-то фасилитируем. Кому-то страт сессию, кому-то воркшоп, кому-то просто сложную рабочую встречу. Сама природа консалтинга такая, что часто нужно разных стейкхолдеров вокруг какой-то темы похороводить и это при том, что все компании разные, и их лидеры тоже не сильно одинаковые. Где-то группа может быть унылой и выгоревшей, где-то будут внутренние конфликты, где-то будет набор ярких темпераментов, перетягивающих на себя одеяло. Не расписывая деталей, хочу дать три мысли о том, почему, как мне кажется, у нас получается фасилитировать даже очень сложные группы:
1. Для фасилитатора все участники группы равны. Как только ты начинаешь парится о том, что “ойойой” передо мной сидят какие-то суперстрашно важные директора департаментов и на них нужно смотреть с отдельным влажным придыханием - в этот момент ты теряешь группу. И если супердиректора ведут себя плохо (отвлекаются, отвлекают остальных) то с ними мы ведем себя точно так же, как и остальной группой
2. Прежде чем что-то фасилитировать разберись в контенте. Мы стараемся максимально детально снимать запрос с участников, часто тратим на это времени в несколько раз больше, чем на саму стратсессию. Подготовка всегда ключ к успеху, услышать заранее желания и чаяния разных участников, увидеть их перспективы - это дорогого стоит
3. Адаптивность как норма. Почти ни одна сессия не проходит на 100% в соответствие со сценарием, часто по ходу пьесы оказывается, что вот прямо сейчас нужно сделать форк в сторону и потратить время на то, что более важно для группы прямо сейчас, при этом держа в голове общую рамку. И эта история всегда точно работает в плюс и клиенту и вам, чем тупое следование изначальному сценарию. Если очень хочется - напишите себе несколько развилок, которые могут возникнуть в разных точках сценария, так будет чуть спокойнее для вашей внутренней тревожной кукушки )
Ну и самое главное - не боятся и пробовать разные форматы, если п.2 проведен качественно, то дальше важно подобрать тот формат, который лучше всего подойдет этой конкретной группе, и мне кажется что вариативность форматов и инструментов это как раз то, что в итоге помогает наращивать у себя фасилитационные мышцы.
#сережинымысли
👍22🔥5❤4
#безвотэтоговотвсего pinned «Как мы фасилитируем? Вообще мы в консалтинге регулярно занимаемся тем, что кого-то и зачем-то фасилитируем. Кому-то страт сессию, кому-то воркшоп, кому-то просто сложную рабочую встречу. Сама природа консалтинга такая, что часто нужно разных стейкхолдеров…»
Эфиры бывают разные, бывают спонтанные, а бывают долгожданные.
Вот в этот раз именно такой, потому что планировать мы его начали наверное еще зимой. В гости к нам идет Кевин Ханда, CTO & CPO Uzum!
И тут вы все такие, а, что, какой Uzum? А меж тем в Узбекистане вот уже пару лет происходит интереснейший движ. Команда пассионариев успела в чистом поле создать экосистему цифровых сервисов, которая стала официально первым единорого в Узбекистане пробив оценку в 1 млрд USD. Само по себе это событие офигеть какое интересное и мы не могли пройти мимо и не поощатся с человеком, отвечающим за всю технологическую и продуктовую составляющую холдинга.
Прямо сейчас Uzum это маркетплейс, система доставки, цифровой банк, сервис рассрочки и ребят еще громадье планов.
С Кевином обязательно поговорим про:
⁃ Что вообще из себя представляет современный Узбекистан с точки зрения ведения технологического бизнеса?
⁃ Как удалось так быстро построить такой большой бизнес?
⁃ Как подходили к созданию продуктов с учетом того, что рынок был не сильно готов к екомерсу
⁃ Какой подход выбрали в технологиях чтобы было и быстро и не из палок и вотэтоговсего?
⁃ Про команды, людей и лидерство
⁃ и многое другое )
Смотрите нас в VK в эту среду, 14/08 в 19:30 )
Вот в этот раз именно такой, потому что планировать мы его начали наверное еще зимой. В гости к нам идет Кевин Ханда, CTO & CPO Uzum!
И тут вы все такие, а, что, какой Uzum? А меж тем в Узбекистане вот уже пару лет происходит интереснейший движ. Команда пассионариев успела в чистом поле создать экосистему цифровых сервисов, которая стала официально первым единорого в Узбекистане пробив оценку в 1 млрд USD. Само по себе это событие офигеть какое интересное и мы не могли пройти мимо и не поощатся с человеком, отвечающим за всю технологическую и продуктовую составляющую холдинга.
Прямо сейчас Uzum это маркетплейс, система доставки, цифровой банк, сервис рассрочки и ребят еще громадье планов.
С Кевином обязательно поговорим про:
⁃ Что вообще из себя представляет современный Узбекистан с точки зрения ведения технологического бизнеса?
⁃ Как удалось так быстро построить такой большой бизнес?
⁃ Как подходили к созданию продуктов с учетом того, что рынок был не сильно готов к екомерсу
⁃ Какой подход выбрали в технологиях чтобы было и быстро и не из палок и вотэтоговсего?
⁃ Про команды, людей и лидерство
⁃ и многое другое )
Смотрите нас в VK в эту среду, 14/08 в 19:30 )
👍8🔥7❤3🗿1
Не бросайтесь отвечать на запросы сразу
Вот знаете, часто так бывает, когда вроде и приоритеты есть, но при этом какой-то адский кипиш и задачи заспыают, просто как раджу золотом. И в эти моменты есть еще такая подленькая мысль о том, что вот прилетела новая срочная задача, и ее же сразу хочется решать. Особенно, если тебе кажется, что решение вот оно, на поверхности. И даже если ты весь из себя такой спокойный и рассудительный, то все равно начинаешь хвататься за вот это все залетающее.
Есть одна простая, но золотая мысль, которую лучше бы мне объяснил кто-то лет 10 назад. Есть темы, по которым категорически вредно что либо делать сразу после их возникновения. Тут сразу стоит провести границу между известным в корпоративном мире подходом ПВО (Погоди выполнять, отменят), когда сотрудники просто не начинают ничего делать, пока задачка не провисит месяц в активном статусе (“ну кажись и правда важно, можно и напрячься). Я же про другое, что временами, особенно на сложных вбросах нужно взять и отложить решение буквально на час-два-три.
И оказывается, что эйфория первого взгляда чуть чуть отступает, и тот ответ, который мы хотели мгновенно сгенерить не самый оптимальный. Как и в дискуссии лучший способ дать правильный ответ - сначала выслушать собеседника и отреагировать после небольшой паузы, так и здесь. Первое впечатление (и как следствие решение) очень часто поверхностное, а вот этот час перерыва и смена контекста может магическим образом повлиять на качество решений.
Ну и еще это помогает немного остепенить своего внутреннего отличника, который рвется сделать все побыстрее и лучше всех, а в результате набирает на себя сильно больше, чем может.
#сережинымысли
Вот знаете, часто так бывает, когда вроде и приоритеты есть, но при этом какой-то адский кипиш и задачи заспыают, просто как раджу золотом. И в эти моменты есть еще такая подленькая мысль о том, что вот прилетела новая срочная задача, и ее же сразу хочется решать. Особенно, если тебе кажется, что решение вот оно, на поверхности. И даже если ты весь из себя такой спокойный и рассудительный, то все равно начинаешь хвататься за вот это все залетающее.
Есть одна простая, но золотая мысль, которую лучше бы мне объяснил кто-то лет 10 назад. Есть темы, по которым категорически вредно что либо делать сразу после их возникновения. Тут сразу стоит провести границу между известным в корпоративном мире подходом ПВО (Погоди выполнять, отменят), когда сотрудники просто не начинают ничего делать, пока задачка не провисит месяц в активном статусе (“ну кажись и правда важно, можно и напрячься). Я же про другое, что временами, особенно на сложных вбросах нужно взять и отложить решение буквально на час-два-три.
И оказывается, что эйфория первого взгляда чуть чуть отступает, и тот ответ, который мы хотели мгновенно сгенерить не самый оптимальный. Как и в дискуссии лучший способ дать правильный ответ - сначала выслушать собеседника и отреагировать после небольшой паузы, так и здесь. Первое впечатление (и как следствие решение) очень часто поверхностное, а вот этот час перерыва и смена контекста может магическим образом повлиять на качество решений.
Ну и еще это помогает немного остепенить своего внутреннего отличника, который рвется сделать все побыстрее и лучше всех, а в результате набирает на себя сильно больше, чем может.
#сережинымысли
👍31❤11🔥7💯6⚡1
Топчусь на месте, нет времени на собственное развитие, что делать?
Вот знаете, часто так бывает, что со всех сторон адов завал, а ты смотришь по сторонам - все развиваются как не в себя. Кто-то ходит на лекции, кто-то на митапы, кто-то сообщает что прочел 500 книг за 3 месяца. И в общем в современном мире действует какой-то негласный вайб поглощения знаний, и, естественно, рассказывания об этом друг другу.
И вот ты такой, возвращаешься после дурацкой встречи домой, идешь от метро, думая что тебе еще макет Брянска из шишек с ребенком третьеклассником до ночи лепить. И вообще твое желание в конце позалипать на тупые рилсы и чтобы не трогали. Но в итоге тебе нет нет да и накинет вселенная мысль, что вот мол бро, смотри, все вокруг развиваются, а ты неееет.
Что же собственно мы думаем про такие истории:
1 Постоянное развитие, как и вообще развитие, требует ресурса. Если у вас энергии только на то, чтобы лежать тряпочкой и залипать в рилсы - развиваться не особо получится. А если в таком состоянии даже и заставлять себя через немогу потреблять полезный контент то ни к чему хорошему это не приведет
2 Развитие это всегда про какую-то цель. У взрослых людей и правда мало времени, и роскошь “попробовать все, авось мне что-то понравится” не работает. Нужно очень крепко подумать, прежде чем влезать в обучение, или даже в длинную книжку, ответив себе на вопрос “оно мне прямо сейчас зачем, какой навык я качаю?”
3 Развитие никогда не должно быть “потому что все остальные вокруг развиваются”. Черт бы с ними с остальными, это вообще в целом дело десятое кто и что делает, тем более что 90% образовательного контента в интернетах и около - чушь несусветная, от потребления которой можно развить, максимум, язву желудка
4 Ну и если вы все таки прям готовы и есть цель и чуть чуть ресурса, то начинаем с очень простенького анализа своих рабочих дней. С того, чтобы понять куда уходит время. Отследить все встречи, где вас быть не должно, убрать все решения, которые могли принять без вас. Кропотливый анализ этой истории дает очень много инсайдов
И в итоге, котаны, главное, не чморите себя за то, что вы не прочли еще какую-то книжку или не послушали какой-то подкаст, значит пока еще не время, не созрело оно и вы были заняты чем-то более важным. А как только хватит сил на п.4 тогда потихонечку-полегонечку можно в себя начинать полезный бульон знаний заливать. Главное силы рассчитывать и время, чтобы потом, вместо “потихонечку”, не обнаружить себя на трех новых высших образованиях и в 8ми профессиональных сообществах :)
#сережинымысли
Вот знаете, часто так бывает, что со всех сторон адов завал, а ты смотришь по сторонам - все развиваются как не в себя. Кто-то ходит на лекции, кто-то на митапы, кто-то сообщает что прочел 500 книг за 3 месяца. И в общем в современном мире действует какой-то негласный вайб поглощения знаний, и, естественно, рассказывания об этом друг другу.
И вот ты такой, возвращаешься после дурацкой встречи домой, идешь от метро, думая что тебе еще макет Брянска из шишек с ребенком третьеклассником до ночи лепить. И вообще твое желание в конце позалипать на тупые рилсы и чтобы не трогали. Но в итоге тебе нет нет да и накинет вселенная мысль, что вот мол бро, смотри, все вокруг развиваются, а ты неееет.
Что же собственно мы думаем про такие истории:
1 Постоянное развитие, как и вообще развитие, требует ресурса. Если у вас энергии только на то, чтобы лежать тряпочкой и залипать в рилсы - развиваться не особо получится. А если в таком состоянии даже и заставлять себя через немогу потреблять полезный контент то ни к чему хорошему это не приведет
2 Развитие это всегда про какую-то цель. У взрослых людей и правда мало времени, и роскошь “попробовать все, авось мне что-то понравится” не работает. Нужно очень крепко подумать, прежде чем влезать в обучение, или даже в длинную книжку, ответив себе на вопрос “оно мне прямо сейчас зачем, какой навык я качаю?”
3 Развитие никогда не должно быть “потому что все остальные вокруг развиваются”. Черт бы с ними с остальными, это вообще в целом дело десятое кто и что делает, тем более что 90% образовательного контента в интернетах и около - чушь несусветная, от потребления которой можно развить, максимум, язву желудка
4 Ну и если вы все таки прям готовы и есть цель и чуть чуть ресурса, то начинаем с очень простенького анализа своих рабочих дней. С того, чтобы понять куда уходит время. Отследить все встречи, где вас быть не должно, убрать все решения, которые могли принять без вас. Кропотливый анализ этой истории дает очень много инсайдов
И в итоге, котаны, главное, не чморите себя за то, что вы не прочли еще какую-то книжку или не послушали какой-то подкаст, значит пока еще не время, не созрело оно и вы были заняты чем-то более важным. А как только хватит сил на п.4 тогда потихонечку-полегонечку можно в себя начинать полезный бульон знаний заливать. Главное силы рассчитывать и время, чтобы потом, вместо “потихонечку”, не обнаружить себя на трех новых высших образованиях и в 8ми профессиональных сообществах :)
#сережинымысли
👍39❤22🔥12✍2
У нас руководитель не делает таунхоллы, там же могут вопросы дебильные быть.
В разговоре с одним знакомым услышал такую прекрасную фразу. Как выяснилось внутренний пиар строго настрого запретил СЕО собирать сотрудников, потому что “они ж тупые, будут всякую ахинею нести, а ты в реалтайме вдруг не сможешь ответить”. И вот этот СЕО, как некое недоступное божество с сотрудниками не общается, ну либо сообщает какие-то важные месседжи через ребят попроще, которым вроде как на “дебильные вопросы” с руки отвечать.
Что хочется сказать по этому поводу:
1. Первое лицо компании это очень много и очень часто про коммуникацию. Те самые смыслы, которые мы регулярно призываем в компаниях заземлять, не могут заземлиться без личного месседжа от СЕО. Это как, знаете, стратегию не придумать без первого лица, так и здесь. Можно хоть всей управленческой командой перед народом плясать, но если СЕО отмораживается - результата не будет
2. Дебильные вопросы это прекрасно. Если люди в вашей компании еще не боятся задавать сложные, неудобные, и местами глупые вопросы - значит не все потеряно. Отвечать на них - особая техника. И да, бывают ситуации, когда отвечать при всех нужно в бок, а не прямо. Но это сильно лучше, чем бегать от этих вопросов
3. Без прямой коммуникации от СЕО очень много в компании превращается в испорченный телефон. Особенно там, где царит культура, в которой главное - удовлетворить начальника. Так и получается, что за закрытыми дверьми СЕО сказал одно, а по компании пошло расползаться совсем другое. А так как он напрямую в народ не выходит, то живет в полном ощущении что все норм
Короче, коммуникации на самом верхнем уровне это не всегда приятно, часто бесит, но важность этого просто за гранью. Особенно если вы хотите в успешный успех или какое-то крупное организационное изменение.
#сережинымысли
В разговоре с одним знакомым услышал такую прекрасную фразу. Как выяснилось внутренний пиар строго настрого запретил СЕО собирать сотрудников, потому что “они ж тупые, будут всякую ахинею нести, а ты в реалтайме вдруг не сможешь ответить”. И вот этот СЕО, как некое недоступное божество с сотрудниками не общается, ну либо сообщает какие-то важные месседжи через ребят попроще, которым вроде как на “дебильные вопросы” с руки отвечать.
Что хочется сказать по этому поводу:
1. Первое лицо компании это очень много и очень часто про коммуникацию. Те самые смыслы, которые мы регулярно призываем в компаниях заземлять, не могут заземлиться без личного месседжа от СЕО. Это как, знаете, стратегию не придумать без первого лица, так и здесь. Можно хоть всей управленческой командой перед народом плясать, но если СЕО отмораживается - результата не будет
2. Дебильные вопросы это прекрасно. Если люди в вашей компании еще не боятся задавать сложные, неудобные, и местами глупые вопросы - значит не все потеряно. Отвечать на них - особая техника. И да, бывают ситуации, когда отвечать при всех нужно в бок, а не прямо. Но это сильно лучше, чем бегать от этих вопросов
3. Без прямой коммуникации от СЕО очень много в компании превращается в испорченный телефон. Особенно там, где царит культура, в которой главное - удовлетворить начальника. Так и получается, что за закрытыми дверьми СЕО сказал одно, а по компании пошло расползаться совсем другое. А так как он напрямую в народ не выходит, то живет в полном ощущении что все норм
Короче, коммуникации на самом верхнем уровне это не всегда приятно, часто бесит, но важность этого просто за гранью. Особенно если вы хотите в успешный успех или какое-то крупное организационное изменение.
#сережинымысли
👍30🔥14💯8❤7
This media is not supported in your browser
VIEW IN TELEGRAM
Дружочки,
тем кто потерялся в наших эфирах вот свежая подборочка по следам последних пары месяцев. Важная информация: наши эфиры переехали в VK и все новые трансляции нужно и можно смотреть там, так что смело подписываемся )
Итак, кто же с нами был эти пару месяцев и где их слушать смотреть:
1. Влад Плющев (СТО Сбер B2C) - Про технологии, культуру и вызовы Сбера
⁃ VK Video
⁃ Apple Music
⁃ Яндекс Музыка
2. Юрий Мисник (СТО Магнит) - Amazon, Microsoft и Магнит: смешивать, но не взбалтывать
⁃ VK Video
⁃ Apple Music
⁃ Яндекс Музыка
3. Николай Ермаков (СТО Детский мир) - Про non-food retail, радость детей и разработку в детском мире
⁃ VK Video
⁃ Apple Music
⁃ Яндекс Музыка
4. Артем Степанов (сооснователь МИФ) - Как книги меняют людей и как работает бизнес издательств
⁃ Youtube (скоро уедет в VK)
⁃ Apple Music
⁃ Яндекс Музыка
5. Кевин Ханда (СТО&CPO Uzum) - Как рвзвивается первый технологический единорог в Узбекистане
⁃ VK Video
⁃ Apple Music
⁃ Яндекс Музыка
Подписывайтесь на нас на удобной платформе и следите за новыми выпусками, а мы продолжим звать интересных гостей )
P.S. Напишите, кого бы вам интересно было послушать? Вдруг именно его мы и пригласим на следующий #эфир
тем кто потерялся в наших эфирах вот свежая подборочка по следам последних пары месяцев. Важная информация: наши эфиры переехали в VK и все новые трансляции нужно и можно смотреть там, так что смело подписываемся )
Итак, кто же с нами был эти пару месяцев и где их слушать смотреть:
1. Влад Плющев (СТО Сбер B2C) - Про технологии, культуру и вызовы Сбера
⁃ VK Video
⁃ Apple Music
⁃ Яндекс Музыка
2. Юрий Мисник (СТО Магнит) - Amazon, Microsoft и Магнит: смешивать, но не взбалтывать
⁃ VK Video
⁃ Apple Music
⁃ Яндекс Музыка
3. Николай Ермаков (СТО Детский мир) - Про non-food retail, радость детей и разработку в детском мире
⁃ VK Video
⁃ Apple Music
⁃ Яндекс Музыка
4. Артем Степанов (сооснователь МИФ) - Как книги меняют людей и как работает бизнес издательств
⁃ Youtube (скоро уедет в VK)
⁃ Apple Music
⁃ Яндекс Музыка
5. Кевин Ханда (СТО&CPO Uzum) - Как рвзвивается первый технологический единорог в Узбекистане
⁃ VK Video
⁃ Apple Music
⁃ Яндекс Музыка
Подписывайтесь на нас на удобной платформе и следите за новыми выпусками, а мы продолжим звать интересных гостей )
P.S. Напишите, кого бы вам интересно было послушать? Вдруг именно его мы и пригласим на следующий #эфир
👍11🔥7❤6👎1
Чем выше ваша должность, тем чаще вам нужно вести дневник
К нам вовсю подкрадывается осень, самое время вылезти из телефона и провести последние теплые деньки с близкими, но если у вас все же нашлась минутка, то субботняя рубрика #сережазаваспочитал рада вам дать порцию полезностей (в этот раз перевод статьи от первого лица).
Для лидеров, впервые вступающих в должность генерального директора, время на обучение и размышления приводит к ранним успехам. Но проблема в том, что времени на то и другое мало. Информация поступает к ним быстрее, больше людей, чем когда-либо, требуют их времени, и им говорят, что бесчисленные решения, сваленные перед ними, важны.
Если нанимают извне, приходится привыкать к новой культуре, и неясно, кому доверять. Даже если повышают изнутри, темп может быть резким по сравнению с управлением подразделением в той же компании. В обоих случаях любой новый лидер должен справляться с интенсивным воздействием (поскольку он осознает, что у высших руководителей мало мест, куда можно сбежать) и нереалистичными ожиданиями (как от себя, так и от других). Французский философ Блез Паскаль отметил, что «Все проблемы человечества возникают из-за неспособности человека спокойно сидеть в комнате в одиночестве». Он не имел в виду тихое сидение перед ноутбуком, отвечая на электронные письма. Лучшее мышление приходит из структурированного размышления, и лучший способ сделать это — вести личный дневник.
Я начал вести дневник, когда взял на себя управление производственной исследовательской, программной и консалтинговой фирмой. Я был очень молод, мы переживали кризис, сталкиваясь с трудным рынком, и я не был уверен, на кого я могу положиться. Я вел дневник в течение 12 лет в качестве председателя и генерального директора и с тех пор рекомендую его людям, впервые занимающим любую руководящую должность.
Существуют веские доказательства того, что воспроизведение событий в нашем мозгу необходимо для обучения. В то время как мозг записывает и удерживает то, что происходит в данный момент, обучение на основе того, что человек пережил — то есть определение того, что важно и какие уроки следует извлечь — происходит постфактум, в периоды спокойного размышления.
Записи в дневнике должны не только фиксировать то, что произошло, но и то, как мы отреагировали эмоционально; запись этого вносит определенную ясность, которая ставит вещи в перспективу. В других случаях это форма мысленной репетиции, чтобы подготовиться к особенно деликатным вопросам, когда не с кем поговорить, кроме себя. Дневники также могут быть лучшим способом обдумать решения, требующие больших ставок, и проверить свою логику. Хотя личность, стиль и ситуация обуславливают разные подходы, некоторые рекомендации оказались полезными для достижения наилучших результатов. Заметки следует делать как можно скорее после события, из которого вы хотите извлечь уроки, — в идеале в тот же день. Ожидание более 24 часов, похоже, приносит в жертву конкретность деталей, которые имели наибольшее значение, и причину, по которой они произошли.
Многие предпочитают вести дневник на компьютере или iPad. Хотя это может быть более эффективно, смысл ведения дневника не в эффективности, а в том, чтобы отражать и замедлять события, чтобы обучение было максимальным. Для этой цели лучше подойдет рукописный текст. Романист Пол Теру сказал, что он пишет от руки, потому что «скорость, с которой я пишу ручкой, кажется, является скоростью, с которой мое воображение находит лучшие... слова».
В общем, как обычно, всем подходит разное, но рассмотреть вариант с личным дневником, для многих, может быть точно не худшим сценарием.
Всем хороших выходных 🤗
К нам вовсю подкрадывается осень, самое время вылезти из телефона и провести последние теплые деньки с близкими, но если у вас все же нашлась минутка, то субботняя рубрика #сережазаваспочитал рада вам дать порцию полезностей (в этот раз перевод статьи от первого лица).
Для лидеров, впервые вступающих в должность генерального директора, время на обучение и размышления приводит к ранним успехам. Но проблема в том, что времени на то и другое мало. Информация поступает к ним быстрее, больше людей, чем когда-либо, требуют их времени, и им говорят, что бесчисленные решения, сваленные перед ними, важны.
Если нанимают извне, приходится привыкать к новой культуре, и неясно, кому доверять. Даже если повышают изнутри, темп может быть резким по сравнению с управлением подразделением в той же компании. В обоих случаях любой новый лидер должен справляться с интенсивным воздействием (поскольку он осознает, что у высших руководителей мало мест, куда можно сбежать) и нереалистичными ожиданиями (как от себя, так и от других). Французский философ Блез Паскаль отметил, что «Все проблемы человечества возникают из-за неспособности человека спокойно сидеть в комнате в одиночестве». Он не имел в виду тихое сидение перед ноутбуком, отвечая на электронные письма. Лучшее мышление приходит из структурированного размышления, и лучший способ сделать это — вести личный дневник.
Я начал вести дневник, когда взял на себя управление производственной исследовательской, программной и консалтинговой фирмой. Я был очень молод, мы переживали кризис, сталкиваясь с трудным рынком, и я не был уверен, на кого я могу положиться. Я вел дневник в течение 12 лет в качестве председателя и генерального директора и с тех пор рекомендую его людям, впервые занимающим любую руководящую должность.
Существуют веские доказательства того, что воспроизведение событий в нашем мозгу необходимо для обучения. В то время как мозг записывает и удерживает то, что происходит в данный момент, обучение на основе того, что человек пережил — то есть определение того, что важно и какие уроки следует извлечь — происходит постфактум, в периоды спокойного размышления.
Записи в дневнике должны не только фиксировать то, что произошло, но и то, как мы отреагировали эмоционально; запись этого вносит определенную ясность, которая ставит вещи в перспективу. В других случаях это форма мысленной репетиции, чтобы подготовиться к особенно деликатным вопросам, когда не с кем поговорить, кроме себя. Дневники также могут быть лучшим способом обдумать решения, требующие больших ставок, и проверить свою логику. Хотя личность, стиль и ситуация обуславливают разные подходы, некоторые рекомендации оказались полезными для достижения наилучших результатов. Заметки следует делать как можно скорее после события, из которого вы хотите извлечь уроки, — в идеале в тот же день. Ожидание более 24 часов, похоже, приносит в жертву конкретность деталей, которые имели наибольшее значение, и причину, по которой они произошли.
Многие предпочитают вести дневник на компьютере или iPad. Хотя это может быть более эффективно, смысл ведения дневника не в эффективности, а в том, чтобы отражать и замедлять события, чтобы обучение было максимальным. Для этой цели лучше подойдет рукописный текст. Романист Пол Теру сказал, что он пишет от руки, потому что «скорость, с которой я пишу ручкой, кажется, является скоростью, с которой мое воображение находит лучшие... слова».
В общем, как обычно, всем подходит разное, но рассмотреть вариант с личным дневником, для многих, может быть точно не худшим сценарием.
Всем хороших выходных 🤗
Harvard Business Review
The More Senior Your Job Title, the More You Need to Keep a Journal
Being a CEO can be a lonely job–there is no obvious person in whom to confide. Keeping a journal can fill that void, by giving a new leader a chance for structured reflection of recent past events and decisions, and mental rehearsal for future ones. Despite…
👍33🔥17❤10💯1
Пожалейте умных инженеров, не делайте их руководителями.
Жил был Петя. Еще со школы начал кодить на всем, чем попало, потом с первых курсов универа подрабатывал в разных местечках. В 25 лет Петя уже был признанным сеньором, писал на Go в одной уважаемой компании с большими амбициями. Ребята в команде ценили Петино рвение в решении сложных задач, его прям перло от таких “неберучек”, которые временами залетали в команду. И когда все остальные долго и мучительно чесали репу Петя ночью выдавал необычное и креативное решение, которое, все сначала не понимали, а потом такие Аааа, так вот о чем ты.
Короче все у Пети было нормас. Но тут в компанию пришла трансформация, и решили, что не круто, когда в команде нет Engineering Manager’а. И всем командам дали разнарядку - взять и выбрать, кто же этим зверем будет. Не все до конца понимали, в чем суть роли, но вроде инжиниринг, значит по технике, и исходя из этого, единогласно выбрали Петю. Ну и он, справедливости ради сильно не сопротивлялся, хз же в начале о чем это все.
Стали Петю все учить, как не в себя, как же человеками руководить. Перформанс ревью проводить, ИПР рисовать, стратегии писать. Петя быстро понял, что вся эта канитель сильно менее интересна, чем ночное медитирование на балансировщик нагрузки. Но как-то стремно было пацанам сказать, поэтому он как тот ежик, плакал, кололся, но кактус исправно жрал.
Через некоторое время уже команда начала роптать. Ведь, говорят, был раньше Петя, надежный как АК-47, а теперь 5 часов в день на каких-то встречах. То стратегии пишет, то митапы проводит, то еще чем занят. А главное для команды толку от этого движа мало, потому что не смотря на все сверхусилия не научился Петя ни в людей, ни в менеджмент. Да и тот авторитет, который Петя имел как ведущий инженер сильно поблек, когда его сделали менеджером. Потому что команда то шарит, что к Пете с техникой подойти - всегда пожалуйста, а чуть что-то про процессы или, не дай бог, людей - лучше туда не соваться.
И в нашей истории наступит-таки хэппи-энд. Руководство трансформационное вовремя спохватилось, вернуло Петю на свое место, забрав с него управленческую нагрузку. И постепенно Петя вернулся в свой вайб. И команде захорошело опять, с новым, более подходящим менеджером.
Вот только, котаны, в реальной жизни есть куча таких Петь, у которых не хэппи-энд, а издевательства над здравым смыслом. Особенно душевны компании, где топовых инженеров ставят на руководителей, потому что это единственный способ поднять зарплату. И их просто везде и всюду.
Если так случилось, что топовый инженер стал неплохим руководителем - то ура же. Кто такому не порадуется. Но вот только если это действо делать необудманно то можно потерять кучу топовых инженеров и получать не меньшую кучу плохих руководителей. А оно вам зачем?
#сережинымысли
Жил был Петя. Еще со школы начал кодить на всем, чем попало, потом с первых курсов универа подрабатывал в разных местечках. В 25 лет Петя уже был признанным сеньором, писал на Go в одной уважаемой компании с большими амбициями. Ребята в команде ценили Петино рвение в решении сложных задач, его прям перло от таких “неберучек”, которые временами залетали в команду. И когда все остальные долго и мучительно чесали репу Петя ночью выдавал необычное и креативное решение, которое, все сначала не понимали, а потом такие Аааа, так вот о чем ты.
Короче все у Пети было нормас. Но тут в компанию пришла трансформация, и решили, что не круто, когда в команде нет Engineering Manager’а. И всем командам дали разнарядку - взять и выбрать, кто же этим зверем будет. Не все до конца понимали, в чем суть роли, но вроде инжиниринг, значит по технике, и исходя из этого, единогласно выбрали Петю. Ну и он, справедливости ради сильно не сопротивлялся, хз же в начале о чем это все.
Стали Петю все учить, как не в себя, как же человеками руководить. Перформанс ревью проводить, ИПР рисовать, стратегии писать. Петя быстро понял, что вся эта канитель сильно менее интересна, чем ночное медитирование на балансировщик нагрузки. Но как-то стремно было пацанам сказать, поэтому он как тот ежик, плакал, кололся, но кактус исправно жрал.
Через некоторое время уже команда начала роптать. Ведь, говорят, был раньше Петя, надежный как АК-47, а теперь 5 часов в день на каких-то встречах. То стратегии пишет, то митапы проводит, то еще чем занят. А главное для команды толку от этого движа мало, потому что не смотря на все сверхусилия не научился Петя ни в людей, ни в менеджмент. Да и тот авторитет, который Петя имел как ведущий инженер сильно поблек, когда его сделали менеджером. Потому что команда то шарит, что к Пете с техникой подойти - всегда пожалуйста, а чуть что-то про процессы или, не дай бог, людей - лучше туда не соваться.
И в нашей истории наступит-таки хэппи-энд. Руководство трансформационное вовремя спохватилось, вернуло Петю на свое место, забрав с него управленческую нагрузку. И постепенно Петя вернулся в свой вайб. И команде захорошело опять, с новым, более подходящим менеджером.
Вот только, котаны, в реальной жизни есть куча таких Петь, у которых не хэппи-энд, а издевательства над здравым смыслом. Особенно душевны компании, где топовых инженеров ставят на руководителей, потому что это единственный способ поднять зарплату. И их просто везде и всюду.
Если так случилось, что топовый инженер стал неплохим руководителем - то ура же. Кто такому не порадуется. Но вот только если это действо делать необудманно то можно потерять кучу топовых инженеров и получать не меньшую кучу плохих руководителей. А оно вам зачем?
#сережинымысли
🔥37👍23❤9💯3🕊2
Почему ты все еще работаешь с нами?
Вообще многие из нас знают о практике Exit Interview. Это когда вы уже собственно написал заявление уходите и вас догоняют HRBP/Руководитель/некто и по некоему скрипту (но бывает что и без него) допрашивают вас о том, почему вы решили покинуть нашу прекрасную компанию и чего вам для жизни не хватало.
Статистика по экзитам потом (не всегда) используется компанией для того, чтобы нащупать правильные управленческие выводы. Ну типа “30% уходивших говорило, что у нас некуда расти - дава йте сделаем понятное дерево карьерных путей” и тому подобные штуки. И в общем-то экзиты штука полезная, если хотя бы ее большинство компаний будут делать - глядишь будет много хорошего.
Но мне нравится другая практика, называется Stay Interview. Логика похожа на экзит, но чуть иначе. Суть сводится к тому что руководитель (реже hrbp) раз в некий промежуток времени (полгода/квартал) использует свой регулярный F2F с подчиненным, чтобы задать ему вопрос “А почему ты все еще работаешь с нами, что тебя тут держит и создает интерес?”. В отличие от экзита здесь нет эмоциональной заряженности, потому что сотрудник никуда не уходит, но есть возможность покопать в глубинные мотиваторы и ответить себе на вопрос “любовь ли это или привычка”. И конечно, эти самые stay interview невозможны без достаточного уровня доверия, если у ваших сотрудников подобный вопрос вызывает страх - звоночек, что сначала нужно бы базу проработать.
Но главное, что каждый сотрудник всю свою карьеру шлет руководителям сигналы о том, что ему нравится и не нравится. И часто этот процесс слабоструктурирован - ну не умеют, в большинстве своем, по дефолтным настройкам люди через рот свое мнение четко обозначать. А вот эта практика может помочь структурировать этот поток, и кому-то точно поможет увидеть проблему на раннем этапе и скорректировать процесс не дожидаясь увольнения.
Поэтому, если не знаете чем занять ваш следующий F2F - проведите Stay Interview, много ж чего интересного узнаете )
#сережинымысли
Вообще многие из нас знают о практике Exit Interview. Это когда вы уже собственно написал заявление уходите и вас догоняют HRBP/Руководитель/некто и по некоему скрипту (но бывает что и без него) допрашивают вас о том, почему вы решили покинуть нашу прекрасную компанию и чего вам для жизни не хватало.
Статистика по экзитам потом (не всегда) используется компанией для того, чтобы нащупать правильные управленческие выводы. Ну типа “30% уходивших говорило, что у нас некуда расти - дава йте сделаем понятное дерево карьерных путей” и тому подобные штуки. И в общем-то экзиты штука полезная, если хотя бы ее большинство компаний будут делать - глядишь будет много хорошего.
Но мне нравится другая практика, называется Stay Interview. Логика похожа на экзит, но чуть иначе. Суть сводится к тому что руководитель (реже hrbp) раз в некий промежуток времени (полгода/квартал) использует свой регулярный F2F с подчиненным, чтобы задать ему вопрос “А почему ты все еще работаешь с нами, что тебя тут держит и создает интерес?”. В отличие от экзита здесь нет эмоциональной заряженности, потому что сотрудник никуда не уходит, но есть возможность покопать в глубинные мотиваторы и ответить себе на вопрос “любовь ли это или привычка”. И конечно, эти самые stay interview невозможны без достаточного уровня доверия, если у ваших сотрудников подобный вопрос вызывает страх - звоночек, что сначала нужно бы базу проработать.
Но главное, что каждый сотрудник всю свою карьеру шлет руководителям сигналы о том, что ему нравится и не нравится. И часто этот процесс слабоструктурирован - ну не умеют, в большинстве своем, по дефолтным настройкам люди через рот свое мнение четко обозначать. А вот эта практика может помочь структурировать этот поток, и кому-то точно поможет увидеть проблему на раннем этапе и скорректировать процесс не дожидаясь увольнения.
Поэтому, если не знаете чем занять ваш следующий F2F - проведите Stay Interview, много ж чего интересного узнаете )
#сережинымысли
👍27❤19🔥13👏2
Зачем вовлекать сотрудников в изменения?
Я часто общаюсь с собственниками, и абсолютное большинство из них болеют своими компаниями. В том смысле, что они для них очень важны, многие хотят чтобы бизнес жил долго и счастливо и, в этом устремлении, мы их всецело поддерживаем. Одним из очевидных методов улучшения компании являются изменения. Организационные, процессные, технологические. Неуемный собственник обычно хочет много всего менять и это тоже классно. Это не позволяет компании закостеневать, бронзоветь и упускать момент, когда конкуренты подрежут на повороте.
А дальше есть разные подходы в том, как собственник ведет себя с сотрудниками во время этих изменений:
1. Первые говорят примерно так: “Замысел мой грандиозен и велик, а у меня тут бестолочи, часто туповатые, и в целом, они конечно справляются, но не выкупят идею. Поэтому пусть оно само как-то едет, все слушают меня, а я уж допихаю до результата”. Как бы иронично не звучала прямая речь, для многих собственников супернеочевидно, что на коммуникации и вовлечение сотрудников нужно тратить много времени. Типа принцип “два раза сказал и если не поняли, то уже и не поймут”
2. Вторые думают примерно так: “Ну мой замысел в общем-то действительно велик, но нужно как-то этих вот всех, остальных, подсобрать. Они мне все-таки нужны, хоть, конечно, и не большого ума у меня народные массы.” Потом он как правило берет HRD или PR и вместе с ними вырабатывает некий план коммуникаций, который с широкой улыбкой до компании доносят. Туповатые народные массы конечно сразу же выкупают неискренность, но на мероприятия ходят, вдруг там кейтеринг вкусный
3. Третьи рассуждают так: “Окей окей, замысел мой хорош. Но в одну каску никак не вывезти. И те кто у меня есть сейчас - основные на кого нужно ставить ставку, буду пробовать вовлекать”. Разница со вторым пунктом лишь в отношение. В том, что здесь чуть снижен уровень снобизма и есть разумное понимание, что изменения держутся на суперпозиции лидер-массы, и на одном ингриденте их очень сложно вывозить без серьезных потерь
В итоге, бывают успешные компании, использующие каждый из трех сценариев. Важно понимать, что у каждого из них свой жизненный цикл и свой уровень риска. И, если первый будет из режима “лес рубят, щепки летят”, то третий это уже про супер-тонкую, но долгую настройку. Ну а отвечая на вопрос из заголовка, кажется что главное, зачем это нужно делать, так это чтобы не на одних ваших плечах бремя лежало и чтобы креативные идеи рождались. Ведь в итоге от того, сколько шизанутых, кроме вас, поверят в невозможное (а серьезные изменения, часто, именно такие), тем больше вероятности, что магия произойдет.
#сережинымысли
Я часто общаюсь с собственниками, и абсолютное большинство из них болеют своими компаниями. В том смысле, что они для них очень важны, многие хотят чтобы бизнес жил долго и счастливо и, в этом устремлении, мы их всецело поддерживаем. Одним из очевидных методов улучшения компании являются изменения. Организационные, процессные, технологические. Неуемный собственник обычно хочет много всего менять и это тоже классно. Это не позволяет компании закостеневать, бронзоветь и упускать момент, когда конкуренты подрежут на повороте.
А дальше есть разные подходы в том, как собственник ведет себя с сотрудниками во время этих изменений:
1. Первые говорят примерно так: “Замысел мой грандиозен и велик, а у меня тут бестолочи, часто туповатые, и в целом, они конечно справляются, но не выкупят идею. Поэтому пусть оно само как-то едет, все слушают меня, а я уж допихаю до результата”. Как бы иронично не звучала прямая речь, для многих собственников супернеочевидно, что на коммуникации и вовлечение сотрудников нужно тратить много времени. Типа принцип “два раза сказал и если не поняли, то уже и не поймут”
2. Вторые думают примерно так: “Ну мой замысел в общем-то действительно велик, но нужно как-то этих вот всех, остальных, подсобрать. Они мне все-таки нужны, хоть, конечно, и не большого ума у меня народные массы.” Потом он как правило берет HRD или PR и вместе с ними вырабатывает некий план коммуникаций, который с широкой улыбкой до компании доносят. Туповатые народные массы конечно сразу же выкупают неискренность, но на мероприятия ходят, вдруг там кейтеринг вкусный
3. Третьи рассуждают так: “Окей окей, замысел мой хорош. Но в одну каску никак не вывезти. И те кто у меня есть сейчас - основные на кого нужно ставить ставку, буду пробовать вовлекать”. Разница со вторым пунктом лишь в отношение. В том, что здесь чуть снижен уровень снобизма и есть разумное понимание, что изменения держутся на суперпозиции лидер-массы, и на одном ингриденте их очень сложно вывозить без серьезных потерь
В итоге, бывают успешные компании, использующие каждый из трех сценариев. Важно понимать, что у каждого из них свой жизненный цикл и свой уровень риска. И, если первый будет из режима “лес рубят, щепки летят”, то третий это уже про супер-тонкую, но долгую настройку. Ну а отвечая на вопрос из заголовка, кажется что главное, зачем это нужно делать, так это чтобы не на одних ваших плечах бремя лежало и чтобы креативные идеи рождались. Ведь в итоге от того, сколько шизанутых, кроме вас, поверят в невозможное (а серьезные изменения, часто, именно такие), тем больше вероятности, что магия произойдет.
#сережинымысли
❤16🔥8👍7👎1
Между звездочкой и середняком
Вообще часто бывает такая, затейливая история в команде, когда есть у вас два персонажа, давайте на них посмотрим:
⁃ Первая, это Юля, со всех сторон талантливая девушка, которая деливирит просто за семерых. Ей сложные проекты накидывают, а она их щелкает, ну и в целом такая, достигатель. Порвет за результат
⁃ Второй, это Гена. Его вообще хотели уволить, когда вам передали, но вы что-то такое в Гене разглядели и решили оставить. Гена звезд с неба вообще не хватает, но потихонечку старается делать больше. Ключевое слово потихонечку
И дальше есть интересный спецэффект, связанный с мотивацией Юли и Гены. Когда Юля затащила очередной БАМ ей высказывают привычный для нее респект и она бежит к следующему. В это же время Гена сделал, ну скажем, неплохой результат, впервые уложился в ресурсный план на проекте. И вы прям его хвалите, потому что для него это огогого какой результат. В него ж никто не верил, а вы его смогли из состояния 0 в состояние 1 перевести. Для вас это прям победа, может даже большая, чем для самого Гены.
Только в этот момент начинает копытом постукивать Юля, у которой возникает вопрос типа “Э, слышь, босс. Я тут родину спасаю, а Гену мы завтра похвалим, за то, что он в лифте кнопки не перепутал?”. И ее праведный гнев можно понять, достигателям часто суперважно, чтобы меритократия царствовала, ну то есть чтобы самые способные выбивались наверх.
При этом мы все знаем, что команду из звездочек не соберешь, а даже если и соберешь то даже между звездочками случится динамика, аналогичная отношениям Юли и Гены, потому что кому-то будет казаться что он недохвален, когда другой перехвален. И здесь какой-то простой супертактики нет, как же между этими двумя огнями танцевать и не обжечься. Из более менее работающих инструментов - глубокие F2F встречи, на которых что Юле, что Гене проговариваются правила игры и смыслы происходящего. И это нифига не просто, донести до Юли зачем нам вообще Гена. Но если получится хоть на чуть чуть - градус будет снижаться. Ну а наша с вами задача в это время тянуть Гену до границы “уверенного середняка” (либо расстаться вовремя если поняли, что это не получится).
Поэтому руководителям желаем сил, крепких нервов и здорового баланса Юль и Ген )
#сережинымысли
Вообще часто бывает такая, затейливая история в команде, когда есть у вас два персонажа, давайте на них посмотрим:
⁃ Первая, это Юля, со всех сторон талантливая девушка, которая деливирит просто за семерых. Ей сложные проекты накидывают, а она их щелкает, ну и в целом такая, достигатель. Порвет за результат
⁃ Второй, это Гена. Его вообще хотели уволить, когда вам передали, но вы что-то такое в Гене разглядели и решили оставить. Гена звезд с неба вообще не хватает, но потихонечку старается делать больше. Ключевое слово потихонечку
И дальше есть интересный спецэффект, связанный с мотивацией Юли и Гены. Когда Юля затащила очередной БАМ ей высказывают привычный для нее респект и она бежит к следующему. В это же время Гена сделал, ну скажем, неплохой результат, впервые уложился в ресурсный план на проекте. И вы прям его хвалите, потому что для него это огогого какой результат. В него ж никто не верил, а вы его смогли из состояния 0 в состояние 1 перевести. Для вас это прям победа, может даже большая, чем для самого Гены.
Только в этот момент начинает копытом постукивать Юля, у которой возникает вопрос типа “Э, слышь, босс. Я тут родину спасаю, а Гену мы завтра похвалим, за то, что он в лифте кнопки не перепутал?”. И ее праведный гнев можно понять, достигателям часто суперважно, чтобы меритократия царствовала, ну то есть чтобы самые способные выбивались наверх.
При этом мы все знаем, что команду из звездочек не соберешь, а даже если и соберешь то даже между звездочками случится динамика, аналогичная отношениям Юли и Гены, потому что кому-то будет казаться что он недохвален, когда другой перехвален. И здесь какой-то простой супертактики нет, как же между этими двумя огнями танцевать и не обжечься. Из более менее работающих инструментов - глубокие F2F встречи, на которых что Юле, что Гене проговариваются правила игры и смыслы происходящего. И это нифига не просто, донести до Юли зачем нам вообще Гена. Но если получится хоть на чуть чуть - градус будет снижаться. Ну а наша с вами задача в это время тянуть Гену до границы “уверенного середняка” (либо расстаться вовремя если поняли, что это не получится).
Поэтому руководителям желаем сил, крепких нервов и здорового баланса Юль и Ген )
#сережинымысли
👍44🔥17❤9😁3
Ты никогда не будешь для всех хорошим
Знаете, когда ты становишься руководителем, часто бывает, что есть непримиримое желание всем угодить вокруг.
Ну вот если ты, прости господи, СТО, у тебя есть прям пачка групп стейкхолдеров на эту тему:
1. Твоя команда - особенно, если она тебе досталась от кого-то по наследству, и она прям не плоха, даже хороша, а бывший СТО поехал в новое место за мечтой
2. Твой босс - требовательный пингвин, который при этом тоже классный, и тебя поддерживать пытается и он вон какой умный, много чему поучится можно
3. Твои peers - ребята, которые с тобой на одном уровне, кто-то за коммерцию, кто-то за финансы, всем от тебя много чего нужно, у всех большие надежды
4. Акционеры/ Совет директоров- их тебе редко показывают, но на них все почти не дышат, и всем важно че они там подумают на очередном наблюдательном совете
И вот ты такой сидишь вечером в баре с бокальчиком белого и думаешь “Как вообще за этим всем успеть и не порваться?”. И тут, как в сказке про золушку, должна бы залететь фея с маленькими крылышками и непропорционально большой волшебной палочкой и выполнить твои желания. Но хрен-то там. Тактика “быть для всех хорошим” похоронила карьеру многих и многих руководителей. Причин тому масса, главная из которых, часто - здоровое противоречие интересов. Ну например, акционеры говорят: “Сережа, ой вэй, денег не зарабатываем, режем твое ИТ на 25% до жирных времен”, а ты весь такой слушающий команду, которая маленько на другом уровне абстракции и говорит: “Не, Серег, нас резать нельзя, ты им скажи, чтоб просто зарабатывали побольше”. Такие же развилки можно нарисовать между почти любой парой, из 4х, вышеобозначенных групп.
Что же делать молодому и дерзкому СТО? Как и все в жизни эта история заслуживает приоритизации. Но не статичной, типа “я всегда буду ставить интересы моей команды превыше всего”, а динамической. Это к тому, что приоритеты могут менятся и это нормально, главное чтобы они были и давали четкое понимание того, где тебе нужно быть “хорошим” в первую очередь. Для этого попробуйте на входе потратить небольшое время на анализ, поговорите с людьми и взвесьте состояние каждой из групп. В итоге может оказаться, что по банальной карте Срочно/Важно они разойдутся совсем по разным углам.
Но даже если случилось страшное и оказалось что вот всем всем (чего не бывает) в равной степени от вас нужен суперрезультат/внимание/что-то еще что же главное в этой ситуации? Себе не врать, конечно. Потому что и правда, для всех сразу хорошим быть не получится, и абсолютно нормально что кто-то всю дорогу будет считать вас той еще выхухолью. Если это совпадает с вашей картой приоритетов, то значит все в порядке и даже фея с палкой не понадобится.
#сережинымысли
Знаете, когда ты становишься руководителем, часто бывает, что есть непримиримое желание всем угодить вокруг.
Ну вот если ты, прости господи, СТО, у тебя есть прям пачка групп стейкхолдеров на эту тему:
1. Твоя команда - особенно, если она тебе досталась от кого-то по наследству, и она прям не плоха, даже хороша, а бывший СТО поехал в новое место за мечтой
2. Твой босс - требовательный пингвин, который при этом тоже классный, и тебя поддерживать пытается и он вон какой умный, много чему поучится можно
3. Твои peers - ребята, которые с тобой на одном уровне, кто-то за коммерцию, кто-то за финансы, всем от тебя много чего нужно, у всех большие надежды
4. Акционеры/ Совет директоров- их тебе редко показывают, но на них все почти не дышат, и всем важно че они там подумают на очередном наблюдательном совете
И вот ты такой сидишь вечером в баре с бокальчиком белого и думаешь “Как вообще за этим всем успеть и не порваться?”. И тут, как в сказке про золушку, должна бы залететь фея с маленькими крылышками и непропорционально большой волшебной палочкой и выполнить твои желания. Но хрен-то там. Тактика “быть для всех хорошим” похоронила карьеру многих и многих руководителей. Причин тому масса, главная из которых, часто - здоровое противоречие интересов. Ну например, акционеры говорят: “Сережа, ой вэй, денег не зарабатываем, режем твое ИТ на 25% до жирных времен”, а ты весь такой слушающий команду, которая маленько на другом уровне абстракции и говорит: “Не, Серег, нас резать нельзя, ты им скажи, чтоб просто зарабатывали побольше”. Такие же развилки можно нарисовать между почти любой парой, из 4х, вышеобозначенных групп.
Что же делать молодому и дерзкому СТО? Как и все в жизни эта история заслуживает приоритизации. Но не статичной, типа “я всегда буду ставить интересы моей команды превыше всего”, а динамической. Это к тому, что приоритеты могут менятся и это нормально, главное чтобы они были и давали четкое понимание того, где тебе нужно быть “хорошим” в первую очередь. Для этого попробуйте на входе потратить небольшое время на анализ, поговорите с людьми и взвесьте состояние каждой из групп. В итоге может оказаться, что по банальной карте Срочно/Важно они разойдутся совсем по разным углам.
Но даже если случилось страшное и оказалось что вот всем всем (чего не бывает) в равной степени от вас нужен суперрезультат/внимание/что-то еще что же главное в этой ситуации? Себе не врать, конечно. Потому что и правда, для всех сразу хорошим быть не получится, и абсолютно нормально что кто-то всю дорогу будет считать вас той еще выхухолью. Если это совпадает с вашей картой приоритетов, то значит все в порядке и даже фея с палкой не понадобится.
#сережинымысли
🔥36👍15❤7
Как находить радость в роли менеджера даже в плохие дни.
Последние дни уходящего лета радуют нас погодой, а мы, в субботней рубрике #сережазаваспочитал разбираемся как находить радость там, где ее бывает маловато.
Исследования Ассоциации психологических наук показывают, что хронический стресс на рабочем месте не только влияет на эмоциональное благополучие, но и приводит к значительным проблемам со здоровьем и когнитивным нарушениям. Однако активация паттернов, которые способствуют радости, надежде и оптимизму, может смягчить эти эффекты. По данным Института совершенствования здравоохранения, было показано, что сосредоточение внимания на увеличении радости на работе, а не просто на снижении выгорания, повышает удовлетворенность сотрудников, снижает стресс и улучшает общее благополучие, что приводит к снижению уровня выгорания и повышению уровня вовлеченности.
Что, если попробовать проактивно работать на повышение собственного уровня удовлетворенности (чтобы потом не пришлось чинить выгорание)? Вот четыре стратегии, которые лидеры могут использовать, чтобы вызывать радость, надежду и оптимизм в свой рабочий день.
1. Найти свое “зачем”. Для того чтобы соединиться с собой, вам нужно сначала принять движущую силу всего, что вы делаете — ваше «зачем». Икигай — это японская концепция, которая примерно переводится как «причина бытия» или истинная цель вашей жизни, удовлетворение и реализация. Эта концепция предполагает, что вы можете найти смысл и удовлетворение, согласовывая свои страсти, таланты и ценности, а также удовлетворяя потребности мира. В одном из эпизодов подкаста In the Arena автор How to Ikigai Тим Тамаширо описывает это как «врожденные дары, которыми вы обладаете, которыми вы можете естественным образом делиться с другими, тем самым освещая и обогащая их жизнь».
2. Примите образ мышления новичка. Принятие разума новичка, или Шошин из дзен-буддизма, означает подход к миру с открытостью и любопытством новичка. Этот образ мышления, свободный от прошлых знаний и предубеждений, расширяет наши перспективы и потенциал и может помочь нам освободиться от чувства застревания или выгорания, способствуя возникновению чувства удивления, стремления учиться и любопытства. Поощрение вашей команды подходить к задачам и вызовам свежим взглядом может раскрыть скрытые возможности и способствовать успеху. Вы можете моделировать этот образ мышления, активно ища новые перспективы и проявляя любопытство к различным подходам. Погрузитесь в разговор с настроем «расскажите мне об этом больше» и наблюдайте, как вы выстраиваете более глубокие и значимые связи
3. Рассыпайте благодарность вокруг себя. Активное выражение благодарности и признание вклада других может поднять настроение, укрепить отношения и создать поддерживающую командную культуру. Исследования Центра науки Greater Good Science Center Калифорнийского университета в Беркли показывают, что благодарность на рабочем месте приводит к повышению удовлетворенности работой, улучшению психического здоровья и укреплению сплоченности команды.
4. Подпитывайте свою радость. Трудные дни неизбежны. Когда работа кажется невыносимой, поддержание «Счастливой папки» на рабочем столе, заполненной положительными отзывами и памятными моментами, может поднять вам настроение и напомнить о вашей ценности. А когда вы в последний раз говорили себе: «хорошая работа», «ты достоин» или «все в порядке»? Умерьте самокритику и дайте себе ту же доброту и признание, которые вы даете другим
Забота лидера о команде - важная штука, но забота лидера о самом себе еще важнее. Интеграция этих 4х стратегий может помочь поддержать себя в трудный период и удержаться в пучине неопределенности.
Всем хороших выходных 🤗
Последние дни уходящего лета радуют нас погодой, а мы, в субботней рубрике #сережазаваспочитал разбираемся как находить радость там, где ее бывает маловато.
Исследования Ассоциации психологических наук показывают, что хронический стресс на рабочем месте не только влияет на эмоциональное благополучие, но и приводит к значительным проблемам со здоровьем и когнитивным нарушениям. Однако активация паттернов, которые способствуют радости, надежде и оптимизму, может смягчить эти эффекты. По данным Института совершенствования здравоохранения, было показано, что сосредоточение внимания на увеличении радости на работе, а не просто на снижении выгорания, повышает удовлетворенность сотрудников, снижает стресс и улучшает общее благополучие, что приводит к снижению уровня выгорания и повышению уровня вовлеченности.
Что, если попробовать проактивно работать на повышение собственного уровня удовлетворенности (чтобы потом не пришлось чинить выгорание)? Вот четыре стратегии, которые лидеры могут использовать, чтобы вызывать радость, надежду и оптимизм в свой рабочий день.
1. Найти свое “зачем”. Для того чтобы соединиться с собой, вам нужно сначала принять движущую силу всего, что вы делаете — ваше «зачем». Икигай — это японская концепция, которая примерно переводится как «причина бытия» или истинная цель вашей жизни, удовлетворение и реализация. Эта концепция предполагает, что вы можете найти смысл и удовлетворение, согласовывая свои страсти, таланты и ценности, а также удовлетворяя потребности мира. В одном из эпизодов подкаста In the Arena автор How to Ikigai Тим Тамаширо описывает это как «врожденные дары, которыми вы обладаете, которыми вы можете естественным образом делиться с другими, тем самым освещая и обогащая их жизнь».
2. Примите образ мышления новичка. Принятие разума новичка, или Шошин из дзен-буддизма, означает подход к миру с открытостью и любопытством новичка. Этот образ мышления, свободный от прошлых знаний и предубеждений, расширяет наши перспективы и потенциал и может помочь нам освободиться от чувства застревания или выгорания, способствуя возникновению чувства удивления, стремления учиться и любопытства. Поощрение вашей команды подходить к задачам и вызовам свежим взглядом может раскрыть скрытые возможности и способствовать успеху. Вы можете моделировать этот образ мышления, активно ища новые перспективы и проявляя любопытство к различным подходам. Погрузитесь в разговор с настроем «расскажите мне об этом больше» и наблюдайте, как вы выстраиваете более глубокие и значимые связи
3. Рассыпайте благодарность вокруг себя. Активное выражение благодарности и признание вклада других может поднять настроение, укрепить отношения и создать поддерживающую командную культуру. Исследования Центра науки Greater Good Science Center Калифорнийского университета в Беркли показывают, что благодарность на рабочем месте приводит к повышению удовлетворенности работой, улучшению психического здоровья и укреплению сплоченности команды.
4. Подпитывайте свою радость. Трудные дни неизбежны. Когда работа кажется невыносимой, поддержание «Счастливой папки» на рабочем столе, заполненной положительными отзывами и памятными моментами, может поднять вам настроение и напомнить о вашей ценности. А когда вы в последний раз говорили себе: «хорошая работа», «ты достоин» или «все в порядке»? Умерьте самокритику и дайте себе ту же доброту и признание, которые вы даете другим
Забота лидера о команде - важная штука, но забота лидера о самом себе еще важнее. Интеграция этих 4х стратегий может помочь поддержать себя в трудный период и удержаться в пучине неопределенности.
Всем хороших выходных 🤗
Harvard Business Review
Finding Joy as a Manager — Even on Bad Days
When work and life are overwhelming, it can be difficult to reclaim a sense of joy at work. Research has shown the benefits of incorporating joy, hope, and optimism into the workplace to combat burnout and improve well-being. The author recommends four strategies…
❤24👍10🔥8👎1
Остается всего неделя до нашей второй оффлайн встречи в Баку на которой мы соберемся с суперэкспертами поговорить на тему “Agile в Enteprise: Мифы и реальность”
С нами будут интереснейшие эксперты с очень разным опытом, а именно:
⁃ Макс Евдокимов, CPO Kapital Bank
⁃ Наталья Воеводина, ex-CEO Росбанк
⁃ Асхат Уразбаев, Основатель Scrumtrek и отец российских аджайлов :)
⁃ Михаил Бижан, ex-CEO М.Тех/ CIO М-Видео
Обязательно поговорим про то, какие есть рецепты о том, как строить гибкую продуктовую разработку в неповоротливом интерпрайзе, почему большинство трансформаций оказываются неуспешными и с чего начать, если очень хочется в Agile, но не понимаешь как.
Как и обещали ранее у нас есть сюрприз, перед панельной дискуссией у нас будет выступление не кого-нибудь, а СЕО Pasha Ecosystem - Фарида Мамедова (эфир с которым можно посмотреть здесь). Фарид будет говорить на тему Payments as a business и обещает, что это будет увлекательно :)
В общем, если вы, прямо сейчас работаете в ролях, так или иначе связанных с продуктовой разработкой, то вам точно будет полезна наша дискуссия и, особенно, нетворкинг, который мы устроим после нее. Регистрируемся вот здесь, берем с собой хорошее настроение и интересные вопросы, будет круто )
Ждем вас 4/09 в 18-30 в Yarat Contemporary Art Space, до встречи)
С нами будут интереснейшие эксперты с очень разным опытом, а именно:
⁃ Макс Евдокимов, CPO Kapital Bank
⁃ Наталья Воеводина, ex-CEO Росбанк
⁃ Асхат Уразбаев, Основатель Scrumtrek и отец российских аджайлов :)
⁃ Михаил Бижан, ex-CEO М.Тех/ CIO М-Видео
Обязательно поговорим про то, какие есть рецепты о том, как строить гибкую продуктовую разработку в неповоротливом интерпрайзе, почему большинство трансформаций оказываются неуспешными и с чего начать, если очень хочется в Agile, но не понимаешь как.
Как и обещали ранее у нас есть сюрприз, перед панельной дискуссией у нас будет выступление не кого-нибудь, а СЕО Pasha Ecosystem - Фарида Мамедова (эфир с которым можно посмотреть здесь). Фарид будет говорить на тему Payments as a business и обещает, что это будет увлекательно :)
В общем, если вы, прямо сейчас работаете в ролях, так или иначе связанных с продуктовой разработкой, то вам точно будет полезна наша дискуссия и, особенно, нетворкинг, который мы устроим после нее. Регистрируемся вот здесь, берем с собой хорошее настроение и интересные вопросы, будет круто )
Ждем вас 4/09 в 18-30 в Yarat Contemporary Art Space, до встречи)
👍7❤3🔥3
Оффлайн встречи в Москве возвращаются!
Сентябрь - лучшее время для того чтобы снова встретиться сообществом, да не абы где и не абы на какую тему! В этот раз команда #безвотэтоговотвсего вместе с нашими друзьями из СРО/СТО клуба Авито собирается поговорить на великую и ужасную тему: “Эффективность в техе и продукте”. Мне кажется, что это одна из самых интересных тем в современном мире крупных и не очень компаний и их разработки.
Ведь до сих пор не найдены ответы на вечные вопросы:
⁃ Как управлять эффективностью команд разработки?
⁃ Что вообще блин такое эта самая эффективность в разработке?
⁃ Какими метриками должны быть обложены Discovery и Delivery, чтобы легче дышалось лидерам?
⁃ Как все это масштабировать на десятки и сотни команд?
Короче слишком много вопросов без ответов. И по этому поводу мы собираем достойнейшую панельную дискуссию из следующих донов:
⁃ Александр Поломодов, техдир Т-Банка
⁃ Влад Плющев, СТО B2C Сбера
⁃ Ярослав Тулупов, Директор по разработке Avito Pro
⁃ Илья Лосев, СТО Яндекс Crowd
Ну в общем, вы сами знаете, что нужно делать - бежать и срочно регистрироваться! Встречаемся 17 сентября, в 18:30 в офисе Авито (Лесная 7), обещаем огненную дискуссию и интереснейший нетворкинг )
До встречи!
Сентябрь - лучшее время для того чтобы снова встретиться сообществом, да не абы где и не абы на какую тему! В этот раз команда #безвотэтоговотвсего вместе с нашими друзьями из СРО/СТО клуба Авито собирается поговорить на великую и ужасную тему: “Эффективность в техе и продукте”. Мне кажется, что это одна из самых интересных тем в современном мире крупных и не очень компаний и их разработки.
Ведь до сих пор не найдены ответы на вечные вопросы:
⁃ Как управлять эффективностью команд разработки?
⁃ Что вообще блин такое эта самая эффективность в разработке?
⁃ Какими метриками должны быть обложены Discovery и Delivery, чтобы легче дышалось лидерам?
⁃ Как все это масштабировать на десятки и сотни команд?
Короче слишком много вопросов без ответов. И по этому поводу мы собираем достойнейшую панельную дискуссию из следующих донов:
⁃ Александр Поломодов, техдир Т-Банка
⁃ Влад Плющев, СТО B2C Сбера
⁃ Ярослав Тулупов, Директор по разработке Avito Pro
⁃ Илья Лосев, СТО Яндекс Crowd
Ну в общем, вы сами знаете, что нужно делать - бежать и срочно регистрироваться! Встречаемся 17 сентября, в 18:30 в офисе Авито (Лесная 7), обещаем огненную дискуссию и интереснейший нетворкинг )
До встречи!
🔥19👍10❤7
Команда канала #безвотэтоговотвсего больше всего ценит здравый смысл. А в работе тимлидов без него никак. И кажется, что если вы тимлид или руководитель (почти не важно) какого уровня, то опора на здравый смысл может очень сильно помочь.
И у меня для вас есть целая папка таких опор, которую мы с дружочками собрали. Там разный взгляд на вечные проблемы, но вот именно на пересечении этих взглядов многие смогут сформировать свою точку зрения.
В общем подписываемся на папку - оно того точно стоит 👀
И у меня для вас есть целая папка таких опор, которую мы с дружочками собрали. Там разный взгляд на вечные проблемы, но вот именно на пересечении этих взглядов многие смогут сформировать свою точку зрения.
В общем подписываемся на папку - оно того точно стоит 👀
Telegram
Тимлидство
Egor Tolstoy invites you to add the folder “Тимлидство”, which includes 19 chats.
❤3👍3🔥3🤮1