Дружочки, эфиры на #безвотэтоговотвсего возвращаются и сегодня у нас удивительно интересный гость. Почти полтора часа с нами говорил Гюванч Донмез - CEO Magnit OMNI. Вообще, биография Гюванча достойна отдельного сериала на нетфликсе: родился в Турции, жил несколько лет в Швейцарии, уехал за будущей женой в Россию, возглавлял бизнес Samsung в России, полностью пересобрал бизнес Domino’s pizza и вывел его из жестких убытков в прибыль, управлял Delivery Club и вот теперь - Магнит. Всем гостям в начале мы всегда задаем вопрос про опыт и то, как выглядела карьера до текущей точки. С Гюванчем вокруг этого ответа можно было, пожалуй, крутить весь эфир.

Но, тем не менее, мы умудрились поговорить еще много о чем интересном, внутри узнаете про:

⁃ еком в мире и в России, по каким законам он развивается и чего нам ждать в среднесрочной перспективе

⁃ управленческие принципы CEO Magnit OMNI, как создавать команду, которая будет всегда следовать за тобой

⁃ что делать предпринимателям, мечтающим создать большой цифровой продукт в екоме?

⁃ ну и естественно про управление людьми, сложные менеджерские решения и многое другое

Этот разговор мы записали на английском и для вашего удобства подготовили субтитры, смотрите и слушайте нас на удобных платформах и не переключайтесь.

Youtube
VK Video
Apple Music
Yandex.Музыка

Аттенсионе!

У нас в канале мы оочень редко даем рекомендации о каких-то мероприятиях, но есть некоторые, говорить о которых мы любим. Без долгих предисловий, мы с нашими дружочками приглашаем вас на South Hub! Вообще меня часто спрашивают: “Серег, а что такое саус хаб?” и в свое время я говорил что это такая тусовка для СТО, на которой вот микс полезного контента и развлечений, что там много нетворкинга в окружении фантастически красивых пейзажей красной поляны, что там интересности на каждом шагу, как у Алисы в стране чудес.

Сейчас у меня сформулировалось короче: Саус хаб это, такой, самый классный пионерлагерь для взрослых, которые нифига не находят времени общаться друг с другом в Москве, поэтому делают это в Сочи.

В этом году ребята мутят очень мощную программу, нас ожидает много всего интересного. Я сам тоже буду там, а с нашими дружочками из МТС мы даже будем делать выездную подкастошную #безвотэтоговотвсего .

Короче, будет круто до безумия, собираем волю в кулак и бежим регистрироваться. Это того стоит )

Ну и увидимся на South Hub с 11 по 15 июня!

В смутные времена задавайте эти вопросы перед принятием решения

Пока майские праздники притворяются ноябрьскими самое время уютно валяться дома с чем-нибудь вкусным и почитывать разное занимательное. Вот и мы сегодня в рубрике #сережазаваспочитал решили посмотреть на модель принятия решений для времен, полных неопределенности.

В условиях общей нестабильности, климатических потрясений, сбоев в работе AI и многого другого лидеры не просто преодолевают случайные кризисы - они работают в состоянии перманентного кризиса.Когда ландшафт постоянно меняется, решения, основанные на старых предположениях, могут быстро устареть. Потому что правильные вопросы не просто помогают найти ответы - они открывают ваше мышление и помогают увидеть ваш выбор с новой точки зрения.

Традиционные вопросы направлены на уменьшение неопределенности: Какова отдача от инвестиций? Как мы будем определять ключевые этапы? Но когда нестабильность является нормой, эти вопросы могут непреднамеренно сузить поле зрения , что приведет к тому, что команды слишком рано замкнутся в себе, не заметят системных сдвигов или отложат важные действия.

В условиях неопределенности лидерам нужны вопросы, которые расширяют кругозор и зажигают творческий потенциал. Правильные вопросы не только помогут вам избежать ошибок - они откроют новые пути. Вот несколько примеров таких вопросов:

1. Какое решение, принятое сегодня, будет иметь смысл и через год? Легко принимать решения, которые решают сиюминутные проблемы, но приводят к последствиям. Задавая этот вопрос, лидеры вынуждены приостановиться и задуматься о долгосрочности своего выбора, привнося тем самым долгосрочное мышление в краткосрочный хаос. Этот вопрос действует как фильтр, помогая командам преодолеть панику и принимать решения, которые соответствуют тому, куда они хотят двигаться, а не просто укрепляют существующие позиции.

2. Если бы через год это решение привели в качестве примера нашего лидерства, чему бы оно научило? В неопределенные времена, когда данных недостаточно, а результат кажется непредсказуемым, этот вопрос помогает лидерам перейти от реактивного решения проблем к намеренному осмыслению. Это не просто вопрос для размышления - это средство рефрейминга. Он спрашивает: Какую историю мы пишем этим решением? В отличие от вопроса, который фокусируется на том, выдержит ли решение испытание временем, этот вопрос о том, что ваши решения говорят о вас - о ваших приоритетах, смелости и ясности.

3. Что, если это не шторм, а новый климат? Этот вопрос меняет представление о том, как руководители обычно воспринимают потрясения. Вместо того чтобы рассматривать нестабильность как временную бурю, которую нужно переждать, он просит вас подумать: А что, если это новая норма? Этот сдвиг не просто семантический - он стратегический. Он бросает вызов инстинкту откладывать, откладывать или проектировать воображаемое возвращение к стабильности, и предлагает вам перестать оптимизировать процесс восстановления и начать готовиться к упорству и строить на выносливость.

4. Сколько стоит ожидание? В кризисной ситуации инстинкт приостановиться - дождаться новых данных, большей уверенности, рассеять туман - может показаться ответственным и благоразумным. Руководителей учат избегать спешки, снижать риск и основывать решения на фактах.Но в условиях нестабильности за стремлением к полной ясности часто скрывается скрытая цена - цена бездействия. Именно это делает данный вопрос таким стратегически важным. Он заставляет руководителей столкнуться не только с риском слишком быстрого шага, но и с не менее опасным риском слишком позднего шага.

Чтобы руководить в период неопределенности, не нужно обладать идеальной прозорливостью, но правильные вопросы, которые вы задаете, могут повлиять на вашу реакцию. Они выявят ошибочные предположения, покажут скрытые возможности и помогут сосредоточиться на том, что находится под вашим контролем. Принятие стратегических решений - это не получение ответов на все вопросы, а постановка вопросов, которые помогут вам достичь более мудрых и устойчивых результатов.

Всем хороших выходных 🤗

Международный вояж #безвотэтоговотвсего продолжается и мы возвращаемся в наш любимый Баку!

На нашей пятой встрече сообщества в этом прекрасном городе мы решили взять тему, которая точно не оставит равнодушным никого из тех, кто хоть чуть-чуть связан с технологиями (а есть ли другие в 2025 году?).

Тема нашей встречи - “Мир после GPT: как AI меняет рынок IT и продуктов навсегда?”. Ведь здесь, помимо хайпа, просто море интересного:

⁃ Что именно изменилось в работе IT и продуктовых команд с приходом AI?
⁃ Что теперь значит "быть профессионалом"? Раньше — знания и опыт. Сейчас — умение работать с ИИ?
⁃ Что произойдет с ощущением профессиональной идентичности? Кто я, если мои навыки заменяемы моделью?
⁃ Какие новые этические дилеммы появляются с развитием AI? Если GPT написал код с багом — кто виноват?
⁃ Почему middle-специалисты стоят как senior, если GPT делает их работу?
⁃ и многое другое )

На эту тему собрались поговорить прекрасные эксперты:

⁃ Сергей Рыжиков, основатель Битрикс24
⁃ Иван Самсонов, CPO of AI, MTS Web Services
⁃ Валерий Ковальский, Head of AI red_mad_robot
⁃ Валех Набиев, CDO at Pasha Holding

Состав уникальный и точно позволяющий разобрать вопрос с разных сторон.

Обязательно регистрируйтесь и сохраняйте билеты.

Встречаемся 03 июня в 18:30 JW Mariott Absheron (674 Azadliq Square).

Будет огненно!)

Про быстрых людей

Все вы знаете, как много всякого найма идет вокруг. Кто-то ищет продактов, кому-то нужны разрабы, кому-то финансовые контроллеры или даже, простите, стратеги. И мы, часто, прежде чем кого-то нанимать, формулируем список того, чем должен обладать наш тот самый кандидат. Ну софты, харды, вот это вот все. В софтах в основном пишем традиционную копипасту про стрессоустойчивость и коммуникабельность, в хардах понятно что. Потом кого-то нанимаем, и в целом все вроде бы но, кроме того что есть проблема. МЕДЛЕННО. Все очень медленно.

И тут, в голове у нашего дорогого нанимающего менеджера складывается паззл. Что помимо всего того, что он написал в требваниях к роли было еще одно, возможно главное - умение супершустро думать и дейстоввать. Говорят хардам можно научить. А как научить скорости? Как сделать так, чтобы сотрудник умел супершустро и, желательно, без фатальных косяков, выдавать результат? А как проверить это на интервью?

Короче, как в Твин Пиксе, вопросов много, ответы - поди догадайся. При этом - наш нанимающий менеджер помнит, что ему на тренингах рассказывали, что все люди разные, и что хороших и плохих не бывает. Но в тоже время он капец как хочет, чтобы все чуть чуть быстрее межушными веревочками шуршали и создавали результат. Начинает давить и психовать, а дальше понимает, что тех, кто может “быстро и качественно” почти не бывает в природе. Страдает, бесится, пытается своей команде рассказать как важна мультизадачность на сверхскоростях. Команда на него смотрит, слушает, и потихонечку валит туда, где понятнее.

И это я все к чему, дружочки. Клево, когда вы супершустрый и у вас даже получается принимать качественные решения. Но в основной своей массе человеки - другие. И если нет сценария обложится AI-агентами (а по шустрости они фору дадут примерно всем), то нужно принять тот факт, что в основном вы будете работать с “медленными”, по вашему мнению, людьми. И бесится на этот факт примерно также продуктивно, как переживать о том, что в Москве в мае снег пошел.

#сережинымысли

Дружочки!

Напоминаем, что 27го мая мы ждем вас на 17ю оффлайн встречу сообщества #безвотэтоговотвсего ! В этот раз тема необычная, мы про такое еще не размышляли. С нашими прекрасными спикерами будем разбираться в том, чем полезен и вреден сценарий, в котором сотрудник уходит из теплого корпората в свой бизнес, или наоборот, вечный предприниматель в какой-то момент решает уйти в найм.

Ведь там куча интересного, если подумать:
⁃ Выход из корпорации ради “свободы решений” оборачивается сталкиванием с хаосом и кучей неопределенности?
⁃ Правда ли, что «вернуться в найм» после бизнеса - это провал?
⁃ Успех - это свой бизнес с миллиардным оборотом или классно работающий департамент в большой компании?
⁃ Можно ли быть успешным корпоративным менеджером, не попробовав бизнес на своей шкуре?
⁃ и многое другое )

На эту тему будут размышлять наши умнейшие спикеры:
⁃ Андрей Чупейкин, Директор по разработке платфомы Ozon Tech
⁃ Дмитрий Калаев, Директор акселератора ФРИИ, Председатель совета директоров Naumen
⁃ Евгений Селиверстов, главный по продуктовой культуре МТС
⁃ Павел Скваж, CTO Support & Moderation Авито

У ребят супер разный опыт, поэтому мы точно сможем этот непростой вопрос обстучать со всех сторон. А собираемся мы не где-нибудь, а у наших любимых дружочков из Авито, в их прекрасном офисе на Лесной 7. Надеемся на классный теплый майский вечер, с кучей полезного контента, нетворкинга и всего, что мы так любим.

Несемся регаться по ссылке, места в последнее время разлетаются с космической скоростью, так что долго не думайте.

До встречи 27 мая в 18:30!

Что там думает McKinsey и Сережа о продуктивности и эффективности команд в 2025 году?

Ледяные майские праздники в России продолжаются, а у нас сегодня необычный формат привычной субботней рубрики #сережазаваспочитал . Ведь мы не просто переводим интересный материал, сегодня мы рассуждаем о материале. На глаза попалась статья McKinsey самап которой дали ребята из Future of Work (кстати классный канал, подписываемся).

Собственно синопсис в том, что маки проанализировали 1700 неких команд в 75 организациях (здесь сразу важный нюанс, ни что такое “команда”, ни в каких конкретно организациях проводился рисерч не понятно, но фабула предполагает, что речь идет о +- типовых продуктовых командах в неких цифровых индустриях). И собственно наши дорогие коллеги задаются вопросом о том, что же влияет на эффективность этих самых команд?

В итоге, они выделили три измерения, на которых строится ответ:

1. Delivery Predictability. Здесь от базы вроде “какой объем мы запланировали vs какой объем заделиверили” до более интересных материй типа автономности команд (и здесь мы маков горячо поддерживаем, настоятельно рекомендуем нашим клиентам, у которых строим производственные процессы, уметь отслеживать “индекс автнономности” каждой команды. Считается элементарно, берете бэкдэйтом бэклог за последние полгода и считаете процент задач, в которые команде нужно было привлекать кого-то извне больше, чем на 10% всего объема трудозатрат по задаче. А дальше уже можно задаваться вопросом насколько автономными команды должны быть (что, по большому счету, всегда производная от доступных денег, т.к. у любой автономности есть цена)

2. Value realization. Здесь очень правильный заголовок замазан в куче лозунгов. То есть если коротко, реально суперважно считать, принесенную и упущенную ценность от работы команд. Нельзя держать команды, у которых нет целей и связи между их бэклогами и влиянием на эти цели. Точнее можно, если деньги, ну совсем некуда девать. Но у маков здесь пространный месседж о том, что вообще супер важно не проектное финансирование, а командное, и прям одна строчка про некий Product-level planning.

3. Team engagement. Здесь кстати классный микс из очевидных штук вроде уровня вовлеченности и удовлетворенности, до более интересный вроде нормальной функционально-ролевой модели (натурально, в каждом первом проекте вокруг производственных процессов мы видим кучу сложностей из за размытых и супер неочевидных границ ответственности внутри команд), а еще классная штука это индекс “автоматизации рутинных задач”.

Детальки по каждому измерению можно почитать в отчете, но вот чего мне не хватило, так это истории с постоянным анализом потерь и простоев. Всем нашим клиентам мы стараемся донести одну простую истину: рост эффективности продуктовых команд напрямую связан с тем, насколько ее лидеры отслеживают потери, простои и любую иную неэффективность на системной уровне. У всех команд есть “полезное время” (пишем код, рисуем дизайн и тд) и “бесполезное время” (ждем кого-то извне, нам поднимают стенд, данные не готовы и тд). Так вот ежемесячное отслеживание, классификация и устранение причин “бесполезного времени”, на мой вкус, является самым действенным методом в работе с эффективностью любых команд. Требует кучу дисциплины, внимания, и желания руководителей делать тот самый deep dive, но с точки зрения удельной пользы - лучшее, что мы видели.

В общем спасибо дружочками, что тему поисследовали, есть о чем пошуршать всем любителям измерять эффективности всех форм, цветов и размеров )

P.S. PDF’ка исследования в первом комментарии, не благодарите )

Решительно ничего из того, что там записано, я не говорил (с)

Вообще, часто встречаешься с большими боссами, у которых очень схожая история - каждый раз их подчиненные додумывают, дослушивают и доделывают то, что никогда не звучало вслух. Или звучало, но вообще не как руководство к действию. Там например случайно оброненное “надо бы нам что-то сделать с ИТ” может обернуться настолько бурной деятельностью, что через неделю у вас на столе будет лежать шорт-лист кандидатов, а весь рынок “по секрету” будет знать, что вы кого-то ищете.

Или, скажем, сказали вы когда-то в приватной беседе, что “удаленка - это зло”, и хоп, через какой-то срок обнаруживаете что у вас уже и политика внутренняя выпущена, в которой русским по белому написано “5/2 в офисе” и найм чет затормозился (а и правда, че это вдруг).

Причем, причины возникновения таких историй, всегда комплексны, и тут хочется несколько мыслей разложить:

1. Если вы построили систему, в которой все пытаются вам угодить, улавливая каждое шевеление ваших гениальный нейронов - есть к вам вопросики. Система должны уметь в самостоятельность и в спор. А если начальник всегда прав настолько, что мы пытаемся его солнцеликое мнение предвосхитить - система больна.

2. За своими словами нужно следить, независимо от того, какого уровня самостоятельности ваша команда. Особенно если лидерскими навыками и харизмой вас вселенная не обделила. Потому что и правда так бывает, что вы “ничего такого не сказали”, а система уже пришла в движение, и вместо того, чтобы фокусироваться на главном - убежала не в ту сторону.

3. Очень помогает способность “смотреть на себя корпоративного со стороны”. И здесь в помощь Advisory Boards, индивидуальные советники, менторы, короче те, кто не по уши в вашей операционке и имеют достаточно свежий взгляд чтобы говорить вам правду. К слову, правда примерно всегда будет звучать нелестно, но зато по делу.

И в итоге, чтобы не приходилось с грустью цитировать Булгакова, нужно работать вокруг всех трех элементов. Многие хотят суперзубастую и самостоятельную команду, но не многие помнят, что ее создание путь долгих компромиссов, в которых нужно и эго свое притушить и терпение раскачать. И, если, этого самого терпения и настойчивости хватит - все будет хорошо )

#сережинымысли

Дружочки,

сегодня для нас большой день! В течение года команда нашего канала делает много ивентов в разных городах и странах. Но есть один, который нашему сердцу, конечно же, милее всего. Примерно год назад мы решили, что было бы круто сделать большой летний праздник. Для себя, наших друзей, партнеров и, в первую очередь, для участников нашего сообщества. В итоге, получился просто волшебный день, который многие вспоминают до сих пор.

Как известно, хорошего много не бывает. Поэтому, мы с большууущей радостью объявляем, что открываем регистрацию на #летобезвотэтоговотвсего 2025!

В этом году мы, с нашими прекрасными партнерами из Авито и Астон, делаем праздник еще больше, интереснее и веселее. Теплой летней (а мы уверены, что будет именно так) субботой, 2го августа мы соберемся на площадке HIDE (Хлебниковский лесопарк, ближайшее подмосковье).

Вас будет ждать:

⁃ атмосфера теплой летней дачи, на которой настолько уютно, что ты прям задумываешься о том, а не остаться ли на подольше
⁃ офигенная панельная дискуссия в лучших традициях наших оффлайн встреч, тему которой мы объявим в одном из следующих анонсов
⁃ много активностей на воздухе от нас и наших партнеров
⁃ конечно же кальяны, коктейли и вкусная еда, а как без нее
⁃ и море классного нетворкинга

Еще раз, обо всем коротко:

Что: главный праздник лета в сообществе #безвотэтоговотвсего
Где: HIDE Moscow
Когда: 2/08 c 16 до 23:00
Формат: расслабленный нетворкинг на открытом воздухе, интересная панельная дискуссия, много вкусностей и интересностей
Как добраться: мы организуем трансфер от ближайшего метро, либо на личном транспорте, на площадке будет парковка
Можно ли с детьми: да ) у нас выделены 50 бесплатных билетов для детей, на площадке весь день будет работать аниматор и будет отдельная детская зона

Как и в прошлый раз, билеты на Лето продаются за деньги (3000р), все вырученные средства от билетов пойдут на поддержку Невьянского котодома, с его прекрасными котиками )

В общем, дружочки, если вы думаете, где провести 2е августа, то, лучшего варианта чем этот - просто не найти. Бежим регистрироваться по ссылке и до встречи на #летобезвотэтоговотвсего ❤️

Дружочки!

На рынке есть компании про которые “всем все давно известно” (хотя это, конечно не так), есть компании, про которые “не особо то и знать хотелось”, а есть те, про, которые “всем очень интересно, но черт его знает, как там все на самом деле”. К последним, безусловно относится Авито. И мы решили, что пришло-таки время сорвать покровы и разобраться в том, как же устроен Авито и почему бизнес работает ровно так, а не иначе. И хорошая новость в том, что разбирались мы в этом вопросе не сами, ведь к нам на помощь пришел Иван Гуз, управляющий партнер по развитию бизнеса Авито!

Разговор получился долгим, потому что хотелось разобраться не только в текущем состоянии компании, а в том, как она стала такой. И Ваня, как человек, присоединившийся к Авито когда в компании было ~50 человек (сейчас больше 11 тысяч) оказался идеальным рассказчиком.

Внутри вы найдете:

⁃ про структуру управления в Авито, как все управляется через модель “Вертикали-кластеры-команды” и кто в этом модели за что отвечает

⁃ так ли сильно в Авито важны цифры и вся data-driven культура, или еще осталось место чуйке и творчеству?

⁃ почему сотрудники выбирают Авито и в чем заключается большая идея и миссия компании

⁃ видение российского екома в среднесрочном горизонте

⁃ управленческие фейлы, сложные менеджерские решения, построение команд (и даже, не поверите Аджайлов в Авито!)

⁃ и многое другое

По нашему скромному мнению вышло просто огненно! Смотрите и слушайте нас на любимых платформах. С вас лайки и шэры, с нас - новые эфиры )

Youtube
VK Video
Apple Music
Yandex.Музыка

Да куда меня такого возьмут (с)

Миллионы людей вокруг нас ищут работу. По данным исследований наших дружочков из HeadHunter, две трети россиян меняют работу раз в три года или чаще и лишь 13% работают на одном месте более семи лет. Ну то есть, не сказать, что это прям самый низкочастнотный процесс в нашей жизни. И при этом, тот объем сомнений, с которым сталкиваются люди, в абсолютно разных ролях, часто просто зашкаливает за грань здравого смысла.

“Я никому больше не нужен, меня никуда не возьмут”
“У меня в резюме 3 места по одному году подряд - кому я такой нужен”
“В моей профессии конкуренция капец, я никому не интересен”

Вот эти заявления выше, они же звучат как от джавистов, так и от продактов, да и C-level разных мастей в общем-то, часто, страдает той же риторикой. Ну может только у курьеров нынче не так, но это не точно. И это я к чему, дружочки, если с вами эта история резонирует, то есть две простых мысли, которыми с вами хочется поделиться:

1. Искать работу - большой геморрой, который нифига не похож на путешествие Элли по дорожке из желтого кирпича. Чаще всего что-то идет не так, и ты как гребаный Марио бегаешь от замка к замку (в виде рекрутеров и нанимающих менеджеров), а принцесса все никак не находится. Но, как и в случае с нашим усатым водопроводчиком, принцесса и новая работа - обязательно найдутся. Но здесь нужно активировать не “силу берсерка”, и не “отчаяние и боль”, а стратегическое терпение. Временами ждать нужно долго, и когда кажется, что ну вот куда еще дольше-то, Сереж, год без работы сижу - возможно судьба уберегает вас от страшных мудаков, к которым вы не вышли.

2. Вы с вашим резюме точно кому-то нужны. За мою профессиональную карьеру я видел десятки, а может и сотни историй, когда люди с абсолютно ноунеймовым резюме с точки зрения HR находили себе место по душе и быстро вырастали в нем в больших и классных руководителей. Поверьте, если у вас в резюме ни разу не прозвучал бигтех или любая другая модная молодежная компания - это ну вот совсем не приговор. Ваш опыт и знания точно кому-то нужны, какими бы заковыристыми они не были.

А вот то, что по настоящему важно, так это чтобы рядом с вами был кто-то, кто поддержит и поймет в это стремное время. Не в режиме “щас я тебе расскажу как работу нужно искать”, а просто выслушает и, если нужно, подбодрит и вместе с вами подумает о том, какую тактику лучше выбрать при поиске работы. А дальше - терпение, избегание срывов в режиме “забыли что я топ-менеджер, подаюсь на вакансию джуна-питониста” и вера в себя. И тогда принцесса найдется сильно быстрее, чем может казаться.

#сережинымысли

Всего две недели остается до нашей очередной оффлайн встречи #безвотэтоговотвсего в Баку!

На нашей пятой встрече сообщества в этом прекрасном городе мы решили взять тему, которая точно не оставит равнодушным никого из тех, кто хоть чуть-чуть связан с технологиями (а есть ли другие в 2025 году?).

Тема нашей встречи - “Мир после GPT: как AI меняет рынок IT и продуктов навсегда?”. Ведь здесь, помимо хайпа, просто море интересного:

⁃ Что именно изменилось в работе IT и продуктовых команд с приходом AI?
⁃ Что теперь значит "быть профессионалом"? Раньше — знания и опыт. Сейчас — умение работать с ИИ?
⁃ Что произойдет с ощущением профессиональной идентичности? Кто я, если мои навыки заменяемы моделью?
⁃ Какие новые этические дилеммы появляются с развитием AI? Если GPT написал код с багом — кто виноват?
⁃ Почему middle-специалисты стоят как senior, если GPT делает их работу?
⁃ и многое другое )

На эту тему собрались поговорить прекрасные эксперты:

⁃ Сергей Рыжиков, основатель Битрикс24
⁃ Иван Самсонов, CPO of AI, MTS Web Services
⁃ Валерий Ковальский, Head of AI red_mad_robot
⁃ Валех Набиев, CDO at Pasha Holding

Состав уникальный и точно позволяющий разобрать вопрос с разных сторон.

Обязательно регистрируйтесь и сохраняйте билеты.

Встречаемся 03 июня в 18:30 JW Mariott Absheron (674 Azadliq Square).

Будет огненно!)

Наказываете ли вы своих лучших сотрудников за «неполную включенность»?

Майских праздников уже как будто и не было, а меж тем мы на всех парах мчимся в лето, которое обещает быть холодным (в это мы не верим) и насыщенным (в этом мы уверены). Сегодня в рубрике #сережазаваспочитал изучаем любопытное исследование.

Размывание границ между работой и личной жизнью, усугубленное пандемией, может привести к тому, что вам будет казаться, что рабочий день никогда не закончится. Выгорание, возникающее в результате того, что человек никогда не чувствует себя свободным от работы, стало серьезной проблемой для работников и предприятий, снижая их благосостояние и производительность. В ответ на это работодатели стали продвигать оздоровительные программы и поощрять баланс между работой и личной жизнью - инициативы, которые, как доказано, повышают производительность. Но исследование выявило скрытое противоречие в основе этих усилий: в то время как компании говорят, что хотят, чтобы сотрудники не отвлекались от работы, они, возможно, незаметно наказывают тех, кто действительно это делает.

Суть исследования

В 16 исследованиях, в которых приняли участие 7800 человек, рассматривался простой вопрос: Как воспринимают сотрудников, которые пытаются отключиться от работы в нерабочее время? В контролируемых экспериментах менеджеру были представлены профили сотрудников, которые были идентичны по качеству (например, по годовым оценкам за прошлые годы), но различались по использованию стратегий отключения от работы. Например, один сотрудник оставил ответ за пределами офиса во время поездки на выходные, а другой - нет.
Руководители неизменно отмечали, что сотрудник, отключившийся от работы в выходные, по возвращении был более заряжен энергией и более продуктивен, тем самым признавая пользу отключения от работы для эффективности сотрудника. Тем не менее, они также наказывали этого сотрудника при оценке, постоянно оценивая его как менее преданного делу и менее способного к продвижению, чем его коллега.

Это наказание сохранялось даже в тех случаях, когда отстранившийся сотрудник был прямым подчиненным руководителя, когда отстранившийся сотрудник объективно лучше справлялся со своей работой, когда ни один из сотрудников не выполнял никакой работы во время своего отпуска и когда причина отстранения была добродетельной (например, забота о больном члене семьи).

Почему это происходит?

Проблема заключается в том, как мы, руководители, интерпретируем усилия и преданность делу. Нас учат, часто бессознательно, ценить заметность и быстроту реакции как показатель преданности делу. Сотрудники, отвечающие на звонки до поздней ночи или пропускающие отпуска, воспринимаются как "прилагающие сверхусилия". В то же время тех, кто бережет свое нерабочее время, считают менее увлеченными, менее преданными делу и, следовательно, менее перспективными для продвижения, даже если они одинаково или более эффективны на работе. Такой образ мышления игнорирует наши собственные светские теории и многолетние исследования, подтверждающие, что люди, которые отрываются от работы, возвращаются более энергичными, более продуктивными и менее склонными к выгоранию.

Что могут сделать лидеры?

⁃ Спросите себя: кого вы поощряете? Являются ли вашими сотрудниками с самыми высокими оценками те, кто кажется наиболее «доступным», или те, кто действительно выполняет работу лучше всех? Если ваши лучшие сотрудники считают, что должны жертвовать отдыхом, чтобы доказать свою приверженность, возможно, ваша система оценки не работает.
⁃ Дайте новое определение обязательствам. Начните отделять исполнение от присутствия. Постоянная доступность не должна приравниваться к преданности делу. Дайте понять, что эталоном являются результаты, а не скорость реагирования или часы работы.

Если ваша компания заявляет, что ценит благосостояние сотрудников, ваши правила и политика продвижения должны отражать это. В долгосрочной перспективе ваши лучшие сотрудники - это не те, кто перегорает, пытаясь доказать свою значимость. Они знают, когда нужно отключиться, чтобы постоянно быть на высоте.
Всем хороших выходных 🤗

Дружочки!
Всего неделя осталась до 17й оффлайн встречи сообщества #безвотэтоговотвсего ! С нашими прекрасными спикерами будем разбираться в том, чем полезен и вреден сценарий, в котором сотрудник уходит из теплого корпората в свой бизнес, или наоборот, вечный предприниматель в какой-то момент решает уйти в найм.

Ведь там куча интересного, если подумать:
⁃ Выход из корпорации ради “свободы решений” оборачивается сталкиванием с хаосом и кучей неопределенности?
⁃ Правда ли, что «вернуться в найм» после бизнеса - это провал?
⁃ Успех - это свой бизнес с миллиардным оборотом или классно работающий департамент в большой компании?
⁃ Можно ли быть успешным корпоративным менеджером, не попробовав бизнес на своей шкуре?
⁃ и многое другое )

На эту тему будут размышлять наши умнейшие спикеры:
⁃ Андрей Чупейкин, Директор по разработке платфомы Ozon Tech
⁃ Дмитрий Калаев, Директор акселератора ФРИИ, Председатель совета директоров Naumen
⁃ Евгений Селиверстов, главный по продуктовой культуре МТС
⁃ Павел Скваж, CTO Support & Moderation Авито

У ребят супер разный опыт, поэтому мы точно сможем этот непростой вопрос обстучать со всех сторон. А собираемся мы не где-нибудь, а у наших любимых дружочков из Авито, в их прекрасном офисе на Лесной 7. Надеемся на классный теплый майский вечер, с кучей полезного контента, нетворкинга и всего, что мы так любим.

Несемся регаться по ссылке, мест осталось прям всего ничего 👀

До встречи 27 мая в 18:30!

Кем я хочу быть, когда вырасту?

Один уважаемый человек, в разговоре, сказал, что в Российских школах сейчас профориентация закладывается где-то там в младших классах. А есть школа мысли (хотя это не точно), что вообще до 5 лет примерно стоит понять, кем же там должен быть ребенок. При этом вокруг нас, в то же самое время, очень много взрослых, до сих пор не понимающих ответ на этот вопрос.

Возьмем например директора по продажам Свету. Она, натура сомневающаяся, росла всю свою карьерную жизнь. Скакала с позиции на позицию, но только постоянно спорила с собой о том, что же на самом деле хочется? Рациональный мозг Свете подсказывал, что для того, чтобы иметь дом в подмосковье и квартиру в Хамовниках нужно зарабатывать много баблища. А эмоциональный говорил, что это все вообще не то, и хочется заниматься чем то совсем другим. Так Света и мучалась сама с собой многие годы, метаясь между тем что хочется, и что хочется на самом деле.

При этом, если вернуться к профессиональному осознанию, то здесь, часто, прям куча наведенных, не своих мыслей и переживаний. Ну это, как помните, в детстве, родители пугали тем, что “учиться не будешь - в дворники пойдешь”. И вот ответ на вопрос “кем я хочу быть, когда вырасту”, он может, поэтому и приходит примерно к пятому десятку, потому что до этого, зачастую, мы отрабатываем шаблоны и устремления тех, кто в нас эти шаблоны вкладывал. А еще не стоит забывать о профессиональных разворотах, я очень люблю классные истории о том, как люди переворачивали свою жизнь с ног на голову в профессиональном плане. Это чертовски страшно, но если вы в 45 понимаете, что вам хочется не управлять проектами по замене АБС, а, например, помогать детской футбольной команде - то когда это еще сделать, если не сейчас.

Мне кажется, что одна из самых важных частей нашей жизни, это осуществлять свои мечты. Не чьи-то, не наведенные, а именно свои. И если вы все еще умеете мечтать, и задаетесь вопросом “а кем же я хочу быть”, то, временами, нужно просто взять и попробовать стать тем, кем хочется, даже если очень страшно и совсем непонятно. А если не пробовать, то зачем вообще это все?

#сережинымысли

Про Faust Consulting

Временами в нашем прекрасном канале мы напоминаем уважаемому сообществу о том, как поживает наш консалтинговый бизнес. Поживаем лучше всех, закрыв май рекордом выручки и сильно расширяя географиию проектов. Прямо сейчас крупнейшие компании нескольких стран работают с нами на проектах диагностики, построения производственных процессов, ассесменте специалистов в функциях Product & Tech.

Мы гордимся нашими проектами, и хочется чуть чуть поделиться этой гордостью и процитировать наших клиентов:

“В консалтинге мне самым важным всегда кажется экспертиза конкретных людей. И Фауст объединяет людей с разным треком, но неизменно глубоким опытом. У меня каждый следующий проект с ребятами как-то органически растет из предыдущего: я вижу проектную команду, опыт кого-то из участников и понимаю, что еще нам надо поделать вместе.
Мне нравится подход, никакой душноты, результат не просто слайды - а много важной информации, зачастую больше чем можно уместить в слайды.”

И в общем-то из песни слов не выкинешь. Мы правда верим в то, что каждая компания уникальна, и худшее, что могут сделать консультанты это натянуть “работающий фреймворк” на эту самую уникальность, не разобравшись в тонкостях. Дьявол всегда в этих маленьких, но таких важных деталях.

А еще мы гордимся расширением географии нашего “бассейна” - пула экспертов, привлекаемых Faust Consulting в качестве парт-тайм консультантов. Например на один из проектов команда собирается из Москвы, Екатеринбурга и Тайланда, чтобы вместе решать задачу клиента в Азербайджане. Мы ценим практический опыт, поэтому любой участник проектов FC, неважно из core-команды или из “бассейна” это в первую очередь практик, а уже во вторую консультант.

Ну и так как всего много произошло, клиентов и кейсов стало больше, то мы решили освежить наш сайт Fcon.tech где мы рассказываем о себе, своих клиентах и их историях.

То ли еще будет 😻

Завтраки #безвотэтоговотвсего возвращаются!

На четвертом московском завтраке с нашими экспертами мы решили вместе порассуждать на тему, в которую, кажется, все еще очень мало кто умеет - "Управление без приказов: как работает лидерство через влияние?”. Несмотря на то, что примерно все вокруг считают себя гуру влияния кажется здесь есть 100500 нюансиков, и вообще, насколько такой конструкт стабилен? А как он переживает кризисы?

В общем в теме масса вопросиков, например:
⁃ Влияние сильнее приказа, но требует больше времени и сил - а где их взять?
⁃ Настоящее лидерство строится на репутации, а не на должности - но всегда ли это так?
⁃ Управлять без приказов — это не мягкость, а дисциплина другого уровня, но что делать, если культура компании другая?

Короче время жевать круассаны размышляя об этом, с нашими экспертами, а завтракать с нами будут:

• Наталья Алёшина — директор по развитию бизнеса red_mad_robot
• Мария Фаустова — Директор по продуктам и партнерствам МегаФон


Собираемся 06 июня в 9:00 в прекрасном офисе наших дружочков из red_mad_robot, мест как обычно супермало, регистрируйтесь и ждите от нас подтверждения заявки, если не пригласим вас на этот завтрак - то обязательно пригласим на один из следующих.

В общем будет тепло, уютно и суперинтересно, до встречи, и да здравствуют завтраки ❤️

Что выбирать: роль, компанию или руководителя?

Знаете, часто звучит идея о том, что при смене работы мы выбираем не компанию, а руководителя. Того, солнцеликого, за которым и в огонь и в воду и в прочие субстанции мы полезем с превеликим удовольствием. Здесь сразу вспоминается история, как одна моя хорошая знакомая долго по такому принципу искала работу, нашла того самого, классного, со взглядом горящим. Вышла к нему, проработала 3 месяца душа в душу, пришла в очередной понедельник - а его уволили. Грусти и печали не было конца, потому что мир у знакомой буквально схлопнулся от этого события.

Другая история про выбор роли. Знаете, часто для многих то, как он будет называться - суперважно. Вот прям не дай бог чтобы ты был просто проджект менеджер. Ты должен быть Senior Executive Program Manager (желательно с витамином С). Самое смешное, что “начинка” этой роли часто на втором плане, важно как ты называешься, и что можно написать в апдейте на линкдине. Как-то другой знакомый, работавший в большой и уважаемой корпорации на средней позиции руководителя мечтал о том, чтобы обязательно называться CIO. Вот прям коленки у него дрожали от осознания того факта, что он будет Chief. И ради этого он ушел управлять тремя админами, одним разработчиком и Галиной Петровной в ноунейм компанию, став там полновластным CIO.

Ну и конечно третий сценарий, про выбор компании. Сколько полегло мечтателей о том, как все круто в компании желтого, красного, синего, зеленого или прочих цветов. И оно же не то, чтобы не круто, но вот представления о прекрасном у всех, категорически расходятся. Трезвая оценка того, что в компании Х не рай земной, и может быть в равных долях и хорошее и плохое - то, чего часто не хватает кандидатам попавшим под мощную лавину маркетинга.

И в итоге, скажут мне, вилы. Сережа, как выбирать то? Ни компанию, ни роль, ни руководителя? Мне кажется важно с собой договориться о модных нынче ред флагах, которые структурировать в каждом из этих трех измерений и в зависимости от ситуации уже решать. Из моего личного опыта я бы сказал, что руководитель всегда важнее, но вот эти оговорки о том, что его может не стать (или у него может, независимо от вас, через полгода засвистеть кукуха) - самый важный нюанс, который говорит нам о том, что все яйца в одну корзину не складываем. Поэтому главная мысль это максимально трезвый, приземленный и местами даже циничный взгляд на все три измерения, чтобы не оказаться в ловушке собственных иллюзий и надежд.

И все равно в итоге все окажется не тем, чем оно выглядело )

#сережинымысли

Когда вы перегружены, а делегирование не вариант

Всего неделя остается до календарного лета и массового сезона отпусков, еще есть время “успеть хотя бы что-то успеть”, а мы, в субботней рубрике #сережазаваспочитал изучаем вопрос, релевантный для всех перегруженных руководителей.

Когда менеджеры перегружены, как многие сейчас, обычный совет руководителя - больше делегировать. Но что делать, если вы делегировали все, что можно, а работы все равно слишком много? Если ваша команда тоже тонет, делегировать больше работы означает просто переложить перегрузку. Это не самый надежный вариант. Существуют три ключевые стратегии, которые вы можете использовать для переоценки и изменения конфигурации работы, чтобы высвободить свое ограниченное время и возможности:

1. Убедитесь, что ваша команда действительно понимает, что такое «достаточно хорошо». Легко думать, что каждая работа должна быть на пять с плюсом. Но если все, что делаете вы или ваша команда, выполнено на «отлично», вы перебарщиваете с качеством, напрягаете команду, тратите энергию и замедляете прогресс. Для лидеров рекомендуется работать «по назначению». Это означает намеренную оценку того, какой уровень усилий имеет смысл приложить к той или иной работе. Обсуждаете ли вы с членами своей команды, что является «достаточно хорошим» для выполнения конкретных заданий? Или какие углы следует срезать?

2. Выявление и устранение скрытых малозначимых задач. Мы все знаем, что важно устранять малозначимые задачи, однако, часто случается, что многие малозначимые задачи превратились в неосознанные привычки, спрятанные на виду у всех. Даже команды, которые работают над оптимизацией, останавливаются слишком рано и упускают возможности. Если посмотреть глубже, можно сэкономить гораздо больше рабочих часов.

Вот простой процесс “разгрузки”, который вы можете использовать в своей команде:

⁃ Заранее попросите команду подумать обо всех задачах, которые можно исключить из процесса разгрузки. На самом сеансе они часто будут сначала придумывать, что могут перестать делать другие люди. Это нормально. Это поможет им разогреться.
⁃ Затем попросите их углубиться и подумать о том, какую работу они сами могли бы перестать делать, если бы у них было на один день в неделю меньше работы? Именно здесь, обычно, случается прорыв
Чаще всего малоценная работа встречается в переполненном информационном потоке. Часто люди делятся большим количеством информации, которую они не читают и не предпринимают никаких действий.

3. Стратегически снижайте свою доступность. Многие руководители считают, что они должны быть всегда на связи. Но слишком большая доступность создает дополнительные взаимодействия и делает членов команды более зависимыми от вас, чем это необходимо. Если у вас будет немного больше пространства, члены вашей команды получат больше возможностей для действий, и это освободит время и для вас. Спросите себя: в какие проекты или инициативы вы сейчас слишком вовлечены? От чего вы могли бы полностью отказаться? Проявите творческий подход к устранению себя там, где это возможно (и помогите своей команде сделать то же самое), и объясните коллегам, для чего это нужно, чтобы они поняли вашу мотивацию.

Когда вы перегружены и делегировать больше полномочий своей команде не представляется возможным, все же есть способы высвободить потенциал. Сейчас самое время переоценить свои силы и внимательно отнестись к тому, что вы делаете и как вы это делаете. Если вы будете работать в соответствии с поставленными целями, соизмеряя усилия с реальными потребностями, отказываясь от привычной малозначимой работы и стратегически отсутствуя, вы и ваша команда сможете высвободить время и энергию для того, что имеет значение.

Всем хороших выходных 🤗