Когда у вас два босса - и они не разговаривают друг с другом
Московская жара, сменившая заморозки, сводит с ума всех, включая нашу дорогую редакцию, но мы не сдаемся и в субботней рубрике #сережазаваспочитал разбираемся с особенностями матричных структур.
Угодить одному начальнику достаточно сложно. Добавьте к этому второго, и вдруг в ваши должностные обязанности войдет дополнительная, непредвиденная координация и влияние. Несомненно, управлять несколькими боссами нелегко. Но именно те вещи, которые делают это сложным, - умение ориентироваться в разных стилях общения, согласовывать объем работы, достигать консенсуса - именно эти навыки помогут вам сделать карьеру сейчас и в будущем, если вы будете играть правильно.
Что же делать, если вы оказались между двумя лидерами, которые не разговаривают? Ответ заключается не в том, чтобы ставить каждому из них копию на каждое письмо или разводить руками и говорить: «Вы оба разберетесь!». Вот как добиться согласованности действий и при этом получить необходимую поддержку и ясность.
1. Распознайте признаки “разрыва связи”. Конечно, очевидно, что ваше начальство недостаточно общается, когда назначает вам две разные встречи в одно и то же время. Но часто есть и более тонкие признаки, которые остаются незамеченными, пока не станут причиной головной боли. Например, не приходится ли вам на каждом совещании объяснять контекст? Замечаете ли вы, что ваш функциональный менеджер все еще называет инициативу «проектом X», в то время как другие сотрудники начали называть ее по-другому несколько недель назад? Эти небольшие несоответствия похожи на сигналы раннего предупреждения. Поймайте их на ранней стадии, и вы сможете предотвратить перерастание мелких недоразумений в крупные проблемы.
2. Обеспечьте наглядность процесса принятия решений. Не стоит просто надеяться, что ваши начальники как-то синхронизируются. Создайте общий документ о приоритетах, который будет доступен обоим менеджерам, с указанием того, кто из руководителей что и когда решил. Просматривайте этот файл во время индивидуальных встреч с каждым начальником, просите внести исправления или дополнения. Это позволит каждому руководителю быть в курсе событий и выявит любые конфликты. Кроме того, когда один из боссов добавит что-то срочное, вы можете спокойно обратиться к этому списку и вместе увидеть все связи и последовательность, на базе чего принять решение о срочности.
3. Станьте мостом. Иногда вам нужно собрать всех в одной комнате. Хотя ваше начальство может сопротивляться «еще одной встрече», представьте, что вы избавитесь от необходимости тратить время на переписку. Ежемесячные или ежеквартальные встречи могут предотвратить десятки проблем еще до их возникновения. При возникновении срочных недоразумений возьмите на себя инициативу и запланируйте отдельную встречу. Вспомните Герминону из Гарри Поттера, которая говорила "Я вам не сова" двум спорящим друзьям.
4. Покажите, что теряется из за отсутствия общения. Ваши начальники могут не осознавать, насколько сильно их недостаток общения влияет на вас или других людей. Вы обязаны указать на последствия - не жаловаться, а обосновать, почему улучшение координации имеет значение. Поддерживайте конструктивный тон и ориентируйтесь на решение проблемы, и, по возможности, привязывайте его к показателям, которые они отслеживают: задержка запуска, дублирование расходов, упущенные возможности или выгорание команды. Люди, часто, мотивированы избегать потерь, поэтому демонстрация того, что поставлено на карту, часто может подтолкнуть их к изменениям.
Управление несколькими начальниками, которые не общаются друг с другом, - это сложная задача, но вы можете овладеть этим навыком, который будет помогать вам в карьерном росте.
Всем хороших выходных 🤗
Московская жара, сменившая заморозки, сводит с ума всех, включая нашу дорогую редакцию, но мы не сдаемся и в субботней рубрике #сережазаваспочитал разбираемся с особенностями матричных структур.
Угодить одному начальнику достаточно сложно. Добавьте к этому второго, и вдруг в ваши должностные обязанности войдет дополнительная, непредвиденная координация и влияние. Несомненно, управлять несколькими боссами нелегко. Но именно те вещи, которые делают это сложным, - умение ориентироваться в разных стилях общения, согласовывать объем работы, достигать консенсуса - именно эти навыки помогут вам сделать карьеру сейчас и в будущем, если вы будете играть правильно.
Что же делать, если вы оказались между двумя лидерами, которые не разговаривают? Ответ заключается не в том, чтобы ставить каждому из них копию на каждое письмо или разводить руками и говорить: «Вы оба разберетесь!». Вот как добиться согласованности действий и при этом получить необходимую поддержку и ясность.
1. Распознайте признаки “разрыва связи”. Конечно, очевидно, что ваше начальство недостаточно общается, когда назначает вам две разные встречи в одно и то же время. Но часто есть и более тонкие признаки, которые остаются незамеченными, пока не станут причиной головной боли. Например, не приходится ли вам на каждом совещании объяснять контекст? Замечаете ли вы, что ваш функциональный менеджер все еще называет инициативу «проектом X», в то время как другие сотрудники начали называть ее по-другому несколько недель назад? Эти небольшие несоответствия похожи на сигналы раннего предупреждения. Поймайте их на ранней стадии, и вы сможете предотвратить перерастание мелких недоразумений в крупные проблемы.
2. Обеспечьте наглядность процесса принятия решений. Не стоит просто надеяться, что ваши начальники как-то синхронизируются. Создайте общий документ о приоритетах, который будет доступен обоим менеджерам, с указанием того, кто из руководителей что и когда решил. Просматривайте этот файл во время индивидуальных встреч с каждым начальником, просите внести исправления или дополнения. Это позволит каждому руководителю быть в курсе событий и выявит любые конфликты. Кроме того, когда один из боссов добавит что-то срочное, вы можете спокойно обратиться к этому списку и вместе увидеть все связи и последовательность, на базе чего принять решение о срочности.
3. Станьте мостом. Иногда вам нужно собрать всех в одной комнате. Хотя ваше начальство может сопротивляться «еще одной встрече», представьте, что вы избавитесь от необходимости тратить время на переписку. Ежемесячные или ежеквартальные встречи могут предотвратить десятки проблем еще до их возникновения. При возникновении срочных недоразумений возьмите на себя инициативу и запланируйте отдельную встречу. Вспомните Герминону из Гарри Поттера, которая говорила "Я вам не сова" двум спорящим друзьям.
4. Покажите, что теряется из за отсутствия общения. Ваши начальники могут не осознавать, насколько сильно их недостаток общения влияет на вас или других людей. Вы обязаны указать на последствия - не жаловаться, а обосновать, почему улучшение координации имеет значение. Поддерживайте конструктивный тон и ориентируйтесь на решение проблемы, и, по возможности, привязывайте его к показателям, которые они отслеживают: задержка запуска, дублирование расходов, упущенные возможности или выгорание команды. Люди, часто, мотивированы избегать потерь, поэтому демонстрация того, что поставлено на карту, часто может подтолкнуть их к изменениям.
Управление несколькими начальниками, которые не общаются друг с другом, - это сложная задача, но вы можете овладеть этим навыком, который будет помогать вам в карьерном росте.
Всем хороших выходных 🤗
Harvard Business Review
When You Have Two Bosses — and They Don’t Talk to Each Other
There’s no question that managing up to multiple bosses isn’t easy. But the very things that make it challenging — navigating different communication styles, negotiating workloads, building consensus — are exactly the skills that will set you apart in your…
👍7🔥5❤4🤔1
Дружочки!
До Лета#безвотэтоговотвсего остается меньше трех недель. Хочется сказать, что мы договорились с погодой, и избежим как 35, так и 11 градусов, и все будет хорошо )
Почему же 2е августа стоит провести не в фонтане с арбузом, а у нас, на площадке HIDE? Потому что вас ждет главное событие сообщества #безвотэтоговотвсего в 2025 году.
💭 Это и бомбическая панельная дискуссия на тему “Эпоха коротких одеял”, где мы с умнейшими экспертами (Саша Костин из X5, Игорь Маслов из Т-Банка, Макс Морозов из Aston, Влад Плющев из Сбера и Илья Михеев из Авито) будем рассуждать про то, как перестраиваются компании в периоды сушки бюджетов.
🧍♂️ 🧍♀️ 🧍 Это и сумасшедший нетворкинг - мы собрали в один визуал участников прошлого Лета и тех, кто уже зарегистрировался в этот раз. В легкой обстановке, за кальяном, потягивая летний коктейль можно честно и искренне поговорить с дружочками по сообществу, не переживая о том, что завтра на работу.
🥳Это и семейный, легкий формат. Приезжайте с детьми (будет специальная зона и аниматоры), приезжайте с собаками (мы любим песелей, с ними к нам можно), приезжайте семьями.
🌞 А еще в этот раз вас ожидает сеттинг старой летней дачи, уютной, с которой не хочется уезжать и на которой проблемы куда-то рассасываются. Мы хотим сделать себе праздник и очень ждем, что вы к нему присоединитесь.
2 августа, с 16-00 мы ждем вас на площадке HIDE (трансфер также будет организован от ближайшего метро). Не забывайте регистрироваться )
Ждем вас на нашем Лете
До Лета#безвотэтоговотвсего остается меньше трех недель. Хочется сказать, что мы договорились с погодой, и избежим как 35, так и 11 градусов, и все будет хорошо )
Почему же 2е августа стоит провести не в фонтане с арбузом, а у нас, на площадке HIDE? Потому что вас ждет главное событие сообщества #безвотэтоговотвсего в 2025 году.
💭 Это и бомбическая панельная дискуссия на тему “Эпоха коротких одеял”, где мы с умнейшими экспертами (Саша Костин из X5, Игорь Маслов из Т-Банка, Макс Морозов из Aston, Влад Плющев из Сбера и Илья Михеев из Авито) будем рассуждать про то, как перестраиваются компании в периоды сушки бюджетов.
🧍♂️ 🧍♀️ 🧍 Это и сумасшедший нетворкинг - мы собрали в один визуал участников прошлого Лета и тех, кто уже зарегистрировался в этот раз. В легкой обстановке, за кальяном, потягивая летний коктейль можно честно и искренне поговорить с дружочками по сообществу, не переживая о том, что завтра на работу.
🥳Это и семейный, легкий формат. Приезжайте с детьми (будет специальная зона и аниматоры), приезжайте с собаками (мы любим песелей, с ними к нам можно), приезжайте семьями.
🌞 А еще в этот раз вас ожидает сеттинг старой летней дачи, уютной, с которой не хочется уезжать и на которой проблемы куда-то рассасываются. Мы хотим сделать себе праздник и очень ждем, что вы к нему присоединитесь.
2 августа, с 16-00 мы ждем вас на площадке HIDE (трансфер также будет организован от ближайшего метро). Не забывайте регистрироваться )
Ждем вас на нашем Лете
❤9🔥6👍2
Когда даже токсичный упырь кажется родным
Жила была Катя, менеджер проектов в производственной компании среднего размера. Работала она в компании давно, звезд с неба не хватала, но и королевой Марго, откровенно говоря не была. Когда-то давно у Кати было стремление вырасти в кого-то большого и важного, но как-то все не получалось. То проекты не те, то со стейкхолдерами не складывалось, то в целом как-то лень было. А меж тем среда, в которой Катя работала, была ну не так чтобы бирюзовой.
Любой наблюдатель со стороны бы сказал “да это ж помойка какая-то”. Потому что и процессы были кривые, и смысла в деятельности было маловато, ну и люди, в основном были прямо скажем не поддерживающие. Начальники у Кати были как из одного паноптикума, различались, пожалуй, уровнем децибел, выдаваемых на утренних оперативках. Коллеги вокруг, в основном, стремились не к тому чтобы “вместе сделать хорошо”, а к тому, чтобы их хата была с краю, да еще желательно, чтобы любой рядом находившийся выглядел бы хуже чем ты. Первые несколько лет Катю все это пугало, местами мучало и не давало покоя, а потом Катя привыкла. Ей стало искренне казаться, что все в целом терпимо. Она то и дело ловила себя на мыслях вроде: “Не, ну зато зарплату вовремя платят” и “Ну, а кому-то же ведь сильно хуже, ну поорет и перестанет”. И в целом, скоро, Катя убедила себя, что вся происходящая вокруг дичь - абсолютная норма, а то что там “в интернетах про ихние Авиты с Яндексами пишут, так это все вранье”.
Возможно читателю покажется, что случай с Катей - редкость. Но за пределами модных и молодежных компаний он, скорее - база. Потому что там ты остаёшься в нездоровой среде просто потому, что всё знакомо, понятно и «ну он хотя бы не орёт». Потому что постпепенно человек привыкает к постоянному напряжению, контролю и обесцениванию. И в итоге человек не уходит, потому что «а вдруг там ещё хуже».
И тут бы дать совет, что мол нужно называть вещи своими именами и не оправдывать токсичность, а еще, что нужно найти бы кого-то снаружи (ментора там или коуча), и вообще, что страшно только начать и вот это вот все. Но только все совсем не так просто, и большинству наших Кать даже такие шаги покажутся либо слишком сложными, либо бессмысленными, т.к. петля уже затянута и вера в нормальность происходящего вокруг гораздо сильнее внутренних сомнений. Но совсем другая история - когда «Катя» рядом с вами. И вы уже не наблюдатель, а тот, кто каждый день видит, как человек тонет в нормальности, которую никогда не выбирал.
#сережинымысли
Жила была Катя, менеджер проектов в производственной компании среднего размера. Работала она в компании давно, звезд с неба не хватала, но и королевой Марго, откровенно говоря не была. Когда-то давно у Кати было стремление вырасти в кого-то большого и важного, но как-то все не получалось. То проекты не те, то со стейкхолдерами не складывалось, то в целом как-то лень было. А меж тем среда, в которой Катя работала, была ну не так чтобы бирюзовой.
Любой наблюдатель со стороны бы сказал “да это ж помойка какая-то”. Потому что и процессы были кривые, и смысла в деятельности было маловато, ну и люди, в основном были прямо скажем не поддерживающие. Начальники у Кати были как из одного паноптикума, различались, пожалуй, уровнем децибел, выдаваемых на утренних оперативках. Коллеги вокруг, в основном, стремились не к тому чтобы “вместе сделать хорошо”, а к тому, чтобы их хата была с краю, да еще желательно, чтобы любой рядом находившийся выглядел бы хуже чем ты. Первые несколько лет Катю все это пугало, местами мучало и не давало покоя, а потом Катя привыкла. Ей стало искренне казаться, что все в целом терпимо. Она то и дело ловила себя на мыслях вроде: “Не, ну зато зарплату вовремя платят” и “Ну, а кому-то же ведь сильно хуже, ну поорет и перестанет”. И в целом, скоро, Катя убедила себя, что вся происходящая вокруг дичь - абсолютная норма, а то что там “в интернетах про ихние Авиты с Яндексами пишут, так это все вранье”.
Возможно читателю покажется, что случай с Катей - редкость. Но за пределами модных и молодежных компаний он, скорее - база. Потому что там ты остаёшься в нездоровой среде просто потому, что всё знакомо, понятно и «ну он хотя бы не орёт». Потому что постпепенно человек привыкает к постоянному напряжению, контролю и обесцениванию. И в итоге человек не уходит, потому что «а вдруг там ещё хуже».
И тут бы дать совет, что мол нужно называть вещи своими именами и не оправдывать токсичность, а еще, что нужно найти бы кого-то снаружи (ментора там или коуча), и вообще, что страшно только начать и вот это вот все. Но только все совсем не так просто, и большинству наших Кать даже такие шаги покажутся либо слишком сложными, либо бессмысленными, т.к. петля уже затянута и вера в нормальность происходящего вокруг гораздо сильнее внутренних сомнений. Но совсем другая история - когда «Катя» рядом с вами. И вы уже не наблюдатель, а тот, кто каждый день видит, как человек тонет в нормальности, которую никогда не выбирал.
#сережинымысли
🔥20❤13👍11💔4😁1
Не спорю, не дергаюсь, не верю. Работаю.
В самом начале карьеры ты оказался в компании с запросом на изменения. Задач на тему “а что можно делать по-другому” всегда была прорва, но решения внедрялись в жизнь не просто. Раз в неделю у тебя включалось внутреннее шило, которое заставляло тебя приносить новые идеи и ворошить коллег. Не то, чтобы они сами были неповоротливые, но твой внутренний мотор все равно работал быстрее, тебя прямо в воздух подбрасывала движуха, которую получалось создавать.
При этом регулярно ты ловил себя на том, что тебе важно доказать точку зрения, отстоять свой здравый смысл, который точно здравее, чем та ахинея, которую тебе несут оппоненты, и в целом, ты находился скорее в режиме спарринга. Временами строил с кем-то коалиции, но опять же, всегда было кому и что доказывать. Но в какой-то момент ты стал замечать, что энергии и запала на то, чтобы с кем-то спорить перестало хватать. Ну зачем я все время спорю и кому-то что-то доказываю? Я же мудрее и выше этого всего.
И ты нашел свой локальный рай в том, чтобы не спорить, кивать и говорить “хорошая мысль, подумаем”. Ты перестал вступать в переписки на 300 сообщений, где каждый тянет одеяло. Сложилось четкое понимание, что ты вырос из вот этого вот всего.
Но иногда ты стал ловить себя на том, что ты просто больше не веришь, что что-то изменится. И, кажется, нет смысла спорить, потому что всё равно “решат наверху”. Да и в целом, проще согласиться - пусть уж будет что-нибудь, чем опять тянуть всех на себе.
И в этот момент, тихий голос внутри говорит, дружочек, так может мы не то, чтобы стали сильно зрелыми и мудрыми, может мы просто сдались и маскируем это под спокойствие? Мысль пугающая, но хорошая новость в том, что скорее всего ты устал не от задач, а от ощущения, что в них давно нет смысла. Ты не хочешь назад - к войнам, идеям, борьбе. Но в тишине, как будто нет радости. Может, вопрос не в том, чтобы снова гореть.
А в том, чтобы найти что-то, ради чего снова захочется двигаться. Без надрыва. По-человечески.
Не воевать за всё подряд. А двигаться туда, где по-настоящему важно.
#сережинымысли
В самом начале карьеры ты оказался в компании с запросом на изменения. Задач на тему “а что можно делать по-другому” всегда была прорва, но решения внедрялись в жизнь не просто. Раз в неделю у тебя включалось внутреннее шило, которое заставляло тебя приносить новые идеи и ворошить коллег. Не то, чтобы они сами были неповоротливые, но твой внутренний мотор все равно работал быстрее, тебя прямо в воздух подбрасывала движуха, которую получалось создавать.
При этом регулярно ты ловил себя на том, что тебе важно доказать точку зрения, отстоять свой здравый смысл, который точно здравее, чем та ахинея, которую тебе несут оппоненты, и в целом, ты находился скорее в режиме спарринга. Временами строил с кем-то коалиции, но опять же, всегда было кому и что доказывать. Но в какой-то момент ты стал замечать, что энергии и запала на то, чтобы с кем-то спорить перестало хватать. Ну зачем я все время спорю и кому-то что-то доказываю? Я же мудрее и выше этого всего.
И ты нашел свой локальный рай в том, чтобы не спорить, кивать и говорить “хорошая мысль, подумаем”. Ты перестал вступать в переписки на 300 сообщений, где каждый тянет одеяло. Сложилось четкое понимание, что ты вырос из вот этого вот всего.
Но иногда ты стал ловить себя на том, что ты просто больше не веришь, что что-то изменится. И, кажется, нет смысла спорить, потому что всё равно “решат наверху”. Да и в целом, проще согласиться - пусть уж будет что-нибудь, чем опять тянуть всех на себе.
И в этот момент, тихий голос внутри говорит, дружочек, так может мы не то, чтобы стали сильно зрелыми и мудрыми, может мы просто сдались и маскируем это под спокойствие? Мысль пугающая, но хорошая новость в том, что скорее всего ты устал не от задач, а от ощущения, что в них давно нет смысла. Ты не хочешь назад - к войнам, идеям, борьбе. Но в тишине, как будто нет радости. Может, вопрос не в том, чтобы снова гореть.
А в том, чтобы найти что-то, ради чего снова захочется двигаться. Без надрыва. По-человечески.
Не воевать за всё подряд. А двигаться туда, где по-настоящему важно.
#сережинымысли
1❤34👍28🔥18
Дружочки!
Уже сегодня в 18:30 мы ждём всех зарегистрировавшихся на площадке «Сфера» от Х5 в самом центре Парка Горького. В комментариях к посту вы найдете схему как нас найти, а в парке есть столбики навигации ведущие к «Сфере».
Прямой эфир встречи стартует в 19:00, присоединяйтесь к нам онлайн в VK Video или на YouTube.
До встречи!
Уже сегодня в 18:30 мы ждём всех зарегистрировавшихся на площадке «Сфера» от Х5 в самом центре Парка Горького. В комментариях к посту вы найдете схему как нас найти, а в парке есть столбики навигации ведущие к «Сфере».
Прямой эфир встречи стартует в 19:00, присоединяйтесь к нам онлайн в VK Video или на YouTube.
До встречи!
❤15👍7🔥5
Это была 19я оффлайн встреча сообщества #безвотэтоговотвсего
Очень много про стратегию в турбулентные времена поговорили мы с нашими прекрасными спикерами 🤓
Полная Сфера в Парке Горького прекрасна, как московское закатное солнце, спасибо дружочки из Х5 🥳
Было чудеснейше, ждем вас всех на Лете 2/08 а в сентябре вернемся с юбилейной 20й оффлайн встречей ❤️
Очень много про стратегию в турбулентные времена поговорили мы с нашими прекрасными спикерами 🤓
Полная Сфера в Парке Горького прекрасна, как московское закатное солнце, спасибо дружочки из Х5 🥳
Было чудеснейше, ждем вас всех на Лете 2/08 а в сентябре вернемся с юбилейной 20й оффлайн встречей ❤️
🔥33❤17👍10❤🔥5🍾2
Работа – не семья. И слава богу.
Знаете, как бы это не было странно, но до сих пор метафора семьи регулярно звучит от разных лидеров крупных (и не только компаний). Мол ребятушки, эгегей, мы все настолько близки друг к другу, что прям струны души выровняли. И в эту метафору “мы тут все одна семья” замешивается много разного. От собственнных комплексов, страхов и манипуляций, до истовой веры в то, что эти два вида социальных связей действительно могут и должны быть похожи между собой.
Меж тем у меня были разные мнения на эту тему, на протяжении всей карьеры, но в последние лет 5 все окончательно стало на свои места и тут есть набор мыслей:
1. Семья - это безусловная любовь. А в работе всё с условиями. Ты можешь быть самым классным человеком, но если твой вклад упал - тебе не должны продолжать платить просто потому, что вы "много лет вместе". Это не про предательство. Это про взрослость.
2. Семья - это навсегда. А работа - до тех пор, пока мы полезны друг другу. Окей, грубо, но честно. Люди приходят в компании не чтобы «пожениться». А чтобы решать задачи. И как только ценности или цели перестают совпадать - расставание нормально. Без драмы.
3. Семья - терпит. Команда - договаривается. Тоже грубо, но в семье часто замалчивают, копят, прощают, но не проговаривают (что совсем не есть хорошо, но история частая). И если многие семьи так существуют очень долго, то в команде это путь в никуда. В команде важно не терпеть, а договариваться и задавать рамки: как мы работаем, общаемся, уходим на отдых и возвращаемся с него.
4. Семья - про принадлежность. Команда - про общую цель. В семье важно быть «своим». В команде - быть полезным. Не обязательно «чувствовать родство», достаточно понимать, зачем мы все тут и куда идём. Не про уют, а про движение.
Так что, если вам снова скажут "мы как семья", уточните - в смысле у нас тут тоже есть пассивно-агрессивный дядя и бабушка, которую все боятся уволить?
Или всё же попробуем построить рабочие отношения, где взрослые люди умеют договариваться и расставаться без драмы? Команда - это не про любовь навеки. Это про совместную работу здесь и сейчас. Без клятв, но с уважением. Без жертвенности, но с ясностью.
И как ни странно, именно это делает нас свободными, честными и по-настоящему сильными вместе.
#сережинымысли
Знаете, как бы это не было странно, но до сих пор метафора семьи регулярно звучит от разных лидеров крупных (и не только компаний). Мол ребятушки, эгегей, мы все настолько близки друг к другу, что прям струны души выровняли. И в эту метафору “мы тут все одна семья” замешивается много разного. От собственнных комплексов, страхов и манипуляций, до истовой веры в то, что эти два вида социальных связей действительно могут и должны быть похожи между собой.
Меж тем у меня были разные мнения на эту тему, на протяжении всей карьеры, но в последние лет 5 все окончательно стало на свои места и тут есть набор мыслей:
1. Семья - это безусловная любовь. А в работе всё с условиями. Ты можешь быть самым классным человеком, но если твой вклад упал - тебе не должны продолжать платить просто потому, что вы "много лет вместе". Это не про предательство. Это про взрослость.
2. Семья - это навсегда. А работа - до тех пор, пока мы полезны друг другу. Окей, грубо, но честно. Люди приходят в компании не чтобы «пожениться». А чтобы решать задачи. И как только ценности или цели перестают совпадать - расставание нормально. Без драмы.
3. Семья - терпит. Команда - договаривается. Тоже грубо, но в семье часто замалчивают, копят, прощают, но не проговаривают (что совсем не есть хорошо, но история частая). И если многие семьи так существуют очень долго, то в команде это путь в никуда. В команде важно не терпеть, а договариваться и задавать рамки: как мы работаем, общаемся, уходим на отдых и возвращаемся с него.
4. Семья - про принадлежность. Команда - про общую цель. В семье важно быть «своим». В команде - быть полезным. Не обязательно «чувствовать родство», достаточно понимать, зачем мы все тут и куда идём. Не про уют, а про движение.
Так что, если вам снова скажут "мы как семья", уточните - в смысле у нас тут тоже есть пассивно-агрессивный дядя и бабушка, которую все боятся уволить?
Или всё же попробуем построить рабочие отношения, где взрослые люди умеют договариваться и расставаться без драмы? Команда - это не про любовь навеки. Это про совместную работу здесь и сейчас. Без клятв, но с уважением. Без жертвенности, но с ясностью.
И как ни странно, именно это делает нас свободными, честными и по-настоящему сильными вместе.
#сережинымысли
3👍44❤25🔥14💯5❤🔥2⚡1👾1
Как AI меняет роль менеджеров
Лето перевалило за свой экватор, самое время выхватывать теплую погоду и успевать сделать все то, о чем так мечталось зимой. А мы, сегодня, в рубрике #сережазаваспочитал подглядываем в интересующий всех вопрос про полезности от применения AI.
Прошло менее трех лет с момента, когда OpenAI представила ChatGPT, но эта технология уже начала трансформировать работу. Задачи, которые раньше занимали большую часть рабочего дня многих сотрудников, теперь можно выполнять быстрее, а в некоторых случаях — автоматически.
Сейчас исследователи обращают свое внимание на верхушку организационной структуры и задают связанный с этим вопрос: как искусственный интеллект изменит работу менеджеров среднего звена?
Исследовательская группа HBS хотела понять, как люди используют GenAI, и выводы группы показывают, что технология помогает отдельным сотрудникам выполнять задачи, которые раньше выполняли менеджеры. С 2022 по 2024 год исследователи изучили 50 тысяч разработчиков по всему миру, половина из которых использовала GitHub Copilot, GenAI систему для написания кода. Copilot используется программистами для генерации фрагментов кода, что помогает им быстрее писать код, решать проблемы и самостоятельно учиться. Исследователи наблюдали более 2,4 млн. действий, выполненных на платформе, которые они разделили на две категории: кодирование и управленческая работа.
Они обнаружили, что доступ к Copilot заставил людей перенести распределение задач в сторону своей основной работы и отдалиться от деятельности по управлению проектами. Доля кодирования во всей деятельности увеличилась на 5%, а доля управления проектами сократилась на 10%. Команда выявила два механизма, лежащих в основе этого сдвига. Во-первых, использование AI позволяло программистам работать более автономно, а поскольку они меньше сотрудничали друг с другом, это снижало необходимость для них или их менеджеров координировать задачи и проекты с другими. Во-вторых, поскольку инструмент позволял им писать код быстрее, разработчики могли увеличить время, которое они тратили на исследовательскую деятельность.
Авторы считают, что эти выводы могут помочь компаниям упростить свою оргструктуру. Что они имеют в виду? Они не предлагают компаниям полностью отказаться от менеджеров среднего звена, но считают, что ИИ позволит сократить их количество. Для тех менеджеров, которые останутся, технология сократит время, которое они тратят на координацию и контроль сотрудников или на выполнение функций связующего звена, то есть на типичную работу менеджера среднего звена.
Чтобы упростить иерархию или просто освободить менеджеров от некоторых обязанностей по управлению, компании должны ответить на два важных вопроса: что мы автоматизируем и кому это принесет пользу?
1. Определите, что следует автоматизировать. Хотя пример GitHub Copilot касается исключительно программистов и их менеджеров, любая компания может использовать генеративный ИИ, чтобы освободить менеджеров от их традиционных задач. Ключом к успеху является определение того, какие задачи готовы к автоматизации, а какие должны выполняться вручную, основным механизмом является четкая классификация всех видов работ и разделение их на разные категории “готовности к ИИзации”
2. Определите, кто получает наибольшую выгоду. Команда сделала еще одно важное наблюдение: программисты, которые были менее квалифицированными, чем их коллеги, получали больше выгоды от использования AI. Это произошло отчасти потому, что они чаще занимались программированием и реже участвовали в управлении проектами, чем высококвалифицированные разработчики. И в итоге выгоду можно обсчитать в обе стороны: джуны меньше времени дергают менеджеров, менеджеры больше времени посвящают важным задачам.
«Мы, вероятно, увидим повышение гибкости в компаниях, которые используют генеративный ИИ», — говорит автор исследования Мануэль Хоффман. «Это приведет к уплощению корпоративных иерархий, что поможет оптимизировать производительность и снизить потребность в большом количестве задач среднего звена управления».
Всем хороших выходных 🤗
Лето перевалило за свой экватор, самое время выхватывать теплую погоду и успевать сделать все то, о чем так мечталось зимой. А мы, сегодня, в рубрике #сережазаваспочитал подглядываем в интересующий всех вопрос про полезности от применения AI.
Прошло менее трех лет с момента, когда OpenAI представила ChatGPT, но эта технология уже начала трансформировать работу. Задачи, которые раньше занимали большую часть рабочего дня многих сотрудников, теперь можно выполнять быстрее, а в некоторых случаях — автоматически.
Сейчас исследователи обращают свое внимание на верхушку организационной структуры и задают связанный с этим вопрос: как искусственный интеллект изменит работу менеджеров среднего звена?
Исследовательская группа HBS хотела понять, как люди используют GenAI, и выводы группы показывают, что технология помогает отдельным сотрудникам выполнять задачи, которые раньше выполняли менеджеры. С 2022 по 2024 год исследователи изучили 50 тысяч разработчиков по всему миру, половина из которых использовала GitHub Copilot, GenAI систему для написания кода. Copilot используется программистами для генерации фрагментов кода, что помогает им быстрее писать код, решать проблемы и самостоятельно учиться. Исследователи наблюдали более 2,4 млн. действий, выполненных на платформе, которые они разделили на две категории: кодирование и управленческая работа.
Они обнаружили, что доступ к Copilot заставил людей перенести распределение задач в сторону своей основной работы и отдалиться от деятельности по управлению проектами. Доля кодирования во всей деятельности увеличилась на 5%, а доля управления проектами сократилась на 10%. Команда выявила два механизма, лежащих в основе этого сдвига. Во-первых, использование AI позволяло программистам работать более автономно, а поскольку они меньше сотрудничали друг с другом, это снижало необходимость для них или их менеджеров координировать задачи и проекты с другими. Во-вторых, поскольку инструмент позволял им писать код быстрее, разработчики могли увеличить время, которое они тратили на исследовательскую деятельность.
Авторы считают, что эти выводы могут помочь компаниям упростить свою оргструктуру. Что они имеют в виду? Они не предлагают компаниям полностью отказаться от менеджеров среднего звена, но считают, что ИИ позволит сократить их количество. Для тех менеджеров, которые останутся, технология сократит время, которое они тратят на координацию и контроль сотрудников или на выполнение функций связующего звена, то есть на типичную работу менеджера среднего звена.
Чтобы упростить иерархию или просто освободить менеджеров от некоторых обязанностей по управлению, компании должны ответить на два важных вопроса: что мы автоматизируем и кому это принесет пользу?
1. Определите, что следует автоматизировать. Хотя пример GitHub Copilot касается исключительно программистов и их менеджеров, любая компания может использовать генеративный ИИ, чтобы освободить менеджеров от их традиционных задач. Ключом к успеху является определение того, какие задачи готовы к автоматизации, а какие должны выполняться вручную, основным механизмом является четкая классификация всех видов работ и разделение их на разные категории “готовности к ИИзации”
2. Определите, кто получает наибольшую выгоду. Команда сделала еще одно важное наблюдение: программисты, которые были менее квалифицированными, чем их коллеги, получали больше выгоды от использования AI. Это произошло отчасти потому, что они чаще занимались программированием и реже участвовали в управлении проектами, чем высококвалифицированные разработчики. И в итоге выгоду можно обсчитать в обе стороны: джуны меньше времени дергают менеджеров, менеджеры больше времени посвящают важным задачам.
«Мы, вероятно, увидим повышение гибкости в компаниях, которые используют генеративный ИИ», — говорит автор исследования Мануэль Хоффман. «Это приведет к уплощению корпоративных иерархий, что поможет оптимизировать производительность и снизить потребность в большом количестве задач среднего звена управления».
Всем хороших выходных 🤗
Harvard Business Review
How AI Is Redefining Managerial Roles
Gen AI has already begun transforming work by speeding up and even automating tasks, but looking further up the org chart, how will it change the work of middle managers? A new Harvard Business School study finds that using gen AI can flatten the corporate…
1❤10👍6🔥2🐳1
Дружочки,
в основном мы в рамках наших эфиров общаемся с людьми из мира корпораций. Это разного рода C-level, владельцы бизнеса и около того. Но так случилось, что в прошлом году судьба свела нас с Михаилом Новиковым — экс-капитаном барка «Крузенштерн».
Если лень лезть в Википедию, то это один из старейших и крупнейших действующих парусников, совершивший несколько кругосветных путешествий и зафиксировавший пачку рекордов. Короче, такая здоровенная штуковина с парой сотен матросов на борту, которой руководит один человек — капитан корабля. Михаил больше 20 лет был в этой роли, и мы решили поговорить с ним про управление. Ведь, как бы это ни было неочевидно, параллелей между корпоративным миром и миром мореплавания гораздо больше, чем могло бы показаться.
Из нашего разговора вы узнаете про:
⁃ что такое «Крузенштерн» и как вообще устроено управление кораблём;
⁃ что самое трудное в команде, когда ты находишься в океане неделями без берега? Какие качества помогают людям оставаться адекватными и собранными в изоляции и стрессе?
⁃ как поддерживать мотивацию и внутреннюю устойчивость команды, когда всё циклично, задачи повторяются, а до суши — неделя пути?
⁃ как справиться с одиночеством капитана, когда ты самый главный, а в море посоветоваться не с кем?
⁃ и многое другое.
Эти съёмки мы делали в офисе наших больших друзей из Битрикс24, за что им ещё раз большое спасибо. Смотрите и слушайте нас на любимых платформах.
VK
Youtube
Yandex Music
Apple Music
С вас лайки и шеры, с нас — новые эфиры ❤️
в основном мы в рамках наших эфиров общаемся с людьми из мира корпораций. Это разного рода C-level, владельцы бизнеса и около того. Но так случилось, что в прошлом году судьба свела нас с Михаилом Новиковым — экс-капитаном барка «Крузенштерн».
Если лень лезть в Википедию, то это один из старейших и крупнейших действующих парусников, совершивший несколько кругосветных путешествий и зафиксировавший пачку рекордов. Короче, такая здоровенная штуковина с парой сотен матросов на борту, которой руководит один человек — капитан корабля. Михаил больше 20 лет был в этой роли, и мы решили поговорить с ним про управление. Ведь, как бы это ни было неочевидно, параллелей между корпоративным миром и миром мореплавания гораздо больше, чем могло бы показаться.
Из нашего разговора вы узнаете про:
⁃ что такое «Крузенштерн» и как вообще устроено управление кораблём;
⁃ что самое трудное в команде, когда ты находишься в океане неделями без берега? Какие качества помогают людям оставаться адекватными и собранными в изоляции и стрессе?
⁃ как поддерживать мотивацию и внутреннюю устойчивость команды, когда всё циклично, задачи повторяются, а до суши — неделя пути?
⁃ как справиться с одиночеством капитана, когда ты самый главный, а в море посоветоваться не с кем?
⁃ и многое другое.
Эти съёмки мы делали в офисе наших больших друзей из Битрикс24, за что им ещё раз большое спасибо. Смотрите и слушайте нас на любимых платформах.
VK
Youtube
Yandex Music
Apple Music
С вас лайки и шеры, с нас — новые эфиры ❤️
❤25🔥8👍5
Мы такие классные, что перестали быть полезными
Вообще последние пара десятилетий в корпоративном мире прошли под флагом демократизации системы управления, сближении менеджмента с исполнителями и прорастании индивидуальной ответственности. Безусловно это одна из самых прекрасных штук, которая с системой управления людьми могла происходить. Но как это часто бывает, любая классная идея имеет тенденцию сваливаться в полярности, которые нет нет, да и случаются в разных компаниях.
Ну ведь классно же работать в команде где все уважают друг друга. Где в чатике можно шутить. Где на ретро говорят не "ты облажался", а "мы могли бы сделать лучше".
Прекрасное чувство. Без иронии. Но бывает, что за этим уютом незаметно прячется одно - командная слепота.
Когда всем настолько комфортно, что никто больше не говорит «ребят, мы кажется вот здесь творим херню».
Когда вместо вызова и развития - бесконечное самоподдерживающее “да-да, всё ок”. Когда даже если у вас упал прод, никто не орёт, потому что «у нас не токсично». В такой среде перестают проявляться сложные вопросы. Перестаёт рождаться рост. Перестаёт быть заметна проблема. Она превращается в самое милое, поддерживающее, чуткое болото на свете.
И кажется периодически себе и своей команде стоит напоминать, что командный дух - это когда мы честны друг с другом, даже если неудобно. А не когда мы так боимся разрушить атмосферу, что превращаемся в хор добрых попугайчиков. Иногда команде нужен не новый митап на тему "создание safe space", а один человек, который скажет: "Ребят, давайте признаем, мы творим херню, но еще есть варик все исправить”
Потому что командная зрелость - это не про отсутствие конфликтов.
А про умение на них смотреть в лицо. И иногда полезнее один жёсткий разговор, чем десять обнимашек на тимбилдинге.
#сережинымысли
Вообще последние пара десятилетий в корпоративном мире прошли под флагом демократизации системы управления, сближении менеджмента с исполнителями и прорастании индивидуальной ответственности. Безусловно это одна из самых прекрасных штук, которая с системой управления людьми могла происходить. Но как это часто бывает, любая классная идея имеет тенденцию сваливаться в полярности, которые нет нет, да и случаются в разных компаниях.
Ну ведь классно же работать в команде где все уважают друг друга. Где в чатике можно шутить. Где на ретро говорят не "ты облажался", а "мы могли бы сделать лучше".
Прекрасное чувство. Без иронии. Но бывает, что за этим уютом незаметно прячется одно - командная слепота.
Когда всем настолько комфортно, что никто больше не говорит «ребят, мы кажется вот здесь творим херню».
Когда вместо вызова и развития - бесконечное самоподдерживающее “да-да, всё ок”. Когда даже если у вас упал прод, никто не орёт, потому что «у нас не токсично». В такой среде перестают проявляться сложные вопросы. Перестаёт рождаться рост. Перестаёт быть заметна проблема. Она превращается в самое милое, поддерживающее, чуткое болото на свете.
И кажется периодически себе и своей команде стоит напоминать, что командный дух - это когда мы честны друг с другом, даже если неудобно. А не когда мы так боимся разрушить атмосферу, что превращаемся в хор добрых попугайчиков. Иногда команде нужен не новый митап на тему "создание safe space", а один человек, который скажет: "Ребят, давайте признаем, мы творим херню, но еще есть варик все исправить”
Потому что командная зрелость - это не про отсутствие конфликтов.
А про умение на них смотреть в лицо. И иногда полезнее один жёсткий разговор, чем десять обнимашек на тимбилдинге.
#сережинымысли
3🔥40💯20❤9👍6👎2⚡1❤🔥1👏1🤡1👾1
Ты не лидер. Ты просто громкий.
Если ты начинающий руководитель, то есть куча неочевидностей вокруг. Например, в какой-то момент ты решаешь: «хватит терпеть этот бардак» - и включаешь, как тебе кажется, режим лидера.
Ты дерзко пушишь задачи, потому что "иначе ничего не работает", споришь на всех встречах, потому что «надо отстаивать мнение» и делаешь вид, что всё под контролем, потому что «если покажу слабость – сожрут».
И это даже работает. Команда вроде бы идёт, люди слушают, руководство замечает. И вообще все тебя подбадривают, ведь “только благодаря тебе тут что-то зашевелилось”. И у тебя в голове начинает срабатывать простая причинно-следственная связь: если что-то должно случиться - без меня не получится, если нужно кого-то заставить - выкручиваем громкость на полную.
А рядом начинают происходить странные штуки:
- люди боятся приходить с проблемами,
- на one-on-one тебе говорят только то, что хочешь услышать,
- всё держится на тебе - если ты выгорел/ушел в запой/заболел, всё встало.
Потому что ты пока не лидер.
Ты просто громкий.
Лидерство - это когда люди растут не за твоей спиной, а рядом.
Когда команда продолжает двигаться -даже если ты ушёл в отпуск, в астрал или в себя.
Громкость - штука временная. Она срабатывает, когда больше ничего не работает.
Лидерство - это совсем другое.
Оно не в децибелах.
Оно в том, сколько голосов звучат рядом с твоим.
#сережинымысли
Если ты начинающий руководитель, то есть куча неочевидностей вокруг. Например, в какой-то момент ты решаешь: «хватит терпеть этот бардак» - и включаешь, как тебе кажется, режим лидера.
Ты дерзко пушишь задачи, потому что "иначе ничего не работает", споришь на всех встречах, потому что «надо отстаивать мнение» и делаешь вид, что всё под контролем, потому что «если покажу слабость – сожрут».
И это даже работает. Команда вроде бы идёт, люди слушают, руководство замечает. И вообще все тебя подбадривают, ведь “только благодаря тебе тут что-то зашевелилось”. И у тебя в голове начинает срабатывать простая причинно-следственная связь: если что-то должно случиться - без меня не получится, если нужно кого-то заставить - выкручиваем громкость на полную.
А рядом начинают происходить странные штуки:
- люди боятся приходить с проблемами,
- на one-on-one тебе говорят только то, что хочешь услышать,
- всё держится на тебе - если ты выгорел/ушел в запой/заболел, всё встало.
Потому что ты пока не лидер.
Ты просто громкий.
Лидерство - это когда люди растут не за твоей спиной, а рядом.
Когда команда продолжает двигаться -даже если ты ушёл в отпуск, в астрал или в себя.
Громкость - штука временная. Она срабатывает, когда больше ничего не работает.
Лидерство - это совсем другое.
Оно не в децибелах.
Оно в том, сколько голосов звучат рядом с твоим.
#сережинымысли
3❤63🔥27👍18💯4❤🔥2⚡2🤔1👾1
Дружочки!
Уже на следующей неделе, в субботу, 2 августа с 16:00 распахнет свои двери наш главный праздник 2025 - Лето#безвотэтоговотвсего !
Если вы пропустили, то это такая ультраоффлайн встреча сообщества, где будет бомбическая панельная дискуссия, море нетворкинга, кальяны, коктейли, вкусности, активности, интеграции от наших дружочков из Авито и Астон и много всего интересного)
Приезжайте с детьми (отдельный вид билетов в регистрации), хватайте с собой собакенов (в прошлый раз был десяток мохнатых участников сообщества) и успевайте зерегистрироваться, ведь близки к солдауту.
А на прекрасном визуале выборка компаний, участники которых уже зарегистрировались :)
Увидимся на нашем лете ❤️
Уже на следующей неделе, в субботу, 2 августа с 16:00 распахнет свои двери наш главный праздник 2025 - Лето#безвотэтоговотвсего !
Если вы пропустили, то это такая ультраоффлайн встреча сообщества, где будет бомбическая панельная дискуссия, море нетворкинга, кальяны, коктейли, вкусности, активности, интеграции от наших дружочков из Авито и Астон и много всего интересного)
Приезжайте с детьми (отдельный вид билетов в регистрации), хватайте с собой собакенов (в прошлый раз был десяток мохнатых участников сообщества) и успевайте зерегистрироваться, ведь близки к солдауту.
А на прекрасном визуале выборка компаний, участники которых уже зарегистрировались :)
Увидимся на нашем лете ❤️
❤17🔥10👍5
Это был пятый московский завтрак #безвотэтоговотвсего !
Вместе с Катей Загуменновой (Head of Executive Search & Sourcing Avito) и Мишей Дошевским (Архитектор ПО в Т-Банк, преподаватель курса в Центральном университете) мы провели чудную беседу с нашим гостями на тему Профессионального раздвоения.
Чудесная крыша Центрального университета этим июльским утром оказалась лучшей площадкой для такой беседы, вот несколько мыслей:
- Прежде чем идти у профессиональное раздвоение - четко ответить себе на вопросы «зачем это мне» и «чем я могу быть полезен другим»
- Для множественной занятости нужно уметь в супердисциплину и планирование себя
- Честность и прозрачность - залог успеха в том, чтобы совмещать разные роли и не вызывать сомнения у работодателей
Следите за новыми анонсами, мы вернемся и да здравствуют завтраки ❤️
Вместе с Катей Загуменновой (Head of Executive Search & Sourcing Avito) и Мишей Дошевским (Архитектор ПО в Т-Банк, преподаватель курса в Центральном университете) мы провели чудную беседу с нашим гостями на тему Профессионального раздвоения.
Чудесная крыша Центрального университета этим июльским утром оказалась лучшей площадкой для такой беседы, вот несколько мыслей:
- Прежде чем идти у профессиональное раздвоение - четко ответить себе на вопросы «зачем это мне» и «чем я могу быть полезен другим»
- Для множественной занятости нужно уметь в супердисциплину и планирование себя
- Честность и прозрачность - залог успеха в том, чтобы совмещать разные роли и не вызывать сомнения у работодателей
Следите за новыми анонсами, мы вернемся и да здравствуют завтраки ❤️
❤24🔥13👍6
Победа над корпоративным эйджизмом как новое конкурентное преимущество
Стремительно пролетающее лето напоминает, что остался месяц на то, чтобы успеть осуществить все летние шалости, а мы, в субботней рубрике #сережазаваспочитал разбираемся с болезненным вопросом “возраста в корпорациях”.
На протяжении десятилетий компании строили свои стратегии на привлечении молодежи. Например, автопроизводители продавали независимость взрослеющим представителям поколения бэби-бумеров — Ford Mustang, кампании Dodge «Join the rebellion» и Volkswagen Beetle — все это сигнализировало, что молодость — это не просто этап жизни, а ценная новая рыночная категория. Но время идет. Этим потребителям сейчас за 60 и за 70. Между тем, во всем мире снижается рождаемость, сокращается поток молодежи, во многих странах замедляется или обращается вспять рост населения, а люди живут дольше и работают дольше.
Цифры говорят сами за себя. По данным ООН, в настоящее время каждый шестой человек в мире старше 60 лет, и к 2050 году эта цифра, как ожидается, удвоится. В США к 2034 году число взрослых в возрасте 65 лет и старше, как ожидается, превысит число детей в возрасте до 18 лет. Уровень рождаемости упал ниже уровня воспроизводства населения более чем в 100 странах. Тем не менее, многие компании по-прежнему рассматривают старение как риск, которым нужно управлять, а не как возможность привлечь потребителей и талантливых сотрудников. Руководство не замечает потенциал профессионалов в конце карьеры. Реклама часто использует образы молодости или представляет пожилых людей как бремя или объект насмешек.
Такое мышление не только устарело, но и противоречит рынку. Согласно данным AARP, в США взрослые старше 50 лет контролируют почти 70 % семейного богатства. В глобальном масштабе на них приходится 42 % потребительских расходов.
Необходимо кардинально изменить подход компаний к возрасту: рассматривать его не как демографическую категорию, а как важный фактор при разработке дизайна и стратегии. Это означает переход от ориентации на поколения (Y,X,Z) к дизайну жизненного цикла: концепции, отражающей динамичные, нелинейные пути, которые люди проходят через образование, работу, здоровье и переосмысление себя.
Что же сделать корпорациям, чтобы перестроится?
1. Ориентировать свой продуктовый дизайн и маркетинг на весь жизненный цикл, не пытаясь все время делать акцент на молодежи. Используйте принципы инклюзивного дизайна, которые приносят пользу всем (например, более понятные интерфейсы, удобное крепление, регулируемое освещение). Исследование Accenture показало, что компании, которые лидируют по критериям инклюзивности для людей с ограниченными возможностями, получили в 1,6 раза больше дохода, в 2,6 раза больше чистой прибыли и в 2 раза больше прибыли, чем другие компании.
2. Перестроить подход к работе с персоналом от “карьерных лестниц” к “картам возможностей”, учитывающий множество горизонтальных переходов. Для этого стоит пересмотреть роли и рабочие процессы с учетом физических, когнитивных изменений и изменений в образе жизни. Кроме того, нужно ввести поэтапный выход на пенсию, руководящие должности с неполной занятостью и переквалификацию в середине карьеры.
3. Научиться бенефитить от разновозрастных команд, не пытаясь изолировать их по принципу “в этой комнате молодежь, а в этой старики”. Сегодня на рабочих местах часто встречаются представители четырех поколений, от молодых представителей поколения Z до пожилых представителей поколения бумеров. Ведущие организации не рассматривают разницу в возрасте как проблему, а понимают, что разнообразие точек зрения может стимулировать инновации, и используют его как преимущество.
Демографические изменения не грядут - они уже здесь и меняют рынки труда, поведение потребителей и экономический рост. Для бизнес-лидеров вопрос уже не в том, реагировать ли на эти изменения, а в том, как быстро и как всесторонне. Говорят, что демография - это судьба. Но это также и дизайн, и будущее принадлежит тем, кто его создает.
Всем хороших выходных 🤗
Стремительно пролетающее лето напоминает, что остался месяц на то, чтобы успеть осуществить все летние шалости, а мы, в субботней рубрике #сережазаваспочитал разбираемся с болезненным вопросом “возраста в корпорациях”.
На протяжении десятилетий компании строили свои стратегии на привлечении молодежи. Например, автопроизводители продавали независимость взрослеющим представителям поколения бэби-бумеров — Ford Mustang, кампании Dodge «Join the rebellion» и Volkswagen Beetle — все это сигнализировало, что молодость — это не просто этап жизни, а ценная новая рыночная категория. Но время идет. Этим потребителям сейчас за 60 и за 70. Между тем, во всем мире снижается рождаемость, сокращается поток молодежи, во многих странах замедляется или обращается вспять рост населения, а люди живут дольше и работают дольше.
Цифры говорят сами за себя. По данным ООН, в настоящее время каждый шестой человек в мире старше 60 лет, и к 2050 году эта цифра, как ожидается, удвоится. В США к 2034 году число взрослых в возрасте 65 лет и старше, как ожидается, превысит число детей в возрасте до 18 лет. Уровень рождаемости упал ниже уровня воспроизводства населения более чем в 100 странах. Тем не менее, многие компании по-прежнему рассматривают старение как риск, которым нужно управлять, а не как возможность привлечь потребителей и талантливых сотрудников. Руководство не замечает потенциал профессионалов в конце карьеры. Реклама часто использует образы молодости или представляет пожилых людей как бремя или объект насмешек.
Такое мышление не только устарело, но и противоречит рынку. Согласно данным AARP, в США взрослые старше 50 лет контролируют почти 70 % семейного богатства. В глобальном масштабе на них приходится 42 % потребительских расходов.
Необходимо кардинально изменить подход компаний к возрасту: рассматривать его не как демографическую категорию, а как важный фактор при разработке дизайна и стратегии. Это означает переход от ориентации на поколения (Y,X,Z) к дизайну жизненного цикла: концепции, отражающей динамичные, нелинейные пути, которые люди проходят через образование, работу, здоровье и переосмысление себя.
Что же сделать корпорациям, чтобы перестроится?
1. Ориентировать свой продуктовый дизайн и маркетинг на весь жизненный цикл, не пытаясь все время делать акцент на молодежи. Используйте принципы инклюзивного дизайна, которые приносят пользу всем (например, более понятные интерфейсы, удобное крепление, регулируемое освещение). Исследование Accenture показало, что компании, которые лидируют по критериям инклюзивности для людей с ограниченными возможностями, получили в 1,6 раза больше дохода, в 2,6 раза больше чистой прибыли и в 2 раза больше прибыли, чем другие компании.
2. Перестроить подход к работе с персоналом от “карьерных лестниц” к “картам возможностей”, учитывающий множество горизонтальных переходов. Для этого стоит пересмотреть роли и рабочие процессы с учетом физических, когнитивных изменений и изменений в образе жизни. Кроме того, нужно ввести поэтапный выход на пенсию, руководящие должности с неполной занятостью и переквалификацию в середине карьеры.
3. Научиться бенефитить от разновозрастных команд, не пытаясь изолировать их по принципу “в этой комнате молодежь, а в этой старики”. Сегодня на рабочих местах часто встречаются представители четырех поколений, от молодых представителей поколения Z до пожилых представителей поколения бумеров. Ведущие организации не рассматривают разницу в возрасте как проблему, а понимают, что разнообразие точек зрения может стимулировать инновации, и используют его как преимущество.
Демографические изменения не грядут - они уже здесь и меняют рынки труда, поведение потребителей и экономический рост. Для бизнес-лидеров вопрос уже не в том, реагировать ли на эти изменения, а в том, как быстро и как всесторонне. Говорят, что демография - это судьба. Но это также и дизайн, и будущее принадлежит тем, кто его создает.
Всем хороших выходных 🤗
Harvard Business Review
Age Inclusion Is Your Company’s Next Competitive Advantage
Demographic change isn’t coming—it’s here, and it’s reshaping labor markets, consumer behavior, and economic growth. Businesses that cling to youth-centric product and talent strategies alone risk missing out on one of the greatest growth opportunities of…
🔥21❤13👍7💯1