Читаю сейчас "Дизайн работы мечты" — только начал, но уже интересно.
Первая тема про "Достаточно хорошо на данный момент".
Мы не все работаем в показательно-образцовых бирюзовых организациях. И мысль достаточно хорошо на данный момент она про улучшение рабочей жизни итерациями. Не ставить высокую планку к работе и рабочему окружению, а наоборот опустить её, но итерациями поднимать и поднимать. Так проще, выгоднее и менее стрессово.
Первая тема про "Достаточно хорошо на данный момент".
Мы не все работаем в показательно-образцовых бирюзовых организациях. И мысль достаточно хорошо на данный момент она про улучшение рабочей жизни итерациями. Не ставить высокую планку к работе и рабочему окружению, а наоборот опустить её, но итерациями поднимать и поднимать. Так проще, выгоднее и менее стрессово.
Очень много провёл 1-1 за последнее время. Часто люди сетуют на "старались старались, а нам даже спасибо не сказали". И это правда — мы порой забываем говорить друг другу спасибо за проделанную работу.
Один из лучших способов подбодрить — поблагодарить.
Сегодня пятница — хороший повод подвести итоги недели и сказать команде или кому-то лично спасибо за проделанную работу.
Благодарить — это низко висящий фрукт в вопросах мотивации.
Один из лучших способов подбодрить — поблагодарить.
Сегодня пятница — хороший повод подвести итоги недели и сказать команде или кому-то лично спасибо за проделанную работу.
Благодарить — это низко висящий фрукт в вопросах мотивации.
Горизонтальные связи
Усиление горизонтальных связей в команде — это максимально важная вещь для ускорения процессов. Если всё решается через менеджера или вопросы ждут дейликов — труба дело. Быстро бежать в таком процессе невозможно.
Если менеджер гордится тем, что участвует во всех встречах — это плохой менеджер. Хороший менеджер гордится тем, что без него команда может большинство вопросов решить.
Весь день на встречах? Помогай коллегам договариваться между собой, а не между тобой.
Усиление горизонтальных связей в команде — это максимально важная вещь для ускорения процессов. Если всё решается через менеджера или вопросы ждут дейликов — труба дело. Быстро бежать в таком процессе невозможно.
Если менеджер гордится тем, что участвует во всех встречах — это плохой менеджер. Хороший менеджер гордится тем, что без него команда может большинство вопросов решить.
Весь день на встречах? Помогай коллегам договариваться между собой, а не между тобой.
Media is too big
VIEW IN TELEGRAM
Чёрный гусь — инициативные сотрудники. Почему их надо опасаться и как понять, что они действительно смогут сделать что-то полезное.
B2B РЕХАБ
Читаю сейчас "Дизайн работы мечты" — только начал, но уже интересно. Первая тема про "Достаточно хорошо на данный момент". Мы не все работаем в показательно-образцовых бирюзовых организациях. И мысль достаточно хорошо на данный момент она про улучшение рабочей…
Вычитал тут такое 👆
Не могу согласиться. По моим наблюдениям не деньги снижают живой интерес, а рамки для деятельности, которые идут вместе с деньгами. Какие мысли?
Не могу согласиться. По моим наблюдениям не деньги снижают живой интерес, а рамки для деятельности, которые идут вместе с деньгами. Какие мысли?
Если вы видите, что кто-то в команде не тянет, то есть 3 варианта действий:
1. Снизить свои ожидания. Возможно, снизить при этом и уровень позиции. Это = дегрейд.
2. Временно снизить свои ожидания и договориться с человеком о сроке, после которого ожидания можно вернуть обратно. Это = Я верю в тебя без дегрейда.
3. Не снижать свои ожидания и расстаться с человеком. Это = Сорян, но у нас нет позиции под твои способности.
Но, к сожалению, чаще всего выбирают вариант 4:
4. Не снижать ожидания и ждать, что человек возьмётся за ум и станет вытягивать. Это = Я буду плеваться на качество твоей работы, но это твои проблемы. Я доведу тебя до увольнения.
1. Снизить свои ожидания. Возможно, снизить при этом и уровень позиции. Это = дегрейд.
2. Временно снизить свои ожидания и договориться с человеком о сроке, после которого ожидания можно вернуть обратно. Это = Я верю в тебя без дегрейда.
3. Не снижать свои ожидания и расстаться с человеком. Это = Сорян, но у нас нет позиции под твои способности.
Но, к сожалению, чаще всего выбирают вариант 4:
4. Не снижать ожидания и ждать, что человек возьмётся за ум и станет вытягивать. Это = Я буду плеваться на качество твоей работы, но это твои проблемы. Я доведу тебя до увольнения.
Привет! В 2023 ещё не было гусей, пора запускать.
Ожидания vs Возможности
Частая проблема в недопонимании между руководителем и сотрудником заключается в: обязанности возложили, а возможности не дали.
Проявиться может по-разному.
Если сотруднику не сказали чётко о возможностях, то он начинает многое согласовывать с руководителем.
Если дали меньше возможностей — опускает руки, так как не понимает способа выполнить возложенные обязательства.
Руководитель в итоге получает вокруг себя людей, которые либо "как дети - ничего серьёзного сами решить не могут", либо "только мне одному и надо — где же инициатива".
Ожидания vs Возможности
Частая проблема в недопонимании между руководителем и сотрудником заключается в: обязанности возложили, а возможности не дали.
Проявиться может по-разному.
Если сотруднику не сказали чётко о возможностях, то он начинает многое согласовывать с руководителем.
Если дали меньше возможностей — опускает руки, так как не понимает способа выполнить возложенные обязательства.
Руководитель в итоге получает вокруг себя людей, которые либо "как дети - ничего серьёзного сами решить не могут", либо "только мне одному и надо — где же инициатива".
Media is too big
VIEW IN TELEGRAM
В опросе менеджеров продуктов от Product SENSE за 2022 год в список основных профессиональных трудностей попала Неопределённость. На первое место.
Казалось бы — менеджер должен уметь работать в условиях неопределённости, это не трудность — это условия труда. Но для многих в 2022 неопределённость была очень большой. Честность с коллегами — главный козырь в борьбе с неопределённостью. Я это видел на практике и не только я — в Harvard Business Review была большая статья про честные подходы в организации: там польза честности в условиях неопределённости и при сокращениях подтверждена цифрами оттока людей из компании и мотивации оставшихся.
Давать людям определённость в условиях неопределённости.
Казалось бы — менеджер должен уметь работать в условиях неопределённости, это не трудность — это условия труда. Но для многих в 2022 неопределённость была очень большой. Честность с коллегами — главный козырь в борьбе с неопределённостью. Я это видел на практике и не только я — в Harvard Business Review была большая статья про честные подходы в организации: там польза честности в условиях неопределённости и при сокращениях подтверждена цифрами оттока людей из компании и мотивации оставшихся.
Давать людям определённость в условиях неопределённости.
Состояние
Состояние — чёрный гусь, который подкрадывается незаметно.
План на завтра я могу планировать в одном состоянии (на подъёме, например), но завтра у меня будет другое состояние и всё пойдёт прахом.
Руководитель, если он в хорошем расположении духа, может слишком оптимистичные планы нарисовать, которые потом будет сложно выполнить и они приведут к усилению негативных настроений.
Планировать всегда надо для среднего состояния духа, здоровья, состояния команды.
Ну и постоянно подтягивать среднее вверх 😉 Закалять дух, здоровье и развивать команду!
Состояние — чёрный гусь, который подкрадывается незаметно.
План на завтра я могу планировать в одном состоянии (на подъёме, например), но завтра у меня будет другое состояние и всё пойдёт прахом.
Руководитель, если он в хорошем расположении духа, может слишком оптимистичные планы нарисовать, которые потом будет сложно выполнить и они приведут к усилению негативных настроений.
Планировать всегда надо для среднего состояния духа, здоровья, состояния команды.
Ну и постоянно подтягивать среднее вверх 😉 Закалять дух, здоровье и развивать команду!
Давеча американская газета Politico представила список «черных лебедей» на 2024 год: пришельцы и срыв выборов в США.
А я вам представлю чёрных гусей на 2024 год 🪿(чёрного гуся нет в эмодзи).
Основной чёрный гусь 2024 — некому работать.
А когда некому работать → сложно масштабироваться.
Люди есть — да всё не те.
А тех самых нет или их жутко мало.
Удерживать, развивать, привлекать, формировать климат для роста.
Короче, если вы ещё не вкладываетесь в HR-бренд, то самое время начать.
А я вам представлю чёрных гусей на 2024 год 🪿(чёрного гуся нет в эмодзи).
Основной чёрный гусь 2024 — некому работать.
А когда некому работать → сложно масштабироваться.
Люди есть — да всё не те.
А тех самых нет или их жутко мало.
Удерживать, развивать, привлекать, формировать климат для роста.
Короче, если вы ещё не вкладываетесь в HR-бренд, то самое время начать.
Чуткость
Человек очень слабое существо так-то 🤷♂️ Это всегда понимаешь, когда температура тела поднимается хотя бы на 1 градус.
Или когда не поладил с кем-то и это гложет.
Или когда внешняя обстановка нестабильна.
Или когда плохо спал, потому что жарко.
Или когда на улице жара/холод, а ты плохо переносишь.
Или когда осень.
Или ...
Таких "или" очень много.
И каждое из них может снизить производительность, сделать раздражительным, сделать не компанейским, ...
И круто, когда ты работаешь с руководителем, который всё это понимает. Который чуткий, а не "бигдатой активностей мышки" меряет эффективность.
Потеря чуткости --> потеря людей.
Человек очень слабое существо так-то 🤷♂️ Это всегда понимаешь, когда температура тела поднимается хотя бы на 1 градус.
Или когда не поладил с кем-то и это гложет.
Или когда внешняя обстановка нестабильна.
Или когда плохо спал, потому что жарко.
Или когда на улице жара/холод, а ты плохо переносишь.
Или когда осень.
Или ...
Таких "или" очень много.
И каждое из них может снизить производительность, сделать раздражительным, сделать не компанейским, ...
И круто, когда ты работаешь с руководителем, который всё это понимает. Который чуткий, а не "бигдатой активностей мышки" меряет эффективность.
Потеря чуткости --> потеря людей.
Чёрный гусь компромисса
Компромисс — это решение спорной ситуации, которое одинаково не устраивает обе стороны.
И, как правило, одну из сторон это решение не устраивает сильнее.
Почти всегда компромисс — это способ отодвинуть дедлайн решения проблемы.
Когда я слышу, что пришли к компромиссу — это значит, что не смогли найти формулу вин-вин.
Вин-вин — решение, которое устраивает обе стороны. Оно устраняет проблему.
Почему-то многие ищут именно компромисс, а не вин-вин 🤷♂️
Компромисс — это решение спорной ситуации, которое одинаково не устраивает обе стороны.
И, как правило, одну из сторон это решение не устраивает сильнее.
Почти всегда компромисс — это способ отодвинуть дедлайн решения проблемы.
Когда я слышу, что пришли к компромиссу — это значит, что не смогли найти формулу вин-вин.
Вин-вин — решение, которое устраивает обе стороны. Оно устраняет проблему.
Почему-то многие ищут именно компромисс, а не вин-вин 🤷♂️
Денежная мотивация
самая неустойчивая. Я про ИТшку.
Никогда нельзя брать на ключевые позиции людей, у которых денежная мотивация на первом месте, если вы не работодатель №1 по уровню зп.
Потому что всегда [почти] можно найти работу, на которой будешь получать больше.
А с текущей культурой карьерного роста за счёт смены работодателей и вовсе не приходится рассчитывать на выхлоп от кадра, пришедшего только ради зп.
Ясное дело, что зарплата должна быть достойной, но должно быть и ещё что-то, что удерживает — команда, продукт, культура и прочие штуки, которые в совокупности довесок делают.
И вместе с этим, очень сложно работать с людьми, для которых денежная мотивация на последнем.
Рычагов мотивации тогда становится слишком мало.
Важно всегда понимать — что ж такое есть в вашей компании, что будет удерживать людей.
Обидно, конечно, понять, что особо-то и ничего 😳
самая неустойчивая. Я про ИТшку.
Никогда нельзя брать на ключевые позиции людей, у которых денежная мотивация на первом месте, если вы не работодатель №1 по уровню зп.
Потому что всегда [почти] можно найти работу, на которой будешь получать больше.
А с текущей культурой карьерного роста за счёт смены работодателей и вовсе не приходится рассчитывать на выхлоп от кадра, пришедшего только ради зп.
Ясное дело, что зарплата должна быть достойной, но должно быть и ещё что-то, что удерживает — команда, продукт, культура и прочие штуки, которые в совокупности довесок делают.
И вместе с этим, очень сложно работать с людьми, для которых денежная мотивация на последнем.
Рычагов мотивации тогда становится слишком мало.
Важно всегда понимать — что ж такое есть в вашей компании, что будет удерживать людей.
Обидно, конечно, понять, что особо-то и ничего 😳
Всем привет!
Канал сменил своё название, а со временем сменит и аватарку.
Тематика не кардинально изменится, но будет исключительно про Айти в B2B — от этого и новое название B2B РЕХАБ.
Если не ваше — рад, что читали 👋
Если ваше — рад, что будете читать и дальше 🤝
А ниже первый пост в новой парадигме канала 👇 Поддержите огоньками, если полезно-интересно-заставляет задуматься 😉
Канал сменил своё название, а со временем сменит и аватарку.
Тематика не кардинально изменится, но будет исключительно про Айти в B2B — от этого и новое название B2B РЕХАБ.
Если не ваше — рад, что читали 👋
Если ваше — рад, что будете читать и дальше 🤝
А ниже первый пост в новой парадигме канала 👇 Поддержите огоньками, если полезно-интересно-заставляет задуматься 😉
Схватка с конкурентами в среднем и крупном бизнесе
Большое заблуждение, что в B2B можно забрать значимую долю рынка у конкурентов в обозримой перспективе.
Если B2B-продукт целится в средний и крупный рынок, то его основная целевая аудитория – компании, у которых ещё не закрыта аналогами потребность. Конкурент в данном случае – это инертность компании, а не другое решение. И чем ближе продукт к основным процессам компании, тем инертность выше.
Почему в среднем и крупном бизнесе тяжело замещать конкурентов:
1. Такие компании чаще всего делают осознанный выбор продукта: пилотирование, рабочая группа для выбора, сравнение с аналогами.
2. Для компании внедрение любого продукта (и айти, и нет) – это инвестиция. И вопрос не только в стоимости лицензий, а в совокупных затратах, в том числе фонде оплаты труда, который был инвестирован во внедрение.
3. Обычно минимальный горизонт использования – не менее 5 лет. Т.е. компания, выбирая продукт, хочет закрыть вопрос на 5 лет минимум.
4. Кто-то внутри компании ответственен за выбор решения конкурента (ЛПРы, ЛВРы). Даже если решение по факту их удовлетворяет не на 100%, они не будут гореть желанием признавать, что ошиблись.
В итоге этих факторов, как правило, достаточно, чтобы не рассматривать всерьёз альтернативные продукты.
Но есть исключения:
1. Ваш продукт доказательно кратно превосходит аналоги. Настолько кратно, что его внедрение оказывается дешевле, чем продолжение эксплуатации существующего в компании решения. Такого почти не бывает в среднем и крупном сегменте.
2. В компании произошла серьёзная реорганизация и факторы прошлых инвестиций стали менее значительными. Всё руководство сменилось, а новое лояльно к вам.
3. Конкурентный продукт не был внедрён во всю структуру компании – проникновение не было завершено, внедрение вязнет. Конечные пользователи критично недовольны.
4. С конкурентом что-то произошло: закрылся, переформатировался, перестал развивать продукт, произошёл громкий скандал, …
5. Внешнеполитическая обстановка сложилась в вашу пользу. Импортозамещение – яркий пример.
Если первый пункт выглядит фантастическим для B2B, то 2-5 вполне могут произойти.
Основной вывод – идите прежде всего в те компании, где ещё свободно [все конкуренты идут сюда же].
Но на перспективу 5+ лет надо уже системно работать с теми компаниями, где сейчас занято. Вода камень точит.
Для вашего продукта справедливо тоже самое — быстро вас не выгонят с места внедрения, но расслабляться нельзя.
Большое заблуждение, что в B2B можно забрать значимую долю рынка у конкурентов в обозримой перспективе.
Если B2B-продукт целится в средний и крупный рынок, то его основная целевая аудитория – компании, у которых ещё не закрыта аналогами потребность. Конкурент в данном случае – это инертность компании, а не другое решение. И чем ближе продукт к основным процессам компании, тем инертность выше.
Почему в среднем и крупном бизнесе тяжело замещать конкурентов:
1. Такие компании чаще всего делают осознанный выбор продукта: пилотирование, рабочая группа для выбора, сравнение с аналогами.
2. Для компании внедрение любого продукта (и айти, и нет) – это инвестиция. И вопрос не только в стоимости лицензий, а в совокупных затратах, в том числе фонде оплаты труда, который был инвестирован во внедрение.
3. Обычно минимальный горизонт использования – не менее 5 лет. Т.е. компания, выбирая продукт, хочет закрыть вопрос на 5 лет минимум.
4. Кто-то внутри компании ответственен за выбор решения конкурента (ЛПРы, ЛВРы). Даже если решение по факту их удовлетворяет не на 100%, они не будут гореть желанием признавать, что ошиблись.
В итоге этих факторов, как правило, достаточно, чтобы не рассматривать всерьёз альтернативные продукты.
Но есть исключения:
1. Ваш продукт доказательно кратно превосходит аналоги. Настолько кратно, что его внедрение оказывается дешевле, чем продолжение эксплуатации существующего в компании решения. Такого почти не бывает в среднем и крупном сегменте.
2. В компании произошла серьёзная реорганизация и факторы прошлых инвестиций стали менее значительными. Всё руководство сменилось, а новое лояльно к вам.
3. Конкурентный продукт не был внедрён во всю структуру компании – проникновение не было завершено, внедрение вязнет. Конечные пользователи критично недовольны.
4. С конкурентом что-то произошло: закрылся, переформатировался, перестал развивать продукт, произошёл громкий скандал, …
5. Внешнеполитическая обстановка сложилась в вашу пользу. Импортозамещение – яркий пример.
Если первый пункт выглядит фантастическим для B2B, то 2-5 вполне могут произойти.
Основной вывод – идите прежде всего в те компании, где ещё свободно [все конкуренты идут сюда же].
Но на перспективу 5+ лет надо уже системно работать с теми компаниями, где сейчас занято. Вода камень точит.
Для вашего продукта справедливо тоже самое — быстро вас не выгонят с места внедрения, но расслабляться нельзя.
Как продвигает B2B-продукты СКБ Контур
Кристина Давыдова, директор по коммуникациям СКБ Контур, много чего рассказала на подкасте «Дайте Бриф».
[04:19] - Особенности продвижения в B2B-сфере
[10:11] - Актуальные темы для СМИ
[15:05] - Как создать небанальное медиасопровождение
[26:45] - Продвижение у блогеров
[36:07] - Построение HR-бренда
Rutube: https://rutube.ru/video/5f2d4732bb47d34c63cfc320dc22ecdc
Youtube: https://www.youtube.com/watch?v=YxTDcfSYV1Q
Кристина Давыдова, директор по коммуникациям СКБ Контур, много чего рассказала на подкасте «Дайте Бриф».
[04:19] - Особенности продвижения в B2B-сфере
[10:11] - Актуальные темы для СМИ
[15:05] - Как создать небанальное медиасопровождение
[26:45] - Продвижение у блогеров
[36:07] - Построение HR-бренда
Rutube: https://rutube.ru/video/5f2d4732bb47d34c63cfc320dc22ecdc
Youtube: https://www.youtube.com/watch?v=YxTDcfSYV1Q
RUTUBE
Как продвигает B2B-продукты СКБ Контур: особенности маркетинга для нишевой аудитории
Как продвигать сложные продукты вроде электронного документооборота и облачных сервисов для бизнеса? Об этом – новый выпуск подкаста «Дайте Бриф» с Кристиной Давыдовой, директором по коммуникациям СКБ Контур! Эта крупная IT-компания из Екатеринбурга создаёт…
Forwarded from Берегулина Светлана про маркетинг и рост
Брендовые / не брендовые запросы в органике и контексте
Всегда очень радуюсь, когда нахожу подтверждения своим наблюдениям у кого-то еще, особенно у западных коллег (не боюсь говорить, что маркетинг в US развит гораздо круче, чем у нас).
Речь пойдет про разделение органического трафика на брендовые запросы и коммерческие / информационные запросы и трафика из контекстной рекламы также на брендовые и коммерческие запросы.
Сначала про мой опыт:
1️⃣ Контекстная реклама по брендовым запросам всегда кратно (иногда на порядок) дешевле коммерческих запросов. При этом, брендовые запросы являются следствием известности бренда компании, то есть это не тождественно равно покупке спроса, это равно покупке спроса тех, кто УЖЕ выбрал вас. И кроме того, что этот трафик дешевле, он еще и ГОРАЗДО более высоко конверсионен. При этом всегда есть диллема - отключить его или продолжать платить, так как по идее введя брендовый запрос ваш сайт можно найти в поисковой выдаче и без рекламы. Но есть вероятность что человек кликнет не только ваш сайт, но и перейдет по рекламе конкурентов, так как она будет все равно выше вашего сайта в выдаче. Когда я еще работала в Битриксе, мы для себя выбирали отключать рекламу по брендовым запросам, но включать ее когда у нас идет какая-то массовая реклама (радио, инфлюенсеры), чтобы те, кто заинтересовался нами в результате не уходили к конкурентам в выдаче.
2️⃣ Органика (то есть SEO) тут поведение брендовых и НЕ брендовых (коммерческих и информационных) запросов различается точно также, только разделить это сложнее. В inSales мы это разделяли благодаря тому, что могли отслеживать не только источник перехода посетителя, но точку приземления. И условно делили так, что если человек перешел из поисковой выдачи на страницы блога (это SEO-статьи как раз), то мы его засчитывали в НЕ брендовую органику. А если он переходило из поисковой выдачи на главную страницу, то засчитывали в брендовую органику. Для SEO-трафика показатели конверсии и окупаемости отличались УЖЕ на несколько порядков (надеюсь, вы не считаете SEO-трафик бесплатным, у него также есть стоимость).
Важно понимать, что количество брендовых запросов и, как следствие, переходов из контекстной рекламы по бренду или через поисковую выдачу по бренду - это СЛЕДСТВИЕ активностей, которые приводят к увеличению известности продукта и бренда. И воздействовать в данном случае надо на причину, а не на следствие. То есть увеличивать, а не наоборот сокращать подобные активности, даже если мы впрямую не видим окупаемости от них, так как она проявляется вот таким вот косвенным образом.
И вот я нашла статью у коллег из DreamData, в которой они пишут очень близкие вещи, например, что окупаемость рекламы по брендовым запросам в 19 раз выше, чем по коммерческим.
Вывод из этого - не то, что нужно на рекламу по брендовым запросам тратить больше денег (их все равно ограниченное количество), а тратить бюджет на то, что приводит к увеличению числа брендовых запросов.
В общем, не путайте эти два вида трафика, не смотря на то, что их очень легко смешать. Считайте их эффективность по отдельности. И выводы делайте соответствующие, про влияние на причину, а не на следствие.
Всегда очень радуюсь, когда нахожу подтверждения своим наблюдениям у кого-то еще, особенно у западных коллег (не боюсь говорить, что маркетинг в US развит гораздо круче, чем у нас).
Речь пойдет про разделение органического трафика на брендовые запросы и коммерческие / информационные запросы и трафика из контекстной рекламы также на брендовые и коммерческие запросы.
Сначала про мой опыт:
1️⃣ Контекстная реклама по брендовым запросам всегда кратно (иногда на порядок) дешевле коммерческих запросов. При этом, брендовые запросы являются следствием известности бренда компании, то есть это не тождественно равно покупке спроса, это равно покупке спроса тех, кто УЖЕ выбрал вас. И кроме того, что этот трафик дешевле, он еще и ГОРАЗДО более высоко конверсионен. При этом всегда есть диллема - отключить его или продолжать платить, так как по идее введя брендовый запрос ваш сайт можно найти в поисковой выдаче и без рекламы. Но есть вероятность что человек кликнет не только ваш сайт, но и перейдет по рекламе конкурентов, так как она будет все равно выше вашего сайта в выдаче. Когда я еще работала в Битриксе, мы для себя выбирали отключать рекламу по брендовым запросам, но включать ее когда у нас идет какая-то массовая реклама (радио, инфлюенсеры), чтобы те, кто заинтересовался нами в результате не уходили к конкурентам в выдаче.
2️⃣ Органика (то есть SEO) тут поведение брендовых и НЕ брендовых (коммерческих и информационных) запросов различается точно также, только разделить это сложнее. В inSales мы это разделяли благодаря тому, что могли отслеживать не только источник перехода посетителя, но точку приземления. И условно делили так, что если человек перешел из поисковой выдачи на страницы блога (это SEO-статьи как раз), то мы его засчитывали в НЕ брендовую органику. А если он переходило из поисковой выдачи на главную страницу, то засчитывали в брендовую органику. Для SEO-трафика показатели конверсии и окупаемости отличались УЖЕ на несколько порядков (надеюсь, вы не считаете SEO-трафик бесплатным, у него также есть стоимость).
Важно понимать, что количество брендовых запросов и, как следствие, переходов из контекстной рекламы по бренду или через поисковую выдачу по бренду - это СЛЕДСТВИЕ активностей, которые приводят к увеличению известности продукта и бренда. И воздействовать в данном случае надо на причину, а не на следствие. То есть увеличивать, а не наоборот сокращать подобные активности, даже если мы впрямую не видим окупаемости от них, так как она проявляется вот таким вот косвенным образом.
И вот я нашла статью у коллег из DreamData, в которой они пишут очень близкие вещи, например, что окупаемость рекламы по брендовым запросам в 19 раз выше, чем по коммерческим.
Вывод из этого - не то, что нужно на рекламу по брендовым запросам тратить больше денег (их все равно ограниченное количество), а тратить бюджет на то, что приводит к увеличению числа брендовых запросов.
В общем, не путайте эти два вида трафика, не смотря на то, что их очень легко смешать. Считайте их эффективность по отдельности. И выводы делайте соответствующие, про влияние на причину, а не на следствие.