Привет! В 2023 ещё не было гусей, пора запускать.
Ожидания vs Возможности
Частая проблема в недопонимании между руководителем и сотрудником заключается в: обязанности возложили, а возможности не дали.
Проявиться может по-разному.
Если сотруднику не сказали чётко о возможностях, то он начинает многое согласовывать с руководителем.
Если дали меньше возможностей — опускает руки, так как не понимает способа выполнить возложенные обязательства.
Руководитель в итоге получает вокруг себя людей, которые либо "как дети - ничего серьёзного сами решить не могут", либо "только мне одному и надо — где же инициатива".
Ожидания vs Возможности
Частая проблема в недопонимании между руководителем и сотрудником заключается в: обязанности возложили, а возможности не дали.
Проявиться может по-разному.
Если сотруднику не сказали чётко о возможностях, то он начинает многое согласовывать с руководителем.
Если дали меньше возможностей — опускает руки, так как не понимает способа выполнить возложенные обязательства.
Руководитель в итоге получает вокруг себя людей, которые либо "как дети - ничего серьёзного сами решить не могут", либо "только мне одному и надо — где же инициатива".
Media is too big
VIEW IN TELEGRAM
В опросе менеджеров продуктов от Product SENSE за 2022 год в список основных профессиональных трудностей попала Неопределённость. На первое место.
Казалось бы — менеджер должен уметь работать в условиях неопределённости, это не трудность — это условия труда. Но для многих в 2022 неопределённость была очень большой. Честность с коллегами — главный козырь в борьбе с неопределённостью. Я это видел на практике и не только я — в Harvard Business Review была большая статья про честные подходы в организации: там польза честности в условиях неопределённости и при сокращениях подтверждена цифрами оттока людей из компании и мотивации оставшихся.
Давать людям определённость в условиях неопределённости.
Казалось бы — менеджер должен уметь работать в условиях неопределённости, это не трудность — это условия труда. Но для многих в 2022 неопределённость была очень большой. Честность с коллегами — главный козырь в борьбе с неопределённостью. Я это видел на практике и не только я — в Harvard Business Review была большая статья про честные подходы в организации: там польза честности в условиях неопределённости и при сокращениях подтверждена цифрами оттока людей из компании и мотивации оставшихся.
Давать людям определённость в условиях неопределённости.
Состояние
Состояние — чёрный гусь, который подкрадывается незаметно.
План на завтра я могу планировать в одном состоянии (на подъёме, например), но завтра у меня будет другое состояние и всё пойдёт прахом.
Руководитель, если он в хорошем расположении духа, может слишком оптимистичные планы нарисовать, которые потом будет сложно выполнить и они приведут к усилению негативных настроений.
Планировать всегда надо для среднего состояния духа, здоровья, состояния команды.
Ну и постоянно подтягивать среднее вверх 😉 Закалять дух, здоровье и развивать команду!
Состояние — чёрный гусь, который подкрадывается незаметно.
План на завтра я могу планировать в одном состоянии (на подъёме, например), но завтра у меня будет другое состояние и всё пойдёт прахом.
Руководитель, если он в хорошем расположении духа, может слишком оптимистичные планы нарисовать, которые потом будет сложно выполнить и они приведут к усилению негативных настроений.
Планировать всегда надо для среднего состояния духа, здоровья, состояния команды.
Ну и постоянно подтягивать среднее вверх 😉 Закалять дух, здоровье и развивать команду!
Давеча американская газета Politico представила список «черных лебедей» на 2024 год: пришельцы и срыв выборов в США.
А я вам представлю чёрных гусей на 2024 год 🪿(чёрного гуся нет в эмодзи).
Основной чёрный гусь 2024 — некому работать.
А когда некому работать → сложно масштабироваться.
Люди есть — да всё не те.
А тех самых нет или их жутко мало.
Удерживать, развивать, привлекать, формировать климат для роста.
Короче, если вы ещё не вкладываетесь в HR-бренд, то самое время начать.
А я вам представлю чёрных гусей на 2024 год 🪿(чёрного гуся нет в эмодзи).
Основной чёрный гусь 2024 — некому работать.
А когда некому работать → сложно масштабироваться.
Люди есть — да всё не те.
А тех самых нет или их жутко мало.
Удерживать, развивать, привлекать, формировать климат для роста.
Короче, если вы ещё не вкладываетесь в HR-бренд, то самое время начать.
Чуткость
Человек очень слабое существо так-то 🤷♂️ Это всегда понимаешь, когда температура тела поднимается хотя бы на 1 градус.
Или когда не поладил с кем-то и это гложет.
Или когда внешняя обстановка нестабильна.
Или когда плохо спал, потому что жарко.
Или когда на улице жара/холод, а ты плохо переносишь.
Или когда осень.
Или ...
Таких "или" очень много.
И каждое из них может снизить производительность, сделать раздражительным, сделать не компанейским, ...
И круто, когда ты работаешь с руководителем, который всё это понимает. Который чуткий, а не "бигдатой активностей мышки" меряет эффективность.
Потеря чуткости --> потеря людей.
Человек очень слабое существо так-то 🤷♂️ Это всегда понимаешь, когда температура тела поднимается хотя бы на 1 градус.
Или когда не поладил с кем-то и это гложет.
Или когда внешняя обстановка нестабильна.
Или когда плохо спал, потому что жарко.
Или когда на улице жара/холод, а ты плохо переносишь.
Или когда осень.
Или ...
Таких "или" очень много.
И каждое из них может снизить производительность, сделать раздражительным, сделать не компанейским, ...
И круто, когда ты работаешь с руководителем, который всё это понимает. Который чуткий, а не "бигдатой активностей мышки" меряет эффективность.
Потеря чуткости --> потеря людей.
Чёрный гусь компромисса
Компромисс — это решение спорной ситуации, которое одинаково не устраивает обе стороны.
И, как правило, одну из сторон это решение не устраивает сильнее.
Почти всегда компромисс — это способ отодвинуть дедлайн решения проблемы.
Когда я слышу, что пришли к компромиссу — это значит, что не смогли найти формулу вин-вин.
Вин-вин — решение, которое устраивает обе стороны. Оно устраняет проблему.
Почему-то многие ищут именно компромисс, а не вин-вин 🤷♂️
Компромисс — это решение спорной ситуации, которое одинаково не устраивает обе стороны.
И, как правило, одну из сторон это решение не устраивает сильнее.
Почти всегда компромисс — это способ отодвинуть дедлайн решения проблемы.
Когда я слышу, что пришли к компромиссу — это значит, что не смогли найти формулу вин-вин.
Вин-вин — решение, которое устраивает обе стороны. Оно устраняет проблему.
Почему-то многие ищут именно компромисс, а не вин-вин 🤷♂️
Денежная мотивация
самая неустойчивая. Я про ИТшку.
Никогда нельзя брать на ключевые позиции людей, у которых денежная мотивация на первом месте, если вы не работодатель №1 по уровню зп.
Потому что всегда [почти] можно найти работу, на которой будешь получать больше.
А с текущей культурой карьерного роста за счёт смены работодателей и вовсе не приходится рассчитывать на выхлоп от кадра, пришедшего только ради зп.
Ясное дело, что зарплата должна быть достойной, но должно быть и ещё что-то, что удерживает — команда, продукт, культура и прочие штуки, которые в совокупности довесок делают.
И вместе с этим, очень сложно работать с людьми, для которых денежная мотивация на последнем.
Рычагов мотивации тогда становится слишком мало.
Важно всегда понимать — что ж такое есть в вашей компании, что будет удерживать людей.
Обидно, конечно, понять, что особо-то и ничего 😳
самая неустойчивая. Я про ИТшку.
Никогда нельзя брать на ключевые позиции людей, у которых денежная мотивация на первом месте, если вы не работодатель №1 по уровню зп.
Потому что всегда [почти] можно найти работу, на которой будешь получать больше.
А с текущей культурой карьерного роста за счёт смены работодателей и вовсе не приходится рассчитывать на выхлоп от кадра, пришедшего только ради зп.
Ясное дело, что зарплата должна быть достойной, но должно быть и ещё что-то, что удерживает — команда, продукт, культура и прочие штуки, которые в совокупности довесок делают.
И вместе с этим, очень сложно работать с людьми, для которых денежная мотивация на последнем.
Рычагов мотивации тогда становится слишком мало.
Важно всегда понимать — что ж такое есть в вашей компании, что будет удерживать людей.
Обидно, конечно, понять, что особо-то и ничего 😳
Всем привет!
Канал сменил своё название, а со временем сменит и аватарку.
Тематика не кардинально изменится, но будет исключительно про Айти в B2B — от этого и новое название B2B РЕХАБ.
Если не ваше — рад, что читали 👋
Если ваше — рад, что будете читать и дальше 🤝
А ниже первый пост в новой парадигме канала 👇 Поддержите огоньками, если полезно-интересно-заставляет задуматься 😉
Канал сменил своё название, а со временем сменит и аватарку.
Тематика не кардинально изменится, но будет исключительно про Айти в B2B — от этого и новое название B2B РЕХАБ.
Если не ваше — рад, что читали 👋
Если ваше — рад, что будете читать и дальше 🤝
А ниже первый пост в новой парадигме канала 👇 Поддержите огоньками, если полезно-интересно-заставляет задуматься 😉
Схватка с конкурентами в среднем и крупном бизнесе
Большое заблуждение, что в B2B можно забрать значимую долю рынка у конкурентов в обозримой перспективе.
Если B2B-продукт целится в средний и крупный рынок, то его основная целевая аудитория – компании, у которых ещё не закрыта аналогами потребность. Конкурент в данном случае – это инертность компании, а не другое решение. И чем ближе продукт к основным процессам компании, тем инертность выше.
Почему в среднем и крупном бизнесе тяжело замещать конкурентов:
1. Такие компании чаще всего делают осознанный выбор продукта: пилотирование, рабочая группа для выбора, сравнение с аналогами.
2. Для компании внедрение любого продукта (и айти, и нет) – это инвестиция. И вопрос не только в стоимости лицензий, а в совокупных затратах, в том числе фонде оплаты труда, который был инвестирован во внедрение.
3. Обычно минимальный горизонт использования – не менее 5 лет. Т.е. компания, выбирая продукт, хочет закрыть вопрос на 5 лет минимум.
4. Кто-то внутри компании ответственен за выбор решения конкурента (ЛПРы, ЛВРы). Даже если решение по факту их удовлетворяет не на 100%, они не будут гореть желанием признавать, что ошиблись.
В итоге этих факторов, как правило, достаточно, чтобы не рассматривать всерьёз альтернативные продукты.
Но есть исключения:
1. Ваш продукт доказательно кратно превосходит аналоги. Настолько кратно, что его внедрение оказывается дешевле, чем продолжение эксплуатации существующего в компании решения. Такого почти не бывает в среднем и крупном сегменте.
2. В компании произошла серьёзная реорганизация и факторы прошлых инвестиций стали менее значительными. Всё руководство сменилось, а новое лояльно к вам.
3. Конкурентный продукт не был внедрён во всю структуру компании – проникновение не было завершено, внедрение вязнет. Конечные пользователи критично недовольны.
4. С конкурентом что-то произошло: закрылся, переформатировался, перестал развивать продукт, произошёл громкий скандал, …
5. Внешнеполитическая обстановка сложилась в вашу пользу. Импортозамещение – яркий пример.
Если первый пункт выглядит фантастическим для B2B, то 2-5 вполне могут произойти.
Основной вывод – идите прежде всего в те компании, где ещё свободно [все конкуренты идут сюда же].
Но на перспективу 5+ лет надо уже системно работать с теми компаниями, где сейчас занято. Вода камень точит.
Для вашего продукта справедливо тоже самое — быстро вас не выгонят с места внедрения, но расслабляться нельзя.
Большое заблуждение, что в B2B можно забрать значимую долю рынка у конкурентов в обозримой перспективе.
Если B2B-продукт целится в средний и крупный рынок, то его основная целевая аудитория – компании, у которых ещё не закрыта аналогами потребность. Конкурент в данном случае – это инертность компании, а не другое решение. И чем ближе продукт к основным процессам компании, тем инертность выше.
Почему в среднем и крупном бизнесе тяжело замещать конкурентов:
1. Такие компании чаще всего делают осознанный выбор продукта: пилотирование, рабочая группа для выбора, сравнение с аналогами.
2. Для компании внедрение любого продукта (и айти, и нет) – это инвестиция. И вопрос не только в стоимости лицензий, а в совокупных затратах, в том числе фонде оплаты труда, который был инвестирован во внедрение.
3. Обычно минимальный горизонт использования – не менее 5 лет. Т.е. компания, выбирая продукт, хочет закрыть вопрос на 5 лет минимум.
4. Кто-то внутри компании ответственен за выбор решения конкурента (ЛПРы, ЛВРы). Даже если решение по факту их удовлетворяет не на 100%, они не будут гореть желанием признавать, что ошиблись.
В итоге этих факторов, как правило, достаточно, чтобы не рассматривать всерьёз альтернативные продукты.
Но есть исключения:
1. Ваш продукт доказательно кратно превосходит аналоги. Настолько кратно, что его внедрение оказывается дешевле, чем продолжение эксплуатации существующего в компании решения. Такого почти не бывает в среднем и крупном сегменте.
2. В компании произошла серьёзная реорганизация и факторы прошлых инвестиций стали менее значительными. Всё руководство сменилось, а новое лояльно к вам.
3. Конкурентный продукт не был внедрён во всю структуру компании – проникновение не было завершено, внедрение вязнет. Конечные пользователи критично недовольны.
4. С конкурентом что-то произошло: закрылся, переформатировался, перестал развивать продукт, произошёл громкий скандал, …
5. Внешнеполитическая обстановка сложилась в вашу пользу. Импортозамещение – яркий пример.
Если первый пункт выглядит фантастическим для B2B, то 2-5 вполне могут произойти.
Основной вывод – идите прежде всего в те компании, где ещё свободно [все конкуренты идут сюда же].
Но на перспективу 5+ лет надо уже системно работать с теми компаниями, где сейчас занято. Вода камень точит.
Для вашего продукта справедливо тоже самое — быстро вас не выгонят с места внедрения, но расслабляться нельзя.
Как продвигает B2B-продукты СКБ Контур
Кристина Давыдова, директор по коммуникациям СКБ Контур, много чего рассказала на подкасте «Дайте Бриф».
[04:19] - Особенности продвижения в B2B-сфере
[10:11] - Актуальные темы для СМИ
[15:05] - Как создать небанальное медиасопровождение
[26:45] - Продвижение у блогеров
[36:07] - Построение HR-бренда
Rutube: https://rutube.ru/video/5f2d4732bb47d34c63cfc320dc22ecdc
Youtube: https://www.youtube.com/watch?v=YxTDcfSYV1Q
Кристина Давыдова, директор по коммуникациям СКБ Контур, много чего рассказала на подкасте «Дайте Бриф».
[04:19] - Особенности продвижения в B2B-сфере
[10:11] - Актуальные темы для СМИ
[15:05] - Как создать небанальное медиасопровождение
[26:45] - Продвижение у блогеров
[36:07] - Построение HR-бренда
Rutube: https://rutube.ru/video/5f2d4732bb47d34c63cfc320dc22ecdc
Youtube: https://www.youtube.com/watch?v=YxTDcfSYV1Q
RUTUBE
Как продвигает B2B-продукты СКБ Контур: особенности маркетинга для нишевой аудитории
Как продвигать сложные продукты вроде электронного документооборота и облачных сервисов для бизнеса? Об этом – новый выпуск подкаста «Дайте Бриф» с Кристиной Давыдовой, директором по коммуникациям СКБ Контур! Эта крупная IT-компания из Екатеринбурга создаёт…
Forwarded from Берегулина Светлана про маркетинг и рост
Брендовые / не брендовые запросы в органике и контексте
Всегда очень радуюсь, когда нахожу подтверждения своим наблюдениям у кого-то еще, особенно у западных коллег (не боюсь говорить, что маркетинг в US развит гораздо круче, чем у нас).
Речь пойдет про разделение органического трафика на брендовые запросы и коммерческие / информационные запросы и трафика из контекстной рекламы также на брендовые и коммерческие запросы.
Сначала про мой опыт:
1️⃣ Контекстная реклама по брендовым запросам всегда кратно (иногда на порядок) дешевле коммерческих запросов. При этом, брендовые запросы являются следствием известности бренда компании, то есть это не тождественно равно покупке спроса, это равно покупке спроса тех, кто УЖЕ выбрал вас. И кроме того, что этот трафик дешевле, он еще и ГОРАЗДО более высоко конверсионен. При этом всегда есть диллема - отключить его или продолжать платить, так как по идее введя брендовый запрос ваш сайт можно найти в поисковой выдаче и без рекламы. Но есть вероятность что человек кликнет не только ваш сайт, но и перейдет по рекламе конкурентов, так как она будет все равно выше вашего сайта в выдаче. Когда я еще работала в Битриксе, мы для себя выбирали отключать рекламу по брендовым запросам, но включать ее когда у нас идет какая-то массовая реклама (радио, инфлюенсеры), чтобы те, кто заинтересовался нами в результате не уходили к конкурентам в выдаче.
2️⃣ Органика (то есть SEO) тут поведение брендовых и НЕ брендовых (коммерческих и информационных) запросов различается точно также, только разделить это сложнее. В inSales мы это разделяли благодаря тому, что могли отслеживать не только источник перехода посетителя, но точку приземления. И условно делили так, что если человек перешел из поисковой выдачи на страницы блога (это SEO-статьи как раз), то мы его засчитывали в НЕ брендовую органику. А если он переходило из поисковой выдачи на главную страницу, то засчитывали в брендовую органику. Для SEO-трафика показатели конверсии и окупаемости отличались УЖЕ на несколько порядков (надеюсь, вы не считаете SEO-трафик бесплатным, у него также есть стоимость).
Важно понимать, что количество брендовых запросов и, как следствие, переходов из контекстной рекламы по бренду или через поисковую выдачу по бренду - это СЛЕДСТВИЕ активностей, которые приводят к увеличению известности продукта и бренда. И воздействовать в данном случае надо на причину, а не на следствие. То есть увеличивать, а не наоборот сокращать подобные активности, даже если мы впрямую не видим окупаемости от них, так как она проявляется вот таким вот косвенным образом.
И вот я нашла статью у коллег из DreamData, в которой они пишут очень близкие вещи, например, что окупаемость рекламы по брендовым запросам в 19 раз выше, чем по коммерческим.
Вывод из этого - не то, что нужно на рекламу по брендовым запросам тратить больше денег (их все равно ограниченное количество), а тратить бюджет на то, что приводит к увеличению числа брендовых запросов.
В общем, не путайте эти два вида трафика, не смотря на то, что их очень легко смешать. Считайте их эффективность по отдельности. И выводы делайте соответствующие, про влияние на причину, а не на следствие.
Всегда очень радуюсь, когда нахожу подтверждения своим наблюдениям у кого-то еще, особенно у западных коллег (не боюсь говорить, что маркетинг в US развит гораздо круче, чем у нас).
Речь пойдет про разделение органического трафика на брендовые запросы и коммерческие / информационные запросы и трафика из контекстной рекламы также на брендовые и коммерческие запросы.
Сначала про мой опыт:
1️⃣ Контекстная реклама по брендовым запросам всегда кратно (иногда на порядок) дешевле коммерческих запросов. При этом, брендовые запросы являются следствием известности бренда компании, то есть это не тождественно равно покупке спроса, это равно покупке спроса тех, кто УЖЕ выбрал вас. И кроме того, что этот трафик дешевле, он еще и ГОРАЗДО более высоко конверсионен. При этом всегда есть диллема - отключить его или продолжать платить, так как по идее введя брендовый запрос ваш сайт можно найти в поисковой выдаче и без рекламы. Но есть вероятность что человек кликнет не только ваш сайт, но и перейдет по рекламе конкурентов, так как она будет все равно выше вашего сайта в выдаче. Когда я еще работала в Битриксе, мы для себя выбирали отключать рекламу по брендовым запросам, но включать ее когда у нас идет какая-то массовая реклама (радио, инфлюенсеры), чтобы те, кто заинтересовался нами в результате не уходили к конкурентам в выдаче.
2️⃣ Органика (то есть SEO) тут поведение брендовых и НЕ брендовых (коммерческих и информационных) запросов различается точно также, только разделить это сложнее. В inSales мы это разделяли благодаря тому, что могли отслеживать не только источник перехода посетителя, но точку приземления. И условно делили так, что если человек перешел из поисковой выдачи на страницы блога (это SEO-статьи как раз), то мы его засчитывали в НЕ брендовую органику. А если он переходило из поисковой выдачи на главную страницу, то засчитывали в брендовую органику. Для SEO-трафика показатели конверсии и окупаемости отличались УЖЕ на несколько порядков (надеюсь, вы не считаете SEO-трафик бесплатным, у него также есть стоимость).
Важно понимать, что количество брендовых запросов и, как следствие, переходов из контекстной рекламы по бренду или через поисковую выдачу по бренду - это СЛЕДСТВИЕ активностей, которые приводят к увеличению известности продукта и бренда. И воздействовать в данном случае надо на причину, а не на следствие. То есть увеличивать, а не наоборот сокращать подобные активности, даже если мы впрямую не видим окупаемости от них, так как она проявляется вот таким вот косвенным образом.
И вот я нашла статью у коллег из DreamData, в которой они пишут очень близкие вещи, например, что окупаемость рекламы по брендовым запросам в 19 раз выше, чем по коммерческим.
Вывод из этого - не то, что нужно на рекламу по брендовым запросам тратить больше денег (их все равно ограниченное количество), а тратить бюджет на то, что приводит к увеличению числа брендовых запросов.
В общем, не путайте эти два вида трафика, не смотря на то, что их очень легко смешать. Считайте их эффективность по отдельности. И выводы делайте соответствующие, про влияние на причину, а не на следствие.
Культура продаж и маркетинга
Если задуматься, то продажам и маркетингу в России от силы лет 30.
В СССР была плановая экономика: всё уже было "продано" на уровне государственных планов. Производить — да, продавать — нет.
Реклама в СССР была, но она была информационной, а не конкурентной.
Мы умели офигенно производить, а продавать нам не надо было.
Когда в 90-е всё рухнуло, маркетинг и продажи начали развиваться хаотично. Реклама? Любая сгодится. Товар? Народ, изголодавшийся по новому, сметал всё подряд.
Но времена изменились, а подходы — не всегда.
Многие продукты, даже в айти, до сих пор живут в старой парадигме:
Маркетинг = запустить "рекламку".
Продажи = выслать КП и договор.
Стратегически о маркетинге и продажах начинают думать слишком поздно — когда продукт уже готов, первые продажи сделаны по знакомствам, но масштабировать не получается.
А сходу масштабировать не получается почти всегда — надо много и системно именно над вопросами масштабирования поработать.
Деньги в итоге заканчиваются, а новые системно не приходят — и проект отправляется на "кладбище стартапов".
В общем, начинать думать о позиционировании и продажах нужно одновременно с созданием продукта.
Исключение — внутренние продукты, но это про другое.
Согласны?
Если задуматься, то продажам и маркетингу в России от силы лет 30.
В СССР была плановая экономика: всё уже было "продано" на уровне государственных планов. Производить — да, продавать — нет.
Реклама в СССР была, но она была информационной, а не конкурентной.
Мы умели офигенно производить, а продавать нам не надо было.
Когда в 90-е всё рухнуло, маркетинг и продажи начали развиваться хаотично. Реклама? Любая сгодится. Товар? Народ, изголодавшийся по новому, сметал всё подряд.
Но времена изменились, а подходы — не всегда.
Многие продукты, даже в айти, до сих пор живут в старой парадигме:
Маркетинг = запустить "рекламку".
Продажи = выслать КП и договор.
Стратегически о маркетинге и продажах начинают думать слишком поздно — когда продукт уже готов, первые продажи сделаны по знакомствам, но масштабировать не получается.
А сходу масштабировать не получается почти всегда — надо много и системно именно над вопросами масштабирования поработать.
Деньги в итоге заканчиваются, а новые системно не приходят — и проект отправляется на "кладбище стартапов".
В общем, начинать думать о позиционировании и продажах нужно одновременно с созданием продукта.
Исключение — внутренние продукты, но это про другое.
Согласны?
База для конкурентной борьбы B2B-продукта
▫️Вы конкурент для ваших конкурентов. Как только вы появитесь в рынке – вас будут изучать.
▫️Конкуренты точно также хотят вас превзойти, как и вы их. Относитесь серьёзно к их потенциалу конкурентной борьбы – там такие же умные люди работают.
▫️Чтобы уйти сильно вперёд, нельзя просто превосходить чуть-чуть конкурентов – вы должны выглядеть принципиально иначе в глазах клиентов.
▫️Фокусируйтесь не только и не сколько на количестве функций у вас и у конкурентов, фокусируйтесь на уникальном позиционировании вашего продукта как в целом, так и относительно конкурентов.
▫️Чем более конкурентный рынок, тем меньше шансов кардинально отличаться – важна совокупность факторов, которая делает вас уникальным. Ещё важнее уметь эту совокупность доступно показывать рынку.
▫️Низкая стоимость не всегда является конкурентным преимуществом. Не торопитесь ставить самый низкий чек и строить своё УТП на этом.
▫️Не конкуренты вас погубят, а неспособность выстроить систему донесения ценности вашего продукта до клиентов.
Чем дополните?
▫️Вы конкурент для ваших конкурентов. Как только вы появитесь в рынке – вас будут изучать.
▫️Конкуренты точно также хотят вас превзойти, как и вы их. Относитесь серьёзно к их потенциалу конкурентной борьбы – там такие же умные люди работают.
▫️Чтобы уйти сильно вперёд, нельзя просто превосходить чуть-чуть конкурентов – вы должны выглядеть принципиально иначе в глазах клиентов.
▫️Фокусируйтесь не только и не сколько на количестве функций у вас и у конкурентов, фокусируйтесь на уникальном позиционировании вашего продукта как в целом, так и относительно конкурентов.
▫️Чем более конкурентный рынок, тем меньше шансов кардинально отличаться – важна совокупность факторов, которая делает вас уникальным. Ещё важнее уметь эту совокупность доступно показывать рынку.
▫️Низкая стоимость не всегда является конкурентным преимуществом. Не торопитесь ставить самый низкий чек и строить своё УТП на этом.
▫️Не конкуренты вас погубят, а неспособность выстроить систему донесения ценности вашего продукта до клиентов.
Чем дополните?
А давайте поговорим про конкурентов и прям глубоко! Тема многогранная и сложная, поэтому решил сделать отдельный мастер-класс про анализ конкурентов.
На него вас и приглашаю —
«Конкуренты b2b-продукта: как изучить и что с ними делать»
На мастер-классе вы узнаете, как грамотно анализировать конкурентов и использовать полученные данные для укрепления своих позиций на рынке.
О чем поговорим:
- Зачем изучать конкурентов: как анализ помогает принимать стратегические решения.
- Кто ваши конкуренты: как определить прямых, косвенных и потенциальных игроков.
- Какие инструменты и методы использовать для сбора данных: от открытых источников до специализированных сервисов.
- Как анализировать продукты конкурентов: функциональность, цены, преимущества и слабые стороны.
- Как изучать их маркетинговые стратегии: каналы продвижения, контент, работа с клиентами.
- Что делать с полученной информацией: как превратить данные в конкретные действия для улучшения вашего продукта и бизнеса.
Для кого этот мастер-класс:
- Для владельцев b2b-продуктов и стартапов.
- Для маркетологов, продавцов, аналитиков и продактов.
- Для всех, кто хочет научиться использовать конкурентный анализ для роста бизнеса.
Что вы получите:
- Пошаговый план изучения конкурентов.
- Практические инструменты для сбора и анализа данных.
- Готовый шаблон для проведения анализа.
- Рекомендации по применению полученных данных в вашей стратегии.
Формат:
- Теория с примерами из реальной практики.
- Разбор кейсов участников и ответы на вопросы.
Присоединяйтесь, чтобы научиться не просто изучать конкурентов, а использовать эти знания для роста вашего продукта и бизнеса!
Условия участия:
- Бесплатно, необходима регистрация
- Записи не будет
- 20 марта 19:00 (МСК) на платформе Pruffme (ссылка после регистрации)
Регистрация через бот:
@we_love_b2b_bot
Там же доп информация о мероприятии и спикере 👌
На него вас и приглашаю —
«Конкуренты b2b-продукта: как изучить и что с ними делать»
На мастер-классе вы узнаете, как грамотно анализировать конкурентов и использовать полученные данные для укрепления своих позиций на рынке.
О чем поговорим:
- Зачем изучать конкурентов: как анализ помогает принимать стратегические решения.
- Кто ваши конкуренты: как определить прямых, косвенных и потенциальных игроков.
- Какие инструменты и методы использовать для сбора данных: от открытых источников до специализированных сервисов.
- Как анализировать продукты конкурентов: функциональность, цены, преимущества и слабые стороны.
- Как изучать их маркетинговые стратегии: каналы продвижения, контент, работа с клиентами.
- Что делать с полученной информацией: как превратить данные в конкретные действия для улучшения вашего продукта и бизнеса.
Для кого этот мастер-класс:
- Для владельцев b2b-продуктов и стартапов.
- Для маркетологов, продавцов, аналитиков и продактов.
- Для всех, кто хочет научиться использовать конкурентный анализ для роста бизнеса.
Что вы получите:
- Пошаговый план изучения конкурентов.
- Практические инструменты для сбора и анализа данных.
- Готовый шаблон для проведения анализа.
- Рекомендации по применению полученных данных в вашей стратегии.
Формат:
- Теория с примерами из реальной практики.
- Разбор кейсов участников и ответы на вопросы.
Присоединяйтесь, чтобы научиться не просто изучать конкурентов, а использовать эти знания для роста вашего продукта и бизнеса!
Условия участия:
- Бесплатно, необходима регистрация
- Записи не будет
- 20 марта 19:00 (МСК) на платформе Pruffme (ссылка после регистрации)
Регистрация через бот:
@we_love_b2b_bot
Там же доп информация о мероприятии и спикере 👌
Кто должен больше всех отжаться в зависимости от целевой аудитории продукта?
Малый бизнес
(а это обычно и низкие чеки)
Продукт и маркетинг — от качества продукта (UX, selfservise, onboarding) и его раскрутки максимально зависит масштабируемость. Продажи — максимально автоматизированный процесс и минимум экспертизы [если на низких чеках делать экспертные продажи, то маржинальность будет нулевой или отрицательной].
Средний бизнес
Всё ещё основные драйверы Продукт и Маркетинг, но уже начинается рост экспертности продаж, появляются ручные продажи и аккаунты.
Крупный бизнес
(а это обычно и крупные чеки)
Основной драйвер масштабирования — экспертные продажи и вхожие аккаунты (или партнёры).
Чтобы продукт начали смотреть — продажи должны отжаться. Маркетинг на втором месте по драйву, обеспечивая надёжную подпитку в виде: «Мы продукт, который выбирает крупный бизнес». Максимально важна упаковка масштабных кейсов.
Картина в целом верхнеуровневая, но через неё можно понять, какие команды надо максимально качать, чтобы выйти в нужную ЦА.
@b2brehab
Малый бизнес
(а это обычно и низкие чеки)
Продукт и маркетинг — от качества продукта (UX, selfservise, onboarding) и его раскрутки максимально зависит масштабируемость. Продажи — максимально автоматизированный процесс и минимум экспертизы [если на низких чеках делать экспертные продажи, то маржинальность будет нулевой или отрицательной].
Средний бизнес
Всё ещё основные драйверы Продукт и Маркетинг, но уже начинается рост экспертности продаж, появляются ручные продажи и аккаунты.
Крупный бизнес
(а это обычно и крупные чеки)
Основной драйвер масштабирования — экспертные продажи и вхожие аккаунты (или партнёры).
Чтобы продукт начали смотреть — продажи должны отжаться. Маркетинг на втором месте по драйву, обеспечивая надёжную подпитку в виде: «Мы продукт, который выбирает крупный бизнес». Максимально важна упаковка масштабных кейсов.
Картина в целом верхнеуровневая, но через неё можно понять, какие команды надо максимально качать, чтобы выйти в нужную ЦА.
@b2brehab
Пять плохих стратегий конкурентной борьбы B2B-продукта
#1. Стать лучшим функциональным решением, чтобы были функции, которые есть у всех конкурентов.
Сама по себе стратегия хорошая, если вы лучшим функциональным решением станете не для конкурентов, а для пользователей. Добавлять в продукт функции лишь потому, что они есть у конкурентов – не лучшая идея. Конкуренты не стоят на месте – вы будете вынуждены всегда что-то у них перенимать. К тому же это очень дорого.
#2 Начать бороться во всех каналах продаж и продвижения
Такую борьбу есть смысл начинать только в том случае, если вы уверены, что на длинной дистанции у вас больше денег на удержание каналов продаж, чем у конкурентов. Если не уверены – постарайтесь всё же начать с тех ниш, в которых ваше решение столкнётся с наименьшим числом конкурентов. И постепенно расширяйте своё влияние.
#3. Копировать позиционирование конкурента-лидера
Чаще всего такая стратегия дополняется фразой, «но дешевле». Мы как Мерседес, но дешевле.
Не функции делают лидера лидером, а кейсы и завоёванная репутация. А это скопировать нельзя. Выберите свой путь.
#4. Стать самым дешёвым решением
В этом нет ничего плохого, если вы можете оставаться маржинальным при низком среднем чеке. Стоимость всегда не последнее значение имеет при принятии клиентом решения о покупке.
Но если вы рассчитываете, что ваша низкая стоимость будет решающим фактором – это заблуждение. В таком случае никто бы не покупал вообще продукты от вендоров при наличии Open Source аналогов. Но покупают же.
#5. Строить позиционирование на очернении конкурентов.
Мы с детства не любим хвастунов и зазнаек. Бизнесом [ваша ЦА] управляют выросшие дети, которые по-прежнему не любят хвастунов и зазнаек. Карты боя (Battle Card) должны быть объективными, а отношение к конкурентам уважительное.
А про хорошие стратегии и методологию их поиска ТУЗ поговорим уже в ближайший четверг 😉
Осталось20 16 из 100 мест на эфир Конкуренты b2b-продукта: как изучить и что с ними делать
Регистрация тут @we_love_b2b_bot
@b2brehab
#1. Стать лучшим функциональным решением, чтобы были функции, которые есть у всех конкурентов.
Сама по себе стратегия хорошая, если вы лучшим функциональным решением станете не для конкурентов, а для пользователей. Добавлять в продукт функции лишь потому, что они есть у конкурентов – не лучшая идея. Конкуренты не стоят на месте – вы будете вынуждены всегда что-то у них перенимать. К тому же это очень дорого.
#2 Начать бороться во всех каналах продаж и продвижения
Такую борьбу есть смысл начинать только в том случае, если вы уверены, что на длинной дистанции у вас больше денег на удержание каналов продаж, чем у конкурентов. Если не уверены – постарайтесь всё же начать с тех ниш, в которых ваше решение столкнётся с наименьшим числом конкурентов. И постепенно расширяйте своё влияние.
#3. Копировать позиционирование конкурента-лидера
Чаще всего такая стратегия дополняется фразой, «но дешевле». Мы как Мерседес, но дешевле.
Не функции делают лидера лидером, а кейсы и завоёванная репутация. А это скопировать нельзя. Выберите свой путь.
#4. Стать самым дешёвым решением
В этом нет ничего плохого, если вы можете оставаться маржинальным при низком среднем чеке. Стоимость всегда не последнее значение имеет при принятии клиентом решения о покупке.
Но если вы рассчитываете, что ваша низкая стоимость будет решающим фактором – это заблуждение. В таком случае никто бы не покупал вообще продукты от вендоров при наличии Open Source аналогов. Но покупают же.
#5. Строить позиционирование на очернении конкурентов.
Мы с детства не любим хвастунов и зазнаек. Бизнесом [ваша ЦА] управляют выросшие дети, которые по-прежнему не любят хвастунов и зазнаек. Карты боя (Battle Card) должны быть объективными, а отношение к конкурентам уважительное.
А про хорошие стратегии и методологию их поиска ТУЗ поговорим уже в ближайший четверг 😉
Осталось
Регистрация тут @we_love_b2b_bot
@b2brehab