Вышел подкаст с моим участием.

Вы просили, мы сделали.

Самая недорогая программа по управлению, где собраны актуальные темы как начинающих руководителей, так и тех, кто начал свой путь интуитивно, а теперь хочет улучшить управленческие подходы.

9000 рублей за доступ для одного человека, где собраны:

- Записи уроков на самые запрашиваемые темы
- Домашние задания для самостоятельного выполнения и конспекты
- Библиотека руководителя
- Бонус: обновленная рассылка про выгорание.

Темы уроков:

1. Целеполагание: как формулировать бизнес-цели и совмещать их с личными (с разбором)
2. Ресурс-менеджмент: как составить собственную систему восстановления
3. Ресурс-менеджмент: профилактика выгорания
4. Обратная связь высокого качества
5. Современный тайм-менеджмент: как успевать не все, а самое важное
6. Построение отношений с сотрудниками и руководителем
7. Подбор и адаптация сотрудников.

Доступ к программе откроется 10 февраля. Первые 10 человек, оплативших курс, получат в подарок кейс-тест Prime на определение своих сильных навыков.

Важное дополнение. “Курс для начинающих руководителей” больше читаться в сборных группах не будет. Такой курс возможен для составления и работы по нему для группы от 20 человек. Для того, чтобы не ждать такую группу и иметь доступ к программе, как раз и была создана такая программа. Пользуйтесь.

Дизрапт - это всегда рутина.

Недавно на одной лекции в компании, где обсуждали подходы к инновациям и необходимые условия, которым важно уделять внимание, несколько мыслей зацепили команду.

Мысль первая: дизрапт - это рутина. Как ни парадоксально звучит, но все, что касается какой-то идеи, способной повлиять на устоявшиеся системы, по большей части состоит из рутины. Для включения воображения почитайте о золотой лихорадке и принципе намывания золота. Примерный список любопытных книг на английском для вдохновения:

"The Age of Gold: The California Gold Rush and the New American Dream" рассказывает об истории Калифорнийской золотой лихорадки, ее влиянии на Соединенные Штаты и о судьбах людей, которые искали свое богатство.

"Klondike: The Last Great Gold Rush, 1896-1899" Пьер Бертон предлагает увлекательный рассказ о золотой лихорадке в Клондайке в конце XIX века. Книга основана на реальных событиях и предлагает детализированное описание жизни старателей.

"The Rush: America's Fevered Quest for Fortune, 1848-1853" Эдвард Долник рассказывает об эпохе, когда Америка переживала настоящую золотую лихорадку. Автор детализирует не только приключения старателей, но и широкую картину преобразования страны во время этой эпохи.

Мысль вторая: дизрапт - это либо один человек, способный обеспечивать необходимым количеством идей (также способен создать систему execution своих идей), либо это среда (то есть система), в которой есть акселеративные практики. Последнее напоминает заводик по производству идей на проверку. Первый источник быстро истощается, обычно запоминается 2-3 идеями, а дальше нужна среда.

Мысль третья: если вы пытаетесь выйти на дизраптивный этаж (созидательно разрушать индустриальные подходы, существующие бизнес-модели и так далее), вам нужен менеджмент, который вы придумаете конкретно для своей компании. Книги с to do листами вам, увы, не помогут. Вдохновить могут, а вот прямое копирование может убить то, что реально влияет на формирование инноваций. Дизраптивным проектом невозможно управлять по Адизесу или другой методике. Как только вы хотите приложить к такому проекту что-то понятное, вы боретесь со своей тревогой и одновременно убиваете инновации. Все, что реально содержит в себе дизрапт, наполнено тревогой до краев. То, над чем важно работать в системе и в команде, так это с выдерживанием тревоги и фрустрации. В этом парадокс: с одной стороны намывание золота, с другой - невозможность укатать все в четкие процессы.

Закончился еще один проект по оценке потенциала топ-команды.

Наблюдение в рамках последних проектов: в человеке важно видеть потенциал, но это не значит что не нужно признавать возможные трудности.

Каждый человек с высоким потенциалом - это не идеальный человек с минимальным количеством рисков. Это человек, который на данный момент обладает каким-то количеством ресурса и вопрос в том, как именно он им распорядится. На постсоветском пространстве и в западной культуре отношение к потенциалу отличается. Я имела честь учиться как в России, так и в США, поэтому есть, с чем сравнивать.

В России потенциал - это ответ на вопрос “Что подтянуть?”. Ты можешь сколько угодно рассказывать руководителям и СЕО, где команда сильная, но больше всего времени вы проведете в анализе слабых сторон. Часто из-за такой ориентации невозможно постепенно создавать нарратив о своих сильных сторонах, формулируя каждую последующую задачу с учетом именно их. У нас в большинстве компаний индивидуальные планы развития учитывают именно “Что прокачать/чему научиться”. Но хороший ИПР строится не так.

В США другой часто перекос, мы даже обсуждали его с моим профессором: желание из любого результата сделать ультрарезультат с точки зрения нарратива. Когда я еще консультировала по поиску работы в США, мне коллеги из executive search говорили, мол, если “управлял одним человеком”, надо писать “в управлении был целый отдел/штат”. Все должно быть гиперболизировано и ориентировано на рассказ о себе с позиции умения управлять своими сильными сторонами. Не буду углубляться в период, когда в США пошел другой тренд на “расскажи, как ты облажался”. Он в реальности не прижился. Сейчас, в рамках деглобализации и смены курса, к нему долго не вернутся. Некогда лажать, а если лажай, говори, что так и задумывалось.

Понятное дело, что я говорю немного утрированно. Везде есть разное, но с точки зрения идентичности и функционирования больших масс, тренд очевиден.

Истина, как обычно, где-то посередине. То есть в умении выстраивать гармонию между силой и слабостью: не завалиться в нарциссическое (“я - гений”) и также не уйти в депрессивное пике (“я - ничтожество”). В этом и есть задача управления потенциалом. Человеку требуется создание позитивного, опорного нарратива о себе, но требуется и зона фрустрации, где покажут, как с этим можно работать, если человек примет собственное решение с этим пластом взаимодействовать.

Помню, как я выиграла грант и думала, что я - победитель по жизни. Через две недели лекций мой профессор сказал, что если я так буду учиться (не задавать вопросов), то ничему не научусь. Что он уже обучал русских и знает, что мы молчим, не вступаем в дискуссии и думаем, что мы таким образом показываем свой ум, воспитание. Эта фрустрация подарила мне золотой навык - задавать не философские вопросы (как опять же принято у русских, я потом это тоже заметила), а развивающие внутри меня знание по теме и продвигающие тоже. Мне было тяжело, я потела и краснела, задавая “глупые” вопросы. Но уже через месяц поняла, что внутри сформировалось что-то более опорное, крепкое, чем просто нарциссическое.

Время от времени я придумываю новые задания для стратсессий, чтобы они не были похожи на “давайте наклеим стикеры”. Люди устают от однотипных заданий, которые не приводят к запуску творческой составляющей группы и рефлексии о своем состоянии, состоянии команды.

К тому же стикеры не панацея от тех задач, которые стоят перед топ-командой. Да, бывает важным выгрузить все те боли, которые поднакопились, но, чаще всего, именно топы хотят работать над чем-то большим. Например, над вопросом, почему у них не получается быть командой.

Год назад одно упражнение стало хорошей лакмусовой бумажкой динамики в топовой команде.

Упражнение следующее. Каждый участник пишет ответ на вопрос “Какие роли в прошлом я выполнял в команде?”. Не функции, не задачи, не обязанности, а именно роли. Человек решал парадоксальные ситуации, где никто не видел выхода? Человек умел нейтрализовывать ненужные конфликты рядом с горячим шефом? Человек умел наводить невидимые связи между подразделениями там, где раньше не было вообще способом для взаимодействия? И так далее. Важно дать простор фантазии и не просто описать, но дать этой роли какую-то короткую формулировку, а еще лучше, выбрать подходящего героя.

15-20 минут про прошлые роли (обычно хватает). 15-20 минут про роли на текущем месте. 15-20 минут про то, какую роль очень хочется занять, но не получается, либо роль не признается “соседями”. 15-20 минут на то, от какой роли хотелось бы отойти (больше нет в этом энергии).

Дальше идет обсуждение в группе. Каждый руководитель рассказывает про себя, а потом обращается к группе с вопросом: “На какие мои роли вы опираетесь, используете?”. “Соседи” выражают свою позицию о том, какие роли видят, какие не замечают, а какими пользуются.

По итогу обсуждения выясняется много интересного. Например, частая ситуация, когда группа видит силу другого, но никак на нее не опирается, не пользуется. Вижу, понимаю, но никак не привлекаю для решения каких-то подходящих ситуаций. В век индивидуализма мы получили кривое зеркало, где топы стали думать, что должны сочетать в себе все добродетели, либо, в случае отсутствия каких-то, тратить ресурс на сокрытие сего факта. Так постепенно мы получаем систему, где нарциссическая часть (работа на поддержание внешней успешности) становится фокусом команды. Команда начинает все больше работать над аватаром, нежели над реальными связями между людьми.

Команда при такой динамике не становится командой, а становится некоторым достаточно хрупким объектом, который вызывает двоякие чувства у самих же участников (а также у сотрудников ниже): с одной стороны, постоянно хочется защищаться (очень страшно, что обнаружат неидеальность), с другой, атаковать (чтобы в конце концов начала формироваться жизнестойкость). В такой системе очень много тревоги, мало развития (скорее, стремление справляться с вызовами, а не расти, отталкиваясь от них).

Вырастить в команде доверие (как описано в скринах выше) - это важная задача любого топ-менеджмента. Она только частично решается наймом или заменой каких-то участников. Подбор не является инструменом создания реального доверия внутри команды, над этим нужно работать отдельно.

Сейчас состояние многих топ-менеджеров я характеризую как “хочу уйти в закат”. Я понимаю эти чувства: длительное напряжение, некоторые вещи вообще до сих пор вне зоны контроля, горизонт планирования постоянно заваливается от влетов санкций и прочего.

Тяжело многим. Но. Пошла и другая динамика, которой в прошлом году не было. Она возникла примерно полгода назад, все как по учебнику, где описывают посттравматической рост (2-2,5 года на то, чтобы психика научилась обращаться с новой реальностью и осознала, какие опоры нужны в ней). Я задавала вопросы таким руководителям, мол, в чем секрет на их взгляд.

Все просто и все сложно, конечно. Про одно я собрала урок на курсе для опытных - это формирование позитивного образа будущего, как артефакт - динамическая стратегия (работы со статистической, к которой все привыкли, в ближайшее время не будет).

Второе сложнее, потому что именно весьма субъективное самоощущение - это искреннее чувства любопытства, интереса к текущему времени. Человеку нравится жить в настоящем и интересно, что будет дальше. Когда мне примерно десять человек говорили разными словами это, я сначала не могла прочувствовать и понять. А потом поняла. И прочувствовала.

Даже сейчас мне это помогает в компаниях видеть, как руководители пытаются придумать ИИ-продукт, но даже не прикасались к соответствующим приложениям. Им хочется отдать команду, чтобы другие сделали. А это страх под капотом, боязнь быть опять учеником у текущего времени. Мы все снова садимся за парты и становимся в чем-то учениками, которых по каким-то причинам должен заинтересовать новый предмет. Вчера мы говорили на курсе для опытных, что ИИ - это новое мышление, где человек начинает отталкиваться от других схем. Отказаться от своего успешного мышления тяжело и страшно. Ведь ты на таком этаже, где должен быть уверен во всех своих решениях и действиях.

Несмотря на то, что многие руководители стремятся ИИ делегировать, я считаю, что сейчас время садиться и самому разбираться, как именно поменяется логика, система принятия решений и то, на что действительно человеку важно расходовать свое время. Ведь для того, чтобы это делегировать, нужно понять, какой образ результата хотите получить.

Что почитать в преддверии гонки ИИ: только неочевидные варианты

Потенциальные ИИ мега-проекты - не первые государственные проекты вокруг науки. Ожидая выделения финансирования, список, чем вдохновиться, где поучиться и вообще чем себя развлечь в отрыве от ИИ-истерии.

108 минут, изменившие мир. Как человечество впервые полетело к звездам: Антон Первушин - длинная и очень подробная книга про подготовку первого полета в космос. Читала ее на карантине (помните такое), мне очень понравилось. Однажды меня на курсе спросили, как выстраивать систему работы с инновациями, если проект сложный и до денег еще далеко. Советовала эту книгу, ответом все еще очень довольна.

Создание атомной бомбы, Ричард Роудс - еще одна огромная, получившая Пулитцеровскую премию книга про другой мега-проект. Во многом на ней основан фильм Оппенгеймер (он мне не очень понравился, но Киллиан Мерфи хорош). В отличии от фильма, в книге есть невероятный гуманизм Бора, история про важность международного сотрудничества, которое понимали ученые (и хотели пригласить советских коллег на испытания Тринити), и не понимали военные. И очень сильная и страшная глава про последствия применения.

Укрощение огня - это не биография Королева (этот фильм еще ждет своего часа), а история вымышленного главного конструктора, с прекрасным Кириллом Лавровым в главной роли и отличной музыкой. В фильме, кстати, видно, как меняется настрой, когда вместо ракет, которые должны убить, начинают делать ракеты, которые должны изменить представление Землян о себе.

Скрытые фигуры - американская космическая программа, высадка на Луну и напоминание, что все инновациями делаются людьми.

9 дней одного года - споры о науке и жертвы ради нее, Баталов, Смоктуновский, Лаврова. Не сказка Ромма. Очень люблю этот фильм

Солярис- не знаю, какое отношение этот фильм имеет к ИИ или космической гонке, но он точно входит в тройку моих самых любимых и поэтому он здесь. Когда они летают по станции под музыку Эдуарда Артемьева, мое сердечко разрывается.

“Динамическое целеполагание с использованием AI”: почему этот однодневный воркшоп — ваше секретное оружие в стратегическом планировании, а также в овладении навыка работы с AI.

Наш воркшоп "Динамическое целеполагание с использованием AI" — это возможность для руководителей уровня С-1 овладеть навыками, необходимыми для успешной навигации в условиях постоянно меняющейся бизнес-среды. Итоговый результат - готовая первичная стратегия (не статическая, а динамическая).

На вводной лекции мы разберем современные подходы к стратегическому планированию (метод McKinsey "умер" уже давно). Участники получат понимание, чем отличаются статическое и динамическое целеполагание, и как эффективно использовать каждый подход. Мы продемонстрируем инструменты AI, которые помогают получить обзорную картину того, что и как влияет на бизнес.

Следующее задание позволит участникам поработать в группах, используя AI для создания образа будущей компании. Далее группы будут формулировать первичные цели с помощью AI, которые обсудят и доработают в процессе обсуждения. AI предложит рекомендации, чтобы ваши цели были более понятными, достижимыми и содержали в себе необходимую долю динамики.

Первичная AI-аналитика поможет выявить критически важные данные, которых вам не хватает для формирования рабочего артефакта. Существенным образом это упростит процесс принятия решений и сэкономит ваше время.

Используя новые AI инструменты, участники смогут поработать со сценарным и проектным моделированием для выбранных целей. Дальнейшие встречи с сотрудниками по домашним заданиям помогут собрать итоговый артефакт, с которым команда будет работать целый год.

На последней встрече команда может выбрать супер-челлендж для себя и защитить артефакт перед другими коллегами или презентовать С-2. Это отдельный вызов для каждого руководителя - ответить на все вопросы, увидеть неточности, обогатить стратегию “снизу”.

Основная задача этого воркшопа - научить делать стратегии достаточно быстро с помощью AI. Не тратить лишнее время на ту детализацию, которая на данный момент не требуется. Но потратить время на то, что действительно поможет стратегии стать живым и используемым артефактом, а не бумажкой, которую показывают на совете директоров один раз и больше не достают.

UPD: Такая программа скоро будет в когорте, ждите анонс. В посте речь про командные запросы для компаний, которым требуется обучить С-1. Самая высокая эффективность такой программы именно в группе своих.

Программу и стоимость можно запросить в нашем тг @academikainfo

“Подписку” в арсенале “Академики” часто обходят стороной, предпочитая более дорогие продукты. Мы все время удивляемся этому факту, так как “Подписка” остается одним из самых емких продуктов школы. Участники пишут, что 1-2 интенсива отбивают свою стоимость по темам, которые особенно важны для человека в данный момент.

Уже сейчас там заново прочитаны, считай, обновлены интенсивы:

Целеполагание и делегирование
Индивидуальный план развития менеджера
Обратная связь высокого качества
Решение конфликтов с результатом для обеих сторон
Ресурс-менеджмент для меня и моей команды
Тайм-менеджмент: работа с приоритетами и календарем

Еще будет добавлен в ближайшее время:

Подбор начинающих специалистов и экспертов
Адаптация начинающих специалистов и экспертов
Стратегическое планирование
AI в менеджменте
Культура работы с цифрами.

Интенсивы - это не полноценные курсы, где есть домашние задания и их проверка. Но есть возможность получить актуальную и максимально сжатую информацию по темам. В ближайшее время “Подписка” обзаведется своей библиотекой рекомендуемых книг (апрель 2025). Также все новые темы 2025 года будут объясняться через призму AI (как можно использовать в решении управленческих задач).

В марте стоимость “Подписки” вырастет с 85000 рублей до 90000. Вы можете купить сейчас, получив доступ ко всем записям и новым программам.

Я горжусь в своей карьере тем, что никогда не работала с сиюминутными трендами, не заболевала ими, не заражала ими клиентов. Все пошли агитировать в предприниматели? Пускай. Все срочно пошли работать в крипту? Ну, ок, у каждого свой путь. Все срочно стали искать работу за рубежом? Это важно примерить к себе, но не будет серебряной пулей. Все пошли искать в себе мистические способности (не поверите, в прошлом году это прям тренд)? Хорошо, иногда подышать разными органами тоже полезно, но опять-таки не всем.

Также я знаю, что до последнего ищу с человеком выход в ситуации, а не из компании.

И хоть кейсов про клиентов стало от меня очень мало, слишком чувствительной стала информация (а в сокращенном виде ее никак не презентовать), сегодня будет небольшой кусочек.

Мы строили с клиентом очень долго путь в корпорации длиною 7 лет. Человек дорос до хорошей позиции, зарплаты. Жаловаться не приходится. Но сегодня я впервые подытожила: «Кажется, тут твой дозор окончен. Ты слепнешь на текущем месте. Чтобы увидеть картинку тебе как будто стоит выйти из системы. В любой момент ты потом сможешь вернуться, но уже с новым образом будущего себя и того, чем захочешь заниматься».

Иногда выйти вовремя стоит для того, чтобы перепридумать себя, посмотреть с открытыми глазами на свой дальнейший путь. Иногда этого не сделать, оставаясь даже вроде бы очень высоко.

Сходила в Санкт-Петербурге на Васнецова. Села и перерисовала презентацию для воркшопа про стратегическое планирование.

Будем параллельно работать над вдохновением и фантазией (которые нужны для того, чтобы уметь формулировать видение).

Открывается набор на курс «AI-культура работы с цифрами».

Наталья Мартынова говорит на каждой группе, что KPI человека, обучающегося на курсе, получить повышение по зарплате в течение 3-6 месяцев. Ни один навык не дает такой буст по деньгам на каждом этапе развития карьеры, как умение работать с данными и делать из мертвых данных живые деньги.

Этому вы и будете учиться. Только теперь на каждом уроке помимо ключевых бизнес-знаний, вы увидите, как использовать самые разные AI-инструменты и подходы.

Кому будет этот курс действительно полезен:

- Руководителю, который хочет больше понимать, как он влияет и может влиять на бизнес-результат.

-Руководителю, которому важно понять, как с помощью влияния на бизнес выстроить свой дальнейший карьерный шаг.

- Руководителю, который учится формировать бизнес-стратегии (будет бонус урок от Ксении Авдей).

- Эксперту, который в ближайший год планирует переход на позицию руководителя.

Что будет обновлено в программе курса:

1. Аргументация данных: будут упражнения на разъяснение данных, превращение цифр в нарратив и обратно. Оказалось, что большая проблема многих руководителей - это адекватная презентация, а не только формат «я так чувствую».

2. На старте вы определяете задачу, над которой планируете работать. В течение 2 месяцев у каждого участника будут как домашние задания, так и свой проект. По сути курс - это прекрасная возможность получить высокоуровневый консалтинг.

3. Увидите, что такое грамотная стратегия, и поучитесь определять плохие, неработающие стратегии.

4. Научитесь использовать AI-инструменты для работы.

Регистрация тут: https://academika.info/numbers

Когда я еще работала карьерным консультантом, много общалась с подростками и их родителями. К сожалению или к счастью, мой рецепт по поводу выбора высшего образования в большинстве случаев был простым:

1. Либо душа лежит и ребенок делает свой первый взрослый выбор в выбранную сторону (родители - источники информации и помощники в ее поиске).

2. Либо что-то максимально приближенное к фундаментальным знаниям. Все остальное в своей жизни человек потом «насадит» на приобретенное мышление.

И в первом и во втором случаях говорила, что работать с 3 курса - это обязательное явление, а не опция. Родителям, даже очень обеспеченным, объясняла тоже самое.

Сейчас уже бывшие подростки выросли и пишут, что до сих пор помнят эти советы. Потому что понимают, как они помогли.

Удивительно, как сейчас ИИ фактически толкает к тому же: развивать систему мышления, а не зубрежки. Толкает также идти дальше единичного эмпирического опыта. Мы все дальше уходим от этого.

Исследовательская деятельность и how it works - две части, которые будут активно формироваться под напором ИИ. Я уже примерно в голове нарисовала картинку, но словами пока рассказать не могу.

В мае будет конференция PeopleSense2025, где я сделаю первый подход к снаряду с докладом “Как поменяется мышление руководителя с участием AI”, чтобы объяснить свою мысль. Потому что с руководителями мы получили некоторую проблему и будем теперь ее дружно решать.

В марте в «Подписке» будет разбор переговоров. Кстати, завтра последний день покупки по старой цене.

Перечитаю интенсив по конфликтам после вчерашней встречи в Овальном кабинете. Попадание примерно во все, что надо знать про любые переговоры. Но теперь можно разобрать с картинками. Как говорится, спасибо за готовую методичку.

И, нет, конспирологии не вижу пока что. Просто любой конфликт надо «читать» со всей предысторией и событиями, которые были до.

Сегодня Елене Блиновской дали 5 лет. Последние два дня на яхте я пытаюсь объяснить ребятам, которые путешествуют вместе с нами, чем я занимаюсь.

- Ну, инфобизнес же?
- Нет, образование.

Ребята знают Аяза, бизнес молодость и других. У некоторых учились, разочарованы. При этом с азартом и горящим глазом говорят о том, как хорошо продукт «упакован».

5 лет - это срок, который, конечно, был выдан как предупреждение (помимо других причин) и объяснение рынку. Несмотря на то, что мне жаль Елену и ее семью (да, вот так я чувствую), нам еще долго отмывать образование от некоторых последствий инфобизнеса.

Синдром отложенной жизни руководителя. 

Вчера сидели на яхте с нашими сопутешественниками, хвалили Сейшельские острова и тут речь зашла о том, как было бы хорошо на пенсии не работать и вот так путешествовать. 

- Вот накоплю денег, выйду в 55 лет на пенсию и буду зимовать, где хочу. 

- Почему в 55? Это ведь еще очень молодой возраст.

Пошла дискуссия о том, во сколько по современным меркам не рано выходить на пенсию. Я вспомнила своих родителей, которые впали в депрессию после выхода на пенсию. Вспомнила клиентов, которые страдают отложенной жизнью руководителя, про которую мы с ними и работаем. 

Дело в том, что все такое планирование «в 55 уйду и не буду ни о чем думать» говорит лишь о том, что сейчас работа невыносима. Ее напряжение таково, что внутри человек ищет разрешения (как отметка в 55 лет) не работать. Чувства могут быть совершенно разные и связаны с разным опытом. Но все это создает в реальности ощущение постоянного преодоления и выдерживания жизни, а не ее проживания. 

Дело не в том, что человеку обязательно работать до последнего взхода или не работать вовсе. Осознанный возраст дает нам шанс выстроить с работой взрослые и более здоровые отношения, где напряжение есть, но оно не толкает постоянно фантазировать об избавлении от нее.