Семья, коллектив и команда
Формирования людей в компании можно условно разделить на три типа: семья, коллектив и команда.
❤️ Семье присуща эмоциональная связь: кем бы ты ни был, тебя любят безусловно и простят что угодно. Семью не выбирают, поэтому все держатся друг за друга, а решения принимаются крайне эмоционально и близко к сердцу. В семье нет бизнеса — она про построение отношений.
🤔 Коллектив — нечто излишне рациональное и бюрократизированное: «Скованные одной цепью». Всё подчиняется регламентам, люди работают как роботы и по часам, отклонение от правил не допускается. Здесь нет никакой эмоциональной связи, зато и никакой персональной ответственности нет: я делаю только то, что мне говорят. В коллективе нет стимула делать больше, чем от тебя ожидают — только посчитают выскочкой.
🔥Только в команде достигается оптимальный баланс между эмоциями и рационализмом. В отличие от семьи, ты сам решаешь стать частью команды. А раз это твой выбор, то и остальные взаимодействия органичны: ты сам видишь, где и чем можешь быть полезен, но и оценивают тебя по реальным достижениям. А главное — в команде эмоции и амбиции направлены на общий результат, а не на личные приоритеты.
Сам реши, какую реакцию поставить этому посту.
Формирования людей в компании можно условно разделить на три типа: семья, коллектив и команда.
❤️ Семье присуща эмоциональная связь: кем бы ты ни был, тебя любят безусловно и простят что угодно. Семью не выбирают, поэтому все держатся друг за друга, а решения принимаются крайне эмоционально и близко к сердцу. В семье нет бизнеса — она про построение отношений.
🤔 Коллектив — нечто излишне рациональное и бюрократизированное: «Скованные одной цепью». Всё подчиняется регламентам, люди работают как роботы и по часам, отклонение от правил не допускается. Здесь нет никакой эмоциональной связи, зато и никакой персональной ответственности нет: я делаю только то, что мне говорят. В коллективе нет стимула делать больше, чем от тебя ожидают — только посчитают выскочкой.
🔥Только в команде достигается оптимальный баланс между эмоциями и рационализмом. В отличие от семьи, ты сам решаешь стать частью команды. А раз это твой выбор, то и остальные взаимодействия органичны: ты сам видишь, где и чем можешь быть полезен, но и оценивают тебя по реальным достижениям. А главное — в команде эмоции и амбиции направлены на общий результат, а не на личные приоритеты.
Сам реши, какую реакцию поставить этому посту.
Как не зависеть от чужого мнения
Задумался: на работе я всегда старался сохранить отношения с людьми, что бы ни происходило — относиться уважительно, не лезть не в своё дело, а расходясь не жечь мосты. Однако чаще всего это не только не приносило мне пользы, а даже хуже — мою воспитанность использовали против меня при помощи манипуляций.
— Задача будет готова в срок?
— Егор, ты слишком давишь, задача в процессе, ей занимаются.
— Почему вы не отразили на лендинге основные свойства продукта?
— Егор, ты не понимаешь ценности свободы мысли, мешаешь раскрыться моему внутреннему художнику.
— Пришлёте сборку к концу недели, как договаривались?
— Егор, с тобой невозможно работать, ты слишком требовательный. Этот tone of voice неприемлем.
«С тобой что-то не так», «Ты невыносим», «Я с ним работать не буду». Если ты стремишься к изменениям, ты всегда будешь покрыт негативом, особенно если пытаешься сделать кардинальный прорыв.
Сейчас мне помогают три правила:
1. Спрашивать себя «Каким бы я сделал продукт, если бы на меня никто не давил?» Это помогает делать то, что нужно продукту, а не то что ожидают от тебя другие;
2. Тех, кто конструктивные дискуссии переводит в манипуляцию эмоциями, надо увольнять — пусть работают в музее восковых фигур, а не с другими людьми;
3. Получать удовольствие от критики, научиться её любить и даже переживать, если она пропадает. Это единственный способ отключить страх, зависимость от мнения окружающих и попытки им угодить.
Задумался: на работе я всегда старался сохранить отношения с людьми, что бы ни происходило — относиться уважительно, не лезть не в своё дело, а расходясь не жечь мосты. Однако чаще всего это не только не приносило мне пользы, а даже хуже — мою воспитанность использовали против меня при помощи манипуляций.
— Задача будет готова в срок?
— Егор, ты слишком давишь, задача в процессе, ей занимаются.
— Почему вы не отразили на лендинге основные свойства продукта?
— Егор, ты не понимаешь ценности свободы мысли, мешаешь раскрыться моему внутреннему художнику.
— Пришлёте сборку к концу недели, как договаривались?
— Егор, с тобой невозможно работать, ты слишком требовательный. Этот tone of voice неприемлем.
«С тобой что-то не так», «Ты невыносим», «Я с ним работать не буду». Если ты стремишься к изменениям, ты всегда будешь покрыт негативом, особенно если пытаешься сделать кардинальный прорыв.
Сейчас мне помогают три правила:
1. Спрашивать себя «Каким бы я сделал продукт, если бы на меня никто не давил?» Это помогает делать то, что нужно продукту, а не то что ожидают от тебя другие;
2. Тех, кто конструктивные дискуссии переводит в манипуляцию эмоциями, надо увольнять — пусть работают в музее восковых фигур, а не с другими людьми;
3. Получать удовольствие от критики, научиться её любить и даже переживать, если она пропадает. Это единственный способ отключить страх, зависимость от мнения окружающих и попытки им угодить.
Музыка
Я уже полтора года делюсь здесь своим личным опытом про работу, но ещё ни разу не показывал другую сторону своей жизни — она обычно скрыта от людей, которые не знают меня лично. Сегодня я приоткрою эту завесу: это музыка.
Без эмоций невозможно жить, но они бывают разными и не всегда правильно держать их в себе: нужно во что-то выплёскивать. Я для этих целей использую творчество — со школы сочиняю песни, играю на басу и гитаре.
Месяц назад у нашей группы вышел первый сингл, а сегодня мы релизим новую, уже третью по счёту песню — «Не навсегда». Послушать её можно на любой удобной для вас площадке.
А ваши реакции под этим постом будут для меня топливом, чтобы продолжать приоткрывать эту часть моей жизни дальше.
https://band.link/evert_nenavsegda
Я уже полтора года делюсь здесь своим личным опытом про работу, но ещё ни разу не показывал другую сторону своей жизни — она обычно скрыта от людей, которые не знают меня лично. Сегодня я приоткрою эту завесу: это музыка.
Без эмоций невозможно жить, но они бывают разными и не всегда правильно держать их в себе: нужно во что-то выплёскивать. Я для этих целей использую творчество — со школы сочиняю песни, играю на басу и гитаре.
Месяц назад у нашей группы вышел первый сингл, а сегодня мы релизим новую, уже третью по счёту песню — «Не навсегда». Послушать её можно на любой удобной для вас площадке.
А ваши реакции под этим постом будут для меня топливом, чтобы продолжать приоткрывать эту часть моей жизни дальше.
https://band.link/evert_nenavsegda
band.link
EVERT - Не навсегда | BandLink
Listen, download or stream Не навсегда now!
Откровенность — это слабость
Приходит на работу новый сотрудник. Никого не знает, а отношения надо как-то устанавливать. И есть такая тактика — начать откровенничать: «Вот сколько я всего пережил в прошлом, ох что было на прошлых работах, одни сложности да затруднения, сущий ад».
Это особенность менталитета: если тебе кто-то открылся и доверился, впустил в свой ближний круг и раскрыл тайны, то ты ему теперь чем-то обязан — как минимум, относиться не так, как к другим.
И вроде как можно проникнуться сочувствием, тем более что человек делится чем-то личным и непростым. Но рабочим отношениям такая откровенность вредит.
Лично я считаю проявление такого подхода слабостью. Так поступают незрелые менеджеры: они пытаются расположить к себе не результатом своей текущей работы, а эмоциональной манипуляцией, игрой на чувствах, жалостью или сопереживанием тому, что произошло в прошлом. Значение имеет только настоящее.
Не стоит на работе откровенничать о своей прошлой жизни, особенно с кем попало. Выговориться можно только в ближнем кругу — и то лучше использовать лайфхак, чтобы это минимизировать.
Приходит на работу новый сотрудник. Никого не знает, а отношения надо как-то устанавливать. И есть такая тактика — начать откровенничать: «Вот сколько я всего пережил в прошлом, ох что было на прошлых работах, одни сложности да затруднения, сущий ад».
Это особенность менталитета: если тебе кто-то открылся и доверился, впустил в свой ближний круг и раскрыл тайны, то ты ему теперь чем-то обязан — как минимум, относиться не так, как к другим.
И вроде как можно проникнуться сочувствием, тем более что человек делится чем-то личным и непростым. Но рабочим отношениям такая откровенность вредит.
Лично я считаю проявление такого подхода слабостью. Так поступают незрелые менеджеры: они пытаются расположить к себе не результатом своей текущей работы, а эмоциональной манипуляцией, игрой на чувствах, жалостью или сопереживанием тому, что произошло в прошлом. Значение имеет только настоящее.
Не стоит на работе откровенничать о своей прошлой жизни, особенно с кем попало. Выговориться можно только в ближнем кругу — и то лучше использовать лайфхак, чтобы это минимизировать.
Коммуникация — это не игра на выживание
Воспринимать каждое несогласие как личное нападение — незрелый подход к общению. Если ты так думаешь, значит, у тебя проблемы с уверенностью в себе. Для таких людей любое разногласие — это битва, в которой нужно одержать победу.
Неуверенный человек не слушает, чтобы понять. Он лишь ждёт момента, чтобы защититься. Его цель — доказать свою правоту, а не обогатить свои знания взглядами других. Это тупиковый путь.
Коммуникация — это не соревнование. Если в разговоре ты превращаешь несогласие в борьбу с оппонентом, ты теряешь больше, чем можешь получить. В лучшем случае останешься на своем уровне, в худшем — разрушишь связь с собеседником.
Каждый раз, когда ты пытаешься выиграть спор, ты теряешь возможность установить контакт. Есть масса ситуаций, когда ты просто не прав. Зачем сражаться там, где это не нужно? Учись слышать других, а не только защищать свою позицию.
Способность слушать и находить компромиссы — это ключ к новым связям и союзникам. Чтобы этого достичь, нужно знать себя и быть скромным в своей уверенности. Бросай ненужные битвы. Строить связи — вот где зарыта настоящая победа.
Воспринимать каждое несогласие как личное нападение — незрелый подход к общению. Если ты так думаешь, значит, у тебя проблемы с уверенностью в себе. Для таких людей любое разногласие — это битва, в которой нужно одержать победу.
Неуверенный человек не слушает, чтобы понять. Он лишь ждёт момента, чтобы защититься. Его цель — доказать свою правоту, а не обогатить свои знания взглядами других. Это тупиковый путь.
Коммуникация — это не соревнование. Если в разговоре ты превращаешь несогласие в борьбу с оппонентом, ты теряешь больше, чем можешь получить. В лучшем случае останешься на своем уровне, в худшем — разрушишь связь с собеседником.
Каждый раз, когда ты пытаешься выиграть спор, ты теряешь возможность установить контакт. Есть масса ситуаций, когда ты просто не прав. Зачем сражаться там, где это не нужно? Учись слышать других, а не только защищать свою позицию.
Способность слушать и находить компромиссы — это ключ к новым связям и союзникам. Чтобы этого достичь, нужно знать себя и быть скромным в своей уверенности. Бросай ненужные битвы. Строить связи — вот где зарыта настоящая победа.
Короткий совет любому руководителю
«У меня офер от другой компании», «Хочу больше денег или я ухожу», «Я заберу с собой всю команду», «Я солью на рынок реальные цифры», «Либо я, либо он — я с ним работать не буду».
Эти манипуляции со стороны сотрудника вдолгую приведут к колоссальной нестабильности любого направления, где он будет задействован. Чем больше времени пройдёт, тем серьёзнее будут последствия.
Даже если тебе кажется, что сейчас с манипулятором можно договориться, в любой момент он может посыпаться снова и создать патовую ситуацию, которую невозможно будет разрешить.
Если слышишь такие фразы, лучше расставаться с человеком сразу, каким бы хорошим он ни был.
«У меня офер от другой компании», «Хочу больше денег или я ухожу», «Я заберу с собой всю команду», «Я солью на рынок реальные цифры», «Либо я, либо он — я с ним работать не буду».
Эти манипуляции со стороны сотрудника вдолгую приведут к колоссальной нестабильности любого направления, где он будет задействован. Чем больше времени пройдёт, тем серьёзнее будут последствия.
Даже если тебе кажется, что сейчас с манипулятором можно договориться, в любой момент он может посыпаться снова и создать патовую ситуацию, которую невозможно будет разрешить.
Если слышишь такие фразы, лучше расставаться с человеком сразу, каким бы хорошим он ни был.
Сила в экзекьюшене
Когда проект выстреливает, многие пытаются демонстрировать сопричастность успеху: где-то задали нужный вопрос, высказали гипотезу, предложили идею. Но 99% успеха заключается не в идее, а в её исполнении.
Закладка фундамента, последовательный подход, организация процесса, сборка команды, оттачивание посыла, контроль качества, учёт внешних факторов, разработка тактики, общение с пользователями, полировка продукта — вот это имеет реальное влияние на успех. А если ты занимаешься только тем, что фонтанируешь идеями, то никакого влияния на успех ты не оказываешь.
Полезное качество — научиться фильтровать этот фонтан из идей от тех, кто только порхает вокруг и ничего не делает. Нужно иметь решимость, опыт и знания, чтобы быстро отбросить 99 идей, сфокусироваться на одной и довести её до идеальной реализации. Секрет успеха — в таких правильных людях, делающих дела.
Очень легко примазаться к успеху словами «Это была моя идея!», когда проект уже готов. Но если ты хочешь быть востребованным специалистом или руководителем в серьёзном проекте, где люди занимаются делом, никогда не приходи на собеседование со списком проектов, где ты был лишь автором идеи. Те, кто делают дела, ценят только экзекьюшен.
Когда проект выстреливает, многие пытаются демонстрировать сопричастность успеху: где-то задали нужный вопрос, высказали гипотезу, предложили идею. Но 99% успеха заключается не в идее, а в её исполнении.
Закладка фундамента, последовательный подход, организация процесса, сборка команды, оттачивание посыла, контроль качества, учёт внешних факторов, разработка тактики, общение с пользователями, полировка продукта — вот это имеет реальное влияние на успех. А если ты занимаешься только тем, что фонтанируешь идеями, то никакого влияния на успех ты не оказываешь.
Полезное качество — научиться фильтровать этот фонтан из идей от тех, кто только порхает вокруг и ничего не делает. Нужно иметь решимость, опыт и знания, чтобы быстро отбросить 99 идей, сфокусироваться на одной и довести её до идеальной реализации. Секрет успеха — в таких правильных людях, делающих дела.
Очень легко примазаться к успеху словами «Это была моя идея!», когда проект уже готов. Но если ты хочешь быть востребованным специалистом или руководителем в серьёзном проекте, где люди занимаются делом, никогда не приходи на собеседование со списком проектов, где ты был лишь автором идеи. Те, кто делают дела, ценят только экзекьюшен.
Как не сойти с ума от гиперопеки
Хорошие подчинённые работают для руководителя как таблетка от головной боли. Плохие подчинённые считают, что руководитель обязан быть губкой для проблем, сложностей и негатива.
Это человеческая психология. Когда сотрудник приходит к руководителю за психотерапией, он одновременно ищет поддержки, но и снимает с себя ответственность: «Плохие здесь они, разбираться если что тебе, а я бедный и несчастный».
Многие руководители подкидываются на эту позицию жертвы, думая, что настал их момент как бати и решалы. В такой момент они чувствуют свою нужность, полезность и даже незаменимость: «Всех вытащим, всем поможем!»
Включается гиперопека. Тогда с проблемами приходит уже каждый первый сотрудник, и голова идёт кругом: руководитель в постоянном заёбе, а ведь у него есть ещё и свои проблемы. В итоге на рабочие задачи уже не остаётся времени, и постепенно бизнес начинает загибаться.
Я для решения этой проблемы стараюсь устанавливать чёткие границы: рабочее не должно лезть в личное, а личное — в рабочее. Приходит сотрудник, начинает сеанс психотерапии, а я говорю: «Извини, но я на работе для этих диалогов недоступен». Если у меня есть силы, предложу после работы пойти в бар и поговорить там. Но приоритет — у рабочих задач.
Это ещё один плюс в копилку, почему «Команда» выигрывает у «Семьи» при организации работы. Батя не может бросить своих детей разбираться со своими проблемами. Но в здоровой команде из взрослых людей гиперопека не нужна.
Хорошие подчинённые работают для руководителя как таблетка от головной боли. Плохие подчинённые считают, что руководитель обязан быть губкой для проблем, сложностей и негатива.
Это человеческая психология. Когда сотрудник приходит к руководителю за психотерапией, он одновременно ищет поддержки, но и снимает с себя ответственность: «Плохие здесь они, разбираться если что тебе, а я бедный и несчастный».
Многие руководители подкидываются на эту позицию жертвы, думая, что настал их момент как бати и решалы. В такой момент они чувствуют свою нужность, полезность и даже незаменимость: «Всех вытащим, всем поможем!»
Включается гиперопека. Тогда с проблемами приходит уже каждый первый сотрудник, и голова идёт кругом: руководитель в постоянном заёбе, а ведь у него есть ещё и свои проблемы. В итоге на рабочие задачи уже не остаётся времени, и постепенно бизнес начинает загибаться.
Я для решения этой проблемы стараюсь устанавливать чёткие границы: рабочее не должно лезть в личное, а личное — в рабочее. Приходит сотрудник, начинает сеанс психотерапии, а я говорю: «Извини, но я на работе для этих диалогов недоступен». Если у меня есть силы, предложу после работы пойти в бар и поговорить там. Но приоритет — у рабочих задач.
Это ещё один плюс в копилку, почему «Команда» выигрывает у «Семьи» при организации работы. Батя не может бросить своих детей разбираться со своими проблемами. Но в здоровой команде из взрослых людей гиперопека не нужна.
Правило трёх ключей
С руководителями, чьи направления становятся автономными центрами компетенций, иногда возникает кулуарный канал общения, построенный на доверии. Это не всегда хорошо.
Я поддерживаю создание автономий и компетенций, но склоняюсь к тому, чтобы проверять принимаемые решения, валидируя их у других экспертов в своих областях. Этот подход помогает мне бороться с кулуарами, которые из-за своей секретности скорее губительны для команды, и я называю его «правилом трёх ключей».
Например, для запуска маркетинговой кампании её должен оценить продукт, чтобы проверить на соответствие бизнес-процессам и планам разработки. Ещё её должен оценить пиар, чтобы помочь избежать репутационных рисков. Или, скажем, запуск продукта должны дополнительно оценить аналитики и финансисты.
Такой подход позволяет смотреть на серьёзные, стратегические задачи комплексно, челленджить их с разных сторон и добиваться более объективного результата. Важное условие: все участники этого процесса должны открыто договориться между собой, а не продавить своё личное решение кулуарно.
Бывает, что в таких ситуациях каждый из центров компетенций начинает по очереди лично приходить к руководителю и жаловаться на других: «Вася мне не даёт это сделать, помоги его убедить». Я в таких ситуациях разворачиваю людей: «Идёте втроём в переговорку и не выходите, пока не договоритесь, а ко мне возвращаетесь с общим решением».
С руководителями, чьи направления становятся автономными центрами компетенций, иногда возникает кулуарный канал общения, построенный на доверии. Это не всегда хорошо.
Я поддерживаю создание автономий и компетенций, но склоняюсь к тому, чтобы проверять принимаемые решения, валидируя их у других экспертов в своих областях. Этот подход помогает мне бороться с кулуарами, которые из-за своей секретности скорее губительны для команды, и я называю его «правилом трёх ключей».
Например, для запуска маркетинговой кампании её должен оценить продукт, чтобы проверить на соответствие бизнес-процессам и планам разработки. Ещё её должен оценить пиар, чтобы помочь избежать репутационных рисков. Или, скажем, запуск продукта должны дополнительно оценить аналитики и финансисты.
Такой подход позволяет смотреть на серьёзные, стратегические задачи комплексно, челленджить их с разных сторон и добиваться более объективного результата. Важное условие: все участники этого процесса должны открыто договориться между собой, а не продавить своё личное решение кулуарно.
Бывает, что в таких ситуациях каждый из центров компетенций начинает по очереди лично приходить к руководителю и жаловаться на других: «Вася мне не даёт это сделать, помоги его убедить». Я в таких ситуациях разворачиваю людей: «Идёте втроём в переговорку и не выходите, пока не договоритесь, а ко мне возвращаетесь с общим решением».
Суета
Ни с того ни с сего во всех чатах начинается:
— Ой, у нас упала конверсия!
— Ребята, надо СРОЧНО починить!
— @ALL срочно на звонок по ссылке!
Что-то произошло — и все бегают, дублируют одну и ту же информацию по всем чатам, наводят суету, и вот уже 20 человек занимаются одной задачей.
Если постоянно подкидываться на такие ситуации, то это определит корпоративную культуру: в любой момент у нас может произойти какая-то херня, которая пошлёт в жопу все твои планы, на которую все должны срочно реагировать и заниматься только ей. И совершенно неважно, от кого она будет исходить.
Да, пожары случаются, но они не должны становиться нормой работы. Поэтому советую в таких ситуациях действовать с холодным умом, а лучше всего — иметь чёткий план на случай катастроф и выступлений суетологов.
В первую очередь для этого нужно разграничить зоны ответственности. Вася отвечает за первое, Коля за второе, Оля за третье. Когда случается факап, в курсе будут все трое, но фиксить его будет один человек (и его команда), а не все сразу.
Второе — действовать согласно плану и демонстрировать это окружающим. Вокруг все бегают и орут «Огонь! Горим!», а ты методично разматываешь пожарный шланг и прикручиваешь его к брандспойту.
Самообладание и методичность успокаивает других людей: они будут следовать за тем, у кого есть уверенный план, а не за тем, кто метается в панике, даже если сначала они тоже будут на эмоциях.
Ни с того ни с сего во всех чатах начинается:
— Ой, у нас упала конверсия!
— Ребята, надо СРОЧНО починить!
— @ALL срочно на звонок по ссылке!
Что-то произошло — и все бегают, дублируют одну и ту же информацию по всем чатам, наводят суету, и вот уже 20 человек занимаются одной задачей.
Если постоянно подкидываться на такие ситуации, то это определит корпоративную культуру: в любой момент у нас может произойти какая-то херня, которая пошлёт в жопу все твои планы, на которую все должны срочно реагировать и заниматься только ей. И совершенно неважно, от кого она будет исходить.
Да, пожары случаются, но они не должны становиться нормой работы. Поэтому советую в таких ситуациях действовать с холодным умом, а лучше всего — иметь чёткий план на случай катастроф и выступлений суетологов.
В первую очередь для этого нужно разграничить зоны ответственности. Вася отвечает за первое, Коля за второе, Оля за третье. Когда случается факап, в курсе будут все трое, но фиксить его будет один человек (и его команда), а не все сразу.
Второе — действовать согласно плану и демонстрировать это окружающим. Вокруг все бегают и орут «Огонь! Горим!», а ты методично разматываешь пожарный шланг и прикручиваешь его к брандспойту.
Самообладание и методичность успокаивает других людей: они будут следовать за тем, у кого есть уверенный план, а не за тем, кто метается в панике, даже если сначала они тоже будут на эмоциях.
Губка для руководителя
Когда стоит уходить из команды или компании? Факторов масса, но сегодня расскажу про один особо тяжёлый случай.
Если ты замечаешь, что становишься для своего руководителя психотерапевтом — он выливает на тебя свои страхи, а тебе приходится его постоянно успокаивать — нужно крепко задуматься, что происходит.
«Мы не справимся», «С деньгами у нас беда», «У нас нет нужных людей», «В компании всё плохо». Если ты постепенно становишься губкой для связанного с работой негатива и вынужден регулярно успокаивать руководителя, настраивать его на рабочий лад и возвращать в стабильное состояние, это может говорить о его незрелости или надломе.
Никакой сотрудник не обязан владеть искусством врачевания душ, чтобы просто разговорами вылечить своего руководителя. Но главное — это и не должно быть задачей сотрудника.
Здесь выхода два: перейти в другую команду или уволиться.
Когда стоит уходить из команды или компании? Факторов масса, но сегодня расскажу про один особо тяжёлый случай.
Если ты замечаешь, что становишься для своего руководителя психотерапевтом — он выливает на тебя свои страхи, а тебе приходится его постоянно успокаивать — нужно крепко задуматься, что происходит.
«Мы не справимся», «С деньгами у нас беда», «У нас нет нужных людей», «В компании всё плохо». Если ты постепенно становишься губкой для связанного с работой негатива и вынужден регулярно успокаивать руководителя, настраивать его на рабочий лад и возвращать в стабильное состояние, это может говорить о его незрелости или надломе.
Никакой сотрудник не обязан владеть искусством врачевания душ, чтобы просто разговорами вылечить своего руководителя. Но главное — это и не должно быть задачей сотрудника.
Здесь выхода два: перейти в другую команду или уволиться.
Похвала
Когда ты работаешь на то, чтобы быть самым любимым ребёнком в семье, чтобы тебя руководитель погладил и хвалил, ты стремишься быть оценённым по достоинству. Но также ты всё время ищешь что-то хорошее, за что тебя могут похвалить, и невольно начинаешь приукрашивать, говоря то, что действительностью не является.
Когда твоя главная мотивация — похвала руководителя, это в путь в никуда: он делает тебя полностью зависимым от настроения другого человека. От такой зависимости очень трудно освободиться: это посильнее любви к сладкому или курения, хотя и не так опасно для жизни.
Во-первых, у похвалы есть обратная сторона: когда руководитель тебя критикует — пусть даже сдержанно, здраво и по делу — ты придаёшь этому ненормально высокое значение. Получаются такие качели: в один день ты молодец и зайчик, в другой — плохой лентяй. Руководитель может манипулировать тобой таким образом (даже ненамеренно), а у тебя постепенно будет расшатываться психика.
Единственный путь — отделить свою личность от личности руководителя, иногда даже физически. В этой модели ты понимаешь, что руководитель может как быть прав, так и ошибаться, как быть визионером и видеть будущее, так и заблуждаться и говорить неправду. Он просто человек, с которым ты взаимодействуешь ради того, чтобы достигать результата. Не получить похвалу, не успокоить сотрудника, а сделать бизнес-результат для компании.
Чтобы объективно смотреть на ваше взаимодействие, нужно мыслить как партнёр и всегда иметь в виду, что напротив — человек, который может что-то забывать и делать ошибки, а ты — не единственный ребёнок в семье, которому нужно безусловно отдавать всю любовь и внимание, а партнёр, который приносит результат.
А вот строить модель отношений на похвале — значит постоянно ждать подвоха, критики и разочарования, то есть сознательно вгонять себя в депрессию и психоз. Не надо так.
Когда ты работаешь на то, чтобы быть самым любимым ребёнком в семье, чтобы тебя руководитель погладил и хвалил, ты стремишься быть оценённым по достоинству. Но также ты всё время ищешь что-то хорошее, за что тебя могут похвалить, и невольно начинаешь приукрашивать, говоря то, что действительностью не является.
Когда твоя главная мотивация — похвала руководителя, это в путь в никуда: он делает тебя полностью зависимым от настроения другого человека. От такой зависимости очень трудно освободиться: это посильнее любви к сладкому или курения, хотя и не так опасно для жизни.
Во-первых, у похвалы есть обратная сторона: когда руководитель тебя критикует — пусть даже сдержанно, здраво и по делу — ты придаёшь этому ненормально высокое значение. Получаются такие качели: в один день ты молодец и зайчик, в другой — плохой лентяй. Руководитель может манипулировать тобой таким образом (даже ненамеренно), а у тебя постепенно будет расшатываться психика.
Единственный путь — отделить свою личность от личности руководителя, иногда даже физически. В этой модели ты понимаешь, что руководитель может как быть прав, так и ошибаться, как быть визионером и видеть будущее, так и заблуждаться и говорить неправду. Он просто человек, с которым ты взаимодействуешь ради того, чтобы достигать результата. Не получить похвалу, не успокоить сотрудника, а сделать бизнес-результат для компании.
Чтобы объективно смотреть на ваше взаимодействие, нужно мыслить как партнёр и всегда иметь в виду, что напротив — человек, который может что-то забывать и делать ошибки, а ты — не единственный ребёнок в семье, которому нужно безусловно отдавать всю любовь и внимание, а партнёр, который приносит результат.
А вот строить модель отношений на похвале — значит постоянно ждать подвоха, критики и разочарования, то есть сознательно вгонять себя в депрессию и психоз. Не надо так.
Я не могу с ним работать
Сравни два подхода, с которым сотрудник может принести руководителю одну и ту же проблему, которую он сам не в силах решить:
1. «Егор, помоги мне наладить взаимодействие с Васей. У нас постоянные коллизии по проекту. Я готов признать проблему, но хочу найти решение».
2. «Егор, меня достал Вася. Это какой-то кошмар. У него, видимо, другая культура, но он грубо общается, на него все жалуются. Я не могу с ним работать».
Вся разница этих двух подходов — в том, хочет ли сотрудник решить проблему или нет. В первом случае руководитель обратит внимание на признаки поиска решения: признание проблемы, описание опыта взаимодействия, запрос помощи, в идеальном случае — план решения.
Во втором случае сотрудник эмоционален, выставляет себя жертвой, а если и признаёт наличие проблемы, то решение перекладывает на других. Мол, раз руководитель нанял этого идиота, руководителю и разгребать.
Не могу передать словами, насколько меня бесит такое раздувание щёк. Взрослые люди ведут себя как в детском саду, используя «Он первый начал» как аргумент.
Если ты как сотрудник хочешь привлечь руководителя в союзники против несговорчивого коллеги — используй первый подход. Второй рано или поздно приведёт к тому, что уволят тебя самого.
Сравни два подхода, с которым сотрудник может принести руководителю одну и ту же проблему, которую он сам не в силах решить:
1. «Егор, помоги мне наладить взаимодействие с Васей. У нас постоянные коллизии по проекту. Я готов признать проблему, но хочу найти решение».
2. «Егор, меня достал Вася. Это какой-то кошмар. У него, видимо, другая культура, но он грубо общается, на него все жалуются. Я не могу с ним работать».
Вся разница этих двух подходов — в том, хочет ли сотрудник решить проблему или нет. В первом случае руководитель обратит внимание на признаки поиска решения: признание проблемы, описание опыта взаимодействия, запрос помощи, в идеальном случае — план решения.
Во втором случае сотрудник эмоционален, выставляет себя жертвой, а если и признаёт наличие проблемы, то решение перекладывает на других. Мол, раз руководитель нанял этого идиота, руководителю и разгребать.
Не могу передать словами, насколько меня бесит такое раздувание щёк. Взрослые люди ведут себя как в детском саду, используя «Он первый начал» как аргумент.
Если ты как сотрудник хочешь привлечь руководителя в союзники против несговорчивого коллеги — используй первый подход. Второй рано или поздно приведёт к тому, что уволят тебя самого.
Пять правил уважительного общения
Можно как угодно общаться в личных отношениях, но на работе база — по умолчанию относиться к любому собеседнику уважительно. Я придерживаюсь этих правил:
1. Не переходи на личности. Неважно, кто перед тобой — высокий начальник или вчерашний стажёр.
2. Не примешивай эмоции. Очень легко начать выдавать мнение за факты, особенно если говорит обида, гнев или страх — это надо контролировать.
3. Терпение к чужим недостаткам. Недостатки субъективны: тебе что-то не нравится, а человек этим гордится.
4. Не говори полностью всё, что думаешь. Нельзя копить всё внутри и потом неконтролируемо взрываться, но и говорить всё что попало, не думая — это другая крайность, которую надо избегать.
5. Не смешивай личное и рабочее. Иногда человек начинает терять границы, смешивает всё в кучу — например, когда вы вместе выпили в баре или на тусовке. В таких случаях лучше сливаться и на трезвую голову выставлять границы.
Для меня эти правила сильно перекликаются с бусидо — кодексом чести самураев, в котором почитаются верность, честь (и честность), самоконтроль и дисциплина, мужество, справедливость, милосердие, а также вежливость и учтивость. Это немаленький список требований, но именно благодаря такому кодексу самураи поддерживали высокие моральные и рабочие стандарты, которые служили примером для остального общества.
Просто выстави эти правила у себя как заводские настройки, и общение с коллегами улучшится.
Можно как угодно общаться в личных отношениях, но на работе база — по умолчанию относиться к любому собеседнику уважительно. Я придерживаюсь этих правил:
1. Не переходи на личности. Неважно, кто перед тобой — высокий начальник или вчерашний стажёр.
2. Не примешивай эмоции. Очень легко начать выдавать мнение за факты, особенно если говорит обида, гнев или страх — это надо контролировать.
3. Терпение к чужим недостаткам. Недостатки субъективны: тебе что-то не нравится, а человек этим гордится.
4. Не говори полностью всё, что думаешь. Нельзя копить всё внутри и потом неконтролируемо взрываться, но и говорить всё что попало, не думая — это другая крайность, которую надо избегать.
5. Не смешивай личное и рабочее. Иногда человек начинает терять границы, смешивает всё в кучу — например, когда вы вместе выпили в баре или на тусовке. В таких случаях лучше сливаться и на трезвую голову выставлять границы.
Для меня эти правила сильно перекликаются с бусидо — кодексом чести самураев, в котором почитаются верность, честь (и честность), самоконтроль и дисциплина, мужество, справедливость, милосердие, а также вежливость и учтивость. Это немаленький список требований, но именно благодаря такому кодексу самураи поддерживали высокие моральные и рабочие стандарты, которые служили примером для остального общества.
Просто выстави эти правила у себя как заводские настройки, и общение с коллегами улучшится.
Когда всё хорошо
Бывает, что ты работаешь в компании, в которой многое находится на уровне «очень плохо». Но лично для тебя как специалиста это очень хорошо — если ты это исправишь, ты чему-то научишься, станешь лучше и принесёшь пользу, создашь ценность.
Кажется, что мечта — это работать в компании, где всё супер: только талантливые люди вокруг, отличный бренд и репутация, отточенные процессы разработки, сильная культура, много ресурсов. Но не зря в спорте all-star team только на бумаге выглядят как непобедимые: в реальности в таких командах возникают мощные конфликты эго, не совпадает химия, возникают тактические противоречия, а игрокам сложнее каждый раз доказывать свою значимость.
Так и в компании, где всё супер, на самом деле работать очень тяжело: если все процессы уже настроены, всё отлажено и на высочайшем уровне, улучшить что-то очень-очень сложно. А если у тебя не репутация гения космического уровня, то скорее всего окружающие будут говорить «Не трогай это» всякий раз, когда ты будешь пытаться что-то изменить.
Единственное, что остаётся делать в такой хорошей компании — это fine-tune, улучшать метрику на 1% за полугодие.
Бывает, что ты работаешь в компании, в которой многое находится на уровне «очень плохо». Но лично для тебя как специалиста это очень хорошо — если ты это исправишь, ты чему-то научишься, станешь лучше и принесёшь пользу, создашь ценность.
Кажется, что мечта — это работать в компании, где всё супер: только талантливые люди вокруг, отличный бренд и репутация, отточенные процессы разработки, сильная культура, много ресурсов. Но не зря в спорте all-star team только на бумаге выглядят как непобедимые: в реальности в таких командах возникают мощные конфликты эго, не совпадает химия, возникают тактические противоречия, а игрокам сложнее каждый раз доказывать свою значимость.
Так и в компании, где всё супер, на самом деле работать очень тяжело: если все процессы уже настроены, всё отлажено и на высочайшем уровне, улучшить что-то очень-очень сложно. А если у тебя не репутация гения космического уровня, то скорее всего окружающие будут говорить «Не трогай это» всякий раз, когда ты будешь пытаться что-то изменить.
Единственное, что остаётся делать в такой хорошей компании — это fine-tune, улучшать метрику на 1% за полугодие.
Поиск хороших новостей
Приходит отчёт: «Вообще у нас все плохо, но есть и хорошие новости: вот мы сделали какую-то маленькую фигню», — и далее следует подробный рассказ о несущественных деталях. Человек или боится говорить о кризисе или провалах, маскируя их значение многословным описанием ерунды, или всерьёз думает, что эта маленькая фигня стоит внимания.
Поиск сотрудником хороших новостей очень напоминает работу: он подготовился, он потратил много времени и усилий, чтобы найти что-то позитивное и раздуть эту муху до масштабов слона. Возможно, у него даже есть презентация на 20 слайдов про эту хорошую новость — но вот для реально важных вещей в ней вряд ли нашлось место.
Такому человеку не объяснить, что руководителю не так важно знать хорошие новости, как разбираться в плохих: оценивать их последствия, предупреждать кризис, искать решение.
Именно поэтому я рекомендую начинать с плохих новостей. Хорошие новости можно оставить на потом, когда с плохими разобрались.
Приходит отчёт: «Вообще у нас все плохо, но есть и хорошие новости: вот мы сделали какую-то маленькую фигню», — и далее следует подробный рассказ о несущественных деталях. Человек или боится говорить о кризисе или провалах, маскируя их значение многословным описанием ерунды, или всерьёз думает, что эта маленькая фигня стоит внимания.
Поиск сотрудником хороших новостей очень напоминает работу: он подготовился, он потратил много времени и усилий, чтобы найти что-то позитивное и раздуть эту муху до масштабов слона. Возможно, у него даже есть презентация на 20 слайдов про эту хорошую новость — но вот для реально важных вещей в ней вряд ли нашлось место.
Такому человеку не объяснить, что руководителю не так важно знать хорошие новости, как разбираться в плохих: оценивать их последствия, предупреждать кризис, искать решение.
Именно поэтому я рекомендую начинать с плохих новостей. Хорошие новости можно оставить на потом, когда с плохими разобрались.
Найти виновных
— Нам это не дают сделать безопасники.
— Этот медиакит нельзя высылать, он старый и никто его не переделал.
— Наши тестировщики так не умеют, у них вручную всё, поэтому долго.
— Я здесь так много работаю, а ничего не меняется!
— Разработка все время косячит и не делает задачи в срок.
— Продакты не поставили техническое задание вовремя.
Если с такими ответами ничего не делать, то люди будут зацикливаться на поиске виноватых. Это удобная позиция для того, чтобы ничего не делать: проблемы не в тебе, а в культуре, отсутствии ресурсов или глобальной некомпетентности. А ещё моё любимое — «так исторически сложилось».
Когда сталкиваешься с несовершенствами, в первую очередь надо посмотреть на себя и спросить: «Что я делаю не так? Почему я не могу договориться? Почему эта штука так устроена — может, я что-то не понимаю или упускаю?», «Как мне разобрать ситуацию на детали и сделать её управляемой?» Получение ответов на эти вопросы — начало пути к улучшениям.
Да, эмоционально сложно переварить некомпетентных коллег, политику, эго, необходимость инвестировать в компанию свои знания и ресурсы, чтобы через время получить какой-то неизвестный результат.
Но в этом и заключается профессионализм: видя цель, идти по верному пути, на котором все трудности воспринимаются как возможности.
— Нам это не дают сделать безопасники.
— Этот медиакит нельзя высылать, он старый и никто его не переделал.
— Наши тестировщики так не умеют, у них вручную всё, поэтому долго.
— Я здесь так много работаю, а ничего не меняется!
— Разработка все время косячит и не делает задачи в срок.
— Продакты не поставили техническое задание вовремя.
Если с такими ответами ничего не делать, то люди будут зацикливаться на поиске виноватых. Это удобная позиция для того, чтобы ничего не делать: проблемы не в тебе, а в культуре, отсутствии ресурсов или глобальной некомпетентности. А ещё моё любимое — «так исторически сложилось».
Когда сталкиваешься с несовершенствами, в первую очередь надо посмотреть на себя и спросить: «Что я делаю не так? Почему я не могу договориться? Почему эта штука так устроена — может, я что-то не понимаю или упускаю?», «Как мне разобрать ситуацию на детали и сделать её управляемой?» Получение ответов на эти вопросы — начало пути к улучшениям.
Да, эмоционально сложно переварить некомпетентных коллег, политику, эго, необходимость инвестировать в компанию свои знания и ресурсы, чтобы через время получить какой-то неизвестный результат.
Но в этом и заключается профессионализм: видя цель, идти по верному пути, на котором все трудности воспринимаются как возможности.