Доброе понедельничное утро!
На прошлой неделе в HBR вышла заметка Григория Финкельштейна про корпоративные ценности под названием «Сплошная Ложь».
В этом довольно метком набросе на вентилятор Григорий пишет, что в большинстве компаний приняты корпоративные ценности, которые отражают представления первого лица о том, как сотрудники должны вести себя. При этом люди в компании ведут себя не так, как первое лицо говорит, а так, как первое лицо и его окружение ведут себя сами.
История не новая, и как это водится с консультантами, в конце статьи в автора вселяется сова из анекдота про мышек/ежиков, и заставляет говорить вещи типа «меняйте HR-систему и оргструктуру». Но наброс справедливый, по делу и даже содержит высокоуровневый рецепт по работе вот с этим всем, если уж другого выхода у вас нет.
Мы хотим добавить в эту тему свои пять копеек. Дело в том, что формализация корпоративных ценностей – история с несколькими серьезными вопросами.
Во-первых, ценности у всех приличных людей получаются одинаковыми. Наши источники в консалтинге долго смеялись, когда узнали, как в известном телекоме HR потратил несколько недель на придумывание новых ценностей и в результате пришел к тем же трем, что и у известного банка, только в другом порядке. И правда – ведь быть лидером, командным игроком и клиентоориентированным – это же круто! Добавьте сюда честность (Integrity), гибкость (Agility), инновации (Innovations), двух диковинных для России животных – Sustainability и Diversity, и еще заботу об окружающей среде (если вы добывающая компания) – и вы получите универсальный суповой набор для любой международной компании. А сейчас доезжайте до офиса и гляньте на плакаты на стенах – улыбнет, обещаем. Хотите чем-то отличаться? А это не так просто – хорошие вещи довольно универсальны.
Во-вторых, если ваше руководство вдруг с бодуна решит внедрять ценности в систему управления талантами, вы неожиданно обнаружите, что не все функции и не все уровни людей в одинаковой мере должны их демонстрировать. Мега-инновационный младший бухгалтер и супер-честный пиарщик – это только два наиболее очевидных способа постепенно разрушить компанию, если зашивать корпценности в рекрутмент и упаси господи в годовую оценку для всех сотрудников. А как правило, в компании есть пара ценностей, которые в определенных случаях могут противоречить друг другу (безопасность труда и результативность в краткосрочной перспективе, например). Не говоря уже о том, что тут же появляется соблазн увольнять людей за недостаточную предрасположенность к одной из ценностей по MBTI или соционике.
Ну и наконец, маленький технический момент. Внимательно и добросовестно описывать эти ценности, класть их в описания позиций, подбирать инструменты оценки, искать или создавать тренинги, ну и, наконец, заставлять молодых неопытных рекрутеров (или начальников) оценивать их у кандидатов и сотрудников – это долгая и сложная работа, которая требует последовательного спонсорства со стороны первого лица и может обвалиться на каждом из этапов.
Поэтому #WTF_HRпредупреждает: если ваш большой босс загорелся идеей корпценностей, и вы видите, что он явно не Ли Куан Ю – нарисуйте для него три плакатика и забудьте как страшный сон. Уж лучше аджайл и биг дата.
На прошлой неделе в HBR вышла заметка Григория Финкельштейна про корпоративные ценности под названием «Сплошная Ложь».
В этом довольно метком набросе на вентилятор Григорий пишет, что в большинстве компаний приняты корпоративные ценности, которые отражают представления первого лица о том, как сотрудники должны вести себя. При этом люди в компании ведут себя не так, как первое лицо говорит, а так, как первое лицо и его окружение ведут себя сами.
История не новая, и как это водится с консультантами, в конце статьи в автора вселяется сова из анекдота про мышек/ежиков, и заставляет говорить вещи типа «меняйте HR-систему и оргструктуру». Но наброс справедливый, по делу и даже содержит высокоуровневый рецепт по работе вот с этим всем, если уж другого выхода у вас нет.
Мы хотим добавить в эту тему свои пять копеек. Дело в том, что формализация корпоративных ценностей – история с несколькими серьезными вопросами.
Во-первых, ценности у всех приличных людей получаются одинаковыми. Наши источники в консалтинге долго смеялись, когда узнали, как в известном телекоме HR потратил несколько недель на придумывание новых ценностей и в результате пришел к тем же трем, что и у известного банка, только в другом порядке. И правда – ведь быть лидером, командным игроком и клиентоориентированным – это же круто! Добавьте сюда честность (Integrity), гибкость (Agility), инновации (Innovations), двух диковинных для России животных – Sustainability и Diversity, и еще заботу об окружающей среде (если вы добывающая компания) – и вы получите универсальный суповой набор для любой международной компании. А сейчас доезжайте до офиса и гляньте на плакаты на стенах – улыбнет, обещаем. Хотите чем-то отличаться? А это не так просто – хорошие вещи довольно универсальны.
Во-вторых, если ваше руководство вдруг с бодуна решит внедрять ценности в систему управления талантами, вы неожиданно обнаружите, что не все функции и не все уровни людей в одинаковой мере должны их демонстрировать. Мега-инновационный младший бухгалтер и супер-честный пиарщик – это только два наиболее очевидных способа постепенно разрушить компанию, если зашивать корпценности в рекрутмент и упаси господи в годовую оценку для всех сотрудников. А как правило, в компании есть пара ценностей, которые в определенных случаях могут противоречить друг другу (безопасность труда и результативность в краткосрочной перспективе, например). Не говоря уже о том, что тут же появляется соблазн увольнять людей за недостаточную предрасположенность к одной из ценностей по MBTI или соционике.
Ну и наконец, маленький технический момент. Внимательно и добросовестно описывать эти ценности, класть их в описания позиций, подбирать инструменты оценки, искать или создавать тренинги, ну и, наконец, заставлять молодых неопытных рекрутеров (или начальников) оценивать их у кандидатов и сотрудников – это долгая и сложная работа, которая требует последовательного спонсорства со стороны первого лица и может обвалиться на каждом из этапов.
Поэтому #WTF_HRпредупреждает: если ваш большой босс загорелся идеей корпценностей, и вы видите, что он явно не Ли Куан Ю – нарисуйте для него три плакатика и забудьте как страшный сон. Уж лучше аджайл и биг дата.
big-i.ru
Сплошная ложь: почему корпоративные ценности часто оказываются профанацией | Большие Идеи
Большие идеи
Две недели назад мы уже писали про несколько противоречивое, но талантливо и даже с юмором сделанное исследование от PwC по поводу будущего рынка труда. Сегодня исследование на ту же тему и с тем же горизонтом (до 2030 года), но от BCG и сделанное к Форуму в Давосе. Скажем прямо, такой развлекухи, как у Прайсов – с цветными картинками и фантазийными статьями из газет будущего – вы в нем не найдете. К тому же исследование написано на довольно занудном английском.
Но, поскольку в Давосе люди хотя и занудные, но серьезные и по делу – вы найдете в исследовании весьма трезвый анализ возможных вариантов на основании трех основных факторов (скорость развития технологий, эволюция образования и трудовая мобильность), которые на выходе дают восемь возможных сочетаний.
Так, если технологии будут развиваться во взрывном темпе, система образования останется такой же, а трудовая мобильность усложнится (станет сложнее переезжать из страны в страну и из региона в регион), то мы увидим, как роботы нас постепенно выдавят из большинства профессий, оставив затыкать дыры, до поры неосвоенные машинным интеллектом под руководством немногих. Вполне реальный сценарий, который уже сейчас реализуется на Среднем Западе США, хотя и довольно адский по нашим представлениям.
Или вот, например, мечта консультантов – мир, где технологии развиваются медленнее, чем мы все боимся, зато обучение и мобильность на высоте. В нем мировое HR- и образовательное сообщество дружно напряглось, стандартизировало на блокчейне все возможные скиллы, компетенции и средства оценки, а правительства стран и городов вместо закрытия границ изо всех сил пытаются привлечь и удержать наиболее успешных и сильных профи со всего мира. Нам сложно в это поверить, но в некоторых регионах мира такую историю, хоть и в усеченном формате, можно наблюдать уже сейчас.
И вы таки будете удивляться, но у этого занудного документа с повторяющимися на разных страницах под копирку фразами есть ощутимое преимущество над бесспорно более легкой для восприятия прайсовской версией, которую все мы любим за то, что в ней весело горстями едят стимуляторы, чтобы повысить производительность, или дружно воздвигают права человека на пьедестал.
Внимательно изучив давосский документ BCG, вы можете понять не только то, как может выглядеть конечный результат, но и то, за чем следить, в том числе в нашей прекрасной стране. Как у нас меняется образование? Что сейчас с трудовой мобильностью в стране, где до сих пор существует слово «прописка»? Успеваем ли мы за эволюцией технологий, или будем наблюдать как старшее поколение так называемых digital-immigrants окажется на обочине?
BCG пишет, что в разных географиях и областях деятельности могут реализовываться разные сценарии, а значит, нам всем есть о чем подумать. Но не всем об одном и том же.
PDFка, как обычно, в следующем посте.
Но, поскольку в Давосе люди хотя и занудные, но серьезные и по делу – вы найдете в исследовании весьма трезвый анализ возможных вариантов на основании трех основных факторов (скорость развития технологий, эволюция образования и трудовая мобильность), которые на выходе дают восемь возможных сочетаний.
Так, если технологии будут развиваться во взрывном темпе, система образования останется такой же, а трудовая мобильность усложнится (станет сложнее переезжать из страны в страну и из региона в регион), то мы увидим, как роботы нас постепенно выдавят из большинства профессий, оставив затыкать дыры, до поры неосвоенные машинным интеллектом под руководством немногих. Вполне реальный сценарий, который уже сейчас реализуется на Среднем Западе США, хотя и довольно адский по нашим представлениям.
Или вот, например, мечта консультантов – мир, где технологии развиваются медленнее, чем мы все боимся, зато обучение и мобильность на высоте. В нем мировое HR- и образовательное сообщество дружно напряглось, стандартизировало на блокчейне все возможные скиллы, компетенции и средства оценки, а правительства стран и городов вместо закрытия границ изо всех сил пытаются привлечь и удержать наиболее успешных и сильных профи со всего мира. Нам сложно в это поверить, но в некоторых регионах мира такую историю, хоть и в усеченном формате, можно наблюдать уже сейчас.
И вы таки будете удивляться, но у этого занудного документа с повторяющимися на разных страницах под копирку фразами есть ощутимое преимущество над бесспорно более легкой для восприятия прайсовской версией, которую все мы любим за то, что в ней весело горстями едят стимуляторы, чтобы повысить производительность, или дружно воздвигают права человека на пьедестал.
Внимательно изучив давосский документ BCG, вы можете понять не только то, как может выглядеть конечный результат, но и то, за чем следить, в том числе в нашей прекрасной стране. Как у нас меняется образование? Что сейчас с трудовой мобильностью в стране, где до сих пор существует слово «прописка»? Успеваем ли мы за эволюцией технологий, или будем наблюдать как старшее поколение так называемых digital-immigrants окажется на обочине?
BCG пишет, что в разных географиях и областях деятельности могут реализовываться разные сценарии, а значит, нам всем есть о чем подумать. Но не всем об одном и том же.
PDFка, как обычно, в следующем посте.
Сегодня мы публикуем небольшой обзор дружественных каналов, а заодно и некоторые соображения о том, какие HR-каналы наиболее популярны в России и почему.
Дело вот в чем: для большинства сотрудников российских компаний, HR – это рекрутмент, кадры, плюс иногда (если компания продвинутая) – HR бизнес партнер. Существование остальных функций HR для большинства сотрудников тайна, и это нормально, как бы мы, коллеги, к этому не относились. Итак, среднестатистический россиянин видит HR в нескольких лицах.
Первое из них – это такая девушка, которая первой проводит собеседование, ничего в вашей работе не понимает и поэтому задает две категории вопросов: странные (например, «каковы ваши сильные стороны») и неуместные (например, «почему, вы ушли с предыдущего места работы?»). Но, поскольку она имеет некоторое влияние на вашу будущую судьбу, нужно знать лайфхаки, которые позволяют ее успешно «пройти». Поэтому понятно, что люди в первую очередь читают каналы, в которых написано, как это сделать.
Первый так и называется: @FAQHR – «Канал о том, как победить HR». Довольно провокационное название (впрочем, кто бы говорил), скрывает весьма трезвые рассуждения извне на тему того, как работает рекрутмент, и что с этим делать.
Второй канал - @govorit_recruiter – «канал рекрутера и карьерного консультанта о том, как получить оффер от компании мечты». Другой взгляд (изнутри и про «помочь», а не про «знать врага в лицо»), весьма читабельно и полезно. Советуйте кандидатам, которые вам нравятся.
И два канала от рекрутеров с узкой специализацией – @hr4pr и @gvaninblog В первом – про карьеру в маркетинге и PR, а во втором – про карьеру и вознаграждение высших руководителей. Если вы вдруг связаны с тем или другим – будет интересно.
Второе лицо HR для среднестатистического россиянина – это такая строгая средних лет женщина, которая появляется в вашей жизни, когда у вас в работе происходят судьбоносные события. Она все про вас знает, у нее все ходы записаны, и шутить с ней опасно, особенно если повод для встречи не слишком радостный. Но если она на вашей стороне - то жизнь становится сильно легче. Немудрено, что следующий канал довольно популярен.
@prostokadry – «ваш личный юрист по трудовым спорам. На канале проводятся консультации по вопросам приема, увольнения, переводов, отпуска, больничных листов, выхода на пенсию. Интересен тем, кто хочет знать, как можно защитить свои права».
И, наконец, если вам повезло и вы работаете в продвинутой компании, то, возможно, вы столкнетесь с человеком, который называется HRBP и иногда, когда не заставляют вас писать ИПР или давать обратную связь подчиненным, решает ваши проблемы. Эти инопланетные создания обычно обладают гуманитарным образованием, желанием «причинить добро» и неистребимой верой в то, что все люди в глубине души хорошие. Последние (по порядку, но не по значению) каналы в нашей подборке – именно про это и про жизнь HR в компаниях - для тех, кому это интересно. Советуйте коллегам из «бизнеса», желающим понять этих инопланетных существ, а заодно сделать свою жизнь чуть легче и комфортнее.
@zametkihr – «авторский канал о карьере, работе и саморазвитии для тех, кто хочет расти на работе, меньше сомневаться в себе и получать от карьеры удовольствие».
@abouthr – «канал про работу, тайм-менеджмент, зарплаты и наблюдения с HR-кухни»
Дело вот в чем: для большинства сотрудников российских компаний, HR – это рекрутмент, кадры, плюс иногда (если компания продвинутая) – HR бизнес партнер. Существование остальных функций HR для большинства сотрудников тайна, и это нормально, как бы мы, коллеги, к этому не относились. Итак, среднестатистический россиянин видит HR в нескольких лицах.
Первое из них – это такая девушка, которая первой проводит собеседование, ничего в вашей работе не понимает и поэтому задает две категории вопросов: странные (например, «каковы ваши сильные стороны») и неуместные (например, «почему, вы ушли с предыдущего места работы?»). Но, поскольку она имеет некоторое влияние на вашу будущую судьбу, нужно знать лайфхаки, которые позволяют ее успешно «пройти». Поэтому понятно, что люди в первую очередь читают каналы, в которых написано, как это сделать.
Первый так и называется: @FAQHR – «Канал о том, как победить HR». Довольно провокационное название (впрочем, кто бы говорил), скрывает весьма трезвые рассуждения извне на тему того, как работает рекрутмент, и что с этим делать.
Второй канал - @govorit_recruiter – «канал рекрутера и карьерного консультанта о том, как получить оффер от компании мечты». Другой взгляд (изнутри и про «помочь», а не про «знать врага в лицо»), весьма читабельно и полезно. Советуйте кандидатам, которые вам нравятся.
И два канала от рекрутеров с узкой специализацией – @hr4pr и @gvaninblog В первом – про карьеру в маркетинге и PR, а во втором – про карьеру и вознаграждение высших руководителей. Если вы вдруг связаны с тем или другим – будет интересно.
Второе лицо HR для среднестатистического россиянина – это такая строгая средних лет женщина, которая появляется в вашей жизни, когда у вас в работе происходят судьбоносные события. Она все про вас знает, у нее все ходы записаны, и шутить с ней опасно, особенно если повод для встречи не слишком радостный. Но если она на вашей стороне - то жизнь становится сильно легче. Немудрено, что следующий канал довольно популярен.
@prostokadry – «ваш личный юрист по трудовым спорам. На канале проводятся консультации по вопросам приема, увольнения, переводов, отпуска, больничных листов, выхода на пенсию. Интересен тем, кто хочет знать, как можно защитить свои права».
И, наконец, если вам повезло и вы работаете в продвинутой компании, то, возможно, вы столкнетесь с человеком, который называется HRBP и иногда, когда не заставляют вас писать ИПР или давать обратную связь подчиненным, решает ваши проблемы. Эти инопланетные создания обычно обладают гуманитарным образованием, желанием «причинить добро» и неистребимой верой в то, что все люди в глубине души хорошие. Последние (по порядку, но не по значению) каналы в нашей подборке – именно про это и про жизнь HR в компаниях - для тех, кому это интересно. Советуйте коллегам из «бизнеса», желающим понять этих инопланетных существ, а заодно сделать свою жизнь чуть легче и комфортнее.
@zametkihr – «авторский канал о карьере, работе и саморазвитии для тех, кто хочет расти на работе, меньше сомневаться в себе и получать от карьеры удовольствие».
@abouthr – «канал про работу, тайм-менеджмент, зарплаты и наблюдения с HR-кухни»
Картинка выше – это все, что нужно знать о первом внедрении оценки 360 в любой компании, если она к этому не готова. Дело в том, что как говорит Александр Невзоров, «Homo Sapiens не очень-то хорошо получились», и любые изменения прежде всего вызывает у них тревожность.
А если изменение связано с тем, каким образом тебя оценивают другие, или с тем, сколько ты будешь получать (или, упаси боже, продолжишь ли ты работу в этой организации), то тревожность превращается в острое желание всеми силами эти изменения предотвратить.
Вот какие занятные цитаты сотрудника мы получили от коллег из HR: «Вспонимаю, как однажды в компании затеяли историю с 360. При этом ощущалась турбулентность, то есть все сделали однозначный вывод, что делается оценка для оптимизации численности департамента."
Или вот, например, "Заполняя опросник на своего руководителя, искренне ненавидя его при этом, я был уверен, что меня вычислят, потому как верить в анонимность происходящего не представлялось возможным».
Представьте состояние человека, который выбирает между необходимостью правдиво охарактеризовать коллегу и уверенностью, что ему за это прилетит. В таком контексте наш диалог на скриншоте – отличный выход с точки зрения рядового сотрудника.
Еще один epic fail - это когда оценка 360 в итоге ни на что не влияет. В этом случае все заполнение опросников, все переживания и волнения, все переговоры – зря. Это не просто бесполезно, это оскорбительно и дискредитирует идею любой оценки вообще.
#WTF_HRпредупреждает: перед внедрением оценки 360 лучше убедиться в следующих 5 вещах:
1. Мы хорошо понимаем, что мы пытаемся оценить, что мы с этими оценками будем будем делать и какой это объем работы для HR и для сотрудников.
Последняя часть важна - если вы не рассчитаете объем дополнительной работы по результатам оценки, вы или сами погибнете под грузом ИПРов, или завалите ими своих и так несчастных людей, или спустите все на тормозах и дискредитируете идею оценки в принципе.
2. Момент внедрения выбран правильно Проверочная цитата про внедрение оценки 360 в период перетряски организации приведена выше.
3. Мы рассказали людям о целях оценки, о том, на что это влияет, и на что это НЕ влияет Вы удивитесь, насколько меньше людей хотят манипулировать оценкой, когда им четко коммуницировали ее цель и при этом ясно указали, что опасности нет. Идеала, конечно, не достигнуть, но для этого есть следующие пункты.
4. Мы хорошо понимаем, что мы будем делать с командами, которые ставят друг другу все пятерки
Оцените свои шансы пригласить менеджеров на непростой разговор по поводу манипуляции оценками в его команде. Придут? Выслушают? Результаты изменятся?
5. Мы хорошо понимаем, что мы делаем с успешными руководителями, которые будут игнорировать подозрительные результаты 360 в их команде.
Проверочный вопрос: готов ли будет гендиректор в крайнем случае уволить успешного менеджера, который спокойно относится к манипуляции оценками в своей команде или сам ими манипулирует?
Если хотя бы одно из этих утверждений находится в зоне "неверно" или "бог его знает", то можно даже не начинать. Ну или, как вариант, удивляться, что все в компании друг о друге очень высокого мнения. Как на скриншотике.
А если изменение связано с тем, каким образом тебя оценивают другие, или с тем, сколько ты будешь получать (или, упаси боже, продолжишь ли ты работу в этой организации), то тревожность превращается в острое желание всеми силами эти изменения предотвратить.
Вот какие занятные цитаты сотрудника мы получили от коллег из HR: «Вспонимаю, как однажды в компании затеяли историю с 360. При этом ощущалась турбулентность, то есть все сделали однозначный вывод, что делается оценка для оптимизации численности департамента."
Или вот, например, "Заполняя опросник на своего руководителя, искренне ненавидя его при этом, я был уверен, что меня вычислят, потому как верить в анонимность происходящего не представлялось возможным».
Представьте состояние человека, который выбирает между необходимостью правдиво охарактеризовать коллегу и уверенностью, что ему за это прилетит. В таком контексте наш диалог на скриншоте – отличный выход с точки зрения рядового сотрудника.
Еще один epic fail - это когда оценка 360 в итоге ни на что не влияет. В этом случае все заполнение опросников, все переживания и волнения, все переговоры – зря. Это не просто бесполезно, это оскорбительно и дискредитирует идею любой оценки вообще.
#WTF_HRпредупреждает: перед внедрением оценки 360 лучше убедиться в следующих 5 вещах:
1. Мы хорошо понимаем, что мы пытаемся оценить, что мы с этими оценками будем будем делать и какой это объем работы для HR и для сотрудников.
Последняя часть важна - если вы не рассчитаете объем дополнительной работы по результатам оценки, вы или сами погибнете под грузом ИПРов, или завалите ими своих и так несчастных людей, или спустите все на тормозах и дискредитируете идею оценки в принципе.
2. Момент внедрения выбран правильно Проверочная цитата про внедрение оценки 360 в период перетряски организации приведена выше.
3. Мы рассказали людям о целях оценки, о том, на что это влияет, и на что это НЕ влияет Вы удивитесь, насколько меньше людей хотят манипулировать оценкой, когда им четко коммуницировали ее цель и при этом ясно указали, что опасности нет. Идеала, конечно, не достигнуть, но для этого есть следующие пункты.
4. Мы хорошо понимаем, что мы будем делать с командами, которые ставят друг другу все пятерки
Оцените свои шансы пригласить менеджеров на непростой разговор по поводу манипуляции оценками в его команде. Придут? Выслушают? Результаты изменятся?
5. Мы хорошо понимаем, что мы делаем с успешными руководителями, которые будут игнорировать подозрительные результаты 360 в их команде.
Проверочный вопрос: готов ли будет гендиректор в крайнем случае уволить успешного менеджера, который спокойно относится к манипуляции оценками в своей команде или сам ими манипулирует?
Если хотя бы одно из этих утверждений находится в зоне "неверно" или "бог его знает", то можно даже не начинать. Ну или, как вариант, удивляться, что все в компании друг о друге очень высокого мнения. Как на скриншотике.
Коллеги их маленького, но гордого фейсбучного СМИ под названием The IT HR Times, которые каждую пятницу готовят дайджест самых интересных англоязычных материалов о работе HR с комментариями от практиков рынка, попросили нас прокомментировать вот эту статью SHRM о романтических отношениях на работе.
Посмотрев на название, мы не думали, что это будет весело – что может быть скучнее, чем статья эксперта по комплаенсу в эйчаре, даже если она про любовь? Но статья неожиданно оказалась просто огонь, и вот почему.
Философ Сенека однажды сказал: «Слова Павла о Петре говорят нам больше о Павле, чем о Петре», имея в виду, что анализ авторского текста может поведать нам весьма интересные вещи о самом авторе. Так вот, самая занимательная часть статьи – это не сами рекомендации, абсолютно разумные и сбалансированные (читайте обязательно), а та огромная пропасть между нами и англосаксами в том, какие проблемы решает политика или регламент, регулирующий романтические отношения на работе.
В российских организациях политика (если она есть) решает задачи эффективной деятельности организации. Она существует для того, чтобы предотвратить принятие неэффективных бизнес-решений или появление у руководителей (в прямом смысле) любимчиков, что мешает справедливой оценке подчиненных. А в Америке такая политика сейчас пишется в основном для того, чтобы предотвратить случаи, когда одна из сторон заявит о харрассменте, если вдруг ей перестанет нравиться «поездка в поезде любви». Потому что за харрассмент, как правило, очень быстро и без разговоров увольняют.
В одном из пунктов рекомендаций даже предлагается подумать о необходимости заключения «соглашения о согласии» (consensual agreement) между сторонами, чтобы предотвратить претензии в отношении участников служебного романа. Давайте будем политкорректными, перешагнем через гендерные стереотипы и представим себе ситуацию: просыпаются вместе после корпоратива девушка из отдела продаж и молодой человек с ресепшна. И тут молодой человек и говорит человеческим голосом: «А не подписать ли нам с тобой, дорогая, соглашение, чтобы люди, упаси бог, не подумали, что ты меня харрассишь?». Представили? Без улыбки? А есть страны, где таким историям особо уже никто не улыбается.
Хотя, если уйти от культуроведческого анализа в реальную жизнь, самое главное, что написано в статье – это то, что если в компании такая политика есть и вы ее (или хотя бы про нее) знаете, то вам и вашей потенциальной пассии будет не так тревожно, когда вас внезапно охватит пламя страсти. Так что, слегка перефразируя известную фразу, если не можешь с чем-то справиться – узаконь это.
Посмотрев на название, мы не думали, что это будет весело – что может быть скучнее, чем статья эксперта по комплаенсу в эйчаре, даже если она про любовь? Но статья неожиданно оказалась просто огонь, и вот почему.
Философ Сенека однажды сказал: «Слова Павла о Петре говорят нам больше о Павле, чем о Петре», имея в виду, что анализ авторского текста может поведать нам весьма интересные вещи о самом авторе. Так вот, самая занимательная часть статьи – это не сами рекомендации, абсолютно разумные и сбалансированные (читайте обязательно), а та огромная пропасть между нами и англосаксами в том, какие проблемы решает политика или регламент, регулирующий романтические отношения на работе.
В российских организациях политика (если она есть) решает задачи эффективной деятельности организации. Она существует для того, чтобы предотвратить принятие неэффективных бизнес-решений или появление у руководителей (в прямом смысле) любимчиков, что мешает справедливой оценке подчиненных. А в Америке такая политика сейчас пишется в основном для того, чтобы предотвратить случаи, когда одна из сторон заявит о харрассменте, если вдруг ей перестанет нравиться «поездка в поезде любви». Потому что за харрассмент, как правило, очень быстро и без разговоров увольняют.
В одном из пунктов рекомендаций даже предлагается подумать о необходимости заключения «соглашения о согласии» (consensual agreement) между сторонами, чтобы предотвратить претензии в отношении участников служебного романа. Давайте будем политкорректными, перешагнем через гендерные стереотипы и представим себе ситуацию: просыпаются вместе после корпоратива девушка из отдела продаж и молодой человек с ресепшна. И тут молодой человек и говорит человеческим голосом: «А не подписать ли нам с тобой, дорогая, соглашение, чтобы люди, упаси бог, не подумали, что ты меня харрассишь?». Представили? Без улыбки? А есть страны, где таким историям особо уже никто не улыбается.
Хотя, если уйти от культуроведческого анализа в реальную жизнь, самое главное, что написано в статье – это то, что если в компании такая политика есть и вы ее (или хотя бы про нее) знаете, то вам и вашей потенциальной пассии будет не так тревожно, когда вас внезапно охватит пламя страсти. Так что, слегка перефразируя известную фразу, если не можешь с чем-то справиться – узаконь это.
Последнюю неделю мы прирастали больше чем по сотне читателей в день. Даже не знаем, с чем сравнить такой рост – то ли с ВВП Вьетнама, то ли с акциями Amazon, то ли с бонусом ушлого инвестбанковского сейла. Но факт остается фактом – сейчас нас уже заметно больше двух тысяч человек.
Некоторые из этих двух тысяч человек #нампишут. Кто-то пишет комплименты. Иногда пишут вещи, над которыми стоит задуматься. А некоторые пишут гадости, но мы благодарны им все равно. Как говорят эйчары в западных компаниях – feedback is a gift.
А еще несколько раз #наспопросили о размещении рекламы. Пока мы, как неопытная девушка-интеллектуал, радостно отпугиваем ухажеров своей закрытостью, нерешительностью и сарказмом, но очевидно, что рано или поздно эта чаша нас не минует. И когда мы найдем способ делать рекламу так, чтобы почтенная публика от нас не разбежалась, вы узнаете об этом первыми.
А пока мы готовимся на следующей неделе рассказать о том, как выглядит Гартнеровская кривая хайпа в реальной жизни, почему дважды не получается войти в одну и ту же реку, существуют ли HR-каналы за МКАДом и еще пару вещей, о которых мы вам традиционно заранее не скажем. Приглашайте больше коллег, будем расти дальше.
Хороших выходных!
Некоторые из этих двух тысяч человек #нампишут. Кто-то пишет комплименты. Иногда пишут вещи, над которыми стоит задуматься. А некоторые пишут гадости, но мы благодарны им все равно. Как говорят эйчары в западных компаниях – feedback is a gift.
А еще несколько раз #наспопросили о размещении рекламы. Пока мы, как неопытная девушка-интеллектуал, радостно отпугиваем ухажеров своей закрытостью, нерешительностью и сарказмом, но очевидно, что рано или поздно эта чаша нас не минует. И когда мы найдем способ делать рекламу так, чтобы почтенная публика от нас не разбежалась, вы узнаете об этом первыми.
А пока мы готовимся на следующей неделе рассказать о том, как выглядит Гартнеровская кривая хайпа в реальной жизни, почему дважды не получается войти в одну и ту же реку, существуют ли HR-каналы за МКАДом и еще пару вещей, о которых мы вам традиционно заранее не скажем. Приглашайте больше коллег, будем расти дальше.
Хороших выходных!
Доброе понедельничное утро!
Всю пятницу Россия обсуждала новость, про то что Галицкий продал 29% акций Магнита ВТБ, причем с дисконтом относительно рыночной цены, и будет уходить из компании.
Теперь окончательно понятно, почему ушел Лурье. Это тот самый случай, когда с компанией случаются тектонические сдвиги, в которых HR вряд ли что-то может поделать. Отдельно отметим, что всегда весело посмеяться над собой, когда мы рассуждаем как умные о том, что же такого случилось между Галицким и Лурье и что такого супер-интересного в проекте Яндекса и Просвещения, что ради него человек ушел с такой должности, а дело оказывается в смене собственника.
Но такие истории – это тот случай, когда нам помимо очевидных фактов есть что сказать сразу про несколько вещей.
Для начала, мы считаем своим долгом выразить Галицкому безусловный респект как предпринимателю. Создать девятимиллиардный в долларах бизнес федерального уровня из провинции без помощи государства – это круто, и тут ничего не скажешь – мы не собираемся изображать из себя людей, которые могут давать советы титанам бизнеса.
Но при этом мы достаточно самоуверенные люди, чтобы утверждать, что поведение руководителя – это если не зона влияния HR, то уж точно зона их интереса и изучения. И тут случилась совершенно классическая история, о которой написаны десятки книг по лидерству. Подход Галицкого, завязанный на единоличном принятии всех решений, практически армейской дисциплине, «все своими силами» и «минимум костов», не только не оправдал себя в условиях изменения рынка и роста конкуренции, но и очевидно, привел к тому, что Галицкий, по мнению знакомых с ситуацией людей, выгорел как менеджер.
Очевидно, при таком поведении собственника ждать нормального развития HR-функции не приходится, как бы ни старались сами эйчары и какими бы квалифицированными они ни были. Кстати, наш пост про уход Лурье был именно об этом, а вовсе не о том, хороший или плохой был в Магните HR и хорошую или плохую работу сделал Лурье.
Есть много теорий управленческой зрелости компаний, и многие из них говорят о том, что пока у власти основатель компании, то она может показывать результат за счет его предпринимательского драйва и харизмы, даже если процессы управления HR находятся, прямо скажем, не первом приоритете. При этом, когда заниматься управлением начинают наемные менеджеры, то многие процессы (и не в последнюю очередь HR) начинают структурироваться и развиваться, потому что предпринимательский драйв и харизму ушедшего собственника необходимо чем-то заменять. Возможно, мы сейчас наблюдаем тот самый момент, когда что-то начнет целенаправленно меняться в этой области.
И вот еще важная вещь. У нас на рынке есть большое количество розничных компаний (и не только продуктовых), которые до сих пор считают, что если мы обеспечиваем низкие цены, то мы можем относиться к клиентам и к сотрудникам по принципу «никаких плюшек, цена решает». Но рынок не стоит на месте, и текущий результат битвы X5 с Магнитом – это серьезный звоночек для российского ритейла по поводу отношения не только к покупателям, но и к сотрудникам. Не услышите его – и Вас рано или поздно купит ВТБ.
Всю пятницу Россия обсуждала новость, про то что Галицкий продал 29% акций Магнита ВТБ, причем с дисконтом относительно рыночной цены, и будет уходить из компании.
Теперь окончательно понятно, почему ушел Лурье. Это тот самый случай, когда с компанией случаются тектонические сдвиги, в которых HR вряд ли что-то может поделать. Отдельно отметим, что всегда весело посмеяться над собой, когда мы рассуждаем как умные о том, что же такого случилось между Галицким и Лурье и что такого супер-интересного в проекте Яндекса и Просвещения, что ради него человек ушел с такой должности, а дело оказывается в смене собственника.
Но такие истории – это тот случай, когда нам помимо очевидных фактов есть что сказать сразу про несколько вещей.
Для начала, мы считаем своим долгом выразить Галицкому безусловный респект как предпринимателю. Создать девятимиллиардный в долларах бизнес федерального уровня из провинции без помощи государства – это круто, и тут ничего не скажешь – мы не собираемся изображать из себя людей, которые могут давать советы титанам бизнеса.
Но при этом мы достаточно самоуверенные люди, чтобы утверждать, что поведение руководителя – это если не зона влияния HR, то уж точно зона их интереса и изучения. И тут случилась совершенно классическая история, о которой написаны десятки книг по лидерству. Подход Галицкого, завязанный на единоличном принятии всех решений, практически армейской дисциплине, «все своими силами» и «минимум костов», не только не оправдал себя в условиях изменения рынка и роста конкуренции, но и очевидно, привел к тому, что Галицкий, по мнению знакомых с ситуацией людей, выгорел как менеджер.
Очевидно, при таком поведении собственника ждать нормального развития HR-функции не приходится, как бы ни старались сами эйчары и какими бы квалифицированными они ни были. Кстати, наш пост про уход Лурье был именно об этом, а вовсе не о том, хороший или плохой был в Магните HR и хорошую или плохую работу сделал Лурье.
Есть много теорий управленческой зрелости компаний, и многие из них говорят о том, что пока у власти основатель компании, то она может показывать результат за счет его предпринимательского драйва и харизмы, даже если процессы управления HR находятся, прямо скажем, не первом приоритете. При этом, когда заниматься управлением начинают наемные менеджеры, то многие процессы (и не в последнюю очередь HR) начинают структурироваться и развиваться, потому что предпринимательский драйв и харизму ушедшего собственника необходимо чем-то заменять. Возможно, мы сейчас наблюдаем тот самый момент, когда что-то начнет целенаправленно меняться в этой области.
И вот еще важная вещь. У нас на рынке есть большое количество розничных компаний (и не только продуктовых), которые до сих пор считают, что если мы обеспечиваем низкие цены, то мы можем относиться к клиентам и к сотрудникам по принципу «никаких плюшек, цена решает». Но рынок не стоит на месте, и текущий результат битвы X5 с Магнитом – это серьезный звоночек для российского ритейла по поводу отношения не только к покупателям, но и к сотрудникам. Не услышите его – и Вас рано или поздно купит ВТБ.
Хайп - это не только то, что рекламирует Дмитрий Нагиев, но еще и часть придуманной компанией Gartner Inc. методологии для оценки зрелости технологии. Но даже методология вам знакома, есть уровень, доступный только мудрым эйчарам: понимать, на какой стадии хайпа находится новая игрушка, и вести себя соответственно. Попробуем приблизиться к нему.
Для этого посмотрим на то, что происходит сейчас с предиктивной аналитикой, которую некоторые коллеги называют "предикативной" (видимо, филологическое образование не даёт покоя).
Допустим, появляется провайдер, который заявляет о том, что его модель предсказывает срок жизни и успешность сотрудника по результатам соционического теста, сделанного на основании цифрового следа кандидата в соцсетях (все совпадения с реальными компаниями, конечно, случайны). Что думает эйчар, когда это слышит? Что-то вроде "мне скажут, сколько у меня проработает Вася Пупкин на любой должности в компании, и насколько конкретно он будет успешен". И эйчара сложно в этом обвинять, ведь некоторые провайдеры в целях раскрутки продукта показывают еще не реализованные функции как рабочие, а особо впечатлительная публика сразу объявляет .
Потом выясняется, что эта штука работает только на массовых должностях, таких Вась в компании уже должно быть несколько тысяч, по всем должны быть данные по производительности, плюс все должны сидеть во вконтактике, а ещё компании нужно подготовить данные и исключить всех сокращенных в кризис. И после всех мучений модель выдаёт результат типа «с точностью 0,62 кандидат проработает больше трех месяцев».
И вот тут случается такое разочарование, что люди вежливые начинают говорить, что технология "противоречивая", а невежливые – такое, что и повторять не хочется.
Но некоторые упертые товарищи начинают ползти вверх по склону просвещения: собирать свои данные (попутно структурируя свое понимание должностей), экспериментировать с параметрами модели (заодно понимая, что соционика ненадежна, и можно просто смотреть цифровой след) и в итоге получают неплохую точность предсказаний и снижение костов на массовый рекрутмент процентов на двадцать, потому что рекрутеры не тратят время на тех, кто с определенной вероятностью не проработает больше трех месяцев или не будет успешен.
Упертые товарищи – молодцы. Будьте как упертые товарищи. Но помните, что если сокращение костов на массовый рекрутмент на 20% не окупит затрат на внедрение новой технологии, то возможно, это будет ваш последний эксперимент на текущем месте.
#WTF_HRпредупреждает: Чтобы понять, на какой стадии находится технология, сходите на конференцию к провайдеру, но не слушайте презентацию маркетолога. Найдите разработчика (методолога) в кулуарах, скажите, что вам интересно попробовать и выпытайте, какая инфраструктура, данные и ресурсы нужны от клиента, на каких компаниях технология уже применялась, и какие дала результаты. Если разработчик говорит то же самое, что и маркетологи на презентации – бегите, это деструктивная секта.
Если разработчик даст вам более реальные цифры и при этом много раз скажет «возможно» и «при определенных условиях», разделите положительный эффект на два, прикиньте получившиеся цифры на свои обороты или косты, посчитайте, сколько времени, сил и денег вам придется убить на внедрение, и узнайте стоимость. А теперь как можно реальнее представьте: вы принесли эти цифры гендиректору и он страшным голосом сказал, что если обещанной экономии не будет, то не сносить вам головы. Если после этого желание не отпало, продолжайте разговор.
Для этого посмотрим на то, что происходит сейчас с предиктивной аналитикой, которую некоторые коллеги называют "предикативной" (видимо, филологическое образование не даёт покоя).
Допустим, появляется провайдер, который заявляет о том, что его модель предсказывает срок жизни и успешность сотрудника по результатам соционического теста, сделанного на основании цифрового следа кандидата в соцсетях (все совпадения с реальными компаниями, конечно, случайны). Что думает эйчар, когда это слышит? Что-то вроде "мне скажут, сколько у меня проработает Вася Пупкин на любой должности в компании, и насколько конкретно он будет успешен". И эйчара сложно в этом обвинять, ведь некоторые провайдеры в целях раскрутки продукта показывают еще не реализованные функции как рабочие, а особо впечатлительная публика сразу объявляет .
Потом выясняется, что эта штука работает только на массовых должностях, таких Вась в компании уже должно быть несколько тысяч, по всем должны быть данные по производительности, плюс все должны сидеть во вконтактике, а ещё компании нужно подготовить данные и исключить всех сокращенных в кризис. И после всех мучений модель выдаёт результат типа «с точностью 0,62 кандидат проработает больше трех месяцев».
И вот тут случается такое разочарование, что люди вежливые начинают говорить, что технология "противоречивая", а невежливые – такое, что и повторять не хочется.
Но некоторые упертые товарищи начинают ползти вверх по склону просвещения: собирать свои данные (попутно структурируя свое понимание должностей), экспериментировать с параметрами модели (заодно понимая, что соционика ненадежна, и можно просто смотреть цифровой след) и в итоге получают неплохую точность предсказаний и снижение костов на массовый рекрутмент процентов на двадцать, потому что рекрутеры не тратят время на тех, кто с определенной вероятностью не проработает больше трех месяцев или не будет успешен.
Упертые товарищи – молодцы. Будьте как упертые товарищи. Но помните, что если сокращение костов на массовый рекрутмент на 20% не окупит затрат на внедрение новой технологии, то возможно, это будет ваш последний эксперимент на текущем месте.
#WTF_HRпредупреждает: Чтобы понять, на какой стадии находится технология, сходите на конференцию к провайдеру, но не слушайте презентацию маркетолога. Найдите разработчика (методолога) в кулуарах, скажите, что вам интересно попробовать и выпытайте, какая инфраструктура, данные и ресурсы нужны от клиента, на каких компаниях технология уже применялась, и какие дала результаты. Если разработчик говорит то же самое, что и маркетологи на презентации – бегите, это деструктивная секта.
Если разработчик даст вам более реальные цифры и при этом много раз скажет «возможно» и «при определенных условиях», разделите положительный эффект на два, прикиньте получившиеся цифры на свои обороты или косты, посчитайте, сколько времени, сил и денег вам придется убить на внедрение, и узнайте стоимость. А теперь как можно реальнее представьте: вы принесли эти цифры гендиректору и он страшным голосом сказал, что если обещанной экономии не будет, то не сносить вам головы. Если после этого желание не отпало, продолжайте разговор.
Habr
Цикл зрелости технологии (Hype cycle) Gartner — при внедрении новой системы на предприятии
В 1995 году исследовательская компания Gartner предложила hype cycle — кривую зрелости технологии, графически представляющую стадии, через которые проходит технологическое новшество в ходе своего...
Но есть одно исключение из правил. В больших компаниях, типа Microsoft, SAP и IBM, для технологий, находящихся на ранних стадиях хайп-цикла, принята практика совместных инноваций – это когда провайдер проходит «склон просвещения» вместе с клиентом и они вместе набивают все шишки, чтобы она работала нормально. При этом клиент платит меньше (или вообще ничего не платит), и получает кучу привилегий, если технология в итоге летит. Если провайдер новой технологии готов идти на такие условия, а у вас есть свободные ресурсы, время и желание слегка перевернуть мир – соглашайтесь, возможно это будет один из самых интересных моментов в вашей карьере. Такой вот хайп.
Все обсуждают события в Магните, а там временем в ключевом российском игроке в сфере телекома – Мегафоне – тоже недавно произошли изменения. Ирина Лихова снова ушла с позиции HR-директора. Но если в прошлый раз, в 2012 году, она это сделала вслед за своим боссом Сергеем Солдатенковым, то теперь босс на месте, и в команде заменяются единичные фигуры, одной из которых оказалась и она. Что случилось? Попробуем понять.
Вызов для Ирины Лиховой на должности HR-директора «Мегафона» в 2003 году представлял собой классическую задачку по трансферу экспертизы: построить с нуля функцию управления персоналом в российской компании, придя из мультинациональной (с 1994 по 2003 год она работала в Unilever).
Такая карьера вообще совершенно логична в нашей стране последние тридцать лет – сделать карьеру в мультинациональном игроке с хорошей школой, а потом, будучи зрелым функциональным лидером, «продаться» в российскую компанию и постараться построить там сравнимые по эффективности процессы. Российский бизнес платит значительно больше западного, ибо здесь знания чаще отдают, чем получают. Но помимо денег, сюда приходят реализовать вызов, который в принципе не может случиться в большом международном бизнесе – не внедрять построенные в штаб-квартире процессы с некоторой долей местной специфики, а построить систему с нуля. При этом российский бизнес не так прост: здесь нужны весьма серьезные навыки управления изменениями, и такой переход стоил карьеры многим амбициозным «западникам».
Лихова оказалась не из их числа. Ее опыт работы в Юнилевере, плюс харизма, системный подход и умение общаться на одном языке с технарями (Лихова закончила ЛГУ по специальности «Прикладная математика процессов управления») позволили ей и таким людям из ее команды, как Ольга Филатова (тоже ex-Unilever, в 2012-2017 HR-директор Мегафона) за 9 лет отстроить практически образцовые для России HR-процессы индустриальной эпохи – с описаниями, грейдами, компетенциями, прорисованными процессами, системой SAP HR, систематической работой по развитию лидерства и прочими атрибутами международной FMCG-компании образца 2000 года. Мегафон за это время стал сначала третьим, а потом и вторым оператором страны. И не в последнюю очередь благодаря тому, что в компании было все в порядке не только с наймом и зарплатами, но и с культурой – к отличному лозунгу «Будущее зависит от тебя» и правильному поведению солдатенковской команды у эйчара получилось отлично прикрутить кучу коммуникаций, процессов, ритуалов. Это был успех.
Ближе к 2012 году Алишер Усманов со товарищи, по слухам, решили, что компанию пора «доить». Солдатенкова пересадили в кресло в Совете директоров, а на его место пришел Иван Таврин, при котором компания провела IPO и сконцентрировалась на кост-каттинге и извлечении прибыли для акционеров. Момент для «дойки» был выбран не слишком удачный – индустрия и рынок серьезно менялись, конкуренция усиливалась и компания начала терять эффективность. Апофеозом стала череда серьезных технических сбоев в 2017 году. Но признаки будущих проблем появились намного раньше (достаточно посмотреть отчетность за 2015 год), поэтому Солдатенкова вернули на пост ГД, а вслед за ним в мае 2016 года на должность Директора по корпоративному развитию и управлению персоналом вернулась и Лихова, которая успела год проработать в Соллерсе, а затем три года побыть фрилансером.
Что случилось через полтора года? Компания, как всегда, не говорит ничего, из чего можно было бы сделать выводы. Но люди, знакомые с ситуацией, говорят, что Лихова вернулась с целью вернуть тот крутой и агрессивный Мегафон, который был в нулевые (фокус на HR-стратегию и культуру был даже в комментариях о ее назначении), и это смотрелось странно, потому что нулевые давно кончились, это была совсем другая компания и другой рынок.
Многие вещи, которые раньше работали отлично, требовали немедленного изменения. Но кардинально перекраивать то, что ты сам не так давно строил – это сложно, и подчас приводит к появлению странно выглядящих компромиссных решений. Например, попытка вернуть слоган «будущее зависит от тебя» во внутрение ком
Вызов для Ирины Лиховой на должности HR-директора «Мегафона» в 2003 году представлял собой классическую задачку по трансферу экспертизы: построить с нуля функцию управления персоналом в российской компании, придя из мультинациональной (с 1994 по 2003 год она работала в Unilever).
Такая карьера вообще совершенно логична в нашей стране последние тридцать лет – сделать карьеру в мультинациональном игроке с хорошей школой, а потом, будучи зрелым функциональным лидером, «продаться» в российскую компанию и постараться построить там сравнимые по эффективности процессы. Российский бизнес платит значительно больше западного, ибо здесь знания чаще отдают, чем получают. Но помимо денег, сюда приходят реализовать вызов, который в принципе не может случиться в большом международном бизнесе – не внедрять построенные в штаб-квартире процессы с некоторой долей местной специфики, а построить систему с нуля. При этом российский бизнес не так прост: здесь нужны весьма серьезные навыки управления изменениями, и такой переход стоил карьеры многим амбициозным «западникам».
Лихова оказалась не из их числа. Ее опыт работы в Юнилевере, плюс харизма, системный подход и умение общаться на одном языке с технарями (Лихова закончила ЛГУ по специальности «Прикладная математика процессов управления») позволили ей и таким людям из ее команды, как Ольга Филатова (тоже ex-Unilever, в 2012-2017 HR-директор Мегафона) за 9 лет отстроить практически образцовые для России HR-процессы индустриальной эпохи – с описаниями, грейдами, компетенциями, прорисованными процессами, системой SAP HR, систематической работой по развитию лидерства и прочими атрибутами международной FMCG-компании образца 2000 года. Мегафон за это время стал сначала третьим, а потом и вторым оператором страны. И не в последнюю очередь благодаря тому, что в компании было все в порядке не только с наймом и зарплатами, но и с культурой – к отличному лозунгу «Будущее зависит от тебя» и правильному поведению солдатенковской команды у эйчара получилось отлично прикрутить кучу коммуникаций, процессов, ритуалов. Это был успех.
Ближе к 2012 году Алишер Усманов со товарищи, по слухам, решили, что компанию пора «доить». Солдатенкова пересадили в кресло в Совете директоров, а на его место пришел Иван Таврин, при котором компания провела IPO и сконцентрировалась на кост-каттинге и извлечении прибыли для акционеров. Момент для «дойки» был выбран не слишком удачный – индустрия и рынок серьезно менялись, конкуренция усиливалась и компания начала терять эффективность. Апофеозом стала череда серьезных технических сбоев в 2017 году. Но признаки будущих проблем появились намного раньше (достаточно посмотреть отчетность за 2015 год), поэтому Солдатенкова вернули на пост ГД, а вслед за ним в мае 2016 года на должность Директора по корпоративному развитию и управлению персоналом вернулась и Лихова, которая успела год проработать в Соллерсе, а затем три года побыть фрилансером.
Что случилось через полтора года? Компания, как всегда, не говорит ничего, из чего можно было бы сделать выводы. Но люди, знакомые с ситуацией, говорят, что Лихова вернулась с целью вернуть тот крутой и агрессивный Мегафон, который был в нулевые (фокус на HR-стратегию и культуру был даже в комментариях о ее назначении), и это смотрелось странно, потому что нулевые давно кончились, это была совсем другая компания и другой рынок.
Многие вещи, которые раньше работали отлично, требовали немедленного изменения. Но кардинально перекраивать то, что ты сам не так давно строил – это сложно, и подчас приводит к появлению странно выглядящих компромиссных решений. Например, попытка вернуть слоган «будущее зависит от тебя» во внутрение ком
муникации (но уже по-новому) закончилась его гибридом со корпоративными ценностями, которые как две капли воды были похожи на один известный банк – «Команда зависит от тебя», «Лидерство зависит от тебя» и т.д.
Нельзя сказать, чтобы компания не искала способы измениться: с консультантами постоянно обсуждались все новые HR-технологии от Continuous Performance Management и экспертной карьеры до ИТ-систем управления талантами и стратегического планирования персонала. Но их реализация шла сложно: для того, чтобы такие вещи системно заработали, нужно серьезно переосмысливать всю парадигму управления HR. Но попытки кардинально изменить картину мира харизматичного, заслуженного и обладающего тяжелой рукой HR-директора – опасны для консультантов (да и для подчиненных). Вместо этого лучше просто сказать то, что хочет слышать босс, и пойти пилить очередное маленькое улучшение.
Мы не хотим спекулировать на конкретном поводе и способе ухода Ирины Лиховой из компании – мы не знаем, сама она ушла из компании, не сошедшись в принципиальных вопросах с менеджментом, или элегантно спустилась на «золотом парашюте» из офиса в Оружейном переулке прямо к памятнику Калашникову. Вполне возможно даже, что мы попали пальцем в небо и HR-директора, например, сделали сакральной политической жертвой после не очень удачного года, чтобы дать большому боссу и команде еще один шанс на успех, или наоборот, готовят смену CEO (в конце 2017 года а СМИ появилась информация, что Солдатенкова могут сменить) .
Но одно в этой истории совершенно точно: даже если вы суперуспешный, опытный и сильный человек, попытка дважды войти в одну и ту же реку в такой динамичной индустрии, как телеком –идея не очень.
Нельзя сказать, чтобы компания не искала способы измениться: с консультантами постоянно обсуждались все новые HR-технологии от Continuous Performance Management и экспертной карьеры до ИТ-систем управления талантами и стратегического планирования персонала. Но их реализация шла сложно: для того, чтобы такие вещи системно заработали, нужно серьезно переосмысливать всю парадигму управления HR. Но попытки кардинально изменить картину мира харизматичного, заслуженного и обладающего тяжелой рукой HR-директора – опасны для консультантов (да и для подчиненных). Вместо этого лучше просто сказать то, что хочет слышать босс, и пойти пилить очередное маленькое улучшение.
Мы не хотим спекулировать на конкретном поводе и способе ухода Ирины Лиховой из компании – мы не знаем, сама она ушла из компании, не сошедшись в принципиальных вопросах с менеджментом, или элегантно спустилась на «золотом парашюте» из офиса в Оружейном переулке прямо к памятнику Калашникову. Вполне возможно даже, что мы попали пальцем в небо и HR-директора, например, сделали сакральной политической жертвой после не очень удачного года, чтобы дать большому боссу и команде еще один шанс на успех, или наоборот, готовят смену CEO (в конце 2017 года а СМИ появилась информация, что Солдатенкова могут сменить) .
Но одно в этой истории совершенно точно: даже если вы суперуспешный, опытный и сильный человек, попытка дважды войти в одну и ту же реку в такой динамичной индустрии, как телеком –идея не очень.
Коллеги, мы должны признаться. Среди создателей нашего уютного канальчика нет ни одного коренного москвича.
Поэтому, при всей любви к этому прекрасному городу, мы считаем своим долгом запустить акцию #здесьестьHR, в рамках которой хотим подсветить телеграм-каналы и чатики HR на просторах необъятного бывшего Союза. Если вы знаете такие сообщества за пределами МКАД (Питер, Екат, Краснодар, Новосибирск, а также Киев, Минск, Астана, Алматы и далее везде), пишите нам на аккаунт @zloy_hr и мы расскажем о них всем, кого знаем.
Отдельная маленькая, но очень важная просьба.
Пожалуйста, не присылайте нам каналы региональных агентств с вакансиями - нас интересуют именно каналы с интересным HR-контентом и новостями. Ударим Телеграмом по неизвестности и разобщенности!
Поэтому, при всей любви к этому прекрасному городу, мы считаем своим долгом запустить акцию #здесьестьHR, в рамках которой хотим подсветить телеграм-каналы и чатики HR на просторах необъятного бывшего Союза. Если вы знаете такие сообщества за пределами МКАД (Питер, Екат, Краснодар, Новосибирск, а также Киев, Минск, Астана, Алматы и далее везде), пишите нам на аккаунт @zloy_hr и мы расскажем о них всем, кого знаем.
Отдельная маленькая, но очень важная просьба.
Пожалуйста, не присылайте нам каналы региональных агентств с вакансиями - нас интересуют именно каналы с интересным HR-контентом и новостями. Ударим Телеграмом по неизвестности и разобщенности!
Сегодня исследование – почитать не выходные. Довольно неожиданное, но точно заслуживающее интереса.
Столкновение IT и HR – очень забавная штука. Когда эти две функции сходятся, получается примерно как вода и камень, стихи и проза, лед и пламень (с). А уж что эти люди говорят друг про друга за глаза, иногда и слушать не хочется.
Но у эволюции (и организационной в том числе) точно есть чувство юмора, и престранное. В какой-то момент она заставила два эти вида не просто работать вместе, а практически сожительствовать: как Гена и Чебурашка, Бивис и Баттхед, или Чип и Дейл. А иногда даже как доктор Джекил и мистер Хайд – вроде смотришь, простая технологическая задача, а получается в итоге самая что ни на есть сложная эйчарская.
К чему вся эта лирика? А вот к чему. Есть прекрасная компания под названием IDC. Это одна из трех ведущих глобальных исследовательских фирм в области IT. Две другие - это Gartner, которая изобрела хайп-циклы\) и Forrester. IDC, как и две другие фирмы, анализирует IT-решения, технологии и в целом прекрасный новый техномир. И вот, изучая процесс цифровой трансформации компаний вместе с коллегами из SAP SuccessFactors, в IDC пришли к парадоксальному на первый взгляд выводу: цифровая транформация бизнеса – это в основном задача HR.
Почему? Ну например, потому, что по опросу CEO из списка Fortune 500, четыре самых серьезных барьера на пути цифровой трансформации – это недостаток людей с digital-навыками, недостаток знаний о том, как осуществлять эту самую трансформацию, недостаток финансовой мотивации и отсутствие культуры инноваций. Все эти задачи – это вопрос если не влияния, то изучения HR. А при этом HR является двигателем цифровой трансформации только в 5% компаний. Очень забавно смотреть, как топовые IT-консультанты практически кричат, что им в решении задачи диджитализации остро не хватает эйчаров.
Более того – товарищи айтишники пытаются говорить не только о том, что нужно делать, но и о том, как. В исследовании, например, есть интересная и простая для понимания модель зрелости HR в организации, график изменения приоритетов HR-функции по мере ее «взросления», и даже какая-никакая, но дорожная карта цифровой трансформации HR с раскладом, что должны делать высшие руководители, бизнес-менеджеры и HR.
В целом, #WTF_HRрекомендует: если преодолеть несколько абзацев традиционного для консультантов bullshit bingo и разобраться (уже наконец), чем отличается Talent Management-системы от Core HR-систем, то можно: увидеть, какие бывают этапы HR-трансформации (причем изнутри компании, а не снаружи, как это делает Берзин в своих 10 Disruptions); оценить зрелость своей HR-функции и ее готовность к следующим шагам, а также подумать, что стоит в ближайшее время предпринять вам, коллегам из бизнес-функций и большим боссам, чтобы компания была успешной. Особо рекомендуется коллегам из банков, телекома, IT, сферы услуг и других отраслей, в которых вопрос цифровой трансформации – это вопрос жизни и смерти. Да и для всех остальных не лишнее чтение на длинных выходных.
Сайт исследования здесь, а а следующем посте, как всегда, PDF.
Столкновение IT и HR – очень забавная штука. Когда эти две функции сходятся, получается примерно как вода и камень, стихи и проза, лед и пламень (с). А уж что эти люди говорят друг про друга за глаза, иногда и слушать не хочется.
Но у эволюции (и организационной в том числе) точно есть чувство юмора, и престранное. В какой-то момент она заставила два эти вида не просто работать вместе, а практически сожительствовать: как Гена и Чебурашка, Бивис и Баттхед, или Чип и Дейл. А иногда даже как доктор Джекил и мистер Хайд – вроде смотришь, простая технологическая задача, а получается в итоге самая что ни на есть сложная эйчарская.
К чему вся эта лирика? А вот к чему. Есть прекрасная компания под названием IDC. Это одна из трех ведущих глобальных исследовательских фирм в области IT. Две другие - это Gartner, которая изобрела хайп-циклы\) и Forrester. IDC, как и две другие фирмы, анализирует IT-решения, технологии и в целом прекрасный новый техномир. И вот, изучая процесс цифровой трансформации компаний вместе с коллегами из SAP SuccessFactors, в IDC пришли к парадоксальному на первый взгляд выводу: цифровая транформация бизнеса – это в основном задача HR.
Почему? Ну например, потому, что по опросу CEO из списка Fortune 500, четыре самых серьезных барьера на пути цифровой трансформации – это недостаток людей с digital-навыками, недостаток знаний о том, как осуществлять эту самую трансформацию, недостаток финансовой мотивации и отсутствие культуры инноваций. Все эти задачи – это вопрос если не влияния, то изучения HR. А при этом HR является двигателем цифровой трансформации только в 5% компаний. Очень забавно смотреть, как топовые IT-консультанты практически кричат, что им в решении задачи диджитализации остро не хватает эйчаров.
Более того – товарищи айтишники пытаются говорить не только о том, что нужно делать, но и о том, как. В исследовании, например, есть интересная и простая для понимания модель зрелости HR в организации, график изменения приоритетов HR-функции по мере ее «взросления», и даже какая-никакая, но дорожная карта цифровой трансформации HR с раскладом, что должны делать высшие руководители, бизнес-менеджеры и HR.
В целом, #WTF_HRрекомендует: если преодолеть несколько абзацев традиционного для консультантов bullshit bingo и разобраться (уже наконец), чем отличается Talent Management-системы от Core HR-систем, то можно: увидеть, какие бывают этапы HR-трансформации (причем изнутри компании, а не снаружи, как это делает Берзин в своих 10 Disruptions); оценить зрелость своей HR-функции и ее готовность к следующим шагам, а также подумать, что стоит в ближайшее время предпринять вам, коллегам из бизнес-функций и большим боссам, чтобы компания была успешной. Особо рекомендуется коллегам из банков, телекома, IT, сферы услуг и других отраслей, в которых вопрос цифровой трансформации – это вопрос жизни и смерти. Да и для всех остальных не лишнее чтение на длинных выходных.
Сайт исследования здесь, а а следующем посте, как всегда, PDF.
Доброе понедельничное утро! Сегодня про бирюзу.
«Бирюзовые» организации пользуются репутацией оплота демократии и счастья сотрудников. Минимум начальников, правил и регламентов, все радостно работают «как предприниматели». Но за самоуправление и предпринимательство, как выясняется, надо платить.
Чтобы понять, как живется сотрудникам «бирюзовых» компаний, почитайте отзывы сотрудников «ВкусВилла» вот в этой статье РБК. Если убрать неадекват, то претензии сводятся к тому, что люди стабильно работают по 12-14 часов в день в тяжелых условиях без фиксированного дохода (только процент от выручки точки), а задачи, которые традиционно берет на себя босс или HR, ложатся на плечи самих сотрудников – ведь во «Вкусвилле», по словам руководителей компании, «нет и не будет HR».
В компании внедрена система «обещаний», которые дают друг другу отделы, службы и магазины. Их выполнение контролируется информационной системой. При этом, по словам основателя компании в его интервью Inc. Russia, в компании несколько людей выполняют одну и ту же работу, и сотрудники службы или магазина-«заказчика» могут отказаться работать с «поставщиком», не выполняющим «обещания», который таким образом теряет доход или место в компании. Такой «естественный отбор» позволяет выживать наиболее эффективным.
Если внимательно посмотреть на модель, по которой построены самоуправляемые организации, в которых «все сотрудники работают как предприниматели», то появляется ощущение, что все это уже где-то было. На похожих принципах (личная ответственность за результат, минимум формального контроля, минимум поддерживающих служб, «контрактные» отношения в организации) работают компании из сферы сетевого маркетинга (MLM / network marketing), такие как Amway или Oriflame.
Есть одно, казалось бы, важное различие. MLM – это пирамидальная структура, где иерархия поощряется, тогда как «бирюзовые» компании избегают формальной иерархии. На самом деле, по словам представителей «ВкусВилла», иерархия никуда не девается, хотя «из системы контроля и надсмотра превращается в систему помощи». В целом можно говорить, что при реализации на практике «бирюза» превращается в гибрид корпораций и MLM-компаний, где участникам дается несколько больше гарантий, чем в чистом MLM (формальная занятость, например), а основной принцип «как потопаешь, так и полопаешь» регулируется простой и жесткой системой взаимоотношений, настроенной так, что она не требует дополнительного контроля. Неплохо придумано, но счастье сотрудников и великая миссия здесь не при чем.
Определение «сетевая организация» все больше подходит к описанию глобальной рабочей среды. В США, по разным оценкам, от 25% до 40% рабочей силы будут фрилансерами к 2020 году, и это часть глобальной тенденции на «уберизацию» труда. Именно ответом на эту тенденцию является «бирюза» как форма организации. «Уберизация» приведет к тому, что «бирюзовыми» по форме станут очень многие компании – толпы фрилансеров легче регулировать самоуправляемой системой.
Что касется «отсутствия HR», то работу этой функции все равно кто-то должен будет выполнять, и как показывает практика международных MLM-компаний, даже там по мере роста HR рано или поздно появляется, но не в виде «процессного полицейского», а в качестве дизайнера принципов взаимодействия в компании и условий для этого взаимодействия. Что, на наш скромный взгляд, и должно являться настоящей ролью этой функции.
«Бирюзовые» организации пользуются репутацией оплота демократии и счастья сотрудников. Минимум начальников, правил и регламентов, все радостно работают «как предприниматели». Но за самоуправление и предпринимательство, как выясняется, надо платить.
Чтобы понять, как живется сотрудникам «бирюзовых» компаний, почитайте отзывы сотрудников «ВкусВилла» вот в этой статье РБК. Если убрать неадекват, то претензии сводятся к тому, что люди стабильно работают по 12-14 часов в день в тяжелых условиях без фиксированного дохода (только процент от выручки точки), а задачи, которые традиционно берет на себя босс или HR, ложатся на плечи самих сотрудников – ведь во «Вкусвилле», по словам руководителей компании, «нет и не будет HR».
В компании внедрена система «обещаний», которые дают друг другу отделы, службы и магазины. Их выполнение контролируется информационной системой. При этом, по словам основателя компании в его интервью Inc. Russia, в компании несколько людей выполняют одну и ту же работу, и сотрудники службы или магазина-«заказчика» могут отказаться работать с «поставщиком», не выполняющим «обещания», который таким образом теряет доход или место в компании. Такой «естественный отбор» позволяет выживать наиболее эффективным.
Если внимательно посмотреть на модель, по которой построены самоуправляемые организации, в которых «все сотрудники работают как предприниматели», то появляется ощущение, что все это уже где-то было. На похожих принципах (личная ответственность за результат, минимум формального контроля, минимум поддерживающих служб, «контрактные» отношения в организации) работают компании из сферы сетевого маркетинга (MLM / network marketing), такие как Amway или Oriflame.
Есть одно, казалось бы, важное различие. MLM – это пирамидальная структура, где иерархия поощряется, тогда как «бирюзовые» компании избегают формальной иерархии. На самом деле, по словам представителей «ВкусВилла», иерархия никуда не девается, хотя «из системы контроля и надсмотра превращается в систему помощи». В целом можно говорить, что при реализации на практике «бирюза» превращается в гибрид корпораций и MLM-компаний, где участникам дается несколько больше гарантий, чем в чистом MLM (формальная занятость, например), а основной принцип «как потопаешь, так и полопаешь» регулируется простой и жесткой системой взаимоотношений, настроенной так, что она не требует дополнительного контроля. Неплохо придумано, но счастье сотрудников и великая миссия здесь не при чем.
Определение «сетевая организация» все больше подходит к описанию глобальной рабочей среды. В США, по разным оценкам, от 25% до 40% рабочей силы будут фрилансерами к 2020 году, и это часть глобальной тенденции на «уберизацию» труда. Именно ответом на эту тенденцию является «бирюза» как форма организации. «Уберизация» приведет к тому, что «бирюзовыми» по форме станут очень многие компании – толпы фрилансеров легче регулировать самоуправляемой системой.
Что касется «отсутствия HR», то работу этой функции все равно кто-то должен будет выполнять, и как показывает практика международных MLM-компаний, даже там по мере роста HR рано или поздно появляется, но не в виде «процессного полицейского», а в качестве дизайнера принципов взаимодействия в компании и условий для этого взаимодействия. Что, на наш скромный взгляд, и должно являться настоящей ролью этой функции.
В фейсбуке пару дней полыхает маленьким, но жарким огнем скандальчик вокруг вот этой статьи в Ведомостях. Пишут разное: и что Ведомости «пожелтели», и что «ополоумели». Попадаются и комментарии других читателей в стиле «Да ладно, не нудите, все норм» и «вот закроют Ведомости, будете комментировать Россию-24».
Ведомости – один из столпов бизнес-журналистики в стране, но даже в издании такого уровня качество журналистики разнится от отдела к отделу. И рубрика «Карьера и менеджмент» демонстрирует в этом вопросе, скажем так, волатильность. Там случаются хорошие статьи, но время от времени появляются, например, полухудожественные эссе типа вот этой шикарной типизации в стиле фэнтези, байки с глобальными выводами, основанными исключительно на личном опыте их авторов, а также некоторое количество творений Капитана Очевидность.
Этот кейс интересен, конечно же, не только неудачным заголовком. В статье, например, во первых строках пишут следующее: «Каждый руководитель периодически сталкивается с необходимостью уволить подчиненного. Проблема в том, что решение принимает гендиректор, а исполнять его должен нижестоящий менеджер, который вдруг оказывается лицом к лицу с увольняемым работником».
Другими словами, непосредственный руководитель «вдруг» оказывается лицом к лицу с работником, решение об увольнении которого принял гендиректор, и стремится «застать его врасплох». Это может происходить, если компания (опять же «внезапно»?) оказывается в жестоком кризисе и вынуждена массово увольнять персонал. Но, поскольку массовых сокращений в стране вроде как не наблюдается, стоит ли полагать, что такая картина, по мнению ведущей деловой газеты страны, которую читает в основном московская публика, совершенно обыденна для большинства компаний при нормальном ходе бизнеса?
Впрочем, пожалуй, стоит отвлечься от того, каким образом в Ведомостях оказываются статьи с такими заголовками и фабулой, и мыслить чуть шире. Дело в том, что профессионализм отраслевых журналистов хорошо отражает в целом уровень мышления людей, которые в отрасли (то есть, в данном случае, в менеджменте) работают.
Будет довольно сложно представить в «Ведомостях» заголовки типа «Как застать покупателя врасплох отменой скидки» или «Парализуем работу акционерного общества: пять советов миноритарию-экстремисту». А в разделе, посвященном HR – пожалуйста.
В общем, если столпы отечественной HR-журналистики позволяют себе публиковать советы о том, как увольнять людей в ситуации, к которой может привести только отвратительное качество менеджмента, то впору вспомнить Сергея Довлатова, который однажды сказал: «Мы без конца ругаем товарища Сталина, и, разумеется, за дело. И все же я хочу спросить — кто написал четыре миллиона доносов?»
Ведомости – один из столпов бизнес-журналистики в стране, но даже в издании такого уровня качество журналистики разнится от отдела к отделу. И рубрика «Карьера и менеджмент» демонстрирует в этом вопросе, скажем так, волатильность. Там случаются хорошие статьи, но время от времени появляются, например, полухудожественные эссе типа вот этой шикарной типизации в стиле фэнтези, байки с глобальными выводами, основанными исключительно на личном опыте их авторов, а также некоторое количество творений Капитана Очевидность.
Этот кейс интересен, конечно же, не только неудачным заголовком. В статье, например, во первых строках пишут следующее: «Каждый руководитель периодически сталкивается с необходимостью уволить подчиненного. Проблема в том, что решение принимает гендиректор, а исполнять его должен нижестоящий менеджер, который вдруг оказывается лицом к лицу с увольняемым работником».
Другими словами, непосредственный руководитель «вдруг» оказывается лицом к лицу с работником, решение об увольнении которого принял гендиректор, и стремится «застать его врасплох». Это может происходить, если компания (опять же «внезапно»?) оказывается в жестоком кризисе и вынуждена массово увольнять персонал. Но, поскольку массовых сокращений в стране вроде как не наблюдается, стоит ли полагать, что такая картина, по мнению ведущей деловой газеты страны, которую читает в основном московская публика, совершенно обыденна для большинства компаний при нормальном ходе бизнеса?
Впрочем, пожалуй, стоит отвлечься от того, каким образом в Ведомостях оказываются статьи с такими заголовками и фабулой, и мыслить чуть шире. Дело в том, что профессионализм отраслевых журналистов хорошо отражает в целом уровень мышления людей, которые в отрасли (то есть, в данном случае, в менеджменте) работают.
Будет довольно сложно представить в «Ведомостях» заголовки типа «Как застать покупателя врасплох отменой скидки» или «Парализуем работу акционерного общества: пять советов миноритарию-экстремисту». А в разделе, посвященном HR – пожалуйста.
В общем, если столпы отечественной HR-журналистики позволяют себе публиковать советы о том, как увольнять людей в ситуации, к которой может привести только отвратительное качество менеджмента, то впору вспомнить Сергея Довлатова, который однажды сказал: «Мы без конца ругаем товарища Сталина, и, разумеется, за дело. И все же я хочу спросить — кто написал четыре миллиона доносов?»
Ведомости
Как организовать увольнение, чтобы застать сотрудника врасплох
Пять организационных советов работодателям
Позавчера Сбербанк на несколько часов стал самым дорогим банком континентальной Европы, опередив по капитализации Santander. По этому поводу, выслушав все комментарии про то, что «с такой махиной давно пора было», «отжали всех клиентов из частных банков», «да они там в адских условиях работают» и «ну понятно, если платить людям такие бабки» мы не могли не обратить внимание на сберовский HR. При всех его странностях и неизбежных на таком масштабе безумствах, про него стоит сказать несколько вещей. И мы полагаем, что эти вещи имеют непосредственное отношение к конечному результату, который, как говорится, налицо.
Во-первых, надо упомянуть о том, что в Сбере HR подчиняется вице-президенту, ответственному за стратегию и развитие. Интересная даже в мировом масштабе практика, когда Chief Strategy и HR Officer – одно и то же лицо.
Ходят слухи, что Юлия Чупина, переходя в Сбер из ВТБ, потребовала отдать ей HR, что привело к затяжному конфликту с тогдашним вице-президентом Мехоношиным и в итоге к его уходу. Существуют различные версии того, зачем ей это было нужно (включая психологические и конспирологические).
Но из надежных источников известно, что стратег и инвестбанкир Чупина, поработав в McKinsey и ВТБ и получив MBA в ESADE, три года изучала корпоративную культуру, лидерство и коучинг, оперирует соответствующими понятиями и концепциями на уровне приличного HR-консультанта и неплохо разбирается в том, как связать стратегию, корпкультуру, KPI, грейды, компетенции и технологии в одну плюс-минус работающую систему. Причем сделать это так, чтобы Герман Оскарович Греф находился в состоянии постоянного приятного удивления (что немаловажно для успеха любого внутреннего проекта в Сбере).
Если все же оставить личные качества госпожи Чупиной за скобками, то сочетание «стратегия + HR» нам кажется вполне отражающим роль HR в современной организации, и уж во всяком случае значительно более релевантным, чем, например, Директор по управлению персоналом под ЗГД по административным вопросам.
Во-вторых, Сбер работает (с некоторыми оговорками) в трехкомпонентной модели HR. То есть в Сбере есть HR-эксперты, отвечающие за придумывание и методологию, есть центры обслуживания, отвечающие за рутинные процессы, и есть HRBP подразделений. Да, HRBP пока больше похожи на HR-генералистов, отвечающих за подразделения. Да, есть вопросы к тому, как реализовано взаимодействие и как все это будет работать в условиях непрекращающегося перехода в Agile. Но в целом Сбер уверенно туда идет, чем в России может похвастаться не каждая организация.
И, наконец, Сбер – это одна из немногих компаний, которые последовательно добиваются нужного поведения сотрудников – начиная от серьезного анализа данных по вовлеченности и заканчивая внедрением корпоративных ценностей в процессы управления талантами. Понятное дело, с перегибами, муштрой и набиванием всяческих шишек, примеров тому – тьма. Но банк последовательно и на основе данных выстраивает систему правил и ограничений (встроенную в процессы подбора, вознаграждения, оценки, управления карьерой и даже автоматизацию), в которой сотрудники вынуждены на практике реализовывать модель поведения, необходимую для достижения стратегических целей компании на горизонте нескольких лет. Еще пять копеек в копилку того, что HR в современной компании – это не администратор процессов, а архитектор поведения людей.
Во-первых, надо упомянуть о том, что в Сбере HR подчиняется вице-президенту, ответственному за стратегию и развитие. Интересная даже в мировом масштабе практика, когда Chief Strategy и HR Officer – одно и то же лицо.
Ходят слухи, что Юлия Чупина, переходя в Сбер из ВТБ, потребовала отдать ей HR, что привело к затяжному конфликту с тогдашним вице-президентом Мехоношиным и в итоге к его уходу. Существуют различные версии того, зачем ей это было нужно (включая психологические и конспирологические).
Но из надежных источников известно, что стратег и инвестбанкир Чупина, поработав в McKinsey и ВТБ и получив MBA в ESADE, три года изучала корпоративную культуру, лидерство и коучинг, оперирует соответствующими понятиями и концепциями на уровне приличного HR-консультанта и неплохо разбирается в том, как связать стратегию, корпкультуру, KPI, грейды, компетенции и технологии в одну плюс-минус работающую систему. Причем сделать это так, чтобы Герман Оскарович Греф находился в состоянии постоянного приятного удивления (что немаловажно для успеха любого внутреннего проекта в Сбере).
Если все же оставить личные качества госпожи Чупиной за скобками, то сочетание «стратегия + HR» нам кажется вполне отражающим роль HR в современной организации, и уж во всяком случае значительно более релевантным, чем, например, Директор по управлению персоналом под ЗГД по административным вопросам.
Во-вторых, Сбер работает (с некоторыми оговорками) в трехкомпонентной модели HR. То есть в Сбере есть HR-эксперты, отвечающие за придумывание и методологию, есть центры обслуживания, отвечающие за рутинные процессы, и есть HRBP подразделений. Да, HRBP пока больше похожи на HR-генералистов, отвечающих за подразделения. Да, есть вопросы к тому, как реализовано взаимодействие и как все это будет работать в условиях непрекращающегося перехода в Agile. Но в целом Сбер уверенно туда идет, чем в России может похвастаться не каждая организация.
И, наконец, Сбер – это одна из немногих компаний, которые последовательно добиваются нужного поведения сотрудников – начиная от серьезного анализа данных по вовлеченности и заканчивая внедрением корпоративных ценностей в процессы управления талантами. Понятное дело, с перегибами, муштрой и набиванием всяческих шишек, примеров тому – тьма. Но банк последовательно и на основе данных выстраивает систему правил и ограничений (встроенную в процессы подбора, вознаграждения, оценки, управления карьерой и даже автоматизацию), в которой сотрудники вынуждены на практике реализовывать модель поведения, необходимую для достижения стратегических целей компании на горизонте нескольких лет. Еще пять копеек в копилку того, что HR в современной компании – это не администратор процессов, а архитектор поведения людей.
Если вы хоть раз были на мероприятиях Агентства Стратегических Инициатив, то наверняка видели там странноватых, а временами и экстравагантных людей, похожих то ли на ученых, то ли на проповедников, которые изъясняются сложными словами типа «системомыследеятельностный», объясняют современные явления с помощью семантического анализа древнеславянских слов и грозятся пригласить на мероприятие таинственных «инженеров-онтологов».
Если вы увидите их, не пугайтесь. Это представители Московской Методологической Школы, или, как их еще ласково называют, «Щедровитяне». При всей забавности их вида и обхождения, эти люди оказывают заметное влияние на то, как принимаются решения в некоторых ключевых компаниях страны (например, в Росатоме), а также в упомянутом АСИ, некоторых региональных правительствах и других государственных организациях. Методологическая школа пытается (и временами небезуспешно) сформировать альтернативу западным школам системного и организационного анализа, развития и управления.
Московский Методологический Кружок возник в 1960 годах как одна из альтернатив основательно забронзовевшей советской академической философии. Кружок, которым руководил Георгий Щедровицкий (отсюда ласковое наименование), разросся, успешно пережил СССР и даже, по версии некоторых СМИ, целенаправленно прошел во власть. Основная позиция методологов состоит, если упрощать, в том, что с помощью набора правил и ограничений, сформированных на основе определенного видения будущего, можно не только смоделировать, но изменить в конечном счете реальность за счет управления поведением людей (отсюда понятие «инженеры-онтологи», то если люди, которые «конструируют бытие», а также весьма интересное обращение с языком, который есть основа мышления, а значит, поведения и управления реальностью).
Для анализа и моделирования систем Школа породила технологию под названием «организационно-деятельностные игры» (ОДИ), которая предполагает ряд игровых форматов, в том числе популярный сейчас Rapid Foresight. Это довольно любопытная технология фасилитации, предполагающая работу модерируемой панели экспертов, в результате которой появляется «карта будущего», состоящая из набора факторов: возможности, технологии, угрозы, нормативные акты, форматы и специалисты. Технология вполне работает при верхнеуровневом анализе системных изменений и активно применяется в планировании, например, концепций развития организаций, регионов и отраслей.
Несмотря на вызывающие вопросы опыты методологов в создании глобальных концепций развития страны, мы должны признать, что в рамках отдельно взятой организации их инструментарий вполне может дать результат. В частности, методологам, и конкретно сыну Георгия Щедровицкого Петру, приписывают весомый вклад в успешную трансформацию Росатома из министерства атомной энергии в экспортноориентированный диверсифицированный конгломерат энергокомпаний.
#WTF_HRпредупреждает: вряд ли стоит принимать учение методологов в качестве концептуальной основы взглядов на мир, человека и общество. Помимо прочих сомнительных моментов, это может привести к тому, что вы будете странновато выглядеть и разговаривать.
Однако при этом #WTF_HRрекомендует изучить инструментарий методологов как источник потенциально полезных практик для организационного прогнозирования, моделирования и даже, возможно управления. Более того, отдельные их представители, в частности, упомянутый Петр Щедровицкий, иногда делают интересные (хотя и неоднозначные) аналитические сообщения, одно из которых мы сегодня и предлагаем Вам почитать.
Если вы увидите их, не пугайтесь. Это представители Московской Методологической Школы, или, как их еще ласково называют, «Щедровитяне». При всей забавности их вида и обхождения, эти люди оказывают заметное влияние на то, как принимаются решения в некоторых ключевых компаниях страны (например, в Росатоме), а также в упомянутом АСИ, некоторых региональных правительствах и других государственных организациях. Методологическая школа пытается (и временами небезуспешно) сформировать альтернативу западным школам системного и организационного анализа, развития и управления.
Московский Методологический Кружок возник в 1960 годах как одна из альтернатив основательно забронзовевшей советской академической философии. Кружок, которым руководил Георгий Щедровицкий (отсюда ласковое наименование), разросся, успешно пережил СССР и даже, по версии некоторых СМИ, целенаправленно прошел во власть. Основная позиция методологов состоит, если упрощать, в том, что с помощью набора правил и ограничений, сформированных на основе определенного видения будущего, можно не только смоделировать, но изменить в конечном счете реальность за счет управления поведением людей (отсюда понятие «инженеры-онтологи», то если люди, которые «конструируют бытие», а также весьма интересное обращение с языком, который есть основа мышления, а значит, поведения и управления реальностью).
Для анализа и моделирования систем Школа породила технологию под названием «организационно-деятельностные игры» (ОДИ), которая предполагает ряд игровых форматов, в том числе популярный сейчас Rapid Foresight. Это довольно любопытная технология фасилитации, предполагающая работу модерируемой панели экспертов, в результате которой появляется «карта будущего», состоящая из набора факторов: возможности, технологии, угрозы, нормативные акты, форматы и специалисты. Технология вполне работает при верхнеуровневом анализе системных изменений и активно применяется в планировании, например, концепций развития организаций, регионов и отраслей.
Несмотря на вызывающие вопросы опыты методологов в создании глобальных концепций развития страны, мы должны признать, что в рамках отдельно взятой организации их инструментарий вполне может дать результат. В частности, методологам, и конкретно сыну Георгия Щедровицкого Петру, приписывают весомый вклад в успешную трансформацию Росатома из министерства атомной энергии в экспортноориентированный диверсифицированный конгломерат энергокомпаний.
#WTF_HRпредупреждает: вряд ли стоит принимать учение методологов в качестве концептуальной основы взглядов на мир, человека и общество. Помимо прочих сомнительных моментов, это может привести к тому, что вы будете странновато выглядеть и разговаривать.
Однако при этом #WTF_HRрекомендует изучить инструментарий методологов как источник потенциально полезных практик для организационного прогнозирования, моделирования и даже, возможно управления. Более того, отдельные их представители, в частности, упомянутый Петр Щедровицкий, иногда делают интересные (хотя и неоднозначные) аналитические сообщения, одно из которых мы сегодня и предлагаем Вам почитать.
Как известно, у каждого настоящего москвича есть свой родной город. (с)
Сегодня мы подводим итоги первого этапа нашей акции #здесьестьHR, в которой мы просили вас прислать нам интересные HR-ресурсы с телеграмных просторов бывшего Союза.
Всего к нам вернулись больше 20 человек, которые по нескольку раз рекомендовали нам чатики и каналы для HR в разных регионах России и бывшего СССР. Так что теперь мы знаем, где есть HR. Поехали.
HR есть в Екате на канале @hr_mnenie
Канал из Екатеринбурга, который ведет HR-эксперт Андрей Попов, занимает первое место в нашем негласном хит-параде по количеству рекомендаций - про него нам написали человек этак шесть. В канале есть региональная и российская аналитика, анонсы мероприятий и отчеты с них, некоторое количество вакансий и мысли автора по поводу этого всего. HR на Урале явно есть.
HR есть в Питере на канале @upstep
В отличие от питерских фейсбучных грандов из HR-клуба «Как делать», которые сделали фб-группу «Лучшие HR практики» и пишут там про HR в целом, UpStep – это канал скорее про карьеру и развитие. В нем есть истории конкретных людей, карьерные консультации, посты про корпоративную культуру и вот это все. Канал делает команда из 3 человек, двое из которых сидят в Питере, а еще один – в Омске, так что можно сказать, что и там HR есть
HR есть в Краснодаре на канале @authentic_career
Еще один канал про карьеру, на этот раз с юга России. Краснодарский край – богатый регион, карьер там делается много, так что, если вам хочется местной специфики, которой нет на московских каналах – добро пожаловать.
HR есть в Красноярске в чатике @hrkrk и канале @hackcareer
Небольшой пока чатик @hrkrk, такой гибрид часто нами упоминаемого @hrdigital и чата Анастасии Хрисанфовой @HRDome про HR-события, только в масштабах Красноярска. Анонсы HR-событий, разговоры по поводу и без, и время от времени посты отдельных энтузиастов, которые, бывает, даже переводят для сибиряков английские статьи на русский язык.
Ну и @hackcareer – это любопытный маленький канальчик про карьеру для студентов и выпускников от девушки Леси, которая в своем юном возрасте уже завела профессиональный блог и пишет про HR, и которой мы дружно хотим пожелать удачи.
HR есть в Киеве в канале @ukrainianrecruiting
Из-за пределов России к нам пока пришел только один канал. Украинские коллеги долго думали, на каком языке писать канал, и решили в итоге писать на украинском, возможно, потому, что так принято в среде IT-рекрутеров, к которой, как мы подозреваем, принадлежат создатели канала. Впрочем, почти весь контент канала – это статьи на русском и английском языках, так что мова вряд ли станет серьезным препятствием для тех, кому действительно интересно.
Мы будем продолжать рассказывать про региональные, отраслевые и другие каналы, которые считаем интересными, так что присылайте их нам в любое время.
Сегодня мы подводим итоги первого этапа нашей акции #здесьестьHR, в которой мы просили вас прислать нам интересные HR-ресурсы с телеграмных просторов бывшего Союза.
Всего к нам вернулись больше 20 человек, которые по нескольку раз рекомендовали нам чатики и каналы для HR в разных регионах России и бывшего СССР. Так что теперь мы знаем, где есть HR. Поехали.
HR есть в Екате на канале @hr_mnenie
Канал из Екатеринбурга, который ведет HR-эксперт Андрей Попов, занимает первое место в нашем негласном хит-параде по количеству рекомендаций - про него нам написали человек этак шесть. В канале есть региональная и российская аналитика, анонсы мероприятий и отчеты с них, некоторое количество вакансий и мысли автора по поводу этого всего. HR на Урале явно есть.
HR есть в Питере на канале @upstep
В отличие от питерских фейсбучных грандов из HR-клуба «Как делать», которые сделали фб-группу «Лучшие HR практики» и пишут там про HR в целом, UpStep – это канал скорее про карьеру и развитие. В нем есть истории конкретных людей, карьерные консультации, посты про корпоративную культуру и вот это все. Канал делает команда из 3 человек, двое из которых сидят в Питере, а еще один – в Омске, так что можно сказать, что и там HR есть
HR есть в Краснодаре на канале @authentic_career
Еще один канал про карьеру, на этот раз с юга России. Краснодарский край – богатый регион, карьер там делается много, так что, если вам хочется местной специфики, которой нет на московских каналах – добро пожаловать.
HR есть в Красноярске в чатике @hrkrk и канале @hackcareer
Небольшой пока чатик @hrkrk, такой гибрид часто нами упоминаемого @hrdigital и чата Анастасии Хрисанфовой @HRDome про HR-события, только в масштабах Красноярска. Анонсы HR-событий, разговоры по поводу и без, и время от времени посты отдельных энтузиастов, которые, бывает, даже переводят для сибиряков английские статьи на русский язык.
Ну и @hackcareer – это любопытный маленький канальчик про карьеру для студентов и выпускников от девушки Леси, которая в своем юном возрасте уже завела профессиональный блог и пишет про HR, и которой мы дружно хотим пожелать удачи.
HR есть в Киеве в канале @ukrainianrecruiting
Из-за пределов России к нам пока пришел только один канал. Украинские коллеги долго думали, на каком языке писать канал, и решили в итоге писать на украинском, возможно, потому, что так принято в среде IT-рекрутеров, к которой, как мы подозреваем, принадлежат создатели канала. Впрочем, почти весь контент канала – это статьи на русском и английском языках, так что мова вряд ли станет серьезным препятствием для тех, кому действительно интересно.
Мы будем продолжать рассказывать про региональные, отраслевые и другие каналы, которые считаем интересными, так что присылайте их нам в любое время.