Просили больше кейсов?🔥

В ближайшее время мы не только опубликуем все подробности кейса разработки проектной методологии для ИТ-компании “Гранд Проект”, но и совместно с её генеральным директором, Андреем Ермаковым, проведем прямой эфир о том, как это было 🚀

3 октября в 19:00 на эфире “Зачем компании своя технология управления проектами” поговорим на следующие темы:

🔹 с какими сложностями компания сталкивалась до внедрения единого стандарта управления проектами

🔹 в какой момент и почему в компании было принято решение разрабатывать проектную методологию, главные триггеры

🔹 как происходил процесс разработки, что было самым сложным для компании

🔹 каких подразделений в компании коснулось внедрение нового стандарта

🔹 что изменилось после внедрения, что стало лучше, на что повлияло

🔹 какие теперь у компании есть возможности благодаря единому стандарту управления проектами, как изменения повлияли на бизнес

Коллеги, не пропустите, это будет 🔥

❗️ Чтобы зарегистрироваться на эфир и получить напоминание о старте, перейдите в наш чат-бот @PMLogixBot

#кейсы #методология #управление_проектами

Работает только то, во что веришь.

Мы постоянно говорим о том, как важно вовлечение топ-менеджмента в проектную деятельность и его поддержка. Но откуда им взяться, если у руководства нет абсолютного понимания, как работают на практике те или иные инструменты, и твердой уверенности в их эффективности?

💡 На эту и другие темы говорили на вчерашнем эфире вместе с нашими клиентами – Ириной Козловской, членом правления коммерческого банка «Хлынов», и Анной Чернышевой, руководителем проектного офиса банка.

Ирина и Анна поделились тем, насколько полезен для них оказался формат менторинга по реализации одного идеального проекта. Главным образом, это возможность не только повысить свой уровень экспертности, но и «пощупать» каждый новый инструмент лично, пропустить его через себя, понять его эффективность на практике, выполняя домашние задания, поверить в него и, наконец, передать проектной команде для немедленного использования.

Когда руководство становится амбассадором новых инструментов, носителем новой технологии, вероятность провала её внедрения становится нулевой.

Наш пилотный идеальный проект длился 5 месяцев. Для апробирования инструментов вместе с заказчиком мы выбрали проект среднего масштаба с ИТ и процессной частью, кросс-функциональным взаимодействием и необходимостью отладки коммуникации между участниками и заказчиком на уровне менеджмента.

⭐️ Правлением банка проект признан успешным.

Коллеги, рекомендую посмотреть запись этого эфира, который вы наверняка найдете для себя очень полезным. Буду благодарен за репосты!

Смотрите видео на Youtube или в ВК видео.

Читайте все этапы и детали кейса по этой ссылке.

#вебинары #управление_проектами #кейсы

В прошлую пятницу словил хейт из-за названия моего вебинара от одного гуру проектного менеджмента.

Причина обвинения мне была понятна, но вот вывод оказался абсолютно несправедливым  – мол, все, кто пишут про какие-либо гарантии (я, кстати не писал), это сплошь консультанты-теоретики, не имеющие практического опыта в управлении проектами. 

Я не обижаюсь, тем более, что любой PR хорош, кроме некролога 😁 Но вместо пояснения своей позиции лучше поделюсь с вами классным подкастом в духе «это было не просто смело» о том, как я и моя команда «теоретиков» реализовали мега проект по аутсорсу офиса программы трансформации, за который практически никто не хотел браться (мы тоже сомневались).

⭐️ Гость подкаста: Александр Писаренко, ИТ-директор и руководитель программы ИТ-трансформации в российском офисе крупнейшей логистической компании в мире в сегменте обслуживания ресторанов быстрого питания.  

В подкасте Александр рассказал, что после февраля 2022 года компания столкнулась с жизненной необходимостью провести масштабную ИТ-трансформацию, так как головной европейский офис прекращает деятельность на территории России, а также предоставление и поддержку всех ключевых корпоративных информационных систем.

У компании было всего 1,5 года, чтобы реализовать программу и не допустить остановки бизнеса в 14 распределительных центрах по России.

Что было самым сложным?

1️⃣ Многие из подрядчиков не брались за такую рискованную работу: для внедрения только одной  ERP-системы озвучивали сроки «от 16 месяцев», а здесь нужно было одновременно внедрить 8, включая сложнейшие системы ERP и WMS.

2️⃣ Запустить системы – это одно, но состыковать их друг с другом – задача со звездочкой. То есть не просто собрать части самолета по отдельности, крыло или двигатель, а сделать так, чтобы самолет полетел.

3️⃣ Необходимость работать в течение 6 месяцев (до момента отмены всех лицензий) в трех реальностях: текущее ПО, новое ПО и состыковка двух продуктивных сред.

При этом в условиях не просто амбициозных, но супер агрессивных сроков на грани возможного.

Смотрите подкаст «Кейс аутсорса офиса ИТ-трансформации в логистике» со мной и Александром обо всех сложностях, возникающих на проектах подобного масштаба, и за счет чего даже в условиях нереальных сроков проект можно успешно реализовать. 

🔥 Запись подкаста доступна на Youtube и в ВК видео.

Не забудьте поделиться этим постом с коллегами🤝

#кейсы #PMO

💼 Как реалистично спланировать портфель проектов на следующий год?

Как считаете, на чем важнее фокусироваться проектному офису при планировании бюджета на следующий год – на деньгах или ресурсах?

Расскажу мини-кейс с одного прошлого места работы, розничного банка, где я был руководителем проектного офиса👇

Когда я пришел работать, то сразу же попал на упражнение по годовому планированию бюджета. Мы с коллегами анализировали статистику реализации проектов за прошлые годы и видели, что почти 50% проектов либо затягиваются, либо не запускаются вовсе.

Во время формирования портфеля на следующий год мы опирались в первую очередь на то, достаточно ли у компании денег, чтобы реализовать эти проекты. То есть у нас был лимит по бюджету, мы оценивали эффекты от проектов, их значимость, приоритизировали их и пытались уместить в бюджет.

❗️Однако спустя год стало понятно, что такого плана явно недостаточно – те деньги, что были у нас запланированы, оказались недоиспользованными на 30-40%. 

Потому что главным ограничением для реализации проектов был не бюджет, а ресурсы, которые мы не считали и не моделировали.

Что происходит, когда на проектах недостаточно квалифицированных руководителей проектов? Например, из-за высокой нормы управляемости или загрузки менеджеров, когда им приходится вести по 3-4 крупных проекта. Качество управления падает и, как следствие, проекты растягиваются и на них возникают проблемы. 

Конечно, понятно, что основная реализация упирается в ключевых экспертов, архитекторов, разработчиков, и только реально понимая их загрузку можно планировать сделать то, что нужно. Более того, если мы посмотрим на бюджет, то стоимость реализации проекта собственными силами или силами подрядчика это принципиально разные вещи. То есть если вы привлекаете аутсорс, то это совершенно другие деньги. И получается, не моделируя картинку по ресурсам, вы в принципе не понимаете, сколько на самом деле денег нужно. 

С чем еще мы столкнулись: часто существенная часть проектов не запускается в ожидаемые сроки в течение года. Обычно это связано с тем, что у заказчика, который изначально инициировал проект, нет времени, чтобы заняться его запуском. И очевидно, что пока нет бизнес-кейса, финансовой модели, хотя бы минимального обоснования, проект запустить не получится.

💡 Какие выводы я сделал: наша ошибка была в том, что мы фокусировались на деньгах, хотя работать с ними без понимания их использования – нецелесообразно и в принципе невозможно. Более того, такой портфель будет совершенно нереалистичным – очевидно, что если проекты не обеспечены ресурсами, то выполнены они не будут. 

В итоге мы начали делать простую ресурсную модель по руководителям проектов, а потом, уже на других местах работы, я использовал ресурсное ограничение для того, чтобы оценить, какие проекты можно включить в портфель проектов.

Коллеги, если моя история была для вас полезной, приходите на мой бесплатный вебинар 12 декабря «Как перестать терять миллионы из-за ошибок в управлении ресурсами». Подробная программа и регистрация здесь.

‼️ Напомню, что зарегистрированные участники вебинара получат подарок – бесплатный доступ к нашему онлайн курсу по ресурсному планированию, который будет уже в января. 

#кейсы, #ресурсное_планирование #PMO

Недавно спорил с заказчиком о том, как описывать проектную деятельность – через процесс или результат. Он настаивал на том, чтобы разрабатываемая нами методология была представлена в виде описанных процессов, а я объяснял, почему это делать бесполезно👇

Обычно деятельность компаний описывается в виде бизнес-процессов – логически связанных последовательных шагов. Типовой пример: размещение заказа на закупку, планирование производства, согласование договора… Понятные, последовательные шаги – основа в большинстве корпоративных информационных систем (ERP, CRM и т.д.)

❗️ Однако в проектной деятельности пошаговое описание процессов не работает. Да, верхнеуровнево проект представляет собой последовательность укрупненных шагов – фаз, этапов. Но ежедневная деятельность руководителя проекта, регулярный менеджмент – это цикличные, повторяющиеся действия, которые бессмысленно описывать в виде процессов (процесс – это всегда цепочка шагов, которая идет линейно).

Единственная ситуация в проектном управлении, где описание процесса в виде шагов оправданно, это локальные процедуры – подготовка отчетности, запуск проекта, согласование запроса на изменение и т.д.

В жизни последовательность шагов в проектном управлении может постоянно меняться, что делает почти любой описанный процесс формальным и оторванным от реальности. 

Поэтому описывать методологию проектного управления в виде процессов – очень плохая идея. Все, что нужно, чтобы методология работала – фокусироваться на результате (артефакте). И если этот результат качественный, с нужным содержанием и согласован с нужными людьми, то этого более, чем достаточно, чтобы все участники проекта понимали, за что они отвечают и что от них требуется.

Как этот результат сделан – вторично. Для новичков, чтобы сделать результат быстрее, можно подготовить инструкцию с описанием шагов. Однако это про оптимизацию процесса, а управление проектами это всегда фиксация договоренностей и взаимных ожиданий в виде результатов, ролей, событий (совещаний, встреч).

❓ Ок, но ведь нашему заказчику работать со схемами процессов более привычно – так более понятно, что и после чего нужно выполнять. 

Поэтому, чтобы внести ясность в последовательность его действий и при этом не скатиться в описание процессов, у нас родилась идея👇

💡Для каждого артефакта указать предшествующий артефакт. Например, предшественник календарного плана это дорожная карта, а предшественник дорожной карты это договор. Такое решение позволяет видеть, на что опирается каждый артефакт, помогая заказчику выстраивать логику действий.

Мы предложили заказчику взять тайм-аут и подумать, подходит ли ему такое решение. Клиент в итоге согласился.

Коллеги, на следующей неделе планирую поделиться с вами итогами года в PMLogix🚀 Киньте реакций, если интересно🔥

#кейсы #управление_проектами