Почему проектный офис по определению не может стать стратегическим?
В сообществе проектных специалистов очень любят тезис: успешное выполнение проектов проектов — успешная реализация стратегии. Однако в реальности это так — к сожалению или счастью — не работает, потому что одних только проектов, которые, конечно, являются необходимым условием для реализации стратегии, недостаточно.
🗣 Разберем на примере. Есть компания N, которая начинает работу над несколькими проектами — внедрение ERP-системы, электронного документооборота и т.д. Однако стратегические цели компании редко включают в себя только внедрение подобных систем, чаще — оптимизацию автоматизируемых процессов, повышение их эффективности, что измеряется с помощью вполне конкретных показателей скорости и стоимости.
Далеко не всегда сама оптимизация будет являться проектом, ни по требуемому бюджету, ни по единовременно выделяемым ресурсам.
Часто ей занимаются руководители продаж, маркетинга, логистики или сервиса в рамках своей текущей деятельности.
Вывод: одними только проектами стратегические цели не закроешь, даже если все стратегические проекты компании будут выполнены.
Таким образом, если проектный офис фокусируется только на проектах, он просто не способен мыслить категориями стратегии.
❓Как тогда проектному офису перестать быть сугубо техническим исполнителем, а стать стратегическим партнером бизнеса?
Наиболее перспективный вариант, как это сделать и стать “стратегом”, — это мыслить не снизу вверх, то есть не от проектов, а от стратегических целей и планов.
Для начала стоит отбросить снобизм, присущий многим проектным офисом (“Зачем нам задачи, которые стоят три копейки, если мы привыкли работать с большими бюджетами?”).
Когда проектный офис поймет, что стратегических целей компания достигает не только за счет проектов, но и с помощью других активностей, может оказаться, что, например, ресурсов не реализацию стратегии может не хватать не только из-за недостаточного финансирования. Более частой причиной служит то, что выделено недостаточно времени сотрудников.
Это, происходит из-за того, что их время занимает также операционная деятельность и задачи развития, которые не являются проектами и не попадают в поле зрения проектного офиса, например, совершенствование процессов, изменение системы мотивации, поиск новых поставщиков и т.д.
Такой целостный взгляд на достижение стратегических целей можно получить, например, с помощью объединение всех активностей, связанных с достижением целей определенного бизнес-направления, в программы.
❗️Таким образом, перепозиционирование проектного офиса в “стратегический” возможно только в момент, когда меняется угол зрения: с привязки проектов к стратегии на “что нам необходимо сделать для того, чтобы реализовать стратегию”.
Мой опыт показывает, что даже в крупном бизнесе бывает такое, что функциональные лидеры больше сфокусированы на текущих тактических целях, на достижении определенных операционных показателей. Поэтому проектный офис может быть полезен менеджменту для того, чтобы поддержать его фокус внимания именно на реализации стратегии.
Итого, стоит смотреть не снизу вверх, а сверху вниз, и проекты станут не просто самостоятельными, пусть и важными упражнениями, а условиями, помогающими организации достичь стратегических целей.
Хотите разобраться, как сделать ваш проектных офис полезным для бизнеса и уважаемым в организации, приходите к нам на бесплатную 60-минутную «Сессию ясности», где мы ответим на все ваши вопросы. Чтобы записаться, пишите ЯСНОСТЬ мне в ЛС @Malakhov_Andrey.
#PMO
В сообществе проектных специалистов очень любят тезис: успешное выполнение проектов проектов — успешная реализация стратегии. Однако в реальности это так — к сожалению или счастью — не работает, потому что одних только проектов, которые, конечно, являются необходимым условием для реализации стратегии, недостаточно.
🗣 Разберем на примере. Есть компания N, которая начинает работу над несколькими проектами — внедрение ERP-системы, электронного документооборота и т.д. Однако стратегические цели компании редко включают в себя только внедрение подобных систем, чаще — оптимизацию автоматизируемых процессов, повышение их эффективности, что измеряется с помощью вполне конкретных показателей скорости и стоимости.
Далеко не всегда сама оптимизация будет являться проектом, ни по требуемому бюджету, ни по единовременно выделяемым ресурсам.
Часто ей занимаются руководители продаж, маркетинга, логистики или сервиса в рамках своей текущей деятельности.
Вывод: одними только проектами стратегические цели не закроешь, даже если все стратегические проекты компании будут выполнены.
Таким образом, если проектный офис фокусируется только на проектах, он просто не способен мыслить категориями стратегии.
❓Как тогда проектному офису перестать быть сугубо техническим исполнителем, а стать стратегическим партнером бизнеса?
Наиболее перспективный вариант, как это сделать и стать “стратегом”, — это мыслить не снизу вверх, то есть не от проектов, а от стратегических целей и планов.
Для начала стоит отбросить снобизм, присущий многим проектным офисом (“Зачем нам задачи, которые стоят три копейки, если мы привыкли работать с большими бюджетами?”).
Когда проектный офис поймет, что стратегических целей компания достигает не только за счет проектов, но и с помощью других активностей, может оказаться, что, например, ресурсов не реализацию стратегии может не хватать не только из-за недостаточного финансирования. Более частой причиной служит то, что выделено недостаточно времени сотрудников.
Это, происходит из-за того, что их время занимает также операционная деятельность и задачи развития, которые не являются проектами и не попадают в поле зрения проектного офиса, например, совершенствование процессов, изменение системы мотивации, поиск новых поставщиков и т.д.
Такой целостный взгляд на достижение стратегических целей можно получить, например, с помощью объединение всех активностей, связанных с достижением целей определенного бизнес-направления, в программы.
❗️Таким образом, перепозиционирование проектного офиса в “стратегический” возможно только в момент, когда меняется угол зрения: с привязки проектов к стратегии на “что нам необходимо сделать для того, чтобы реализовать стратегию”.
Мой опыт показывает, что даже в крупном бизнесе бывает такое, что функциональные лидеры больше сфокусированы на текущих тактических целях, на достижении определенных операционных показателей. Поэтому проектный офис может быть полезен менеджменту для того, чтобы поддержать его фокус внимания именно на реализации стратегии.
Итого, стоит смотреть не снизу вверх, а сверху вниз, и проекты станут не просто самостоятельными, пусть и важными упражнениями, а условиями, помогающими организации достичь стратегических целей.
Хотите разобраться, как сделать ваш проектных офис полезным для бизнеса и уважаемым в организации, приходите к нам на бесплатную 60-минутную «Сессию ясности», где мы ответим на все ваши вопросы. Чтобы записаться, пишите ЯСНОСТЬ мне в ЛС @Malakhov_Andrey.
#PMO
Тренды РМО на 2024 год (от House of PMO)💫
Практика использования проектных офисов в организациях постоянно развивается, и каждый год приносит новые возможности. Что скорее всего изменится в 2024 году? House of PMO (ведущее PMO сообщество в Европе) собрали 10 трендов в сфере РМО и рассказали, как изменения отразятся на бизнесе. 💥
⚡️ Объединения экспертов РМО в профессиональные сообщества
С каждым годом экспертов в области РМО становится все больше, и они стремятся делиться друг с другом опытом и профессиональными наработками. За последние три года количество профессиональных мероприятий и конференций в сфере проектного менеджмента и проектных офисов выросло в несколько раз, как и их аудитория.
Это позволяет специалистам РМО расширять свои знания и опыт, делиться своими наработками и поддерживать контакт друг с другом. Благодаря этому растет общий уровень экспертизы в отрасли, а значит, и качество оказания сервисов PMO.
⚡️ Эффективность и производительность
Если еще несколько лет назад РМО создавался в компаниях хаотично и его результаты почти не отслеживались, то сейчас его все чаще привязывают к измеримым экономическим показателям, как и бизнес-подразделения и менеджмент организаций.
РМО, который внедряется в компаниях, опирается на три кита — эффективность, результативность, продуктивность. Все бизнес-процессы благодаря РМО должны стать более востребованными и эффективными, быстрее выполняться с меньшим количеством ошибок и соответствовать высоким стандартам качества. В 2024 году РМО — это не просто функция поддержки бизнеса, а стратегический актив.
👉 Продолжение — в telegraph
Хотите разобраться, как сделать ваш проектный офис более успешным и полезным для организации, приходите к нам на бесплатную 60-минутную «Сессию ясности», где мы ответим на все ваши вопросы. Чтобы записаться, пишите ЯСНОСТЬ мне в ЛС @Malakhov_Andrey.
#статьи #PMO
Практика использования проектных офисов в организациях постоянно развивается, и каждый год приносит новые возможности. Что скорее всего изменится в 2024 году? House of PMO (ведущее PMO сообщество в Европе) собрали 10 трендов в сфере РМО и рассказали, как изменения отразятся на бизнесе. 💥
⚡️ Объединения экспертов РМО в профессиональные сообщества
С каждым годом экспертов в области РМО становится все больше, и они стремятся делиться друг с другом опытом и профессиональными наработками. За последние три года количество профессиональных мероприятий и конференций в сфере проектного менеджмента и проектных офисов выросло в несколько раз, как и их аудитория.
Это позволяет специалистам РМО расширять свои знания и опыт, делиться своими наработками и поддерживать контакт друг с другом. Благодаря этому растет общий уровень экспертизы в отрасли, а значит, и качество оказания сервисов PMO.
⚡️ Эффективность и производительность
Если еще несколько лет назад РМО создавался в компаниях хаотично и его результаты почти не отслеживались, то сейчас его все чаще привязывают к измеримым экономическим показателям, как и бизнес-подразделения и менеджмент организаций.
РМО, который внедряется в компаниях, опирается на три кита — эффективность, результативность, продуктивность. Все бизнес-процессы благодаря РМО должны стать более востребованными и эффективными, быстрее выполняться с меньшим количеством ошибок и соответствовать высоким стандартам качества. В 2024 году РМО — это не просто функция поддержки бизнеса, а стратегический актив.
👉 Продолжение — в telegraph
Хотите разобраться, как сделать ваш проектный офис более успешным и полезным для организации, приходите к нам на бесплатную 60-минутную «Сессию ясности», где мы ответим на все ваши вопросы. Чтобы записаться, пишите ЯСНОСТЬ мне в ЛС @Malakhov_Andrey.
#статьи #PMO
Telegraph
Тренды РМО на 2024 год
Практика использования проектных офисов в организациях постоянно развивается, и каждый год приносит новые возможности. Что скорее всего изменится в 2024 году? Мы собрали 10 трендов в сфере РМО и рассказали, как изменения отразятся на бизнесе. Материал подготовлен…
Эти цифры вас удивят: результаты исследования OUTLOOK😳
В конце прошлого года компанией OUTLOOK было проведено исследование на тему эффективности проектных офисов: в опросе участвовало 103 руководителей из США, Канады и Великобритании.
И некоторые цифры меня по-настоящему удивили и даже встревожили.
⠀
А именно:
⠀
📌25% руководителей ответили, что главный показатель успеха проекта – соблюдение сроков и бюджета;
📌43% опрошенных считают, что критерий провала проекта – неудовлетворенность стейкхолдеров;
📌23% назвали наиболее приоритетными задачами проекта те, что соответствуют приказам сверху;
📌подавляющее большинство (64%) отнесло к функциями проектного офиса ведение отчётности, соблюдение стандартов, управление и совершенствование бизнес-процессов.
⠀
Почему меня так сильно удивили эти цифры?
Роль проектного менеджмента не сводится к соблюдению сроков или ведению отчётности. Его главная функция – помогать компаниям реализовывать проекты согласно стратегическим бизнес-целям, достигая нужных результатов.
⠀
Поэтому говорить об управлении проектами в контексте только бюджета, например, будет равнозначно утверждению, что главной функцией солнца является ежедневный восход🤭
⠀
В исследовании отражены и другие довольно противоречивые выводы. Например, в рейтинге причин неудачи проекта первое место (29%) занимает нехватка ресурсов, при этом главным показателем провала является неудовлетворенность стейкхолдеров🤔
⠀
Обсудим? Перейдите по ссылке ниже, чтобы прочитать статью целиком, и поделитесь своим мнением🔥
⠀
Ссылка на результаты исследования👉https://pmlogix.ru/ezhegodnyj-otchet-pmo-outlook/
#статьи #управление_проектами #PMO
В конце прошлого года компанией OUTLOOK было проведено исследование на тему эффективности проектных офисов: в опросе участвовало 103 руководителей из США, Канады и Великобритании.
И некоторые цифры меня по-настоящему удивили и даже встревожили.
⠀
А именно:
⠀
📌25% руководителей ответили, что главный показатель успеха проекта – соблюдение сроков и бюджета;
📌43% опрошенных считают, что критерий провала проекта – неудовлетворенность стейкхолдеров;
📌23% назвали наиболее приоритетными задачами проекта те, что соответствуют приказам сверху;
📌подавляющее большинство (64%) отнесло к функциями проектного офиса ведение отчётности, соблюдение стандартов, управление и совершенствование бизнес-процессов.
⠀
Почему меня так сильно удивили эти цифры?
Роль проектного менеджмента не сводится к соблюдению сроков или ведению отчётности. Его главная функция – помогать компаниям реализовывать проекты согласно стратегическим бизнес-целям, достигая нужных результатов.
⠀
Поэтому говорить об управлении проектами в контексте только бюджета, например, будет равнозначно утверждению, что главной функцией солнца является ежедневный восход🤭
⠀
В исследовании отражены и другие довольно противоречивые выводы. Например, в рейтинге причин неудачи проекта первое место (29%) занимает нехватка ресурсов, при этом главным показателем провала является неудовлетворенность стейкхолдеров🤔
⠀
Обсудим? Перейдите по ссылке ниже, чтобы прочитать статью целиком, и поделитесь своим мнением🔥
⠀
Ссылка на результаты исследования👉https://pmlogix.ru/ezhegodnyj-otchet-pmo-outlook/
#статьи #управление_проектами #PMO
PMLogix
Ежегодный отчет PMO OUTLOOK REPORT показал основные тренды и перспективы проектного менеджмента в 2024 году - PMLogix
Компания Outlook совместно с ведущим разработчиком программного обеспечения по управлению проектным портфелем Sciforma подготовили ежегодный отчет на основе проведенного опроса. В анкетировании участвовало 103 руководителей проектных офисов из США, Канады…
🔥Друзья, ловите удобную навигацию по моему каналу, чтобы быстро найти то, что вас волнует больше всего👇
📌Полезные посты на темы: #управление_проектами #управление_изменениями #управление_рисками #ресурсное_планирование #команда #методология #ИСУП #PMO
📌Экспертные лонгриды: #кейсы #статьи #гайды
📌Короткие видео и записи вебинаров: #вебинары #Youtube
📌Ежемесячная подборка лучших материалов: #дайджест_PMLogix
📌Практические инструменты: #бери_и_делай #канвасы
📌Обновления в нашей базе знаний БРИЗ: #бриз
📌О моем авторском методе управления проектами: #парацельсПМ
📌О наших образовательных программах и не только #обучение_PMLogix
А также #отзывы и #PMLogix с историями о клиентских кейсах.
Отличной пятницы и не забудьте поделиться с коллегами!
📌Полезные посты на темы: #управление_проектами #управление_изменениями #управление_рисками #ресурсное_планирование #команда #методология #ИСУП #PMO
📌Экспертные лонгриды: #кейсы #статьи #гайды
📌Короткие видео и записи вебинаров: #вебинары #Youtube
📌Ежемесячная подборка лучших материалов: #дайджест_PMLogix
📌Практические инструменты: #бери_и_делай #канвасы
📌Обновления в нашей базе знаний БРИЗ: #бриз
📌О моем авторском методе управления проектами: #парацельсПМ
📌О наших образовательных программах и не только #обучение_PMLogix
А также #отзывы и #PMLogix с историями о клиентских кейсах.
Отличной пятницы и не забудьте поделиться с коллегами!
Давайте поговорим о непростом положении проектного офиса в структуре компании и о том, что с этим делать.
С одной стороны, проектный офис не относится к подразделениям цепочки формирования ценности, отвечающим за производство, закупки или продажи. С другой – он должен регламентировать деятельность этих подразделений во всем, что касается проектного управления: ограничивать принимаемые ими решения, требовать отчетность и т. д.
Поэтому неудивительно, что сотрудниками основных подразделений и проектными командами проектный офис часто воспринимается как необоснованная бюрократическая надстройка, которая формирует какие-то непонятные правила, отвлекает от основных производственных задач и в целом скорее мешает, чем помогает.
В результате:
🔹 в компании постепенно начинаются конфликты;
🔹 руководители проектов и основных подразделений игнорируют процедуры, разрабатываемые проектным офисом;
🔹 при спорных ситуациях они апеллируют к руководству аргументами в духе «мы деньги зарабатываем, а они только под ногами путаются».
В итоге проектному офису остается играть роль формального аудитора, не имеющего никакого влияния на организацию процессов в компании. Зато, если что-то идет не так, вину за это нередко возлагают на проектный офис, как на «самое слабое звено».
И при таком раскладе эффективность проектной деятельности в компании, конечно, будет не на высоте. Руководство вынуждено управлять всеми процессами в «ручном» режиме и держать их под непрерывным личным контролем. При этом информация о состоянии проектов часто может быть неактуальной и недостоверной, а это периодически выливается в «тушение пожаров», дополнительные затраты, и о создании ценности речи уже не идет.
❓ Возникают вопросы:
🔹 Что можно сделать для укрепления авторитета проектного офиса?
🔹 Как создать ему имидж сильного участника проектной деятельности, с чьим мнением необходимо считаться?
🔹 Как сделать, чтобы он мог влиять на реализацию проектов и повышать их успешность?
🔹 Как при этом не превратить проектный офис в нормативно-распорядительный орган, выносящий жесткие предписания и контролирующий их выполнение, а сделать его управленческим инструментом, умеющим конструктивно решать конкретные проблемы?
Ответ: используйте восемь сил проектного офиса, чтобы повысить эффективность проектного офиса и обеспечить успешность проектов. Продолжение👇
#PMO
С одной стороны, проектный офис не относится к подразделениям цепочки формирования ценности, отвечающим за производство, закупки или продажи. С другой – он должен регламентировать деятельность этих подразделений во всем, что касается проектного управления: ограничивать принимаемые ими решения, требовать отчетность и т. д.
Поэтому неудивительно, что сотрудниками основных подразделений и проектными командами проектный офис часто воспринимается как необоснованная бюрократическая надстройка, которая формирует какие-то непонятные правила, отвлекает от основных производственных задач и в целом скорее мешает, чем помогает.
В результате:
🔹 в компании постепенно начинаются конфликты;
🔹 руководители проектов и основных подразделений игнорируют процедуры, разрабатываемые проектным офисом;
🔹 при спорных ситуациях они апеллируют к руководству аргументами в духе «мы деньги зарабатываем, а они только под ногами путаются».
В итоге проектному офису остается играть роль формального аудитора, не имеющего никакого влияния на организацию процессов в компании. Зато, если что-то идет не так, вину за это нередко возлагают на проектный офис, как на «самое слабое звено».
И при таком раскладе эффективность проектной деятельности в компании, конечно, будет не на высоте. Руководство вынуждено управлять всеми процессами в «ручном» режиме и держать их под непрерывным личным контролем. При этом информация о состоянии проектов часто может быть неактуальной и недостоверной, а это периодически выливается в «тушение пожаров», дополнительные затраты, и о создании ценности речи уже не идет.
🔹 Что можно сделать для укрепления авторитета проектного офиса?
🔹 Как создать ему имидж сильного участника проектной деятельности, с чьим мнением необходимо считаться?
🔹 Как сделать, чтобы он мог влиять на реализацию проектов и повышать их успешность?
🔹 Как при этом не превратить проектный офис в нормативно-распорядительный орган, выносящий жесткие предписания и контролирующий их выполнение, а сделать его управленческим инструментом, умеющим конструктивно решать конкретные проблемы?
Ответ: используйте восемь сил проектного офиса, чтобы повысить эффективность проектного офиса и обеспечить успешность проектов. Продолжение👇
#PMO
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
Делюсь канвасом силы проектного офиса, который я использую на своих сессиях ясности. С помощью этого инструмента можно быстро определить, какие факторы каждой из сил у вас присутствуют, а какие необходимо развивать, чтобы сделать проектный офис сильным звеном, работающим на успех проектов и достижение стратегических целей компании.
Листайте выше, чтобы прочитать подробное описание факторов каждой силы. Это мой авторский материал, который вы не найдете больше нигде⚡️
При работе с канвасом используйте стикеры разных цветов, обозначающие слабые и сильные стороны каждого блока с силой. Подобная визуализация поможет в дальнейшем создать стратегию по укреплению позиции вашего проектного офиса в компании.
#канвасы #бери_и_делай #PMO
Листайте выше, чтобы прочитать подробное описание факторов каждой силы. Это мой авторский материал, который вы не найдете больше нигде
При работе с канвасом используйте стикеры разных цветов, обозначающие слабые и сильные стороны каждого блока с силой. Подобная визуализация поможет в дальнейшем создать стратегию по укреплению позиции вашего проектного офиса в компании.
#канвасы #бери_и_делай #PMO
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
Записали и выложили первый подкаст в рамках подготовки к Всероссийской конференции «Проектные офисы: успешные стратегии и тактики», которая пройдет 17-18 октября.
Что обсудим:
Чтобы посмотреть запись и не пропустить выпуск следующих подкастов, перейдите в наш чат-бот 👉@PMLogixBot
Кстати, на конференции проведу мастер-класс "Strategy Delivery Governance. Какой путь нужно пройти, чтобы написанная стратегия стала реализованной?" и воркшоп "Диагностика PMO”. Буду рад увидеться с коллегами и познакомиться с новыми🤝
#PMO #подкасты #управление_проектами
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
Делюсь отзывом о недавней Сессии Ясности от Александра, руководителя проектного офиса в крупной автомобильной компании, занимающейся продажей и обслуживанием автомобилей различных производителей.
Он обратился ко мне с запросом получить оценку текущей деятельности проектного офиса и понять, какие варианты его трансформации возможны, чтобы участники проектной деятельности перестали воспринимать разработанную методологию как бесполезную бюрократию.
Коллеги, кому знакома такая ситуация?
Если вы устали, что деятельность проектного офиса обесценивают, а разработанную методологию никто не соблюдает, горячо рекомендую посмотреть эти видео:
🔹 7 вопросов для быстрого аудита эффективности вашей проектной методологии
🔹 Что делать, когда руководители проектов саботируют проектную методологию
❗️ Напомню, что в этом месяце у меня осталось только 3 свободных бесплатных места на Сессию Ясности: всего за 60-90 минут вы получите экспресс-оценку проектной деятельности в вашей компании и дорожную карту решения существующих проблем.
Чтобы успеть записаться, отправьте слово ЯСНОСТЬ мне в ЛС 👉@Malakhov_Andrey
*по просьбе участника сессии имя и фото изменены, чтобы сохранить анонимность
#отзывы #методология #PMO
Он обратился ко мне с запросом получить оценку текущей деятельности проектного офиса и понять, какие варианты его трансформации возможны, чтобы участники проектной деятельности перестали воспринимать разработанную методологию как бесполезную бюрократию.
Коллеги, кому знакома такая ситуация?
Если вы устали, что деятельность проектного офиса обесценивают, а разработанную методологию никто не соблюдает, горячо рекомендую посмотреть эти видео:
🔹 7 вопросов для быстрого аудита эффективности вашей проектной методологии
🔹 Что делать, когда руководители проектов саботируют проектную методологию
Чтобы успеть записаться, отправьте слово ЯСНОСТЬ мне в ЛС 👉@Malakhov_Andrey
*по просьбе участника сессии имя и фото изменены, чтобы сохранить анонимность
#отзывы #методология #PMO
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
Как реализовывать важные проекты, когда задачи от заказчика летят нон-стоп?
Самая большая проблема в управлении проектами – дефицит ресурсов. Проектным офисам не хватает ресурсов, чтобы выполнять все “хотелки” от стейкхолдеров, а на проектах почти всегда нет нужного количества руководителей или каких-то ключевых экспертов. В итоге ресурсы “размазываются тонким слоем” по всем активностям, важные проекты не реализовываются вовремя или вовсе откладываются, а заказчики недовольны.
Важно понимать, что ресурсы это почти всегда ограничение, как время или деньги. И здесь нужно уметь работать с этим ограничением с помощью приоритизации: когда мы выбираем, что реализовывать в первую очередь, на основе очевидной связки активностей (продуктов, проектов, какой-то текущей деятельности) с приоритетами компании.
Расскажу историю: в одной организации (это был банк) в какой-то момент мы очень устали, что бизнес постоянно жалуется на то, что важные задачи не делаются.
И мы ввели в нашу работу револьверный принцип, который похож на WIP в Канбане.
Как это выглядело:
🔹 мы определили лимит крупных задач для каждого заказчика – какое количество задач может находиться в работе одновременно. Это означало, что взять в работу новую задачу мы могли только в случае завершения одной из текущих;
🔹 если же прилетала срочная задача, которую заказчику было важно включить в наш лимит, мы выкидывали одну из других задач и возвращали её в барабан револьвера только после того, как там снова освобождалось место. То есть если мы чему-то говорили “да”, значит чему-то другому мы говорили “нет”.
Благодаря этому ограничению получилось выбирать самые ценные задачи по мнению руководителя подразделения, что значительно снизило градус недовольства “сверху”.
❗️Если вы не работаете с ограничениями и приоритетами, то ваш внутренний или внешний клиент всегда будет недоволен.
Например, почему мы ограничиваем содержание работы условиями договора? Желания клиента всегда будут превышать ваши возможности, потому что они постоянно копятся, а он даже не в курсе каких-то ограничений.
Поэтому вот вам ключ к счастью клиента – револьверный принцип жесткой приоритизации, которая должна быть очень четко понятна вашему клиенту. Приоритеты должны быть в его руках, но ваша задача обозначить границы как некий фактор реальности – например, дефицита ресурсов.
Конечно, просто развесить номерки на проекты недостаточно. Приоритизация должна быть в связке с инструкцией, в каком порядке и на какие проекты выдаются те или иные ресурсы. О том, что важно учитывать во время приоритизации и какие есть подводные камни в этом процессе, поговорим уже в отдельном посте.
Если было интересно и полезно, ставьте реакции и делитесь с коллегами🤝
#управление_проектами #PMO #кейсы
Самая большая проблема в управлении проектами – дефицит ресурсов. Проектным офисам не хватает ресурсов, чтобы выполнять все “хотелки” от стейкхолдеров, а на проектах почти всегда нет нужного количества руководителей или каких-то ключевых экспертов. В итоге ресурсы “размазываются тонким слоем” по всем активностям, важные проекты не реализовываются вовремя или вовсе откладываются, а заказчики недовольны.
Важно понимать, что ресурсы это почти всегда ограничение, как время или деньги. И здесь нужно уметь работать с этим ограничением с помощью приоритизации: когда мы выбираем, что реализовывать в первую очередь, на основе очевидной связки активностей (продуктов, проектов, какой-то текущей деятельности) с приоритетами компании.
Расскажу историю: в одной организации (это был банк) в какой-то момент мы очень устали, что бизнес постоянно жалуется на то, что важные задачи не делаются.
И мы ввели в нашу работу револьверный принцип, который похож на WIP в Канбане.
Как это выглядело:
🔹 мы определили лимит крупных задач для каждого заказчика – какое количество задач может находиться в работе одновременно. Это означало, что взять в работу новую задачу мы могли только в случае завершения одной из текущих;
🔹 если же прилетала срочная задача, которую заказчику было важно включить в наш лимит, мы выкидывали одну из других задач и возвращали её в барабан револьвера только после того, как там снова освобождалось место. То есть если мы чему-то говорили “да”, значит чему-то другому мы говорили “нет”.
Благодаря этому ограничению получилось выбирать самые ценные задачи по мнению руководителя подразделения, что значительно снизило градус недовольства “сверху”.
❗️Если вы не работаете с ограничениями и приоритетами, то ваш внутренний или внешний клиент всегда будет недоволен.
Например, почему мы ограничиваем содержание работы условиями договора? Желания клиента всегда будут превышать ваши возможности, потому что они постоянно копятся, а он даже не в курсе каких-то ограничений.
Поэтому вот вам ключ к счастью клиента – револьверный принцип жесткой приоритизации, которая должна быть очень четко понятна вашему клиенту. Приоритеты должны быть в его руках, но ваша задача обозначить границы как некий фактор реальности – например, дефицита ресурсов.
Конечно, просто развесить номерки на проекты недостаточно. Приоритизация должна быть в связке с инструкцией, в каком порядке и на какие проекты выдаются те или иные ресурсы. О том, что важно учитывать во время приоритизации и какие есть подводные камни в этом процессе, поговорим уже в отдельном посте.
Если было интересно и полезно, ставьте реакции и делитесь с коллегами🤝
#управление_проектами #PMO #кейсы
Сегодня четверг, а значит пришло время нового подкаста🔥
Гость этого выпуска – Наталья Самойлович, директор департамента проектного управления ИТ “Ростелеком”.
Тема подкаста: “Портфельный менеджер: роль, навыки, карьерный рост”. О чем будем говорить:
🔹 почему в компании возникла потребность в портфельных менеджерах;
🔹 в чем заключается роль портфельного менеджера, какими навыками он должен обладать;
🔹 кто может стать портфельным менеджером, как выстроен его карьерный трек в компании;
🔹 как оценивается эффективность портфельного менеджера.
Также Наталья поделится, как выстраивается портфельное управление в “Ростелеком ИТ” и по какому принципу объединяются проекты в портфеле.
Очень интересное интервью получилось, советую посмотреть всем, кто развивается в этом направлении🤝
Напомню, что серию подкастов с топовыми экспертами России я провожу в рамках подготовки к Всероссийской конференции “Проектные офисы: лучшие стратегии и тактики”, которая пройдет 17-18 октября. Буду рад увидеться там с коллегами!
Чтобы получить ссылки на этот подкаст и не пропустить выпуск следующих, перейдите в наш чат-бот @PMLogixBot
#PMO #подкасты #управление_проектами
Гость этого выпуска – Наталья Самойлович, директор департамента проектного управления ИТ “Ростелеком”.
Тема подкаста: “Портфельный менеджер: роль, навыки, карьерный рост”. О чем будем говорить:
🔹 почему в компании возникла потребность в портфельных менеджерах;
🔹 в чем заключается роль портфельного менеджера, какими навыками он должен обладать;
🔹 кто может стать портфельным менеджером, как выстроен его карьерный трек в компании;
🔹 как оценивается эффективность портфельного менеджера.
Также Наталья поделится, как выстраивается портфельное управление в “Ростелеком ИТ” и по какому принципу объединяются проекты в портфеле.
Очень интересное интервью получилось, советую посмотреть всем, кто развивается в этом направлении🤝
Напомню, что серию подкастов с топовыми экспертами России я провожу в рамках подготовки к Всероссийской конференции “Проектные офисы: лучшие стратегии и тактики”, которая пройдет 17-18 октября. Буду рад увидеться там с коллегами!
Чтобы получить ссылки на этот подкаст и не пропустить выпуск следующих, перейдите в наш чат-бот @PMLogixBot
#PMO #подкасты #управление_проектами
Как сделать проектный офис бесполезным для бизнеса или топ ошибок, которые допускают руководители офисов👇
1️⃣ Не понимать цели компании. Часто проектные офисы ориентируются на собственное представление о том, каким он должен быть, принося академические модели из стандартов и книг, которые просто не соответствуют реальным запросам организации.
Руководители могут сосредоточиться на сложных системах управления рисками, портфельным управлением или ресурсами, но это далеко не всегда то, что нужно бизнесу здесь и сейчас.
На практике компании часто требуется не сложная методология, а базовые инструменты: отчётность, единый проектный язык, процедуры запуска жизнеспособных проектов. Если офис не понимает, что важно для организации, его деятельность превращается в бесполезную трату ресурсов.
2️⃣ Не поддерживать стратегические проекты. Проектный офис должен поддерживать ключевые инициативы компании, такие как слияние и поглощение, внедрение критических ИТ-систем (например, ERP или CRM).
Если офис не участвует в этих проектах, возникает вопрос: «Чем вы, ребята, вообще занимаетесь?». А если руководителю проектного офиса не доверили стратпроект ни с точки зрения управления, ни с точки зрения поддержки, то стоит задать вопрос – а почему так произошло? Все это ведёт к тому, что офис перестают воспринимать как стратегически важный и ценный ресурс.
3️⃣ Не понимать потребностей ключевых стейкхолдеров. Что их волнует на самом деле? Какие у них KPI? Какие проекты горят? Какая головная боль у топ-менеджмента? Компании живут своими интересами и целями, и только если проектный офис демонстрирует реальную пользу для руководства и стейкхолдеров, он сможет получить ресурсы и внимание.
Работа на компанию не должна быть в ущерб отношениям со стейкхолдерами: если у вас нет союзников среди топ-менеджмента, то вы точно делаете что-то не то. При этом часто бывает так, что культура компании заточена под девиз «у нас нет проблем, есть только цели и задачи», и поэтому вслух истинные потребности часто не проговариваются. Задача проектного офиса вытащить на поверхность то, что не озвучивается вслух.
4️⃣ Не понимать приоритеты. Вместо того, чтобы фокусироваться на том, что реально важно для бизнеса здесь и сейчас, часто проектный офис увлекается внутренними процессами: разработкой методологии, отчётностью, обучением, информационными системами. Если деятельность офиса не связана с тем, что в приоритете у руководства, возникает вопрос, зачем он вообще нужен.
5️⃣ Недооценивать необходимые ресурсы. Часто проектные офисы берут на себя множество задач, но не требуют достаточных ресурсов для их выполнения. Это приводит к постоянным оправданиям и невыполнению поставленных целей.
Чтобы этого избежать, важно на этапе планирования понимать, сколько и каких ресурсов потребуется для выполнения задач. И не брать на себя обязательства, которые нельзя исполнить.
❗️ И последнее. Считать, что само существование проектного офиса автоматически даёт ему влияние и авторитет — это большая ошибка. Офис не будут слушать только потому, что он есть. Чтобы быть услышанным и влиятельным, проектный офис должен быть сильным. Его должны уважать и даже, возможно, бояться в определенной степени.
Без силы, полномочий и реальной поддержки проектный офис не сможет изменить подход к управлению проектами и реализовать ту миссию, ради которой он был создан в компании.
Вот тут, кстати, описан мой подход, как сделать проектный офис сильным и уважаемым.
Эти типовые ошибки встречаются чаще, чем кажется. На Сессии Ясности мы прорабатываем каждый из этих пунктов (и не только), чтобы выявить слабые места и устранить их.
⚡️ Чтобы заложить железобетонную основу для реализации важных проектов в следующем году, успевайте записаться на бесплатную сессию. Отправьте слово ЯСНОСТЬ мне в ЛС @Malakhov_Andrey
#PMO
Руководители могут сосредоточиться на сложных системах управления рисками, портфельным управлением или ресурсами, но это далеко не всегда то, что нужно бизнесу здесь и сейчас.
На практике компании часто требуется не сложная методология, а базовые инструменты: отчётность, единый проектный язык, процедуры запуска жизнеспособных проектов. Если офис не понимает, что важно для организации, его деятельность превращается в бесполезную трату ресурсов.
Если офис не участвует в этих проектах, возникает вопрос: «Чем вы, ребята, вообще занимаетесь?». А если руководителю проектного офиса не доверили стратпроект ни с точки зрения управления, ни с точки зрения поддержки, то стоит задать вопрос – а почему так произошло? Все это ведёт к тому, что офис перестают воспринимать как стратегически важный и ценный ресурс.
Работа на компанию не должна быть в ущерб отношениям со стейкхолдерами: если у вас нет союзников среди топ-менеджмента, то вы точно делаете что-то не то. При этом часто бывает так, что культура компании заточена под девиз «у нас нет проблем, есть только цели и задачи», и поэтому вслух истинные потребности часто не проговариваются. Задача проектного офиса вытащить на поверхность то, что не озвучивается вслух.
Чтобы этого избежать, важно на этапе планирования понимать, сколько и каких ресурсов потребуется для выполнения задач. И не брать на себя обязательства, которые нельзя исполнить.
Без силы, полномочий и реальной поддержки проектный офис не сможет изменить подход к управлению проектами и реализовать ту миссию, ради которой он был создан в компании.
Вот тут, кстати, описан мой подход, как сделать проектный офис сильным и уважаемым.
Эти типовые ошибки встречаются чаще, чем кажется. На Сессии Ясности мы прорабатываем каждый из этих пунктов (и не только), чтобы выявить слабые места и устранить их.
#PMO
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
⚡️ Как получить 100% гарантию в реализации проектов и избежать авралов?
Сделайте так, чтобы ваша система управления проектами работала как обычный лифт. А именно: вы загружаете в него столько, сколько нужно, а если случится перегрузка, то включится звуковой сигнал и загорится красная лампочка. В этом случае лифт не сдвинется с места и кому-то придется выйти, чтобы он снова начал работать.
Если ваша система управления проектами работает по такому принципу, то исполнителям не придется геройствовать (доставать пассажиров из застрявшего лифта посреди ночи), а топ-менеджмент всегда будет уверен в том, что все, что загружено в систему, со 100% вероятностью дойдет до своей точки назначения.
Какой инструмент позволяет создать такой механизм?
И снова возвращаемся к приоритизации. Вот здесь первая часть моих рассуждений на эту тему и рассказ о кейсе, где я применял револьверный принцип.
В отсутствии приоритизации ресурсы размазываются тонким слоем по всем активностям и это приводит к тому, что проекты делаются слишком долго, они теряют свою актуальность, исполнители уходят, стейкхолдеры меняются…
Фрустрация, выгорание, бесконечные авралы, перманентная тревога у топ-менеджмента, неоправданные ожидания – это лишь часть того, что бывает, когда нет приоритизации.
❗️ Приоритизация работает только в связке с управлением ресурсами и больше никак. Нельзя выделить 10 приоритетных проектов без четкого планирования, кто, что и когда будет делать на этих проектах, а также сколько задач единовременно мы можем выполнять.
Коллеги, поделиться с вами особенностями и подводными камнями этого процесса? Дайте знать реакциями и завтра выложу продолжение 🔥
#PMO #управление_проектами
Сделайте так, чтобы ваша система управления проектами работала как обычный лифт. А именно: вы загружаете в него столько, сколько нужно, а если случится перегрузка, то включится звуковой сигнал и загорится красная лампочка. В этом случае лифт не сдвинется с места и кому-то придется выйти, чтобы он снова начал работать.
Если ваша система управления проектами работает по такому принципу, то исполнителям не придется геройствовать (доставать пассажиров из застрявшего лифта посреди ночи), а топ-менеджмент всегда будет уверен в том, что все, что загружено в систему, со 100% вероятностью дойдет до своей точки назначения.
Какой инструмент позволяет создать такой механизм?
И снова возвращаемся к приоритизации. Вот здесь первая часть моих рассуждений на эту тему и рассказ о кейсе, где я применял револьверный принцип.
В отсутствии приоритизации ресурсы размазываются тонким слоем по всем активностям и это приводит к тому, что проекты делаются слишком долго, они теряют свою актуальность, исполнители уходят, стейкхолдеры меняются…
Фрустрация, выгорание, бесконечные авралы, перманентная тревога у топ-менеджмента, неоправданные ожидания – это лишь часть того, что бывает, когда нет приоритизации.
❗️ Приоритизация работает только в связке с управлением ресурсами и больше никак. Нельзя выделить 10 приоритетных проектов без четкого планирования, кто, что и когда будет делать на этих проектах, а также сколько задач единовременно мы можем выполнять.
Коллеги, поделиться с вами особенностями и подводными камнями этого процесса? Дайте знать реакциями и завтра выложу продолжение 🔥
#PMO #управление_проектами
На что обращать внимание во время приоритизации?
⠀
1️⃣ То, что вы выделили наиболее приоритетные для компании проекты, совершенно не значит, что они получат ресурсы в первую очередь. К наиболее востребованным квалификациям очередь обычно намного длиннее, чем к менее популярным. И поэтому самый неприоритетный проект может быть запущен раньше только потому, что для него требовались более доступные ресурсы.
⠀
2️⃣ При приоритизации важно учитывать вес и влияние тех проектов, которые уже запущены: именно эти проекты будут «съедать» ресурсы в первую очередь. Даже если от какого-либо проекта остались ресурсы и вы на них рассчитываете для запуска своего, имейте ввиду, что на текущих проектах могут разрастись требования и сдвинуться сроки. А это значит, что им потребуется больше ресурсов, чем было запланировано изначально. Такими изменениями тоже важно управлять.
⠀
3️⃣ Чтобы приоритизировать проекты, нужна четкая гранулярность, то есть понимание объема объектов (проектов, задач), которые мы приоритизируем. И лучше всего приоритизация работает с проектами средних размеров, потому что приоритизировать тысячу мелких задач очень трудоемко и практически невозможно.
⠀
То же самое касается и больших «тяжеловесных» проектов – мы не можем их приоритизировать (а только определенные этапы с получением целостного самодостаточного результата), так как очевидно, что они «съедят» все ресурсы и не оставят шанса для реализации других проектов.
⠀
Так что декомпозируйте ваши проекты по принципу «сначала средние, потом более мелкие». И только потом, когда остался «песок» в виде мелких задач, добавляйте его сверху.
⠀
Коллеги, поделитесь своим мнением на этот счет в комментариях. И если хотите больше постов на эту тему, то жду реакций 🔥
#PMO #ресурсное_планирование #управление_проектами
⠀
⠀
⠀
⠀
То же самое касается и больших «тяжеловесных» проектов – мы не можем их приоритизировать (а только определенные этапы с получением целостного самодостаточного результата), так как очевидно, что они «съедят» все ресурсы и не оставят шанса для реализации других проектов.
⠀
Так что декомпозируйте ваши проекты по принципу «сначала средние, потом более мелкие». И только потом, когда остался «песок» в виде мелких задач, добавляйте его сверху.
⠀
Коллеги, поделитесь своим мнением на этот счет в комментариях. И если хотите больше постов на эту тему, то жду реакций 🔥
#PMO #ресурсное_планирование #управление_проектами
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
«Если на тебя никто не будет жаловаться, я тебя уволю.»
Так мне сказали однажды, когда я устраивался на работу руководителем проектного офиса 😳
Не всегда очевидно, но факт: с одной стороны, проектный офис должен создавать благоприятные условия для успешной реализации проектов, а с другой… Быть подразделением, которое доставляет дискомфорт не только руководителям проектов, но и топ-менеджменту в том числе.
Часто происходит так, что в компании разработали сильную методологию, которая учитывает внутренний опыт компании, её контекст, специфику, но… Парочка фраз от топ-менеджмента в духе «Да просто заполните эти бумажки и всё» или «Сейчас всё горит, давайте без этого» могут распространить идею, что всё это просто бюрократия, которая нужна только проектному офису.
Когда такое происходит, руководителю проектного офиса важно набраться мужества, чтобы пойти к топ-менеджменту и сказать: ребята, не надо так. Не надо саботировать то, на что вы сами потратили огромное количество ресурсов.
И за этим мужеством должна стоять не только фанатичная любовь к своему делу, но и железобетонная уверенность в том, что методология нужна, что она работает на благо проектов и на благо бизнеса в целом.
При этом также важно, чтобы проектный офис не оказался «в белом пальто» против всех, иначе он никогда не получит поддержку от вышестоящего руководства.
На эту непростую тему (и не только) поговорили в подкасте с Павлом Алферовым, который подготовил множество каверзных вопросов для меня 😎
🔥 Смотрите запись подкаста «Почему методологии не работают» на Youtube или в ВК видео.
А чтобы получить доступ к предыдущим подкастам, подпишитесь на наш бот @PMLogixBot.
#подкасты #методология #PMO #управление_проектами
Так мне сказали однажды, когда я устраивался на работу руководителем проектного офиса 😳
Не всегда очевидно, но факт: с одной стороны, проектный офис должен создавать благоприятные условия для успешной реализации проектов, а с другой… Быть подразделением, которое доставляет дискомфорт не только руководителям проектов, но и топ-менеджменту в том числе.
Часто происходит так, что в компании разработали сильную методологию, которая учитывает внутренний опыт компании, её контекст, специфику, но… Парочка фраз от топ-менеджмента в духе «Да просто заполните эти бумажки и всё» или «Сейчас всё горит, давайте без этого» могут распространить идею, что всё это просто бюрократия, которая нужна только проектному офису.
Когда такое происходит, руководителю проектного офиса важно набраться мужества, чтобы пойти к топ-менеджменту и сказать: ребята, не надо так. Не надо саботировать то, на что вы сами потратили огромное количество ресурсов.
И за этим мужеством должна стоять не только фанатичная любовь к своему делу, но и железобетонная уверенность в том, что методология нужна, что она работает на благо проектов и на благо бизнеса в целом.
При этом также важно, чтобы проектный офис не оказался «в белом пальто» против всех, иначе он никогда не получит поддержку от вышестоящего руководства.
На эту непростую тему (и не только) поговорили в подкасте с Павлом Алферовым, который подготовил множество каверзных вопросов для меня 😎
А чтобы получить доступ к предыдущим подкастам, подпишитесь на наш бот @PMLogixBot.
#подкасты #методология #PMO #управление_проектами
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
🔹 Чем на самом деле занимается проектный офис?
🔹 В чем его ценность при цифровых или операционных трансформациях?
🔹 Каковы факторы успеха деятельности проектного офиса?
🔹 Чем точно не должен заниматься проектный офис в компании?
🔹 Чего не хватает руководителю проектного офиса, чтобы стать крутым профессионалом?
💥 Вишенка на торте нашей серии подкастов – диалог с Екатериной Толкачевой, директором департамента по управлению проектами
«МКБ», о роли проектного офиса в организации.
Смотрите подкаст на Youtube или ВК видео.
А чтобы получить доступ к предыдущим подкастам, переходите в наш бот @PMLogixBot🤖
Коллеги, сегодня в 15:00 жду вас на конференции “Проектные офисы: лучшие стратегии и тактики”. У меня всего три доклада, и сегодня буду рассказывать про реализацию стратегии. Ближе к вечеру поделюсь краткими тезисами, киньте реакций, если интересно 🔥
#подкасты #PMO
🔹 В чем его ценность при цифровых или операционных трансформациях?
🔹 Каковы факторы успеха деятельности проектного офиса?
🔹 Чем точно не должен заниматься проектный офис в компании?
🔹 Чего не хватает руководителю проектного офиса, чтобы стать крутым профессионалом?
«МКБ», о роли проектного офиса в организации.
Смотрите подкаст на Youtube или ВК видео.
А чтобы получить доступ к предыдущим подкастам, переходите в наш бот @PMLogixBot🤖
Коллеги, сегодня в 15:00 жду вас на конференции “Проектные офисы: лучшие стратегии и тактики”. У меня всего три доклада, и сегодня буду рассказывать про реализацию стратегии. Ближе к вечеру поделюсь краткими тезисами, киньте реакций, если интересно 🔥
#подкасты #PMO
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
Сказать, что это огромное фиаско – не сказать ничего. Да как такое вообще могло произойти? 🤯
Однако «пожар в пожарной части» это не такое уж редкое явление. Любой помогающий орган в организации, например, проектный офис, может легко оказаться в похожем уязвимом положении. Потому что он привык оценивать проекты, консультировать руководителей проектов и оказывать им всяческую поддержку… но при этом область его деятельности часто остается для него слепой зоной. То есть он не может критически оценить, а все ли он делает так, как нужно.
Есть такое выражение «Страх искажает реальность». Наличие той самой слепой зоны, куда пока что не очень хочется смотреть, часто обусловлено страхом навредить своей репутации – ведь если обнаружится, что у нас есть проблемы, значит я делаю что-то не так, и моя позиция в организации окажется под вопросом, не так ли? Поэтому проще жить с той искаженной картиной мира, которая кажется безопаснее. По крайне мере до тех пор, пока не случится пожар.
Умение идти в свои страхи даже через сильнейшее сопротивление, признавать наличие проблем (а они есть у всех!) и решать, что делать с ними дальше: справляться собственными силами, трезво оценив свои возможности, или же искать помощь вовне, так как ресурсы проектного офиса не безграничны.
В моей 20-летней практике еще ни разу не было, чтобы руководитель, который пришел к топ-менеджменту с запросом о помощи, четко разложив по полочкам, что и для чего нужно, как-то подорвал этим свой авторитет. Кстати, совсем недавно говорили об этом в подкасте с Екатериной Толкачевой, как подобные проблемы мешают руководителям проектных офисов развиваться и что с этим делать.
Сегодня на конференции «Проектные офисы: лучшие стратегии и тактики» выступил с двумя докладами: про метрики эффективности проектного офиса и его диагностику. Если хотите провести диагностику вашей системы управления проектами, проектного офиса самостоятельно, идите по этой ссылке и получите все необходимые канвасы для самостоятельной работы.
А если хотите сделать это максимально быстро и продуктивно, то записывайтесь ко мне на бесплатную 90-минутную Сессию Ясности. Будем разбираться с вашей слепой зоной 🤝
#PMO
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
В прошлую пятницу словил хейт из-за названия моего вебинара от одного гуру проектного менеджмента.
Причина обвинения мне была понятна, но вот вывод оказался абсолютно несправедливым – мол, все, кто пишут про какие-либо гарантии (я, кстати не писал), это сплошь консультанты-теоретики, не имеющие практического опыта в управлении проектами.
Я не обижаюсь, тем более, что любой PR хорош, кроме некролога 😁 Но вместо пояснения своей позиции лучше поделюсь с вами классным подкастом в духе «это было не просто смело» о том, как я и моя команда «теоретиков» реализовали мега проект по аутсорсу офиса программы трансформации, за который практически никто не хотел браться (мы тоже сомневались).
⭐️ Гость подкаста: Александр Писаренко, ИТ-директор и руководитель программы ИТ-трансформации в российском офисе крупнейшей логистической компании в мире в сегменте обслуживания ресторанов быстрого питания.
В подкасте Александр рассказал, что после февраля 2022 года компания столкнулась с жизненной необходимостью провести масштабную ИТ-трансформацию, так как головной европейский офис прекращает деятельность на территории России, а также предоставление и поддержку всех ключевых корпоративных информационных систем.
У компании было всего 1,5 года, чтобы реализовать программу и не допустить остановки бизнеса в 14 распределительных центрах по России.
Что было самым сложным?
1️⃣ Многие из подрядчиков не брались за такую рискованную работу: для внедрения только одной ERP-системы озвучивали сроки «от 16 месяцев», а здесь нужно было одновременно внедрить 8, включая сложнейшие системы ERP и WMS.
2️⃣ Запустить системы – это одно, но состыковать их друг с другом – задача со звездочкой. То есть не просто собрать части самолета по отдельности, крыло или двигатель, а сделать так, чтобы самолет полетел.
3️⃣ Необходимость работать в течение 6 месяцев (до момента отмены всех лицензий) в трех реальностях: текущее ПО, новое ПО и состыковка двух продуктивных сред.
При этом в условиях не просто амбициозных, но супер агрессивных сроков на грани возможного.
Смотрите подкаст «Кейс аутсорса офиса ИТ-трансформации в логистике» со мной и Александром обо всех сложностях, возникающих на проектах подобного масштаба, и за счет чего даже в условиях нереальных сроков проект можно успешно реализовать.
🔥 Запись подкаста доступна на Youtube и в ВК видео.
Не забудьте поделиться этим постом с коллегами🤝
#кейсы #PMO
Причина обвинения мне была понятна, но вот вывод оказался абсолютно несправедливым – мол, все, кто пишут про какие-либо гарантии (я, кстати не писал), это сплошь консультанты-теоретики, не имеющие практического опыта в управлении проектами.
Я не обижаюсь, тем более, что любой PR хорош, кроме некролога 😁 Но вместо пояснения своей позиции лучше поделюсь с вами классным подкастом в духе «это было не просто смело» о том, как я и моя команда «теоретиков» реализовали мега проект по аутсорсу офиса программы трансформации, за который практически никто не хотел браться (мы тоже сомневались).
⭐️ Гость подкаста: Александр Писаренко, ИТ-директор и руководитель программы ИТ-трансформации в российском офисе крупнейшей логистической компании в мире в сегменте обслуживания ресторанов быстрого питания.
В подкасте Александр рассказал, что после февраля 2022 года компания столкнулась с жизненной необходимостью провести масштабную ИТ-трансформацию, так как головной европейский офис прекращает деятельность на территории России, а также предоставление и поддержку всех ключевых корпоративных информационных систем.
У компании было всего 1,5 года, чтобы реализовать программу и не допустить остановки бизнеса в 14 распределительных центрах по России.
Что было самым сложным?
При этом в условиях не просто амбициозных, но супер агрессивных сроков на грани возможного.
Смотрите подкаст «Кейс аутсорса офиса ИТ-трансформации в логистике» со мной и Александром обо всех сложностях, возникающих на проектах подобного масштаба, и за счет чего даже в условиях нереальных сроков проект можно успешно реализовать.
🔥 Запись подкаста доступна на Youtube и в ВК видео.
Не забудьте поделиться этим постом с коллегами🤝
#кейсы #PMO
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
Особенности проектного управления в госсекторе 💼
Ставьте реакции, если тема поста интересна 🔥
Во-первых, вкратце поделюсь своим опытом работы в этой сфере:
1️⃣ Департамент проектного управления Ханты-мансийского автономного округа: в качестве внешнего консультанта выстраивал портфельное управление по улучшению инвестиционного климата и реализации портфеля приоритетных проектов региона.
2️⃣ Центр проектного менеджмента при РАНХиГС: в роли заместителя директора разрабатывал методологию для реализации приоритетных федеральных проектов. Также разрабатывал методику и проводил оценку органов исполнительной власти, разрабатывал рекомендации по организации проектных офисов как федеральных, так и региональных.
Что я вынес из этого опыта и в чем особенности работы проектных офисов в госсекторе?
Понятно, что эта сфера отличается максимальной формализованностью и зарегулированностью – по многим вопросам существуют нормативные акты и даже отдельным словам здесь уделяется большое внимание. Но не только👇
🔹 Госслужба – это всегда крайне высокая нагрузка и даже перегрузка (при этом с небольшой зарплатой). Из-за огромного объема текущих задач все изменения приходится постоянно откладывать.
🔹 Невозможно просто взять и внести изменения в документ, который сейчас утверждается – придется подождать следующего цикла изменений, который наступит через полгода или даже год.
🔹 Очень высокий уровень ответственности – каждое решение, разрабатываемый документ имеют влияние на целые регионы, а то и всю страну.
🔹 Существует большая проблема с обменом информации – что-то спустили сверху, а что с этим делать – непонятно, но «надо еще вчера». У всех хроническое выгорание.
🔹 Проектному офису, чтобы интегрироваться в эту систему, нужно сразу четко зарегламентировать свою деятельность, определить свое место и полномочия – без этого никто ничего не будет делать.
Самое любопытное то, что по моему опыту лучшие методологи – выходцы из госсектора (отдельный привет Марии Кобзаренко). Мне очень нравится работать с людьми с таким бэкграундом, так как у них очень высокая культура формулирования мыслей (как устно, так и письменно), в отличии от, например, людей из бизнеса, которые часто изъясняются не очень четко и понятно. Кстати, в моей команде работает два таких человека.
Да, если у вас уже есть опыт методологической работы в госсекторе и вы хотите поработать в нашей команде – напишите, нам нужны сильные профи.
На эту тему недавно говорили на Сессии Ясности с Татьяной Киреевой – руководителем проектного офиса Минцифры Оренбургской области. Конечно, у госсектора есть своя специфика, но! В любой организации проектному офису нужно начинать с завоевания авторитета и формирования системы отношений с ключевыми лицами, принимающими решения.
❗️ Коллеги, уже завтра вечером пройдет мой вебинар «8 шагов к гарантированному успеху проектов». Только у зарегистрированных участников будет возможность попасть на одну из 3 последних бесплатных Сессий Ясности со мной.
Регистрируйтесь на вебинар по этой ссылке.
#PMO
Ставьте реакции, если тема поста интересна 🔥
Во-первых, вкратце поделюсь своим опытом работы в этой сфере:
1️⃣ Департамент проектного управления Ханты-мансийского автономного округа: в качестве внешнего консультанта выстраивал портфельное управление по улучшению инвестиционного климата и реализации портфеля приоритетных проектов региона.
2️⃣ Центр проектного менеджмента при РАНХиГС: в роли заместителя директора разрабатывал методологию для реализации приоритетных федеральных проектов. Также разрабатывал методику и проводил оценку органов исполнительной власти, разрабатывал рекомендации по организации проектных офисов как федеральных, так и региональных.
Что я вынес из этого опыта и в чем особенности работы проектных офисов в госсекторе?
Понятно, что эта сфера отличается максимальной формализованностью и зарегулированностью – по многим вопросам существуют нормативные акты и даже отдельным словам здесь уделяется большое внимание. Но не только👇
🔹 Госслужба – это всегда крайне высокая нагрузка и даже перегрузка (при этом с небольшой зарплатой). Из-за огромного объема текущих задач все изменения приходится постоянно откладывать.
🔹 Невозможно просто взять и внести изменения в документ, который сейчас утверждается – придется подождать следующего цикла изменений, который наступит через полгода или даже год.
🔹 Очень высокий уровень ответственности – каждое решение, разрабатываемый документ имеют влияние на целые регионы, а то и всю страну.
🔹 Существует большая проблема с обменом информации – что-то спустили сверху, а что с этим делать – непонятно, но «надо еще вчера». У всех хроническое выгорание.
🔹 Проектному офису, чтобы интегрироваться в эту систему, нужно сразу четко зарегламентировать свою деятельность, определить свое место и полномочия – без этого никто ничего не будет делать.
Самое любопытное то, что по моему опыту лучшие методологи – выходцы из госсектора (отдельный привет Марии Кобзаренко). Мне очень нравится работать с людьми с таким бэкграундом, так как у них очень высокая культура формулирования мыслей (как устно, так и письменно), в отличии от, например, людей из бизнеса, которые часто изъясняются не очень четко и понятно. Кстати, в моей команде работает два таких человека.
Да, если у вас уже есть опыт методологической работы в госсекторе и вы хотите поработать в нашей команде – напишите, нам нужны сильные профи.
На эту тему недавно говорили на Сессии Ясности с Татьяной Киреевой – руководителем проектного офиса Минцифры Оренбургской области. Конечно, у госсектора есть своя специфика, но! В любой организации проектному офису нужно начинать с завоевания авторитета и формирования системы отношений с ключевыми лицами, принимающими решения.
Регистрируйтесь на вебинар по этой ссылке.
#PMO
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM