🎬 Готова запись нашего вебинара о текучести и удержании персонала.

В этот раз мы постарались сделать наш разговор максимально практичным. Мы не только погрузились в методологию анализа текучести, но и разобрали на примерах, какие данные можно использовать и как интегрировать такую аналитику в HR-систему.

Запись доступна на разных платформах:
https://rutube.ru/video/91d0385a7f9b02021252c03edfd8263d/
https://vk.com/video-182614126_456239172
https://youtu.be/8OFbz9LUiZo?si=ecDzYzF9g_iRliX0

Если у вас остались вопросы - пожалуйста, задавайте их в комментариях. #текучесть

↗️ Почему "повысить" ≠ "вырастить"

Когда-то давно я писала о том, чем хороши внутренние кандидаты и почему продвигать сотрудников внутри компании часто лучше, чем нанимать внешних кандидатов, особенно, когда речь идет о руководителях.

Но вот беда, руководители часто забывают, что внутренним кандидатам тоже нужна адаптация в новой роли. Без этой адаптации результаты могут быть плачевными, вплоть до роста травматизма на производстве.

Реальный кейс для примера:

В компании набирает обороты новый продукт. В какой-то момент становится понятно, что его нужно выделять в обособленное направление и набирать под него полноценную команду. Кого же поставить во главе этого направления, как не человека, который все это время этот продукт тянул? Это прекрасный специалист, с высокой работоспособностью и уровнем личной ответственности, прекрасно знает продукт и имеет лидерские амбиции. Лучше кандидата и не придумать. Заодно еще и поощрим человека повышением за прекрасную работу.

Решено - сделано. Сотрудник становится руководителем, набирает команду и довольно быстро превращается в директора нового направления с двумя уровнями подчинения. И вот тут вылезают проблемы. Свежеиспеченный директор зашивается, пытаясь контролировать проекты каждого члена команды, не может добиться от линейных менеджеров прозрачности, не уверен, можно ли им доверять, и не успевает реагировать на бесконечные административные запросы.

Что в этой ситуации пошло не так?

Назначая исполнителя руководителем, никто не позаботился о том, чтобы объяснить ему, что это значит "быть руководителем". Никто не помог талантливому сотруднику совершить ментальный скачок из состояния где "я лучше всех знаю, как делать" до "у меня есть компетентная команда, которой я грамотно ставлю задачи". Увы, делать работу своими руками, особенно когда это умелые руки, намного проще, чем руководить командой. Увы, собственные руки и голова не масштабируются в той же степени, что и процессы. И именно ими, нудными скучными процессами, приходится заниматься руководителю.

Знакомая история? Просигнализируйте, если тема вам близка и интересна. А мы в следующий раз обсудим, как подготовить талантливого сотрудника к переходу.

#таланты #внутренниеперемещения #карьера

🏖 Не успели мы отгулять летние отпуска, как работодатели уже забеспокоились о новогодних праздниках. Дала комментарии журналу "Вокруг света" на тему того, почему длинных праздников бояться не стоит.

А вы что думаете по поводу новогодних каникул? Давайте обсудим в комментариях.

Другие материалы по теме:
📌 пост о том, что результаты не измеряются отработанным временем
📌 пост о том, почему уйти в отпуск бывает не так просто
📌 мой предыдущий комментарий о том, почему 4-дневную рабочую неделю нельзя считать универсальным решением

⚡️Рада пригласить вас на новый прямой эфир #разговор_практика_с_теоретиком

Тема "Психологический контракт"

У меня в гостях: практик с 20+ летним опытом управления различными командами и автор канала "Про Управление" Алексей Романов.

Мы поговорим о том:
- что такое психологический контракт,
- почему никогда не хватает бумажного контракта,
- какие "пункты" включает такой контракт.
А еще о том, что же это такое "прочие поручения руководителя", прописанные практически в каждой должностной инструкции.

⏰ Встречаемся 31 июля в 18:30 Мск

👉🏻 Регистрация по ссылке ЗДЕСЬ.

Вопросы к эфиру можно задавать прямо в комментариях к этому посту.

Токсичные сотрудники или иллюзия эффективности

На последней встрече Книжного клуба разговор зашел о том, как токсичные сотрудники влияют на коллег и компанию в целом. Часто топы прекрасно понимают, что токсичные сотрудники, особенно руководители, разрушают команду. Тем не менее, они не спешат избавляться от таких людей, потому что токсичность не мешает (а иногда даже помогает) демонстрировать высокие результаты.

Я задумалась: может ли токсичность действительно способствовать высокой результативности хотя бы в краткосрочном периоде? Или мы просто недооцениваем совокупный эффект токсичного поведения?

Исследования говорят, что токсичность, особенно со стороны руководителя, повышает рабочий стресс, снижает удовлетворенность и приверженность сотрудников, а также их результативность. Те, у кого есть выбор, обычно уходят. Те, кому уйти некуда, сливают негатив на коллег и домашних.

При этом сам токсик действительно часто оказывается более продуктивным, потому что не стесняется ни эксплуатировать коллег, ни обманывать клиентов. Однако эта повышенная продуктивность не покрывает потери, возникающие по вине токсичного сотрудника.

Анализ данных более 50'000 работников из 11 компаний, проведенный Michael Housman & Dylan Minor (2015), показывает:

эффект от увольнения токсичного работника более чем вдвое превышает эффект от найма сотрудника со сверхвысокой производительностью.

Это значит, что токсичность - это не только этическая, но и вполне экономическая проблема для компании. А если компания не выстраивает систему мониторинга и не пресекает токсичное поведение на ранних этапах, то оно постепенно будет расползаться, принимая все более угрожающие формы.

#счастьенаработе

Забота о семьях сотрудников выходит на уровень госинициатив

По данным Росстат рождаемость в России примерно в 1,6 раза меньше смертности и этот разрыв не компенсируется за счет миграции. Рынок труда еще не ощутил демографические трудности в полной мере, т.к. работники старших возрастов пока не спешат выходить на пенсию, а малочисленные молодые поколения еще не полностью вышли на рынок труда, но напряженность будет нарастать.

Остановить падение рождаемости невозможно - это естественный результат развития общества. Однако, его можно замедлить и нам вполне понятно как. Eдинственной мерой, показавшей эффективность как в России, так и в большинстве стран мира, где стояла такая задача, является социально-экономическая поддержка семей с детьми. Но это проще сказать, чем сделать. А там, где государство самостоятельно не справляется, начинают появляться инициативы по стимулированию бизнеса в нужном направлении.

Коллеги из You Social, консалтинга в сфере социальных проектов и ESG, собрали материал о том, что потенциально ждет бизнес в этой сфере. #гостевойпост

В середине июля вице-премьер Татьяна Голикова сообщила:

«Правительство прорабатывает создание рейтинга работодателей по тому, насколько активно они поддерживают семьи».

Пока неясно, по каким критериям будут оценивать компании и повлечёт ли рейтинг какие-либо последствия для тех, кто не выстраивает политику поддержки. Но одно можно сказать точно: государство будет всё активнее вовлекать бизнес в решение демографических задач.

Уже сейчас действуют инициативы, задающие общее направление:

🔹 Указ Президента РФ «О национальных целях развития Российской Федерации до 2030 года и на перспективу до 2036 года»
🔹 Национальный проект «Семья»
🔹 Стратегия действий по реализации семейной и демографической политики, поддержке многодетности в Российской Федерации до 2036 года
🔹 Стандарт общественного капитала бизнеса (СОКБ)
🔹 ГОСТ «Корпоративный демографический стандарт» и относящийся к нему КПД-рейтинг, где учитываются брак и среднее число детей на сотрудника.

При этом стоит отметить, что это тот случай, когда интересы государства и бизнеса совпадают. По данным SuperJob, около 40% женщин не возвращаются на прежнее место работы. В высокооплачиваемых отраслях их процент ещё выше.

С учётом того, сколько ресурсов уходит на поиск и адаптацию новых специалистов, особенно в условиях кадрового дефицита, поддержка родительства и, как следствие, удержание ценных сотрудников может стать разумным и выгодным решением для бизнеса.

Из чего складывается поддержка родителей:

1️⃣ Планирование: когда сотрудник заранее знает о доступных программах и чувствует, что он не один.

2️⃣ Беременность: забота о здоровье будущей мамы и ребёнка, внимание к нагрузке и стрессу.

3️⃣ Декрет: материальная поддержка, сохранение контакта с командой, возможность оставаться в профессиональной форме.

4️⃣ Возврат из декрета: мягкая реинтеграция в процессы, помощь в адаптации, гибкие условия труда.

5️⃣ Родительство: социальные льготы и программы для детей, а также семейные мероприятия.

Это не разовая мера, а долгосрочная стратегия, которая требует системного подхода.

You Social недавно провели на эту тему вебинар, где подробно рассказали, как можно выстроить поддержку сотрудников с детьми, какие выгоды это даёт, а также поделились кейсом крупной энергетической компании. Запись доступна по ссылке.

Начать неделю с праздника

Я очень люблю праздники. Пригласить гостей, приготовить что-нибудь вкусное, лучше совместно с гостями - так вкуснее. Люблю засиживаться за полночь, потому что самые важные разговоры не терпят спешки, им нужно время, чтобы созреть. Люблю возможность отключиться от круговорота дел и побыть в моменте с этими вкусами, запахами и звуками.

Праздники всегда казались мне чем-то стихийным, складывающимся из ощущений и настроений присутствующих людей, и совершенно не поддающимся режиссуре. Так я думала, пока не попала на иммерсивный спектакль проекта Опыты с завораживающим названием Праздник праздников.

Сложно без спойлеров рассказать, что именно там происходит. Уникальность этого опыта в том, как создатели спектакля деталь за деталью препарируют атмосферу праздника и воссоздают ее в театральном пространстве с совершенно незнакомыми друг другу людьми, доставая из них то теплое и светлое, что для нас и есть праздник.

Моя искренняя рекомендация, в том числе - для нескучного корпоратива.

👩‍🔬 Стань частью Science_of_HR!

UPD - горшочек не вари. Спасибо всем огромное за отклики! Я даже не ожидала, что их будет так много. Всем отвечу в самое ближайшее время. Спасибо!

Когда я поняла, что у Science_of_HR есть своя аудитория, мне захотелось, что бы этот проект вышел за рамки телеграм канала. Так у него появились обучающие вебинары, эфиры с практиками и Книжный клуб. У меня в голове ещё масса идей, которые я то вот-вот запускаю, то откладываю на неопределённый срок. Так я поняла, что я не только создатель этого канала, но и его бутылочное горлышко. И я решилась:

Проект Science_of_HR ищет Research Assistant

Задачи:

🔬 Сбор и систематизация информации из научных публикаций, отчетов, и других источников.

🔬 Подготовка обучающих и научно-популярных материалов (текстов, презентаций, чек-листов, инфографики и т.п.) для аудитории практикующих HR и руководителей.

🔬 Помощь в организации и координации вебинаров, встреч Книжного клуба и других мероприятий.

Если вы любите или хотите научиться работать с научными данными, готовы погрузиться в мир академических исследований и построить мостик между наукой и практикой - напишите мне о себе @olga_aka_professor. Если вы ещё и умеете дизайнить красивые материалы, я буду вам особенно рада.

🎬 Готова запись нашего эфира #разговор_практика_с_теоретиком с Алексеем Романовым о том, что такое психологический контракт и почему его так важно "заключать" с каждым сотрудником.

Смотреть здесь 👈🏻

📌 Пост о том, как корпоративные правила нарушают психологический контракт и как его восстановить.

📌 Результаты мета-анализа причин текучести, среди которых конечно же фигурирует нарушение психологического контракта.

📌 И для иллюстрации - результаты свежего опроса на 3700+ респондентов, проведенного K-Team и Хабр. Там все по классике: cотрудники хотят одного, компании предлагают другое, а потом удивляются, что сотрудники не ценят такую заботу. Как это исправить - см. пункт первый и наш эфир.

Стать руководителем

На прошлой неделе мы начали разговор о том, что стать руководителем - это непростая задача, требующая ментальной перестройки. Как помочь себе на этом пути? Ответить на этот вопрос мне поможет Линда Хилл, профессор Гарвардской Школы Бизнеса, исследовательница лидерства и инноваций.

1️⃣ Помните, что теперь все, что вы делаете, будет строиться на людях. Основная часть вашего времени будет уходить на разговоры и это нормально. Будут ли эти разговоры бестолковой потерей времени или вашим основным инструментом - зависит от вас. Но разговоры точно будут - просто примите это.

2️⃣ Начните выстраивать отношения с каждым членом команды, особенно если раньше вы были с ними на равных, а сегодня - руководитель. Сами по себе новые полномочия - это еще не гарантия того, что команда будет воспринимать ваши указания всерьез. Заключите с каждым психологический контракт. Завоюйте у них авторитет.

3️⃣ Ищите баланс между делегированием и контролем. Помните, что продуктивность не измеряется потраченным временем, а реальные результаты важнее преданности. Если вы наняли заинтересованного профессионального сотрудника, доверяйте его экспертизе и мотивации, если не можете доверять - зачем вы его тогда наняли?

4️⃣ После того, как выстроили отношения с командой, отравляйтесь налаживать связи со смежными подразделениями. Если раньше у вас были какие-то конфликты, взаимные претензии и обиды, которые можно было эскалировать руководителю, то теперь этот руководитель вы и это вам сглаживать острые углы и искать компромиссы.

5️⃣ Разберитесь в корпоративной политике: у кого какие интересы, кто с кем дружит, против кого воюет, от кого зависит. Если раньше вы могли позволить себе игнорировать политику, то теперь она станет вашим ресурсом, от которого зависит выживаемость вашей команды. Найдите свои источники власти и влияния и научитесь их мобилизовывать.

Last but not least ⚡️ Если еще не научились работать со стрессом - самое время это сделать, потому что теперь за вами еще и команда. Теперь это ваша задача - оградить их от всего того хаоса, который производят клиенты, топы, смежные подразделения и сама жизнь. Задача исполнителя - хорошо делать свою работу, задача руководителя - обеспечить исполнителям условия, в которых эта работа может быть выполнена.

Что почитать?
Линда Хилл, Кент Лайнбек "Трудно быть боссом"
Линда Хилл "Становление руководителя" (2025), Большие идеи
Linda Hill "Becoming a Manager" (похоже, русского перевода нет)

Если было полезно - не забывайте оставить реакцию и поделиться с товарищем ❤️

Что происходит с российским рынком труда

Я всегда с осторожностью отношусь к опросам и интервью отдельных HRD или руководителей кадровых агентств, т.к. они видят только часть реальной картинки. Чтобы судить о рынке в целом, лучше обратиться к статистическим данным. Давайте так и поступим.

Когда и как сформировался кадровый дефицит?

В период пандемии соотношение между количеством вакансий и безработных составляло всего лишь 0,5:1. Однако уже с конца 2020 года оно начало резко меняться, достигнув 3:1 к концу 2021 и 5:1 к концу 2023 года.

В период после пандемии валовой оборот рабочей силы вырос до 62% (уровень середины 2000-х гг.), а в 2023 г. достиг рекордных 65%. Рост уровня вакансий подогревал интерес работников к смене работы, на месте ушедших образовывались новые вакансии, что еще больше стимулировало мобильность рабочей силы.

Какие отрасли и профессии затронул кадровый дефицит?

Дефицит кадров затрагивает все отрасли экономики. Наиболее сильно нехватка кадров проявляется среди торговых и сельскохозяйственных работников, а также квалифицированных и неквалифицированных рабочих. В среднем наблюдается сдвиг спроса на труд в сторону работников физического труда и от более к менее квалифицированному персоналу.

Если копнуть глубже и посмотреть на данные по более узким профессиональным категориям, то мы увидим, что самая дефицитная группа – это медицинские работники, особенно средний персонал. Серьезный дефицит наблюдается и среди квалифицированных рабочих, особенно в строительстве, пищевой и легкой промышленности.

А вот представление о нехватки ИТ и инженерного персонала статистическими данными не подтверждается. Возможно, речь идет о качественном, а не количественном дисбалансе. Джунов много, а компании хотят заполучить сеньоров - но это уже проблема другого порядка и вполне решаемая.

Каковы причины кадрового дефицита?

Основной фактор – это структурная перестройка экономики и спроса на труд под воздействием пандемии, расширения ВПК и санкционного давления. Выигравшие сегменты экономики активно растут и перетягивают кадры из проигравших сегментов, где разворачивается борьба за оставшиеся кадры.

Факторы предложения труда (сокращение населения в трудоспособном возрасте, мобилизация, релокация, сокращения потока мигрантов) усугубляют ситуацию, но не имеют решающего значения. Дефицит кадров образовался на фоне скорее стабильного предложения труда.

Обычно, в ситуации такого дисбаланса свободный рынок реагирует ростом цен. Однако, вплоть до 1кв. 2023 г. реальные (т.е. скорректированные на инфляцию) зарплаты удерживались на допандемийном уровне, что затормозило естественную корректировку рынка труда. Реальный рост зарплат начался только во 2кв. 2023 г. и продолжился в 2024 г., что привело к остыванию рынка труда.

А что сейчас?

Дефицит кадров остается серьезным барьером на пути роста бизнеса. Однако есть признаки снижения напряженности на рынке труда. Сокращаются планы предприятий по найму и пересмотру зарплат. С начала 2025 г. заметна тенденция к стабилизации уровня безработицы и реальных заработных плат. Об этом говорят как данные Росстат, так и динамика вакансий и резюме на hh и других платформах.

Столкнувшись с трудностями найма и ростом зарплат в 2023-2024 гг., бизнес начал поиски менее трудозатратных способов расширения, в том числе - за счет автоматизации. На снижение числа вакансий влияет и общее ухудшение экономической конъюнктуры и негативные ожидания предпринимателей.

Сигнализируйте, если вам полезны такие обзоры. И давайте обсудим в комментариях.

Источники:
Банк России (2025) Региональная экономика
Росстат (2025) Социально-экономическое положение России
Капелюшников (2024) Эскалация вакансий на российском рынке труда

Куда пойти учиться

Кажется, в этом семестре я успела охватить образовательной деятельностью всех, кто был готов меня слушать. Вела занятия у бакалавров в Испании, курировала проекты на программе дополнительного образования в МГУ и даже успела провести модуль по управлению командами на Еxecutive МВА в Синергии.

Для полной картины мне не хватало только асинхронного курса. И вот у Setters Education выходит онлайн программа "HR как стратег", где я записала лекции по финансам и HR-аналитике.

Этот курс о том, как HR уйти от рутинных задач и перейти к стратегическим за счет комплексного подхода при анализе данных, взаимодействии со стейкхолдерами и реализации человеческого капитала внутри компании. Его цель - развить у участников системное понимание HR как функции, работающей на цели бизнеса, и научить использовать стратегические, аналитические, финансовые и коммуникативные инструменты для эффективного партнерства с бизнесом.

Программу и все детали можно посмотреть по ссылке. А если она вас заинтересует, вы можете воспользоваться моим промокодом SCIENCE10 и получить 10%-ую скидку.

До встречи на занятиях!

HR-аналитика без иллюзий: три типичные сложности и как их преодолеть

Хочу два слова сказать про HR аналитику по следам нескольких проектов, где я помогала компаниям выстраивать процесс сбора и анализа данных о персонале. Сказать их важно потому, что далеко не каждая компания доходит в этом процессе до конца. Процесс выстраивания HR аналитики часто идет нелинейно и требует большого количества согласований и компромиссов. К этому просто нужно быть готовыми, чтобы не опустить руки раньше времени.

Обычно такие проекты начинаются с желания HRD говорить с бизнесом на языке цифр, что я всячески приветствую. Мы обсуждаем, какие решения нужно принимать, какие вызовы стоят перед компанией и как данные могут помочь более грамотно с ними работать. Дальше выбираем ключевые показатели, собираем данные и... выясняем, что ничего у нас с первого захода не получается.

Причина 1. У каждого отдела уже есть свои метрики, которые друг с другом пересекаются, но построены на данных из разных систем и рассчитаны по разной методологии, поэтому у каждого отдела свои цифры. И это, конечно, совсем не хорошо.

Здесь важно понимать, что есть объективно более и менее правильные с методологической точки зрения решения. Но часто "правильность" зависит от той задачи, которую мы хотим решить и той погрешности, которую будет давать каждый из вариантов расчета. Везде, где это не вызовет серьезного искажения результатов, я буду голосовать за наиболее простое решение, которое уже используется в компании.

Eсли между отделами есть методологический конфликт, то я отдам приоритет тому, кто ближе к источнику данных. Например, данные о численности персонала должны загружаться из системы кадрового учета, а данные о продажах обычно чище в отделе Business Operations, который регистрирует все контракты и отгрузки.

Самое главное - договориться об использовании единого источника данных и единой методологии. Лучше сейчас начать с неоптимального варианта, но сдвинуть процесс с мертвой точки, чем до бесконечности спорить, чья формула лучше и так ничего и не решить.

Причина 2. Мы придумали классную метрику, но не можем на практике ее рассчитать, потому что... (тут у всех свои варианты) у нас не хватает данных для анализа, нужные данные регистрируются с ошибками или вообще не собираются. А иногда и вовсе расчет метрики получается таким сложным, что его стоимость превышает выгоды от ее использования.

Здесь мы снова возвращаемся к разговору о целесообразности и погрешности. Не нужно придумывать сложно там, где погрешность простого решения для нас не принципиальна. Например, если мы оцениваем потери производительности труда от текучести определенной категории персонала, нам не нужно детально учитывать разницу в сложности задач, выполняемых разными работниками этой категории. Мы все равно не знаем, кто именно из них уйдет в следующем периоде, нам нужны только средние значения, а их мы поймем и без детализации.

Если нужных данных по состоянию на сейчас нет, почти всегда можно найти временную альтенативу. Да, с ней будет много оговорок и ограничений, но она позволит нам быстро увидеть первые результаты, обкатать процесс и обосновать необходимость сбора более сложных, точных и чистых данных.

Причина 3. Мы все сделали, но это оказалось никому не нужно.

И вот это самая сложная проблема. Часто она возникает потому, что заявка на HR-аналитику идет от самих HR, а топы (и их настроение тут же считывают смежные отделы) пользы в нашей аналитике не видят. Эту пользу нужно показать. Поэтому как бы нам ни хотелось поскорее похвалиться результатами своего труда, нам может быть выгодно придержать наш проект, накопить данные, самим освоиться с новыми метриками, научиться делать значимые выводы на их основе и только потом выходить к топам и смежникам, когда нашу аналитику можно будет применить для решения совершенно конкретной, беспокоящей бизнес проблемы.

А как у вас? Делитесь в комментариях, с какими сложностями сталкивались вы.

Конфликты в команде и их влияние на продуктивность

Часто сотрудники избегают открытых столкновений с коллегами, боясь получить ярлык "токсика", да и руководители любят сглаживать острые углы в коллективе. Однако конфликты в рабочем контексте нужны и важны. А исследования показывают, что тип и контекст разногласий, а не сам факт спора, определяют последствия конфликта для команды. Давайте подробнее в этом разберемся.

Организационные психологи выделяют три основных типа внутрикомандного конфликта [Jehn & Mannix, 2001]:
🔸 Содержательный или конфликт по задаче (task conflict) — спор о сути работы — идеях, фактах, целях и способах решения проблемы.
🔸 Процессуальный (process conflict) — разногласия о ролях, ответственности, ресурсах, правилах и сроках.
🔸 Межличностный (relationship conflict) — личное напряжение и неприязнь между участниками, не связанные напрямую с профессиональными вопросами.

В более поздних исследованиях выделяется еще один тип — статусный конфликт (status conflict). Его суть в борьбе за ранги, влияние и престиж внутри команды, когда главное — кто важнее, а не что делать [Bendersky & Hays, 2012].

Обобщенные данные множества исследований указывают на устойчивое негативное влияние межличностного и процессуального конфликтов на результативность, удовлетворенность и сплоченность команд [De Dreu & Weingart, 2003]. Статусный конфликт также подрывает координацию, смещая фокус с решения задач на защиту иерархии [Bendersky & Hays, 2012].

Содержательный конфликт (task conflict) — единственный тип конфликта, который в зависимости от контекста может позитивно сказываться на результатах командной работы.

Но это происходит при соблюдении определенных условий:

📌 Психологическая безопасность — сотрудники должны быть уверены, что за несогласие их не осудят и не накажут [Bradley et al., 2012]. Еще материалы о психологической безопасности в команде здесь, здесь и здесь.

📌 Четко прописанные процессы, роли и ресурсы — если процессы в команде не прояснены вовремя, участники начинают оспаривать сами цели и решения, а раздражение перерастает в взаимные претензии и обвинения [De Wit, Greer & Jehn, 2012; Behfar et al., 2011].

📌 Коллаборативный стиль управления — при совместном поиске решения спор идет на пользу, а при соперничестве или избегающем поведении участников начинает вредить результату [DeChurch & Marks, 2001].

📌 В команде мало личных обид — если личная неприязнь высока, любая польза содержательного конфликта исчезает [De Dreu & Weingart, 2003].

📌 Подходящее время — полезен спор в середине проекта, а не в самом конце [O’Neill & McLarnon, 2018].

📌 Высокое информационное + низкое ценностное разнообразие — различия в опыте, образовании и знаниях стимулируют обмен информацией, а различия в целях, установках и приоритетах снижают объективные показатели работы, удовлетворенность и желание остаться в команде [Jehn, Northcraft & Neale, 1999].

Задача руководителя — уметь распознавать тип конфликта и создавать условия, при которых обсуждаются идеи, а не роли, люди или иерархия. Для работы над этой задачей команда Science_of_HR (о да, мы теперь тоже команда) подготовила для вас чек-лист по работе с конфликтами. Просигнализируйте в комментариях — и я вам его пришлю.

А также традиционно прошу оставить любую реакцию и делиться постом с коллегами, если он был для вас полезен. Все источники одним списком в первом комментарии. #команда

Сколько стоит наша (руководителей) токсичность бизнесу?

Уехал на обучение, надеюсь, просветленный вернусь через неделю. Вчера организаторы предложили заполнить анкету, в которой есть вопрос о моих целях на этот интенсив.

А я размышляю о своей токсичности, которая периодически мешает мне в работе. Это я тут в канале белый и пушистый, а на деле очень непросто другим людям со мной бывает.

Мою личную токсичность запускают три фактора:
- моя дикая усталость (привет, трудоголик!),
- фрустрация из-за отсутствия времени или других ресурсов (привет, дедлайны!),
- систематическое невыполнение обязательств / договоренностей сотрудниками или партнерами (привет, перфекционист!).

Это «портрет» триггеров токсичности не уникален, точно такие же проблемы вижу и у других руководителей. А если вы работаете в корпорации, то вам еще «бонусом» прилетает токсичная корпоративная культура, с которой тоже необходимо как-то справляться.

Исследование «токсичных» руководителей (в оригинальной статье destructive,problematic, difficult leaders. Прямую ссылку дал в конце поста) выявило, что их поведение генерирует скрытые издержки, в среднем в 8,7 раз превышающие их годовую зарплату:

Прямые финансовые потери ($937 тыс./год):
🔹 Текучесть кадров: +127% (37,2% vs 16,4% в командах без токсичного
руководителя), стоимость замены — 127% зарплаты ушедшего сотрудника.
🔹 Прогулы и «присутствие без вовлеченности»: +47% невыходов, −31%
продуктивности.
🔹 Юридические риски: +340% жалоб, +210% судебных консультаций.

Операционные потери ($968 тыс./год):
🔹 Инновации: −41% идей, −53% внедрения предложений, время разработки прототипа +180%.
🔹 Качество решений: −47% обмена информацией, +130% отмен решений.
🔹 Коллаборации: −64% межфункциональных связей.

Ущерб культуре организации ($664 тыс./год):
🔹 Копирование токсичного поведения подчиненными: +67% агрессии в команде.
🔹 Репутация: −0,8 балла в оценках работодателя, +18% надбавки для привлечения кадров.
🔹 Разрушение доверия: −31% уровень доверия ко всему руководству, восстановление занимает 18 месяцев.

Издержки от деструктивного лидерства еще выше в отраслях, основанных на знаниях (IT, финансы и др.), а также на высших уровнях менеджмента.

Есть ли шансы исправить ситуацию?

Только 31% руководителей добились
устойчивого улучшения поведения в ответ на попытки исправить ситуацию.

Наибольший эффект дает комбинация методов: структурированная обратная связь + коучинг руководителей + привязка к материальному вознаграждению. Исследователи ничего не пишут про психотерапию, а именно она, по моему искреннему убеждению, может по-настоящему исправить человека.

Последствия токсичности очень инертны. Восстановление показателей после решения проблемы токсичности происходят небыстро:

🔸 текучесть кадров нормализуется в течение 4–6 месяцев,
🔸 операционные показатели в течение 9–12 месяцев,
🔸 уровень доверия в течение 12–18 месяцев.

Цифры, конечно, впечатляют. Когда я в очередной раз слышу «нафиг заниматься благополучием руководителей и этой вашей виртуальной токсичностью» вспоминается легендарная фраза Лебедева, правда немного в исправленной формулировке:

Как работать над своей токсичностью?
Да никак, оставайтесь в ж…

Буду выбираться на свет из этого не самого приятного места. Может и вам что-то напишу про свое развивающее путешествие, если это интересно.

Хотел поставить на аватарку «Я в отпуске, не беспокоить», но ведь это же не сработает. Эту подпись нужно себе на лоб прибить и смотреть в зеркало 4-5 раз в день )))

PS Перешлите этот пост тому самому начальнику

PS2 Вот прямая ссылка на исследование, если у вас не скачивает из текста по гиперссылке

https://www.preprints.org/frontend/manuscript/64bb6414ae342dc76dc7dc40b7953342/download_pub

—
@IDofHR
Пишем здесь >>>
Приложение Happy Club >>>
Happy HR Camp ОХУЛИАРДЫ 2.0 >>>

⬆️⬆️⬆️
Материал от Андрея Вебера в продолжение нашего разговора о том, что токсичность стоит бизнесу вполне конкретных денег. Да, нам может быть непросто эти потери оценить. Да, нам может казаться "а зато вон как он/а клиентов привлекает, сделки закрывает, сотрудников строит". На самом деле это не "зато", а "несмотря на". Бизнес идет вперед с токсичным руководителем часто не благодаря его токсичным методам управления, а вопреки им. Современный бизнес, построенный на инновациях и командной работе, долго не выживет в модели, созданной для конвейерного производства с высоким уровнем стандартизации и минимальной ролью человеческого капитала.

👍 если согласны. А если нет - поделитесь своим мнением в комментариях.

🚀 Кросс-функциональные команды: как не превратить драйвер роста в источник проблем

Мы уже говорили о том, как важны для руководителей выстроенные коммуникации со смежными подразделениями. В контексте коммуникаций со смежниками отдельно нужно сказать об управлении кросс-функциональными командами (КФК), т.е. рабочими группами, созданными из представителей разных подразделений для совместного решения комплексных задач. Таких в современном бизнесе становится все больше и не без причины #команда

Исследования показывают, что КФК повышают инновационный потенциал компании. Совместная работа специалистов, обладающих разным опытом и компетенциями, помогает быстрее находить нестандартные решения и сокращать время вывода продуктов на рынок (Nakata & Im, 2010). При этом интеграция знаний внутри таких команд напрямую влияет на качество и успешность новых продуктов (Tsai & Hsu, 2014).

Но, как обычно, на практике все немного сложнее. В зависимости от организационного контекста КФК могут оказаться неэффективны. Например, различия в профессиональной культуре и подходах членов команды часто становятся источником конфликтов, которые блокируют принятие решений (Blindenbach-Driessen, 2014). Более того, при высокой конкурентной нагрузке эффект от командной интеграции снижается — компании не успевают извлечь выгоду из совместной работы (Tsai & Hsu, 2014).

Решающим фактором является не сам факт создания КФК, а управленческие практики. То, как выстроены процессы обмена знаниями, как распределены роли и насколько формализованы правила взаимодействия, определяет итоговую эффективность команды (Jeske & Calvard, 2021). Важную роль также играет атмосфера доверия и безопасности, регулярная обратная связь и автономность участников (CIPD, 2023).

На что обратить внимание руководителю

🔸 Формулировать ясные цели и зоны ответственности внутри команды.

🔸 Поощрять достижения именно на уровне команды, а не только отдельных сотрудников.

🔸 Внедрять формализованные правила взаимодействия: регламенты встреч, процедуры коммуникации, систему отчётности.

🔸 Развивать навыки участников в управлении конфликтами и межфункциональном взаимодействии.

🔸 Брать в команду "интеграторов" (или "брокеров"), т.е. сотрудников, у которых уже выстроены контакты в разных отделах, что позволяет им стать связующим звеном между участниками КФК, помогая в обмене информацией, выстраивании связей и разрешении конфликтов.

🔸 Давать команде автономию, но при этом не самоустраняться, а обеспечить поддержку, если/когда это будет необходимо.

🔸Создавать психологически безопасную атмосферу, где сотрудники могут свободно делиться идеями и сомнениями (Подробнее о психологической безопасности в команде: здесь, здесь и здесь).

Поделитесь своим опытом управления или участия в КФК в комментариях 👇🏻 и не забудьте поставить реакцию — так мы поймём, что тема вам интересна.

Что такое гиг-экономика и как она работает?

Гиг-экономика (gig-economy) — это система трудовых отношений, основанная на внештатной, краткосрочной (проектной) занятости с оплатой за результат. Гиг — отдельная задача или проект (единица работы), которая выполняется для организаций или частных клиентов через внешний рынок труда [Cropanzano et al., 2022].

По оценкам Всемирного Банка, доля гиг-работников в мире в 2022-2023 гг. составляла от 4,4 до 12,5% рабочей силы (разброс объясняется вариацией в методах учета). При этом спрос на онлайн-гиги вырос примерно на 41% с 2016 до 2023 года, что показывает устойчивый тренд передачи задач на внешний рынок [World Bank, 2023; Kässi, Lehdonvirta & Stephany, 2021]. Если считать долю всех независимых подрядчиков, то в США она составляла 7,4% занятых (11,9 млн человек) в 2023 г., в ЕС — 14,3% занятых в 2024 году [BLS, 2024; Eurostat, 2025].

В России, по данным ФНС на конец 2024 года было зарегистрировано более 12 млн самозанятых — около 16,3% всех занятых, включая тех, кто совмещает самозанятость с работой по найму [FNS, 2024]. По данным ОРС Росстата, процент гиг-работников с регулярной платформенной занятостью в 2023 г. составлял 4,6% занятых. По оценкам НИУ ВШЭ, эпизодическая платформенная занятость в 2023 г. составляла 12,5% [Sinyavskaya et al., 2024].

Точный объем текущего рынка гиг-занятости определить достаточно сложно, т.к. единого определения до сих пор не сформировалось. Часто под гиг-экономикой понимается именно платформенная занятость. В этом случае платформа выступает посредником между заказчиком и исполнителем, задает стандарты, управляет доступом/оценками и может быть арбитром в спорах [De Stefano, 2016; Wood et al., 2019]. Примеры платформ: Upwork, Fiverr (удаленные проекты), Uber, Yandex Go (райдшеринг), Glovo, Wolt (доставка), Clickworker, Toloka (микрозадачи), Instawork, Wonolo (on-demand смены/склады), Braintrust, A.Team (экспертные и командные проекты).

В то же время, с точки зрения эффектов гиг-занятости на рынок труда и экономику в целом, к ней имеет смысл относить три категории:

🔸 Удаленная работа через онлайн-платформы (remote platform work) — задания выполняются дистанционно (разработка, дизайн, перевод, аналитика и т. п.) [De Stefano, 2016; Wood et al., 2019].

🔸 Работа по запросу через приложения (on-demand via apps) — задачи даются через приложение, но исполняются локально (перевозки, доставка, бытовые услуги) [De Stefano, 2016].

🔸 Внешний рынок без платформы — прямой проектный контракт (SOW, фриланс без платформы) или через посредников/агентства [Cropanzano et al., 2022].

Что вы думаете о гиг-занятости? Поделитесь своими мыслями в комментариях, а мы в следующий раз расскажем, что говорят исследования о ее влиянии на бизнес и самих гиг-работников. #тренды #нестандартнаязанятость

🎯 Дать свободу и не развалить команду. Наука передачи полномочий

Я часто упоминаю автономность как один из ключевых факторов продуктивности команд. Исследования раз за разом показываются, что команды, имеющие полномочия самостоятельно принимать решения и координировать свою работу, демонстрируют более высокие результаты (Stewart, 2006; Burke et al., 2006). #команда #результативность

Автономность – это степень свободы, независимости и усмотрения, которую сотрудник или команда имеет при выполнении своей работы.

Расширение полномочий (empowerment) – это осознанное предоставление свободы в границах, где у сотрудника есть ответственность, ресурсы и поддержка руководителя, а у руководителя – прозрачные ожидания.

На индивидуальном уровне автономность повышает удовлетворенность работой за счет удовлетворения потребности в контроле и самореализации, что приводит к росту производительности труда (Humphrey et al., 2007). На командном уровне автономность повышает производительность труда за счет более высокой инициативности, а также улучшения отношений и координации в команде (Kirkman & Rosen, 1999; Cohen & Ledford, 1994).

Однако на практике попытка дать сотрудникам больше полномочий заканчивается бардаком, ростом текучести и падением продаж (характерный пример - Сбербанк). Почему так происходит? Чаще всего проблема в незрелости команд и отсутствии правильного сетапа при передаче полномочий. Когда сотрудники не готовы к самостоятельному принятию решений, не имеют навыков самоуправления, цели не сформулированы, роли не определены, а координационные механизмы не сформированы, начинаются непродуктивные конфликты и все разваливается.

Как правильно передавать полномочия?

🔸 Определите рамки и цели
Сформулируйте понятные цели и критерии успеха проекта, который получила команда или конкретный сотрудник, которому вы передаете полномочия. Обозначьте «границы свободы»: что можно менять, а что фиксировано (сроки, бюджет, стандарты).

🔸 Передавайте полномочия постепенно
Начинайте с небольших решений внутри зоны ответственности команды/сотрудника. Увеличивайте уровень самостоятельности по мере того, как команда/сотрудник демонстрирует зрелость и результаты. Сначала отдавайте те зоны ответственности, где меньше риск и цена ошибки. Постепенно поднимайте ставки.

🔸 Развивайте навыки самоуправления
Организуйте обучение и практику для команды: как ставить цели, договариваться о правилах работы, принимать решения, давать друг другу обратную связь. Научите команду различать продуктивные и непродуктивные конфликты и работать с ними.

🔸 Назначьте роли и настройте процессы координации
Четко проговорите роли и зоны ответственности. Eсли команда сама распределяет роли между ее членами, убедитесь, что это было сделано и зафиксировано. Введите регулярные командные ритуалы: планирование, синхронизация, ретроспективы, инструменты для прозрачной коммуникации.

🔸 Меняйте свою роль в команде
Перестаньте быть контролёром и станьте фасилитатором: помогайте команде договариваться и взрослеть, защищайте её интересы во внешней среде. Создавайте рамки, внутри которых команда сама будет отслеживать и корректировать свою результативность на каждом этапе.

Поделитесь вашим опытом передачи или получения полномочий в комментариях и оставьте любую реакцию, если материал был для вас полезен.

🗣 Не словом, а делом. Как управлять корпоративной культурой

Несколько месяцев назад я поднимала тему корпоративной культуры. Тогда мы поговорили о том, что такое культура и как ее измерять. А сегодня за утренним кофе я прочитала отличный материал о том, как культурой управлять и почему этот мало у кого получается.

Группа британских ученых провела масштабное исследование с участием 164 руководителей частных, государственных и некоммерческих организаций из Северной Америки, Европы и Азии, чтобы понять, как лидеры определяют, выражают и внедряют культуру, и как это воспринимается внутри организаций. В течение 18 месяцев ученые проводили интервью и наблюдения, анализировали данные опросов сотрудников и в результате получили вполне практические выводы, которыми я хочу с вами поделиться.

Изменение культуры — это не рекламная кампания, а системная работа над поведением
Исследование показало, что 72% компаний, запустивших культурные инициативы с 2022 года, не получили улучшений в доверии, вовлечённости и удержании сотрудников, потому что ограничились символическими акциями, баннерами и вдохновляющими речами топов. В то же время, в компаниях, где изменился стиль управления, доверие выросло на 26%. Ценности (и человеческие, и корпоративные) лучше всего проявляются в процессе принятия решений.

✅ DO: менять управленческие привычки и повседневные процессы
⛔️ DONT: фокусироваться на коммуникационных аспектах

Ценности важны только тогда, когда лидеры готовы за них платить
...иначе это просто красивые слова. Вы провозглашаете ценность коллаборации, но платите индивидуальные бонусы, подстегивающие конкуренцию между сотрудниками? Вы превозносите безопасность, но зажали деньги на техосмотр и замену устаревшего оборудования? Вы требуете от сотрудников прислушиваться к потребностям клиентов, но не можете месяцами внедрить минимальную модификацию продукта? Поздравляю, ваши ценности не имеют никакого смысла.

✅ DO: быть последовательными в выборе приоритетов и инвестировании денег, времени и других ресурсов
⛔️ DONT: декларировать ценности без готовности жертвовать ради них ресурсами или выгодой

Если сотрудники молчат — это еще не значит, что они со всем согласны
Культура организации формируется ее членами. Для ее изменения нужен открытый диалог. Увы, результаты исследования свидетельствуют об обратном: 69% сотрудников регулярно скрывают обратную связь из страха наказания или осознания ее бесполезности. В такой атмосфере всем плевать на ценности.

✅ DO: создавать условия для безопасного выражения несогласия - не спорить, не защищаться, просто слушать и учитывать при принятии решений
⛔️ DONT: воспринимать тишину как признак лояльности и удовлетворённости

«Плюшки» ничего не решают без структурных изменений
Не будьте как Deloitte, не думайте, что $1000 на покупку LEGO помогут сотрудникам, возвращающимся домой глубоко за полночь, снять напряжение. Согласно результатам исследования, 57% сотрудников чувствовали себя хуже после внедрения таких «культурных» бенефитов. Потому что это не бенефиты, это плевок. Зато показатели выгорания можно снизить на 22%, если инвестировать в управленческие навыки и изменение процессов.

✅ DO: чинить то, что сломано, убирать источники перегрузки и неопределённости, инвестировать в менеджерские навыки.
⛔️ DONT: создавать «дни заботы» и надеяться на корпоративных психологов

Мидл менеджеры не могут закрывать пробелы топов
Все мы помним, что рыба гниёт с головы, вот только в вопросах культуры топы часто ограничиваются красивыми речами, а всю грязную работу спускают на мидлов. Так не работает. Дети перенимают поведение родителей, а мидлы - управленческие модели топов, поэтому

✅ DO: начинать культурные изменения сверху и демонстрировать приверженность ценностям через поведение
⛔️ DONT: делегировать культуру «вниз», не меняя привычек на уровне топов

Культура меняется там, где меняются реальные процессы, система приоритетов, распределение власти и поведение руководителей. Все остальное — просто слова #счастьенаработе