Руководитель, который делает всё руками — это дорогой исполнитель.

Вы можете многое делать сами и даже делать это хорошо. Вникать в детали, спасать проекты, лично разбираться в сложных ситуациях. Это воспринимается как проявление лидерства, но по факту — это исполнение, а не управление.

Делая всё самостоятельно, легко стать узким горлышком. Если каждый ключевой процесс идёт только через вас, это не контроль — это перегруз. Вы затыкаете дыры, а не выстраиваете систему. Команда привыкает, что ответственность всегда возвращается наверх. А вы — что без вас “ничего не работает”.

💡 Руководитель — это не статус и не титул. Это функция и конкретная роль в системе. Продуктивность команды начинается именно с этой роли. Если этой функции нет, если нет передачи полномочий, рамок ответственности и точек принятия решений — то и команды в рабочем смысле нет. Есть просто рядом стоящие люди и диспетчер, вынужденный быть одновременно рулевым, мотором и запасным колесом.

❗️Для бизнеса это создаёт цепочку рисков:
🔘 Любой отпуск или болезнь парализуют процессы.
🔘 Растёт зависимость от одного человека.
🔘 Новые люди не встраиваются, а приспосабливаются — нет среды, в которой можно брать на себя.
🔘 При масштабировании всё начинает буксовать — система не копируется, потому что её нет.

Для команды это тоже токсично. Сотрудники не растут, потому что руководитель не отходит. Не делится. Не строит. Только делает. Им скучно, вам — тревожно. А бизнес работает — но только до первого сбоя, больничного или отпуска “без связи” такого руководителя.

Вот тут был чёткий маркер: если вы не растите рядом людей, которые могут принимать решения и брать на себя ответственность, они уйдут. И вы не управляете, а просто пока справляетесь.

Так часто происходит, когда лучшие исполнители становятся руководителями, но им никто не объясняет, что теперь работа другая.

Стоит подумать: вы создаёте систему, в которой всё работает благодаря вам, или без вас? Ответ на этот вопрос — и есть ваша управленческая зрелость.

❓ Согласны? Ставьте 🔥, приходите подискутировать в комментариях.

#управление #эффективность #Серия_Сильные_руководители

@PeopleManagementTech

🔗 Смотрите, что увидел.
Сам коллег читаю и вдохновляюсь — может, и вам зайдёт 🔽

#рекомендация

Наверное вы обратили внимание, что чатов и подборок с разными каналами стало вагон и маленькая тележка. С одной стороны есть выбор, а с другой - полное непонимание кого читать и на чем сосредоточиться!

Представляю подборку моих самых любимых авторских и самых читаемых каналов в HR сообществе.

❤️ Канал Ланы Катаевой о том, как понимать тренды рынка труда и привлекать таланты. Полезные чек-листы, инструменты, HR мероприятия и немного авторской рефлексии.

❤️ Канал Екатерины Никитиной: аналитика рынка труда, разбор кейсов, ответы на вопросы, полезные материалы. Читать, чтобы эффективно сближать бизнес, HR и людей.

❤️ Канал Владислава Викулова про связку бизнеса и HR. Про то, как сделать HR эффективным для компании, а HRу вырасти и стать надежным партнёром для бизнеса.

❤️ Не просто канал, а целая HR библиотека. 1000+ отчетов, презентаций, полезных чек листов

❤️ Канал Ведет Городничева - это развивающее пространство, в котором автор щедро делится опытом и инструментами, усиливающими профессиональный масштаб, востребованность и карьеру.

❤️ Канал Ульяны Селивановой о буднях HR, психологические заметки, а также техники и кейсы коучинга.

❤️ Тина Конева, про HR-просто с любовью. Щедро делится HR технологиями, кейсами масштабирования бизнеса и стратегиями построения карьеры ТОП-менеджера.

❤️ Кладовая Эйчарно. Создатели Index Tech, Index Source и лучшего пирога с грушей пишут про hr и рекрутмент. Читать легко и не душно.

❤️ HR-клуб культурной платформы Синхронизация. Развивает сообщество единомышленников, выступает площадкой для обмена информацией, открытых встреч, инсайтов и многого другого.

❤️ Галина Подовжняя, основатель книжного клуба для HR «Что читает Венди Роудс?» ведет канал HR Мосты. Для всех, кто интересуется актуальными трендами рынка труда, лучшими практиками в управлении командами и развитием.

❤️ Канал LeanHR об эффективных стратегиях и бережливых подходах в управлении людьми. Автор - Виктория Коханая, бизнес-консультант, коуч.

Подписываемся и читаем, чтобы играть на опережение!

Мышление линейного эксперта: как его перешить

Вы когда-нибудь ловили себя на мысли: “Чем больше я делаю, тем больше ценность”?
Хороший специалист обычно вырастает потому, что делает много и делает хорошо. Его(её) замечают, дают зону ответственности, потом команду. И в какой-то момент — бац, а работа больше не про “делать”. Но мозг всё ещё цепляется за старые повадки: “проще самому”, “так быстрее”, “не успевают без меня”.

Стаж — это не уровень. Экспертность — это не управление.

❗️ Это ловушка переходного этапа. Вы уже не эксперт, но ещё не руководитель, и 70% людей застревают ровно тут. Ведь зрелый руководитель должен уметь управлять не только задачами, но и климатом, развитием, коммуникациями… А значит, пора сменить фокус: от результата руками — к системе, которая выдаёт результат через людей.

💡 Перестройка начинается с переоценки. Не вы должны делать всё больше, быстрее и точнее — команда должна быть эффективной. А ваша работа — выстраивать, проверять и улучшать эту эффективность. Создавать условия, в которых команда стабильно выдаёт результат — даже если вы отвлеклись или отвернулись.

Если вы продолжаете оценивать себя по принципу “что я сделал(а) сегодня сам(а)” — вы всё ещё специалист.

❓ Не хотите застревать на полпути? Проверьте, что вы (и ваша команда) уже умеете и чего пока избегаете.

Вот простой чек-лист:

🔵 Вы работаете с ожиданиями, а не только с задачами.
🔵 Вы задёте ориентиры, а не только даёте поручения.
🔵 Вы тратите больше времени на координацию и развитие, чем на исполнение.
🔵 Вы умеете передавать ответственность, а не спасаете всех
🔵 У команды есть зоны автономии без вашего участия.
🔵 Вы умеете не вмешиваться и не “перетягивать” решение на себя.
🔵 У команды есть право на ошибку и зона для роста.
🔵 Вы понимаете, что управление — это больше про ответственность, чем про статус.

Если хотя бы три пункта не про вас — не страшно. Все проходят этот этап. Начинайте перестраиваться. Это не больно, это — рост.

❓ Было полезно? Ставьте 🔥, приходите в комментарии с вопросами и предложениями.

#управление #эффективность #Серия_Сильные_руководители

@PeopleManagementTech

Больше денег — и что дальше?

87% россиян хотят расти в карьере ради денег. Казалось бы, всё просто — хочешь вовлечённости? Плати. Но если бы это было так, у нас бы не было ни текучки, ни выгорания, ни потерянных специалистов.

А что на самом деле?

1️⃣ Деньги решают проблему нехватки денег, но не проблему смысла, уважения и ясных ролей. То есть можно платить людям больше и больше под разными соусами, если это выдерживает экономика компании, но только деньгами проблему отсутствия “горящих глаз” не решить.

Когда говорят, что “мотивируют только деньги”, хочется спросить:
— А вам хватало только зарплаты, чтобы гореть идеей, которая вам неинтересна?
— Чтобы верить “так себе” руководителю?
— Чтобы остаться в компании, где вас не уважают?

2️⃣ Желание зарабатывать больше часто не подкреплено возможностями человека расти и строить ту самую карьеру. То есть получать больше готовы всегда, а что-то для этого делать — нет.

Был недавно типичный случай, когда человек хотел не только денег больше, но и выйти из приевшегося болотца — не вышло. Человеку и роль предложили, и круг обязанностей очертили, и денег больше нарисовали, но надо ж больше напрягаться (хотя бы в начале) и шагнуть в неизвестное. Так и сошло на нет — много раз наблюдал такое.

💡 В общем, мысль такая: деньги — это базовый уровень. Без этого не работает ничего, но и сами по себе они не делают работу осмысленной. А дальше — внутренняя мотивация. Готовность не лежать в сторону цели, а встать и пойти. С усилием, с выбором, с риском.

Иначе легко застрять между мечтой о большем и привычкой к меньшему. А компании себя обмануть.

❔ Что думаете? Согласны? Ставьте 🔥, если да.

#деньги #мотивация #карьера

@PeopleManagementTech

Что будет, если не уметь работать с внутренними партнёрами и заказчиками

Вы можете быть отличным HR’ом, аналитиком, продакт-менеджером или автором крутого канала руководителем. Но если не умеете строить партнёрство внутри компании — ваши идеи будут тонуть. И не в аргументах, а в тишине или сопротивлении. Знакомо?

Ты долго творил какую-то очень важную для бизнеса вещь (улучшал процесс, продумывал аналитику, готовил запуск нового продукта…), а потом приносишь её, сверкающую в лучах надежд и искрах перфекционизма. А в ответ — холод, скепсис, или просто молчание. И хорошо, если не атаку.

💡 Очень объяснимая история — не поработал(а) с внутренними партнёрами (они же стейкхолдеры), не обеспечил(а) понимание темы всеми заинтересованными лицами. В итоге красивый корабль натыкается на рифы и сидит там вечность, напоминанием о промахе.

❗️ Бизнес — это всегда люди, а не должности. Это про влияние и договорённости. Не получилось вовлечь нужных людей — даже самая сильная инициатива проваливается. Проверено на практике — без вовлечения всё рушится.

Ваш внутренний партнёр может поддержать, может заблокировать, может игнорировать — и каждое из этих действий определяет, сработает ваш проект или нет. Если вы позаботитесь об этом заранее, то шансы на реализацию замыслов возрастают, а если нет, то вы играете в лотерею с очень скудным призовым фондом.

🙅‍♂️ Знаете, что тут самое опасное? Иллюзия согласия: когда все кивают, а потом никто не делает. Или даже наоборот — соглашаются, а потом выворачивают наизнанку, как носок.

Что происходит, если не выстроить внутреннее партнёрство:
🔵 Проект саботируют открыто или молча.
🔵 Его переделывают за вашей спиной.
🔵 Или просто “не слышат” — и ничего не происходит.

Кто с таким сталкивался — признавайтесь. Если вы до сих пор считаете, что этого нет — возможно, вы просто не видите, что происходит за кулисами. Но от этого оно никуда не девается. Валидное, важное, за пределами протоколов и регламентов.

❓Согласны? Жмите 🔥, если да.

#эффективность #управление

@PeopleManagementTech

Как выстраивать то самое внутреннее партнёрство

В прошлом посте мы говорили о том, что бывает, когда игнорируете внутренних партнёров Проекты тонут в молчании, и даже “гениальные идеи” превращаются в памятники упущенным возможностям.

Давайте теперь по делу. Как выстраивать партнёрство внутри компании — без лести, панибратства и попытки всем угодить? Люди курсы по этой теме делают, но “имеющий уши, да услышит”.

Вот базовая схема, которая работает:

1️⃣ Карта влияния.
В любой компании есть формальные роли и реальные рычаги. Не перепутайте. Нужно понимать, кто влияет, кто тормозит, кто “благословляет”. Без этого вы просто вслепую продаёте инициативу не тем людям.

2️⃣ Разведка до старта.
Не стоит сразу выносить идею на всех — тем более в виде презентации. Сначала поговорите с ключевыми. Не “продавать”, а уточнить: что важно, что не сработает, что может насторожить. Это не слабость — это нормальная подготовка.

3️⃣ Подходящее окно.
Ваша идея может быть классной, но если у заказчика сейчас пожар, он её не услышит. Иногда эффективнее отложить и зайти чуть позже — когда партнёру это реально нужно. Или когда интерес подогреется контекстом.

4️⃣ Видимость результата.
Люди охотнее поддерживают то, что усиливает их позиции. Не “впаривайте” пользу для компании в целом — покажите, как ваша идея помогает конкретному человеку или подразделению.

5️⃣ Прозрачные договорённости.
Со словами на словах — осторожно. Всё, что не зафиксировано, — потом будет оспариваться. Лучше короткий итог в письме, чем потом: “Я такого не говорил(а)”.

6️⃣ Репутация надёжного.
Вы можете ошибаться, это нормально. Но если вы предсказуемы, не подводите, реагируете на обратную связь — с вами будут работать. Репутация — это не слава, это капитал.

И, пожалуй, главное:

💡 Партнёрство — это не дружба. Это про взаимную выгоду.
Не пытайтесь “понравиться” или быть “удобным”. Лучше — быть ясным, корректным и учитывать интересы всех сторон.

Хотите, чтобы вашу инициативу услышали и поддержали?
Начните не с презентации, а с карты влияния. Не дружите ради дружбы — договаривайтесь.

❓ Было полезно? Жмите 🔥, если да.

#эффективность #управление

@PeopleManagementTech

Почему внутренний заказчик — это не клиент

Вот тут мы говорили, как выстраивать партнёрство внутри компании — грамотно и без лишних иллюзий. Но прежде чем договариваться, важно понимать, с кем вы имеете дело.

Потому что партнёр — это не клиент. Даже если он сам так себя пытается вести.
Кажется, что “внутренний заказчик” — звучит как “тот, кто просит, а ты исполняешь”. Формально — вроде бы всё так: запрос, решение, благодарность. Но на деле — нет.

Такая логика ломает систему и подменяет ответственность:

📌 Клиент платит деньги и вправе уйти.

📌 Внутренний заказчик — часть общей системы. Он не может “уйти”, а вы не можете “отказаться”. Вы вместе несёте последствия.

Но есть важный нюанс.

Внутренний заказчик может вести себя как клиент, если:
🔵 его зона интересов конкурирует с вашими (например, ресурсы, внимание руководства, приоритет проектов);
🔵он считает, что вы обязаны “обслуживать”, а не обсуждать;
🔵 он не разделяет с вами стратегический вектор и работает в своём контексте, часто тактически;
🔵 он не вовлечён в последствия реализации, но активно влияет на решения.

❗️ В такой конфигурации он заказывает, а вы “должны сделать”. Без уточнений, без диалога, без ответственности с его стороны. А потом, как в первом посте по теме — проекты тонут, а виноваты остаётесь вы.

Что с этим делать:

1️⃣ Расшифровывайте каждый запрос.
Не берите “как есть”. Уточняйте: что на самом деле стоит за задачей, какой результат ждут, для кого это важно.

2️⃣ Сверяйтесь с картой влияния и интересов.
Если вы видите, что этот “партнёр” продвигает инициативу в ущерб другим — это не всегда зло, это система. Но это повод выстраивать баланс, а не “бежать исполнять” и не входить в конфронтацию.

3️⃣ Создавайте поле общей ответственности.
Не “вы просили — мы сделали”, а “мы договорились вот об этом”. Это не про бумажки, а про ясность: кто за что отвечает, кто подписался под результатом.

4️⃣ Не бойтесь говорить “да, при условии…”.
Это зрелая позиция. “Да, если приоритет согласован”. “Да, если сняты риски с других процессов”. “Да, если цель не поменяется через неделю”.

5️⃣ Пересматривайте договорённости по мере изменений.
Многие конфликты возникают потому, что вы живёте по логике января, а партнёр — по реальности апреля. А формально у вас “всё согласовано”.

💡 Внутренний заказчик — не клиент.
Но если вы даёте ему играть эту роль — вы перестаёте быть партнёром. И оказываете себе медвежью услугу.

О том, как не оказаться в такой ситуации, читайте тут — там про выстраивание партнёрства на уровне системных шагов. А если довели до “тишины и переделок” — возвращайтесь сюда и считайте убытки.

❓Было полезно? Ставьте 🔥 и давайте обсуждать, у кого как.

#эффективность #управление

@PeopleManagementTech

Когда ожидания ломают систему, рушится вся конструкция

В любой рабочей ситуации у сторон есть ожидания. Не всегда проговорённые, но всегда действующие. И как только одна из сторон чувствует, что её ввели в заблуждение — система начинает сыпаться.

💡 Снизу: “мне пообещали, но передумали”

Частая история — сотруднику обещали: рост, новую роль, проект, пересмотр условий. А потом всё тихо сдвинули, переобулись или сделали вид, что “ничего не гарантировали”.

Это не просто про разочарование — это потеря доверия к системе. Потом оно проявится в срывах сроков, падении вовлечённости, формальном исполнении. Дело почти всегда не в одной зарплате — люди уходят, когда их обманули в ожиданиях.

Бывает начальники любят подразнить морковкой и поменять правила задним числом. Кажется, что сэкономили. А по факту — потеряли управляемость.

💡 Сверху: “мы ждали результата — а получили отмазки”

Нередко работает и в другую сторону. Руководитель вправе ожидать, что договорённости будут выполнены, KPI достигнуты, обещанное с сотрудником не нужно повторять по три раза. Он ждёт надёжности. А получает “не понял”, “не успел”, “приоритеты изменились”.

Разница лишь в том, что руководитель чаще называет это саботажем, а сотрудник — неоправданной перегрузкой или потерей смысла. Но суть одна: разрыв между ожиданием и реальностью. Если процесс не идёт, несмотря на формальные согласования — причина, скорее всего, здесь. То же самое и с KPI, и с мотивацией, и с вовлечённостью.

Управление — это не столько про контроль. Это про систему, в которой ожидания не подменяются иллюзиями. Если этого не происходит — начинаются сбои: KPI не выполняются, договорённости теряются, люди работают вразнос, а бизнес теряет предсказуемость.

И самое неприятное — вы это обычно не замечаете не сразу. А когда “ломается всё и внезапно”, уже поздно переклеивать таблички с KPI.

❓Ставьте 🔥, если согласны.

P.S.: Если наберём 30+ 🔥, будет продолжение про KPI. Что на самом деле стоит за “невыполнением”, и как понять, где сбой в системе, а где — в людях.

#эффективность #управление

@PeopleManagementTech

Бывает — бесполезно учиться. Что делать вместо этого?

В одном из прошлых постов мы говорили, что HR часто не видят смысла в своей работе — и это не про лень, а про систему. Этот пост — о том, что делать, если вы готовы расти. Ходить на курсы, учиться, брать всё новое. Но вокруг ничего не меняется, потому что это — среда, в которой вам вырасти не дадут.

Вы упёрлись не в потолок развития. Вы наткнулись на крышу — системную. А это принципиально разные вещи.

👉 Потолок — это про нехватку навыков, опыта, глубины. Его можно пробить — курсами, наставником, проектами.

👉 Крыша — это когда вы всё это уже сделали, но система не даёт двинуться дальше:
– отказ от делегирования,
– культ контроля, когда даже цвет шнурков нужно согласовать,
– структура без автономии, упирающаяся в собственника,
– имитация зрелости вместо реального роста.

Много, кто в это упирается и приходит к ощущению бессмысленности своей роли. Потому что знания и желания есть, а системная среда будто из другого времени.

Что с этим делать?

0️⃣ Можете покинуть компанию в пользу той, где крыша будет повыше. Но это “для слабаков”. Если такой опции нет — двигаемся дальше.

1️⃣ Выясните, где на самом деле принимаются решения.
Формальные должности ≠ реальные точки влияния. Без карты влияния любые попытки изменений будут вхолостую. Опасайтесь ловушек излишней клиентоориентированности.

2️⃣ Сверьте зрелость HR-функции и компании.
Может оказаться, что вы опережаете систему на несколько шагов. Это не повод останавливаться — но важно учитывать в HR-стратегии, если она у вас есть или вы начинаете её строить. Чтобы не тратить силы зря, а также не раздражать власть придержащих излишней инициативностью, настойчивостью и разговорами “на эйчарском”.

3️⃣ Поменяйте точку приложения усилий.
Не пытайтесь пробить систему лбом. Начинайте с тех процессов и людей, где у вас уже есть влияние. Можно поработать с проблемой "руководителей-мануальщиков". Смотрите только, чтобы не наступить “на хвост” вышестоящему, которому такой расклад может быть выгоден.

👆Эти шаги — только основа. Дальше можем разобрать, как диагностировать системные ограничения, не сжигая себя.

❓ Хотите продолжение? Ставьте 🔥 — 30+ откроют следующий пост на эту тему.

#про_hr #большая_картина #Серия_Понимание_бизнеса

@PeopleManagementTech

Подборка про эффективные отношения

Сегодня подборка для тех, кто хочет, чтобы идеи работали, а не утопали в молчании. О том, как строить отношения в компании так, чтобы они двигали дело — а не создавали ощущение езды “на велосипеде по песку”.

🔈 Почему ваши идеи не проходят — и кто за этим стоит. Кто на самом деле решает, что будет работать — даже если у него нет должности? О неформальных лидерах и том, как работать с влиянием, а не с регламентами.

🔈 Что будет, если не уметь работать с внутренними партнёрами и заказчиками. Можно быть крутым профи, но без партнёрства даже сильные идеи тонут. Разбираем, как не потерять проект из-за игнора, иллюзии согласия и тихого саботажа.

🔈 Как выстраивать партнёрство с внутренними заказчиками и партнёрами. Почему одни идеи поддерживают сразу, а другие встают колом? Пошаговая схема, как выстроить внутреннее партнёрство — без подхалимства, но с влиянием и результатом.

🔈 Почему внутренний заказчик — это не клиент. Когда коллеги начинают играть не свою роль, ваши проекты превращаются в игру без правил. О том, как сохранить влияние, ясность и контроль, даже если от вас ждут слепого исполнения.

Ну и на десерт две серии постов на смежные и важные темы:

⚡️#Серия_Сильные_руководители — Про то, кого реально стоит считать руководителем на своём месте, а кто пришёл числиться и отсиживать.

⚡️#Серия_Сильные_сотрудники — Кто такие эти “сильные люди” и как работать с реально сильными.

Если работа с людьми — хотя бы часть вашей сферы ответственности, этот дайджест даст нужный фрейм и пару рабочих решений. Читайте, вдохновляйтесь, возвращайтесь.

#эффективность #управление #дайджест

@PeopleManagementTech

Сегодня поделюсь мыслями на тему влияния. Как взять и начать делать, когда кажется, что не очень реально. Вот оно ⬇️

🎯 Формула катализатора: как стать человеком, который меняет всё вокруг

В химии катализатор — это вещество, которое ускоряет реакцию, оставаясь неизменным. В жизни катализатор — это человек, который запускает перемены везде, где появляется.

Катализаторы не спрашивают: "А можно ли мне изменить мир?" Они просто начинают. Шаг за шагов, незаметно, но неотвратимо. И если вы чувствуете в себе силы запускать перемены, попробуйте применить эти техники ⬇️

✅ Принцип одного процента
Улучшайте что-то на 1% каждый день. Это не революция, но — эволюция. Через год вы будете в 37 раз лучше. Окружающие заметят и захотят понять "как".

✅ Эффект ряби на воде
Ваши изменения могут вдохновить других. Станьте "живым примером":
▫️читаете книги → коллеги начинают спрашивать про рекомендации
▫️занимаетесь спортом → друзья записываются в зал
▫️говорите спокойно в конфликтах → команда в итоге перенимает стиль
Люди не слушают, что вы говорите. Они копируют, что вы делаете.

✅ Техника золотого ключика
Найдите одну "болевую точку" в вашем окружении и решите её. Креативно. Тихо. Эффективно.
Например, в офисе плохо обстоят дела с коммуникацией. Начните фиксировать еженедельные сводки достижений команды. Через месяц все будут ждать вашего дайджеста и начнут с большим вниманием относиться друг к другу.

✅ Техника правильных вопросов
Катализатор не даёт готовые ответы — он задаёт вопросы, которые заставляют думать:
▫️"А что, если мы попробуем наоборот?"
▫️"Как бы это сделал ребёнок?"
▫️"Что самое худшее может случиться?"
▫️"А если бы у нас было в 10 раз меньше времени?"
Этот метод расширяет границы и помогает взглянуть на ситуацию под другим углом.

✅ Эффект "Почему бы и нет?"
Когда другие говорят "Это невозможно", катализатор отвечает "А давайте проверим". Не агрессивно, а с искренним любопытством. В ваших силах превратить проблемы в задачи, жалобы — в идеи, конфликты — в дискуссии.
"У нас нет денег на проект" → "Отлично! Как сделать это без бюджета? Это будет интересный челлендж!"

Ваша искренняя увлечённость — самый мощный инструмент влияния. Люди тянутся к тем, кто горит идеями, а не к тем, кто жалуется на обстоятельства. Поэтому не ждите, пока все будут готовы к переменам — сделайте первый шаг сами, а остальные подтянутся.

❗️ Но прежде чем начать действовать, задайте себе вопрос: какие реакции вы запускаете — созидательные или разрушительные?

#вдохновение #фокус #эксперименты

Ваши 99 причин двигаться вперёд 🚀

Как ИИ убивает внутреннюю мотивацию…

…и плодит скуку. Попалась на глаза статья авторитетного издания, а в ней сплелась пачка исследований про то, насколько ИИ помогает человекам в работе. Выяснилось, что он не только помогает, но и наоборот.

При всей полезности, росте эффективности и продуктивности стоит обратить внимание на такие вещи:

Люди теряют до 11% внутренней мотивации при работе с ИИ.

ИИ на 20% увеличивает скуку на работе.

При этом люди, работающие без ИИ психологически стабильны. Исследователи объясняют это тем, что не все задачи можно отдать ИИ. Поэтому переключаясь на то, что нельзя скормить в LLM, люди с ИИ начинают грустнеть. А те, кто не знают о прелестях ИИ, продолжают ровно выдавать стране угля.

ИИ забирает на себя часть работы и высвобождает человека, но со временем это приводит к потере вовлечённости сотрудников. Типа отдал и забыл.

С другой стороны, люди теряют контроль, так как выхлопа ИИ от них уже не сильно зависит. Промптами можно подогнать, но всё равно это некая лотерея. А контроль — это важный элемент внутренней мотивации (например, по Self-Determination Theory — автономия, компетентность, принадлежность). Когда результат всё меньше зависит от тебя, вовлечённость падает.

Практические советы для компаний, как сие поправить, исследователи
предлагают незамысловатые:

1. Отдавать ИИ только подготовку полуфабрикатов, а конечный продукт ждём от человеков.
(Очевидно, но на практике многие отдают и финал. Результат — красивая ерунда, которую никто не проверил.)

2. Давать вовлекающие задачи, где ИИ не сможет помочь и надо будет думать самостоятельно.
(Если таких задач в целом нет, значит, бизнес уже работает в зоне, где автоматизация нужна срочно. И такая рабочая среда будет устаревать быстрее, чем вы можете себе это представить.)

3. Рассказать людям, как именно им ИИ помогает, чтобы вернуть чувство контроля.
(Прозрачность убирает страх "он меня заменит" и одновременно повышает качество работы с самим ИИ.)

4. Чередовать задачи, где надо работать с ИИ и где не надо. Чтобы весело и не заскучали.
(Казалось, массовик-затейник — это не про работу, но в некоторых коллективах надо именно так: помогать людям делать свою работу и расставлять приоритеты, когда сами не могут.)

5. Обучить сотрудников разумному использованию ИИ. Чтобы понимали, где на него положиться, а где лучше своими силами.

💡 Как по мне, то последний пункт самый актуальный и важный. Он про здравый смысл и зрелость. Не стоит за людей придумывать им развлечения-вовлечение. Надо ставить толковые задачи, исходя из мотиваторов человека, а он потом сам горы свернёт.

ИИ только начинает расцветать, впереди будет ещё много новых продуктивных историй. Но это не повод «свешивать ножки» и отдавать всё роботу. Если так можно сделать, то и человек не нужен — проще платить за электричество, чем зарплату.

❗️Это главный вызов всему прогрессивному человечеству: ИИ освободит творцов от рутины, а рутинных исполнителей от занимаемого места, если они вовремя не сообразят перейти на новый уровень рутины полезности для компании.

❓ Что думаете? Ставьте 🔥, если согласны. Ну или жгите в комментах.

#иишница #управление #эффективность

@PeopleManagementTech

HR, который считает – это мастхэв 🚀

HR давно перестал быть просто "тем, кто нанимает и увольняет". Но если этот самый HR приходит к топам с красивыми словами вместо цифр, его/её вряд ли будут воспринимать всерьёз. И, чтобы это изменить, важно растить в себе понимание бизнеса и уметь работать с разными метриками.

Как раз об этом задумались коллеги из K-Team, с которыми мы как-то вместе делали вебинар. Они поделились со мной идеей – 27 августа в Москве собрать на мастермайнд небольшую группу HR-директоров. Это не лекция и не тренинг, а живая работа над кейсами, обмен опытом и жёсткий фокус на практику. Без воды, без теорий “из учебников” – только то, что работает здесь и сейчас.

В программе:

🔵Как считать ROI HR-инициатив так, чтобы даже самый скептичный руководитель удовлетворенно кивнул и согласовал бюджет
🔵Какие метрики реально двигают HR-бренд вперед, а какие – просто красивые графики в отчётах
🔵Почему фраза «Мы увеличили прибыль на X%» повышает успех HR-инициатив

💡 Если вы готовы к честному разговору с коллегами и хотите прокачать HR-стратегию в цифрах, подробности здесь.

Точки входа и выхода из директивного режима управления

Здесь мы с вами обсуждали, что директивный стиль управления — это не такой архаизм, как кажется. Часто ассоциируется с криками, ультиматумами и железной рукой, но это, скорее, присуще стилю компании, а мы с вами про вынужденную реакцию на обстоятельства. Особенно, если вы рулите Y или Z командой (кликаем на буквы, чтобы почитать, о чём это).

❗️Тут важно не пропустить две точки: когда войти и когда выйти.

Кейс

Компания готовила запуск нового сервиса для крупного клиента. До финальной даты оставалось мало времени, но:
• многие задачи по-прежнему стояли «в работе» без движения,
• важные проблемы не решались по нескольку дней,
• команда спорила о деталях и не могла договориться,
• клиент уже выразил недовольство и начал готовить претензию.

Как вы понимаете, впереди маячила неустойка, и накрывался следующий этап проекта.

Не будем погружаться в подробности, почему проектный менеджер проспал и запустил ситуацию, но пришлось вмешаться сверху.

Точка входа

Руководитель перешёл в жёсткий режим, потому что:
1️⃣ Риск срыва сроков стал более, чем реальным.
2️⃣ Согласования занимали больше времени, чем исправление ошибок.
3️⃣ Каждый день промедления стоил дороже возможных недочётов.

Что он сделал

🔵 Остановил все задачи, не влияющие на запуск ➡️ Сконцентрировал ресурсы на коротком пути к реализации.
🔵 Назначил ответственного за каждую нерешённую проблему ➡️ Убрал неясность, добавил чёткости, с кого спрашивать.
🔵 Включился в короткие ежедневные встречи только по критическим вопросам ➡️ Задал ритм и отмёл всё, что не должно быть в фокусе.
🔵 Все решения принимались им единолично и сразу, без дополнительных согласований ➡️ Взял на себя ответственность и убрал точки простоя.

Вскоре основные проблемы были устранены, сервис запущен в срок.

Точка выхода

Из жёсткого режима вышли, когда:
1️⃣ Задачи начали выполняться без постоянных напоминаний.
2️⃣ Команда снова предлагала решения, а не тонула в спорах или ждала указаний.
3️⃣ Сроки по ключевым задачам выдерживались стабильно.

Как не пропустить обе точки?
Вот вам небольшой чек-лист:

3 сигнала на вход

🔵Риск для бизнеса стал выше допустимого уровня.
🔵Демократия превращается в хаос и замедляет выполнение задач.
🔵Долгие обсуждения и согласования мешают действовать.

3 сигнала на выход

🔵Работа движется стабильно без пристального контроля.
🔵“Пошла” инициатива снизу (если вы не передавили команду).
🔵Выполнение ключевых задач идёт по плану.

❓А в вашей практике был момент, когда директивный режим держали слишком долго — и чего это стоило бизнесу?

P.S.: Хотите разобраться с мягким директивным стилем и последствиями долгого пребывания в директивном управлении? Накидайте 🔥. Будет больше 30 огоньков, продолжу тему.

#управление #эффективность #Серия_Модели_управления

@PeopleManagementTech

Папка HR и карьера

В этой папке нет мотивашек «поверь в себя». Зато тут источники, где HR и карьера разбираются через призму практики: рост, ошибки, процессы, управление, работа с командами.

45+ каналов, которые можно читать выборочно или подписаться на всё и смотреть, что ляжет в ваш контекст.

👉 Ссылка на папку тут

Дружба с боссом — смешать, но не взбалтывать?

С 2022 года доля дружеских отношений с руководителем выросла с 19% до 24% (рассказывает нам исследование от СуперДжоб).

Интересное: 42% опрошенных уверены, что это плюс для работы. Но 35% говорит обратное.

На старте дружба с боссом даёт ощущение безопасности: можно пошутить, пожаловаться без страха, договориться «по-человечески». Но со временем в таких отношениях часто появляется перекос: одни начинают ждать поблажек, другие — использовать близость, чтобы продавить своё. Знакомо?

Чаще всего всё рушится в двух случаях:

🔵 когда приходится жёстко требовать от друга-коллеги результат, и он это принимает как личное предательство;
🔵 когда дружба с боссом превращает вас в «своих» и «чужих», и команда начинает раскалываться (см. «Сильный руководитель не даёт системе ломаться изнутри»).

Есть и обратная история: дружба может выдержать и повышение, и конфликт — если обе стороны умеют развести в стороны личные отношения и работу. Но это скорее исключение, чем правило.

А вот типичные сценарии, как дружба рушится и как её можно спасти.

Как рушится:

1️⃣ Повышение — и резкий разворот ролей.
Вчера вы жаловались друг другу на боссов, а сегодня один из вас сам стал этим боссом и уже не может всё “разрулить по-старому”.

2️⃣ Поблажки и “своим” больше можно.
Команда видит, что друг босса получает, например, мягче обратную связь и больше прощений. Недовольство копится — команда разваливается.

3️⃣ Личное вместо работы.
Обсуждение задач и законные требования превращаются в личные обиды, а критику воспринимают как “предал”.

Такие сюжеты (довольно частые на практике) система переваривает плохо. Немногие могут справиться с двойственной позицией друга и босса одновременно. А бизнесу нужна именно система, чтобы успешный результат стабильно воспроизводился.

Но если уж дружбе быть, то что из очевидного стоит делать:

📍 Договориться на берегу.
Чётко проговорить, что в рабочих вопросах вы действуете как руководитель и подчинённый, а личное остаётся за скобками.

📍 Публично одинаковые правила.
Даже если внутри боссу тяжело, снаружи ему необходимо одинаково быть требовательным ко всем.

📍 Разделять каналы общения.
Личное — в мессенджерах и вечерами/выходными, рабочее — в рабочих чатах и на встречах.

❓Как у вас с дружбой на работе? А вы смогли бы дружить с тем, кто подписывает вам премию?

Напишите в комментариях под постом.

#управление #эффективность

@PeopleManagementTech