РИМ-III. Когда нужен результат

Интересная история не провального, но явно проблемного проекта оргизменений.

Суть проекта: перевели 50 человек занимавшихся сложной распределенной техподдержкой в аутсорсинговую компанию и поменяли им режим работы.
Как было:
"каждый инженер работает только процентов 10–15 времени, а остальное время дежурит удалённо и ~~«плюёт в потолок»~~ осуществляет проактивный мониторинг. "

Предполагалось, что теперь инженер будет активно работать весь день и аки козлик скакать решая проблемы. Но что-то пошло не так:
.".. они отчасти саботировали рабочий процесс. По крайней мере, так это выглядело, с нашей точки зрения. С их точки зрения, они работали в привычном темпе. Привычный темп, напомню, складывался из дежурства и редких инцидентов, а не постоянного решения инцидентов."

Ключевая ошибка, если смотреть по нашей с Мариной Починок модели AlfPochino (см. на картинке - Мотивация). Простая приземленная материальная мотивация. Хотя и по остальным направлениям были ошибки, но не столь критичные.

Мы хотели, чтобы они выполняли SLA и работали по нашей модели выездного инженера. Они хотели получать, как наш выездной инженер.
Засада была в том, что их уровень оклада был существенно ниже зарплат аналогичных наших сотрудников. Они очень быстро решили, что им платят ровно за тот объём работы, который был при дежурстве, то есть за 15% рабочего времени в инцидентах и 85% в, скажем так, ожидании инцидента. Если мы хотим чего-то большего — нужно повысить оклад.
Звучит крайне понятно и логично, но мы были связаны условиями контракта. Бюджет в принципе не предполагал, что мы сможем повысить оклады.

Ну и разрешилось когда с этим разобрались. Что характерно - инициативой снизу. Пример именно тем и интересен - реактивностью. Есть очевидная с точки зрения управления изменениями проблема. Но решать ее проактивно не стали. Дождались ее перехода кризисную ситуацию и тогда начали решать. А.Н.К.А это конечно наше все..

#Провалы

768 viewsPavel Alferov🦉, edited 15:27