Итак, продолжаем. В комментариях к предыдущему посту мне рекомендовали ознакомиться с системой Афанасьева. Честно признаться не знаком, и с удовольствием устраню этот пробел, как появится возможность. А пока продолжу - типология Ицхака Адизеса.

Из всех управленческих типологий, пожалуй, самая простая и гениальная. Адизес предложил четыре функции:

P (Производитель) — делает работу, результатник.

A (Администратор) — порядок, контроль, инструкции.

E (Предприниматель) — идеи, новации, движение.

I (Интегратор) — объединяет людей, создаёт культуру.

В идеале — все четыре в одном. В реальности — у каждого выражено что-то одно-два.

Применение в управлении самое прямое:

Не ставь Ешника (предпринимателя) отвечать за отчётность, он тебя сожрёт или сгорит. Не проси Администратора зажечь команду — он не про это. Дай каждому задачу по психотипу, и команда станет дышать.

➕ Плюс: практичней некуда.

➖ Минус: хочется найти универсала, а таких единицы. Команду надо собирать как мозаичный ковер — из кусочков.

Еще одна менее известная, но мощная типология Роберта Хогана. Основана на трёх уровнях:

HPI — как мы ведем себя в норме (сильные стороны),

HDS — как мы ведем себя под стрессом (риски),

MVPI — что для нас важно (ценности).

Зачем это руководителю?

HDS показывает, как человек может «поехать крышей» под нагрузкой. Например, харизматичный лидер в стрессе превращается в нарцисса, контролёр — в тирана, а внимательный к деталям специалист — в парализованного перфекциониста.

В чём польза?

Ты видишь не только «сильные стороны», но и куда поведёт человека под давлением. Это помогает при продвижении — ты не просто смотришь, как он работает, а оцениваешь: выдержит ли рост ответственности.

➕ Плюс: глубокий анализ личности.

➖ Минус: дорого, сложно, не для всех. Лучше использовать в оценке топов или ключевых сотрудников.

Так с чего нам, управленцам, начинать? С интереса и уважения!😉

Типологии — не повод «упростить» людей, а возможность их услышать. Работают они, когда мы не говорим: «А, он просто тревожный», а когда думаем: «А что мне изменить в общении, чтобы он справился лучше?»

Это не волшебная палочка. Это карта. И как любая карта — она полезна, если ты готов ей пользоваться.

С уважением,
@openmanagement

P.S. На носу у нас длинные выходные. Не буду вас тревожить, наш канал для будних дней. А пока разбираю архивы, да обучение попишу.

P.P.S. Да, чуть не забыл. Мигрируем на новый бот автопостинга Rekla (если что-то сломаем, прошу простить!).

Fleep, на котором работаю последние 5 лет, получил достойного конкурента. Нет, Флип по прежнему надёжен и хорош, внутри мощный комбайн различных функций от ИИ до создание магазина в Telegram. Но я ими не пользуюсь🤷‍♂️, а если так, то зачем платить, если можно не платить. Впрочем, если вам нужен именно комбайн - рекомендую, вот моя реферальная ссылка🤓.

Rekla же бесплатна в части автопостинга и так же надежна. Платная функция - это ведение и автоматизация рекламных компаний. Те кто ведут свои каналы поймут о чем я, функция архиполезная и стоит адекватных денег (автопостинг работает и без нее;)). В общем рекомендую и вот вам вторая реферальная ссылка: https://yangx.top/rekla?start=931768476

Теперь точно откланиваюсь.😊

Сегодня такой день, когда хочется молчать. Поклониться и молчать в память о тех, благодаря кому мы сейчас можем жить, можем дышать, можем, благодаря им.

И не хочется ничего говорить, просто помнить!

Низкий поклон вам, дорогие ветераны! Царствие Небесное ушедшим! Здоровья живущим!

Спасибо вам и низкий поклон!

Вопрос набора персонала всегда был непростым. Вроде бы и кандидатов на рынке много, но всё не те и не то, или денег столько, что «а вы не охренели?» чрезмерно, либо и денег, и компетенция скорее фантазия, чем реальность.

И ситуация становится только хуже. Рост определённых отраслей выпылесосил кадры, особенно тех, кого принято называть «синие воротнички» (вы не подумайте, синие — это по цвету спецодежды рабочих, а не из-за специфичности досуга🤭). У меня даже один знакомый фитнес-тренер вдруг вспомнил, на что учился, и пошёл слесарем на производство.

Интересно, сколько финансовых директоров поседело, подписывая увеличение ФОТ? Эта часть затрат стала весомее. Впрочем, и белые воротнички не отстают.

Правда, иногда вижу в региональных новостях, что какое-то предприятие не просто решило не повышать зарплаты, а ещё и снизить. Отчаянные!🥹 Или уже совсем плохо, что отсутствие/наличие персонала ничего не меняет. Мы себе такого позволить не можем, но, с другой стороны, не идём на удержание любой ценой за редким исключением.

Если заявление на увольнение приносит сотрудник, на чьё место есть пул кандидатов, благодарим за работу и желаем успеха. Если позиция уникальная, а такие ребята есть везде, на производстве тоже, то удерживаем.

Поясню про уникальность. Речь не об уникальности личности, занимающей ту или иную должность, все мы уникальны🤗, речь о профессиональных навыках. Есть узкоспециализированные специалисты, единственная возможность заместить которых, особенно в регионах, — привезти из другого региона.

Второй вариант — это уровень квалификации, когда вот он, человек, который здесь знает каждый винтик, но это уже другая история, не сильно здоровая, так как попахивает человекозависимостью.

При закрытии вакансии очень чётко формулируем ТЗ. Опыт подсказывает, что часть вакансий не закрывается, потому что мидл-менеджер ищет «звезду» взамен ушедшей, отработавшей много лет и, кроме основных обязанностей, тянувшей наставничество, стенгазету и сбор профсоюзных взносов. Наши HR обучены задавать вопрос: «Кого мы ищем?» столько раз, сколько нужно, чтобы не тратить время на поиск «звёзд» за три копейки.

И, конечно, ориентируемся прежде всего на внутренних кандидатов. При прочих равных они получают преимущества перед внешними. Это хорошая история и с точки зрения внутреннего климата, да и с адаптацией внутренних назначенцев всё гораздо проще.

Как подбирать персонал эффективно: небольшой чек-лист:

Начинаем с чёткого запроса. Формулируем требования не абстрактно — «профессионал своего дела» или «надёжный человек», — а максимально конкретно: какой опыт обязателен, какие задачи придётся решать, какие навыки нужны в реальности, а не в мечтах. И да, не забываем — рынок за «всё и сразу» требует соответствующую оплату.

Разделяем «хочу» и «надо». Что критически важно для работы с первого дня, а чему можно обучить за три месяца? Где компетенция обязательна, а где — бонус?

Понимаем свою целевую аудиторию. Кого мы ищем? Чем эти люди живут? Где их искать? Если вы ищете молодого системного администратора через газету, ну... удачи. И наоборот: не все сантехники сидят в hh.ru.

Не влюбляемся в резюме. Красивая бумажка и реальный человек — это часто две разные вселенные. Нужно разговаривать, задавать неудобные вопросы, моделировать реальные задачи на собеседовании, проверять реальные навыки.

Проверяем рекомендации. Да, да, все мы слышали про «они дадут только положительные отзывы». И всё же иногда простая проверка позволяет избежать серьёзных кадровых ошибок.

Оцениваем мотивацию. Не просто «хочу у вас работать», а зачем? Что человека реально привлекает — интерес к проекту, деньги, стабильность? Не угадали на старте — через полгода получите повторный набор.

Смотрим на совместимость с командой. Классный профессионал, но токсичный или неадекватный в коммуникации, может обойтись дороже, чем полная переработка всей команды.

И главное — не спешим. Плохая найм — это не только потеря времени и денег, это ещё и разочарование действующих сотрудников и клиентов.

Как-то так. Вопросы?

С уважением,
ваш @openmanagement

Ребят, я тут подумал и решил написать небольшой манифест (или как его назвать?). Среди моих читателей есть не только менеджеры, но и психологи, учителя, коучи, эксперты в экспертах — люди, которые призваны помогать нам становиться лучше, если мы этого захотим. Я уважаю их подходы, но не всегда согласен с тем, что это универсальные инструменты.

Не везде их инструментарий полезен и применим с точки зрения бизнеса. Например, мы можем нанять психолога для переформатирования токсичного сотрудника, а можем просто его заменить, если его позиция не требует уникальных навыков и знаний.

А ещё у меня есть убеждение, надеюсь не ограничивающее, что взрослый человек не изменится под внешним воздействием — желание поменяться должно быть внутренним. Внешнее только может к этому подтолкнуть.

В этом и суть моего наблюдения: у нас, как у руководителей, всё чаще появляется доступ к «тонким» инструментам. Психология, коучинг, фасилитация, эмпатическое слушание, системная терапия, расстановки и всё остальное. Это интересно, модно и иногда — действительно полезно. Но.

Мы ведь управляем не в вакууме. У нас есть бюджет, дедлайны, команда, продукт и, чаще всего, задачи на «позавчера». А это значит, что любая методика, прежде чем её внедрять, должна проходить не только через фильтр «мне интересно», но и через фильтр «нам это поможет достичь цели?».

Можно ли использовать коучинг для повышения ответственности линейного персонала? Теоретически — да. Практически — лучше чёткие инструкции, контроль и понятная обратная связь.

Можно ли проводить 5 часовую фасилитационную сессию с рабочими, которые вчера сорвали смену? Ну…можно, но в том смысле в каком они понимают это слово🤬 (шутка!😊). Если цель — оттолкнуться от дна, возможно. Но скорее всё-таки стоит начать с выяснения, почему сорвали и что с этим делать по уставу, а не по Юнгу.

Мы иногда путаем инструменты управления с инструментами личной терапии. Первые нужны, чтобы организация двигалась вперёд. Вторые — чтобы человек почувствовал себя в порядке. И одно другому не мешает, но путать роли опасно. Особенно если руководитель начинает играть в «спасателя» вместо того, чтобы руководить.

Управление — это система, где есть цели, структура, регламенты, контроль, санкции, мотивация, обучение, отбор. А не кружок по интересам. И система эта давно уже придумана, опробована и вполне себе работает. Можно добавлять к ней что-то новое, но встраивать, а не заменять. Потому что если начать забивать гвозди микроскопом, то рано или поздно и гвоздь погнёшь, и микроскоп разобьёшь.

Хороший руководитель, на мой взгляд — это человек, который умеет не просто выбирать инструмент, но и задавать себе вопрос: а мне действительно нужно это сейчас? Или я просто хочу показаться современным, прогрессивным, «человечным»? Иногда самая человечная штука — это честно сказать: «Ты не подходишь. Спасибо за работу».

Можно потратить десятки часов на раскрытие «внутреннего потенциала» сотрудника, а можно один раз потратить два часа на подбор нового (ну ладно, не два, и даже не две недели, но это все равно лучше, чем пытаться чинить то, что не чинится) , который этот потенциал покажет в деле, без предварительных погружений в детство.

Я не против новизны. Я против слепого применения. Когда «модно» становится важнее, чем «работает». Когда руководитель теряет ясность и начинает играть в доброго родителя, коуча, друга, но не выполняет свою основную роль — управлять.

А это ведь очень простая роль. Не лёгкая, но простая. Давать задачи, обеспечивать ресурс, контролировать исполнение, корректировать поведение, обучать, принимать решения. Всё остальное — опционально. По ситуации. По людям. По целесообразности.

Так что, если вам захотелось внедрить в команду медитации, сессии активного слушания или личные дневники осознанности — подумайте, зачем. Это не плохо. Но точно ли нужно?

И вот тогда, возможно, вы не разобьёте дорогой микроскоп в попытке прибить им табличку «ответственность» к двери офиса. Ну или разобьёте, но будете понимать "зачем?"

С уважением,
ваш @openmanagement

Есть у меня один знакомый руководитель, который каждое утро начинает с того, что слегка ненавидит свою работу. Не сильно — так, на уровне фонового раздражения. Потому что снова дедлайны, опять эти планёрки, снова вот этот странный человек с глазами «я всё сделал, но вы это не поймёте».

— Зато, — говорит он, — я знаю, зачем я тут: ипотека, дети, собака, дача и отпуск раз в год, в который я наконец буду счастлив.

Это классический пример мотивации «от». Когда ты не столько куда-то идёшь, сколько убегаешь. От страха быть без денег. От ощущения, что провалишься. От крика жены/мужа, что «все нормальные уже карьеру сделали».

А есть другой тип мотивации — «к». Когда ты не от, а к чему-то: к цели, к развитию, к желаемой жизни. Вот ты такой весь энергичный, глаза горят, потому что впереди светлая цель: сделать крутой продукт, создать сильную команду, построить систему, которая работает без тебя.

В чём разница для управленца?
Разница огромная. Потому что человек с мотивацией «от» — это бегущий от собаки. Он бежит быстро, но если собака отстанет — остановится. Или сядет отдышаться. А может и пойдёт пить пиво за гаражи, потому что «ну всё, оторвался же».

А человек с мотивацией «к» — бежит к куску вкусного мяса. Он тоже быстро бежит, но даже если на старте ничего не угрожает — ему просто очень хочется. Такой человек чаще сам находит решение, предлагает, тянет вверх, потому что у него есть картина будущего, в которую он верит.

А теперь немного практики.
Как руководителю использовать оба типа мотивации? Сразу скажу — оба типа рабочие. Но вот нюансы:

🔹 Мотивация «от» хороша в ситуациях, когда нужно срочно запустить движение: жмём сроки, заваливаемся, проспали. Тут сработает: «Если не сделаем — прилетит». Но жить в этом режиме постоянно — путь к выгоранию. Люди устают убегать.

🔹 Мотивация «к» более устойчива. Работает, когда вы умеете показывать сотрудникам перспективу: «Зачем мы это делаем», «что будет, когда сделаем», «какую роль ты в этом играешь». Это требует чуть больше усилий и зрелости, но отдача выше.

Что в итоге?

Понимай, кто перед тобой. У тебя в команде точно есть и те, кто боится санкций, и те, кто вдохновляется целью. Настрой подачу задач в зависимости от человека. Кому-то — «чтобы не накосячить», а кому-то — «чтобы круто получилось».

Не перегибай. Постоянный кнут работает, но до определённого момента. Потом человек перестаёт бояться. Или увольняется. Или начинает саботировать. Постоянное вдохновение без конкретики — тоже плохо. Человек теряет связь с реальностью.

Комбинируй. Хороший управленец — как шеф-повар. Где-то соль, где-то перец. Где-то показываешь последствия провала, а где-то — свет в конце тоннеля. Главное — не перепутать, где тоннель, а где встречный поезд.

Учи сотрудников ставить свои цели. Это поможет перейти от мотивации «от» к мотивации «к». Когда у человека есть своё «хочу» — им проще управлять, он проще договаривается и лучше держит фокус.

Не забывай про себя. А вы сами-то зачем работаете? Бежите от страха быть никем? Или идёте к тому, кем хотите стать? Вопрос, конечно, интимный, но ответ на него может многое поменять.

Мы не обязаны быть источниками вечной мотивации для своей команды. Но наша задача — создать условия, где людям будет зачем вставать с утра. Хотя бы не только из-за страха не успеть к девяти.

Хороший руководитель не просто менеджер. Он инженер смыслов. А смысл — это всегда «к». Даже если иногда начинаем «от».

С уважением,
@openmanagement

​Есть такое состояние полусна, когда ты вроде уже уснул, но еще нет, или проснулся, но еще нет, такая граница бодрствования. Ученые-мозговеды говорят, что это состояние оптимально для творчества, для создания чего-то нового. И рекомендуют идеи пришедшие в этом состоянии фиксировать, для дальнейшей критической оценки.

Вот и я решил под конец трудовой недели провести эксперимент. Не знаю к чему он привел, так как успешно заспал, но в блокнотике, который я положил на тумбочку у кровати было написано "Руководитель-корабль." Ну ок, раз я об этом думал, значит надо подумать, порассуждать - подсознание помнит все.

Руководитель — это, конечно, не корабль. Но иногда ощущение именно такое: вроде идёшь по курсу, а ощущения — как у старой посудины в Персидском заливе. Шатает, штормит, экипаж в разной степени паники и сопротивления.

И всё бы ничего, если бы ты хотя бы точно знал, где берег. Но карта — старая, компас — с батарейкой, которой «вроде бы должно хватить», а навигация — это совещание с четырьмя мнениями и отсутствием решения.

В такие моменты особенно чётко чувствуешь, что быть руководителем — это не про «рулить». Это про удерживать баланс. Не только судна на курсе, но и собственных нервов.

Иногда хочется дать задний ход — вернуться к состоянию, когда ты был просто специалистом. Работал себе спокойно, без этих всех «встреч до и после совещаний», без «почему у нас опять просели сроки». Но корабль уже вышел из порта. И ты — капитан.

Что общего между руководителем и кораблём?

Во-первых, они оба не разворачиваются мгновенно. Даже если ты понял, что курс неверный, маневр займёт время. И чем больше команда, тем дольше разворот. Поворот в бизнесе — это не руль влево, это «поговори с коммерческим, согласуй с производством, обоснуй акционерам и молись, чтобы не разбежались ключевые».

Во-вторых, капитан почти всегда одинок. Да, на палубе толпа. Но принимать решения — твоя задача. И иногда ты просто надеешься, что не ошибаешься. Потому что «проверить на кошках» уже не получится.

И ещё одно: у корабля всегда есть точка невозврата. Момент, после которого назад — уже дольше и опаснее, чем вперёд. У руководителя так же. Бывают ситуации, где назад — это не про путь, а про отступление. А вперёд — страшно. Но надо.

И в этом вся суть роли. Ты не обязан быть супергероем. Но ты обязан быть тем, кто не прыгает за борт первым.

А команда? Команда смотрит. Всегда. Даже если делает вид, что не замечает. Она чувствует, когда ты уверен. И когда паникуешь. Она не требует безошибочности, она требует — внятности. Что мы делаем. Зачем. И что будет, если не получится.

Так что нет, руководитель не корабль. Скорее — тот, кто отвечает за него. И иногда единственный, кто точно знает: мы дойдём.

С уважением,
ваш @openmanagement

Мы тут все исследования проводим, внутренние. Помните, я говорил, что реформируем, точнее оптимизируем, систему внутреннего обучения? Вот, и оказалось это такая кухня!

Это я вас, моих дорогих и терпеливых читателей, пичкаю информацией без всякого изучения потребностей. А профессионалы они не так — всё по делу и ничего лишнего. И чтобы понять, что по делу и где лишнее, сначала надо поисследовать, попросить, послушать. В общем, кайфую от новых знаний и опыта.

И вот в процессе натолкнулись на интересную, но неприятную закономерность. Очень многие управленцы — опытные, с нормальным бизнесом и командой — внезапно признаются: «Я не понимаю, что у меня происходит».

Не в смысле «завал по задачам», а в смысле отсутствия общей картины. Кто что делает? Где результат, а где имитация? Почему что-то проседает? Какие риски сейчас на столе? Ничего не понятно, тревожно, но конкретики — ноль.

Это не про навыки. Это про отсутствие управленческого контроля. Не авторитарного и не микроменеджмента, а системного, прозрачного и регулярного.

Многие думают, что «чувствуют бизнес» — по разговорам, по поведению сотрудников, по своей интуиции. Но если это не зафиксировано в цифрах, сроках, результатах — это не управление. Это предположения.

А где нет управления, там появляются решения, принятые без вас. И далеко не факт, что они совпадают с вашими интересами.

Почему так происходит? Потому что мозг — штука мощная, но невозможно все держать в фокусе, он:
– забывает,
– путает,
– устаёт,
– и выдаёт желаемое за действительное.

Он не в состоянии одновременно сосредотачиваться на задачах, людях, процессах, рисках, исключениях, дедлайнах. Поэтому бизнес «в голове» — это управление на ощупь. Иногда прокатывает. Но риски слишком высоки, чтобы делать это нормой.

Что делать?

Не надо сразу запускать дорогие CRM, ERP и дашборды. Начните с базового:
– Выпишите ключевые процессы: продажи, логистика, финансы, маркетинг и т.д.
– Определите, какие показатели по ним для вас критичны.
– Ответьте себе: как быстро я узнаю об отклонениях? Через час? Через день? Через две недели?

Затем:
– Визуализируйте. Простейшая таблица или схема — уже лучше, чем ничего.
– Автоматизируйте то, что можно. Регулярные отчёты, статусы, напоминания.
– Сделайте отчётность. Короткую, но точную. Не на все случаи жизни, а на два вопроса: кто и что сделал.

Смысл в одном: управлять можно только тем, что видно. Если нет видимости — нет управления. Есть догадки, ощущения и нервные попытки «разгрести руками».

Если внутри возникает ощущение «что-то идёт не так», но вы не можете показать это наглядно — это уже сигнал. Не откладывайте. Садитесь и наводите порядок.

А вы сталкивались с этим ощущением — вроде всё работает, а по сути непонятно, что происходит?

Ваш @openmanagement

Редко пишу в выходные, но в будни точно забегаюсь и забуду спросить.

Уже писал выше, что в ходе исследования потребностей руководителей у себя внутри эксперты "вытаскивают" достаточно удивительные конкретно для меня запросы или, как они их называют "боли".

Обдумав это, пришел к выводу, что, скорее всего, моя профдеформация является фильтром, который в данном случае является ограничением в том смысле, что я пропускаю некоторые темы, которые считаю неважными. А они важные. И что надо делать? Правильно, спросить!

Друзья, очень прошу, поделитесь в комментариях или в личку @om_ask_bot своими сложностями с точки зрения управления? Что тревожит? Что беспокоит и нервирует?

Буду очень признателен за каждый ответ! А то может я тут о космических кораблях в Большом театре, а надо о том как с опозданиями разобраться, да при этом и не выгореть.

С уважением,
ваш @openmangement

Друзья, спасибо всем написавшим! Для меня это очень ценная информация. Те кто еще не написал, буду ждать от вас письма. Заранее спасибо!

Очень часто, да почти всегда, переход на руководящую позицию и становление профессионального руководителя — два абсолютно разных процесса.

И если первый достаточно быстр — подписан приказ о назначении, и всё, меняй погоны, — то второй может быть сильно растянут во времени и точно никогда не заканчивается. Хотя в особо клинических случаях и не начинается.

И это проблема. Я не про «не начинается», если что — тут действует эффект Даннинга-Крюгера. Проблема в другом: сначала человек обозначает себя как руководителя, а потом должен начать эту форму наполнять. Не согласны?

А согласны ли вы с тем, что не стоит ходить к врачу, который сначала получил диплом, а потом начал изучать медицину? Или лететь на самолёте, где пилот — пусть даже второй — только вчера назвался пилотом, но уже успел купить книги на тему управления самолётом и даже начал их читать, но пока не дочитал?

Ведь в управлении такое сплошь и рядом. А ещё вокруг куча «гуру» и «экспертов», обещающих освоить навыки «строгого руководителя» за неделю. Или книги о гуманистическом управлении. Начинающих управленцев мотает из огня да в полымя.

Я потому и создавал этот канал — чтобы внести свой вклад в победу профессионализма над разгильдяйством и дилетантством. Ладно, чего-то меня в сторону увело.

Пока закончу на том, что надо осваивать профессию. Учиться, проще говоря. В идеале — в ВУЗе, но можно и на курсах у экспертов с реальными результатами. Но точно начинать надо с базы. Не с лайфхаков вроде «как проводить совещания» или «9,5 советов повышения эффективности наказания», а с изучения фундамента.

Но начать надо с другого — с осознания смены собственной роли со специалиста на руководителя.

И здесь начинаются главные ловушки.

Ловушка №1. Привычка делать самому.
Специалисту платят за то, что он делает. Руководителю — за то, что делают другие. Это не метафора, а суть должности. Если руководитель продолжает сам «разруливать», «включаться», «помогать», он мешает и себе, и команде. Он не управляет, он перегружает себя. А команда расслабляется — ведь «всё равно потом сам сделает».

Выход: учиться делегировать — чётко, внятно, с контрольными точками. Это отдельный навык, и он не формируется сам по себе, нужно целенаправленно развивать. У Фридмана есть целая книга "Делегирование"

Ловушка №2. Иллюзия контроля или его полное отсутствие.
Одни начинают всё контролировать до мелочей. Другие — отпускают в свободное плавание. Ни то, ни другое не работает. Настоящий управленческий контроль — это прозрачная система: ты видишь, что происходит, не участвуя в каждой детали.

Выход: выстраивать процессы так, чтобы информация шла к тебе регулярно, без запроса. Цели были всем понятны, а не только тебе и ближнему кругу.

Ловушка №3. Спутанность ролей.
«Я хочу быть хорошим руководителем» часто означает: «я хочу, чтобы меня любили». Но руководителя не должны любить, ему вообще ничему не должны в эмоциональном плане. Он — не друг, не родитель. Он — управляющий процессами и результатами. Если вы руководитель, то главным критерием хороших отношений с подчиненными является то, что все ваши задачи выполняются с должным качеством и в срок.

Выход: определить для себя рамки роли.Ну и развивайте ассертивность.

Что в сухом остатке?
Руководитель — это не статус и не место в оргструктуре. Это профессия. И как любая профессия, она требует освоения: теории, практики, навыков. Только тогда появляется уверенность. А с ней — и настоящие результаты.

Собираетесь идти в управление? Идите и не забывайте о том, что в данном случае действует классический вариант "лучше быть, чем казаться".

Ваш @openmanagement

Да, длинные выходные прошли не зря. Наш HR провели обновлённый тренинг по лидерству — говорят, зашло. Хорошо! Можем, когда надо! Глядишь, пару-другую миллионов сэкономим для компании.🤓

Я же сосредоточился на архиве канала — Авгиевы конюшни, господа, нервно курят в сторонке. По одной и той же теме — да по несколько статей, иногда слегка (нет!) противоречащих друг другу, а просто контекст разный. Но да ладно, напишу — расскажу, сегодня не об этом.

Бывало ли у вас такое, что вы вот «к этим со всей душой, печеньки им к чаю, лояльно, если отпроситься — на тебе все блага», а они, вот эти, когда надо — лишний раз пальцем не пошевелят, чтобы что-то сделать сверх того, что обязаны?

У меня бывало. Ох, и обидно же было! Стараешься, стараешься, где-то даже в ущерб личным интересам, а они!!!

И кто виноват? Да сам и виноват. Фокус весь в том, что люди в твоей голове становятся тебе должны за эти плюшки. Ты как бы рассчитываешь на взаимность. А они не обязаны быть взаимными. Более того, у многих даже в голове не возникло, что может потребоваться обратная помощь. Это нормально!

Кстати, чем-то похоже на самоделегирование — когда сотрудник постоянно задерживается на работе, а потом сам, без разрешения, на работу приходит позже: «Ну я же задерживался». И это не нормально. Как не нормально и ожидать от сотрудников чего-то за какие-то привилегии, если об этом явно не проговорили.

Подчинённый будет думать о вас хорошо (это не точно!), скажет вам «Спасибо!» — и на этом всё.

Что делать?

Первое: если вы рассчитываете на взаимность — явно это проговорить: «Да, можешь сегодня уйти пораньше, но будь готов, когда это потребуется, выделить личное время на решение рабочей задачи».

Второе: не создавать себе ложных ожиданий. Помните «Делай добро и бросай его в воду»? Вот только в случае рабочих отношений помните, за чей счёт это «добро» делается. И если это счёт компании — вы уверены, что именно так должен поступать руководитель?

Третье, следующее за вторым: любые привилегии остаются таковыми, пока не становятся нормой. А значит, не разбрасывайтесь ими направо и налево, применяйте их точечно, не создавая вокруг себя поле попустительства и вседозволенности.

Помните, что главным критерием эффективности рабочих отношений является их положительное влияние на достижение целей компании. Не ваш светлый образ в глазах коллектива, а исключительно и прагматично — цели компании.

А добрым и гуманным тоже хорошо быть. Но за свой счёт ;) Согласны?

С уважением,
@openmanagement

​ААААААА... это боль когда ты переустановил офисный пакет и не настроил автосохранение!!!

В общем писал я сегодня, аки стахановец, на новеньком блестящем (нет!) ноутбуке статьи для канала. Отлучился налить кофе, переключился в браузер, заскролил новости, а потом...

Не знаю, почему так сделал, не нахожу разумных объяснений. Нет, не было аффекта и "все как в тумане", я просто закрыл все окна с текстом выбрав опцию "Не сохранять"...А через минуту до меня дошло!...😱🤦‍♂️

Вот теперь сижу вспоминаю какая связь между печень, оргкультурой, мозгом и eNPS, а еще есть вопрос:

"Водитель, возвращаясь из командировки, на заправке перепутал и заправил дизельный автомобиль бензином. Свой поступок не может объяснить, "просто очень устал и задумался". Он допустил ошибку или это нарушение?"

Я пошел переписывать статьи, а вы ответьте пожалуйста. За развернутый комментарий отдельная благодарность.

Интересные результаты опроса. Большинство голосует, что это была ошибка. И я понимаю почему.

Но нет, это нарушение. Подождите, не кидайте тухлыми помидорами, давайте разберемся. Это очень важно, так как "право на ошибку" - неотъемлемый элемент организационной культуры эффективных коммерческий компаний.

Отсутствие "права на ошибку" убивает инициативу, радикально снижает активность команды, потому что ошибки не совершает тот, кто ничего не делает.🤷‍♂️ Поэтому очень важно отделить ошибку от нарушения.

И на что же мы даем право? Что такое ошибка?

В комментариях было несколько определений, добавлю свое. Ошибка - это когда сотрудник в ситуации нерегламентированной компанией принял решение/предпринял действия направленные на достижение результата, но результат не был достигнут, либо был достигнут, но возникли неожиданные негативные последствий.

Нарушение же - это когда действия предприняты вопреки данным ему указаниям, существующим регламентами и квалификации.

В данном примере предполагается, что квалификация водителя позволяет ему определять какого вида топливом нужно заправлять тот или иной автомобиль. Если он не способен это сделать, то значит не соответствует квалификации.

"Но может он просто очень устал?"

Может, и это верный вопрос вопрос - по какой причине он ехал настолько уставшим, что даже перепутал "пистолеты"? Какой регламент был нарушен и есть ли у нас такое регламент, который обязывает водителей соблюдать режим труда и отдыха?

Может оказаться так, что водитель был вынужден ехать так долго, чтобы своевременно доставить необходимое оборудование, отсутствие которого оказало бы существенное влияние на бизнес. И тогда нарушение становится ошибкой. Или он получил указание так действовать и тогда да, его нарушение остается, но есть и второй нарушитель - автор приказа.

В общем в этой конкретной ситуации надо разбираться по сути. Факт нарушения налицо, какое будет наказание и кто будет наказан - решает руководитель. И не просто назначает санкцию.

Ситуацию важно детально разобрать и разобрать до уровня "Понятно нарушителю", только в этому случае есть шанс не повторения нарушения. Делать это нужно совместно с каждым автором факапа - задавать вопросы, проговаривать неверные действия и т.д. Это в общем-то и есть процесс наказания, а не только его финальная часть - применение санкций.

Такие мысли. Кейс, кстати, реальный. Водитель получил замечание, компания затраты на ремонт и новый регламент использования автотранспорта с водителем.

Если есть вопросы - пишите в комментарии.

С уважением,
@openmanagement

Сложно выбирать тему. Каждый раз. Казалось бы обо все поговорили, все боли обсудили, все рецепты выписали. Но да кто ж перечитывает эти "рецепты"?

Не ворчу, констатирую. Сам такой. Не болит, значит все ок. А вот вы знали, что, например, печень не болит - вообще. В ней нет нервных окончаний, и мозг, кстати, тоже.

Долго думал, как развить метафору печени относительно организации, потому что печень - это уникальный орган. И очистка, и защита, и кроветворение (хотя про последнее не уверен, если есть представители медицины, поправьте пожалуйста.) Что выполняет такую же функцию в организации?

Пришел к выводу, что это корпоративная культура (или организационная культура) - то как принято действовать, особенно в периоды кризисов, то какие принципы лежат в основе работы команд, как они проявляются в символах и конкретных делах.

Корпоративная культура не может болеть, ее можно даже не осознавать, а она есть, потому что в каждой компании есть привычные способы действия, разрешения кризисов, принципы и ценности.

Опытный врач видит по анализам, что печень неплохо бы поисследовать поглубже и, возможно, полечить. Опытный руководитель тоже.

Задачи вязнут в болоте согласований? Отделы ведут тихие партизанские войны? Лучшие люди уходят молча, без скандалов? Кто-то спишет это на "операционку" и "человеческий фактор", но нет, проблема глубже - организационная культура позволяет это делать.

А еще печень, если ее поражение не достигло критических значений самовосстанавливается, если создать необходимые (отсутствие поражающих факторов) условия. И организационная культура склонна к самовосстановлению и укреплению, если руководитель меняет принципы и выступает личным примером, ролевой моделью.

Дай право на ошибку, научи давать обратную связь и не бояться это делать, личным примером покажи те принципы, которые ты закладываешь в основу организационной культуры и через какое-то время она станет другой.

А что мозг? Это чего метафора? Да, понятно же. Мозг - это руководитель.

Он не болит, но если делает фигню, то эта фигня влияет на весь организм, ну и наоборот. Поэтому все усилия по изменению организационной культуры будут напрасны, если Вы решите выйти из "игры" и создать особые правила игры для себя. Вот такая наша ответственность, господа управленцы.

Вообще тема организационной культуры обширна, но вот в курсе который сейчас пишу я ее даже не упоминаю, только сейчас это понял. Нужно добавить, куда мы без печени? 😳

Да, для "курсантов" сформировал список рекомендованной литературы, если нужно опубликовать здесь накидайте огоньков, с удовольствием поделюсь.

За сим откланиваюсь,
sincerely yours @openmanagement

​Кто давно подписан на мой канал (а есть те, кто с самого начала?), знают, что спустя год после открытия канала, а значит, примерно 4,5 года назад, я озаботился созданием архива канала.🫣

Озаботился, в общем, но и по-прежнему в состоянии озабоченности. Архив растёт, навоз никто не убирает а конь ещё даже и не думал валяться. Почему? Потому что автор лентяй (зачёркнуто), очень занятой человек (зачёркнуто) ‒ нет дедлайна!

Татам-дадам-там! Фьють! (музыка из "Ералаша")🤷‍♂️

Да-да-да! Любая цель, если она не имеет срока, ‒ это что угодно, но не цель. Это процесс, мечта ‒ что угодно, но не цель. А если не цель, то и чего к ней идти.

Дедлайн важен для некоторых физически. Помните матрицу Эйзенхауэра?

Напомню: все дела раскладываете по 4 ячейкам: "важно ‒ срочно", "важно ‒ не срочно", "не важно ‒ срочно", "не важно ‒ не срочно".

Всё, что попало в последние две, ‒ в мусор! Остаётся "важно ‒ срочно" и "важно ‒ не срочно". Сначала делаем первые, потом вторые.

И вот когда есть дедлайн, дела двигаются из одной ячейки в другую.

Особо отчаянные, сильно занятые сотрудники даже специально откладывают "на потом", чтобы приходящий писец-дедлайн замотивировал всё быстренько сделать. Но это не наш путь, и я не рекомендую так делать.

Но очень рекомендую устанавливать крайний срок ‒ дедлайн.👍 Понимание того, что скоро карета превратится в тыкву, а лошади ‒ в мышей, то есть что задача потеряет ценность, а вы ‒ авторитет и, возможно, деньги, является хорошим мотивирующим фактором.

Поэтому ставлю себе цель до следующего ДР канала ‒ 13 декабря 2025 года ‒ структурировать архив и создать закрытый клуб с доступом к нему. Вот и у меня есть дедлайн!

С уважением,
@openmanagement

P.S. Заметьте ‒ удержался и ни разу не пошутил про деда! 🤓

P.P.S. Не удержался и пошутил в иллюстрациивместе с Imagen 4.0. По-моему неплохо нарисовано.☺️

P.P.P.S. Огоньки в предыдущем посте считал, с меня список лит-ры (в школе так сокращали, почему-то захотелось так написать).

Обещал ‒ сделал, одно из ключевых качестве сильного лидера и руководителя. Накидали огонечков - вот вам список литературы.😊

Уверен, большинство книг вам знакомы, но от этого они не стали менее полезными. И да, комментарии открыты ‒ и я, и читатели, уверен, будут благодарны за рекомендации новых, полезных трудов по менеджменту.

В день в мире публикуется на бумаге примерно 4000 книг и это сейчас, когда диджитализация и цифровизация бегут семимильными шагами. Не "что почитать?" проблема, а " что выбрать почитать?"

Поэтому рекомендации очень важны!🤓👍

В общем, вот вам библиография для начинающих управленцев:

Адизес, Ицхак Калдерон. Идеальный руководитель: Почему им нельзя стать и что из этого следует / Ицхак Калдерон Адизес ; [пер. с англ. Е. Комиссаровой]. — Москва : Альпина Паблишерз, 2011. — 261 с.

Аллен, Дэвид. Как привести дела в порядок. Искусство продуктивности без стресса / Дэвид Аллен ; [пер. с англ. Ю. Курковой]. — Москва : Манн, Иванов и Фербер, 2016. — 365 с.

Архангельский, Глеб Алексеевич. Тайм-драйв. Как успевать жить и работать / Глеб Архангельский. — Москва : Манн, Иванов и Фербер, 2019. — 269 с.

Айзексон, Уолтер. Стив Джобс / Уолтер Айзексон ; [пер. с англ. А. Савинова]. — Москва : АСТ, 2019. — 688 с.
Батырев, Максим. 45 татуировок менеджера: Правила российского руководителя / Максим Батырев. — Москва : Манн, Иванов и Фербер, 2018. — 299 с.

Брэнсон, Ричард. К черту все! Берись и делай! / Ричард Брэнсон ; [пер. с англ. М. Волоцкой]. — Москва : Альпина Паблишерз, 2018. — 255 с.

Друкер, Питер Фердинанд. Эффективный управляющий / Питер Друкер ; [пер. с англ. М. Якушева]. — Москва : BestBusinessBooks, 2007. — 222 с.

Кови, Стивен Р. 7 навыков высокоэффективных людей: Мощные инструменты развития личности / Стивен Р. Кови ; [пер. с англ. А. Лисицыной]. — Москва : Альпина Паблишерз, 2018. — 395 с.

Коллинз, Джим. От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет / Джим Коллинз ; [пер. с англ. Ю. Евдокимовой]. — Санкт-Петербург : Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге, 2011. — 301 с.

Коллинз, Джим. Как погибают великие. И почему некоторые компании никогда не сдаются / Джим Коллинз ; [пер. с англ. И. Лисакович]. — Москва : Эксмо, 2011. — 301 с.

Ленсиони, Патрик. Пять пороков команды. Притчи о лидерстве / Патрик Ленсиони ; [пер. с англ. Е. Ратниковой]. — Москва : Альпина Паблишерз, 2017. — 223 с.

Логан, Дейв, Кинг, Джон, Фишер-Райт, Хэл. Лидер и племя: Пять ступеней развития лидерства / Дейв Логан, Джон Кинг, Хэл Фишер-Райт ; [пер. с англ. С. Турко]. — Москва : Манн, Иванов и Фербер, 2013. — 363 с.

Макиавелли, Никколо. Государь / Никколо Макиавелли ; [пер. с итал. Н. Я. Бруни]. — Москва : Эксмо, 2015. — 125 с.

Сунь-цзы. Искусство войны / Сунь-цзы ; [пер. с кит. Н. И. Конрада]. — Санкт-Петербург : Азбука, 2017. — 192 с.

Тарасов, Владимир Константинович. Искусство управленческой борьбы / Владимир Тарасов. — Москва : Добрая книга, 2007. — 287 с.

Тарасов, Владимир Константинович. Управление по Макиавелли: Технология власти / Владимир Тарасов. — Москва : Добрая книга, 2007. — 255 с.

Уэлч, Джек, Уэлч, Сьюзи. Победитель / Джек Уэлч, Сьюзи Уэлч ; [пер. с англ. Е. Терновой]. — Москва : Альпина Паблишерз, 2011. — 415 с.

Фридман, Александр. Вы или Хаос: Профессиональное планирование для регулярного менеджмента. — М.: Добрая Книга, 2016. — 384 с.

Фридман, Александр. Вы или Вас: Профессиональная эксплуатация подчиненных. Регулярный менеджмент для рационального руководителя. — М.: Добрая Книга, 2012. — 416 с.

Фридман, Александр. Как наказывать подчиненных. За что, как, когда, сколько — и нужно ли это делать. — М.: Добрая Книга, 2013. — 240 с.

Фридман, Александр. Жесткий менеджмент: Заставьте людей работать на результат. — СПб.: Питер, 2024. — 352 с.

Форд, Генри. Моя жизнь, мои достижения / Генри Форд ; [пер. с англ. Е. Д. Колосовой]. — Москва : Попурри, 2019. — 240 с.

Да, здесь далеко не все книги указанных авторов, а значит можно легко расширить этот список.

Жду ваших рекомендаций!

С уважением,
@openmanagement

Эти вечера встреч выпускников – та еще задачка для нервной системы, скажу я вам. 😜

Вроде и рад всех повидать, обменяться новостями, а с другой стороны, понимаешь, как далеко вы все разошлись за эти годы.

И вот, поддавшись общему настроению, я, конечно, начал рассказывать, как оно – жить и работать руководителем в крупной структуре в крупном городе (специально не пишу в столице, многие миллионники вполне на уровне - посмотрите на Питер, Екат или красавицу Казань): возможности, движуха, другой масштаб. Знаете, вот это всё.

А по дороге домой супруга, как обычно, включила режим «мудрой совы» и тактично заметила, что, мол, не все же могут вот так взять и сорваться. У кого-то обстоятельства, у кого-то просто нет такой жилки, чтобы все бросить и рвануть в неизвестность.

И вот тут у меня, признаюсь, немного полыхнуло🤯🤬. Не от ее слов – она во многом права. А от самой этой вечной песни о «невозможности», когда речь не идет о действительно трагических или непреодолимых барьерах.

Давайте сразу расставим точки над «i». Есть абсолютно объективные, уважительные причины, когда человек действительно не может кардинально изменить свою жизнь, даже если очень хочет. Серьезные проблемы со здоровьем – своим или близких, требующих неусыпного ухода. Тут даже обсуждать нечего. Это – ответственность, это – долг. И это вызывает только уважение!

Но когда человек, вполне себе здоровый, сидит в своем привычном, возможно, очень комфортном, но не дающем ему желаемого развития месте, и вздыхает: «Эх, хорошо там, в столицах, но это не для меня…», «Куда я со своим опытом…», «Денег на переезд нет…» – вот тут у меня возникают вопросы.

И знаете, я и сам не чужд радостей спокойной жизни. Могу и на диване поваляться с книжкой или сериалом, и пивка с друзьями выпить. Это нормально, это часть жизни (ну скуф и есть скуф🤷‍♂️😎). Но это не должно становиться оправданием деградации стагнации и отказа от попыток что-то изменить, если текущее положение дел тебя не устраивает.

Что такое это «не могу себе позволить», если ты в целом здоров и свободен в своих решениях?

«Нет денег на старт»?
А сколько их нужно на самом деле, если не замахиваться сразу на пентхаус и ресторанное питание?

«Нет связей, все схвачено»?
А у кого они были с самого начала, если не брать в расчет единичные случаи? Связи – дело наживное. Они появляются благодаря профессионализму, активной позиции, умению общаться, а иногда и просто случаю, который, как известно, чаще улыбается тем, кто что-то делает.

«Страшно, не получится»?
Вот это уже честнее. Да, неизвестность пугает. Да, конкуренция в крупных центрах выше. Но страх – это естественная реакция. Вопрос в том, что ты с ним делаешь: позволяешь ему парализовать тебя или используешь как топливо для более тщательной подготовки и более решительных действий.

Меня, если честно, раздражает не сам факт, что кто-то выбирает не двигаться с места. Это его право. Раздражает это нытье, замаскированное под «объективные трудности» и «судьбу-злодейку».

Есть же и другая позиция. Если человек говорит себе: «Да, я мог бы попробовать, но я выбираю спокойствие, привычный уклад, близость к родным местам, и меня это устраивает. Я не жду, что кто-то принесет мне КАМАЗ с пряниками на блюдечке, и не жалуюсь на жизнь». Такой выбор заслуживает уважения!

Проблема начинается тогда, когда выбор неосознанный. Когда человек сидит на своем диване, ругает правительство, начальника, соседа, погоду, и ждет, что вот-вот что-то изменится само собой. А оно не меняется.

Так что, да, есть те, кто действительно не может. Но куда чаще «не могу» – это замаскированное «не хочу напрягаться», «боюсь» или «и так сойдет».

Решая, где и как жить, что делать и к чему стремиться, просто надо быть честным с собой. Любой выбор имеет право на существование, если он ваш. Вот, собственно, и все.

Ваш @openmanagement

P.S. Извините за эту рефлексию, возможно был чересчур прямолинеен и эмоционален, но это я уже остыл😡!

Спросили: "Как правильно попросить повышения в должности?"

Немного странный для меня вопрос. Объясню почему. Во-первых, в крупных компаниях при замещении руководящей должности обычно проводится конкурс. Ничего не надо просить. Надо решиться, сообщить непосредственному руководителю и заявиться. Все - ты кандидат.

Во-вторых, в крупных компаниях опять же обычно на должность формируется "скамейка запасных". Компании не просто формируют списки потенциальных кандидатов. Очень часто с этой "скамейкой" идет дополнительная работа по обучению и развитию. И если ты хочешь расти - welcome, заяви о своем желании, покажи свою квалификацию и вперед.

Да, бывает что кандидат не готов, бывает что и на "скамейку запасных" не готов. В этом случае, умные компании (ну или как минимум руководители) совместно с желающим формируют план развития, назначают наставника, в общем всячески поддерживают "горение сердец".

И я считаю такой подход правильным, рациональным и практичным. Возможно это уже старость подкрадывается вместе с умением качественно брюзжать и произносить фразу "А в наши то годы...", но инициативность и "горение глаз" в сторону карьеры и профразвития как-то все реже и реже встречается.

Как просить повышения, если вы работаете на собственника?

Тут все зависит от собственника и его подхода к бизнесу, универсального ответа нет. Есть собственники строящие бизнес системно, последовательно, осознавая и свою ответственность перед командой и обществом, и стараясь создать предприятие "на века".

Есть те стратегия которых зависит от настроения и градуса вчерашних посиделок с друзьями.

В обоих случаях, если сравнивать с крупными федеральными компаниями, вырастает роль личности в истории . К слову и для верхних этажей федеральных компаний это актуально, отчасти.

Могу посоветовать следующее:

а) создавать доверительные отношения с владельцем, но не за счет подхалимства и смотрения в рот, а за счет профессионализма, когда ты становишься действительно ценным кадром, не зависимо от степени родства с собственником и частоты хвалебных од.

Кстати, мой друг Федор (чего-то давно про него не писал) идет именно этим путем. И идет очень успешно, настолько, что собственник перестал отпускать его на отраслевые выставки, боясь, что его там кто-то схантит (как будто без этого не схантят).

б) когда такие отношения созданы нет никаких проблем в том, чтобы попросить повышения.

Хотя чего его просить?

Рынок труда обширен, если у вас нет личных обстоятельств препятствующих переездам, то ваши возможности растут х10, а то и х100. Не просите, видите, что готовы - берите. Не в этой, значит в другой компании. Не получается брать, пробуйте еще или возьмите паузу подготовиться.

И вот теперь, после всего сказанного, вопрос «Как правильно попросить повышения?» уже не кажется мне немного странным. Он кажется мне вопросом из другой вселенной. Из той, где есть Гарри Потер, Иванушка-дурачок, мальчик с пальчик и раздают повышения за "красивые глаза".

А в нашей – надо просто быть тем, кому отказать в росте нельзя. Или тем, кто сам себе этот рост организует.

Такие мысли.😊

Ваш @openmanagement

"Не читайте по утрам советских газет" (с) Михаил Булгаков.

Ну или читайте. Но с пользой. Четко понимая, как именно эта информация может быть применена вами в вашем круге влияния (все же помнят, что это?).

Вот вчерашняя новость о блокировке звонков в Telegram и ватсап. И тут же буря в курилках: "Да как, да зачем?!" Таксисты, опять же, переживают. А чего переживать? 🤔

Даже если вы реально пользовались этими мессенджерами для звонков - ну окей, есть альтернативы. Возможно, менее популярные, но это не уникальный продукт. И, конечно, всегда есть старая добрая сотовая связь. Я, например, предпочитаю именно её - наверное, так проще.

Но речь не об этом. Мы ежедневно потребляем терабайты информационного шума. А теперь представьте, что весь этот мусор убрать, а образовавшуюся пустоту заполнить терабайтами стим-панка действительно полезной информации.

Полезная - это та, которую вы можете использовать для достижения своих целей. А если целей нет - то для их определения и формализации.

Ограничивать поток входящей информации поначалу некомфортно. Но вопрос "Зачем?" в такие моменты - как прожектор, который подсвечивает и греет выбранный путь.

Да, меня можно обвинить в приспособленчестве. Ну и ок. Я не вижу смысла тратить своё время и энергию на обсуждение того, на что не влияю и что меня не приближает к целям. Не робот, иногда (очень часто!) иду на компромиссы между "полезно" и "хочется", но генеральная линия партии такая. 🤷‍♂️

С информационным детоксом история, как с ранними подъёмами: проблема не встать, а понять - а куда это время потратить?

Когда убираешь пустую информацию, образуется пустота. И чтобы не мучиться от скуки, к этому моменту надо быть готовым: заранее обновить список задач и источников отдыха. Как только пустота возникнет - загляните туда.
Что можно сделать в освободившиеся 15–30–120 минут вместо бездумного скроллинга?

👍 Прогуляйтесь.
Вокруг офиса, до метро и обратно или до любой другой точки. Главное - сменить картинку и дать мозгу поработать в фоновом режиме.

👍 Пройдитесь по своим “владениям”.
Не походкой опаздывающего курьера и не как Понасенков в парке, а как хозяин. Посмотрите на людей, на условия их работы, поздоровайтесь, перекиньтесь парой фраз. Иногда пятиминутный разговор у кофемашины даёт больше информации, чем часовое совещание.

👍 Спуститесь "на землю".
Помните гэнти гэнбуцу? Если у вас производство или розница - сходите туда. Даже при регулярных визитах каждый раз увидите что-то новое: криво лежащий товар, неудобный проход для погрузчика, уставший взгляд кассира. Это и есть реальность вашего бизнеса.

👍 Проведите ревизию задач.
Разберите "Входящие" в почте или таск-трекере. Без фанатизма. Цель - расчистить поле для важных дел, а не зарыться в сортировку писем и симулировать бурную деятельность.

👍 Пригласите на кофе.
Коллегу, партнёра, одного из замов. Не для отчёта, а для неформального разговора: что беспокоит, какие видит риски или возможности. Ценные инсайты часто рождаются именно так.

👍 Сделайте один “неприятный” звонок.
Тот самый, который откладывали всю неделю. Клиенту, подрядчику, сотруднику - закройте этот гештальт и почувствуете, как высвободилось место и энергия.

Через короткое время на вашей грядке вместо сорняка будут расти цветы, помидоры… ну, вы поняли метафору.☺️

С уважением,
@openmanagement