Гибкость и стабильность.pdf
1.9 MB
Agile на ядерном реакторе: как внедрять изменения и оставаться в безопасности
Иногда кажется, что компании можно улучшить только одним махом: за квартал пересобрать всё и внедрить что-то новое. Такие запросы не так редки, как кажется. Не всегда это компания, бывают отделы или команда менеджмента.
Но правда в том, что подобные «глобальные ремонты» могут не только не помочь, но и разрушить то, что мы имеем. Если компания работает, приносит прибыль, то самое важное что? Конечно! Не навредить!
💡 Здесь мне на помощь приходит модель Run-Change-Disrupt. Очень многим она знакома. Чаще всего ее используют для планирования изменений или завоевания новых рынков. Иногда, как линейку предсказания будущего развития компетенций.
Это один из моих любимых инструментов смотреть на компании, людей и даже жизнь.
В проектах трансформаций я ее использую для того, чтобы отделить базовые стабилизирующие процессы и процессы изменений. В презентации есть краткое перечисление. На обучении я рассказываю, как внутри одного отдела и функции провести водораздел и не разрушить то, что работает в моменте. И избежатьидиотизма идеализма «все, сразу и прямо сегодня».
В чём суть:
1️⃣ Run (Беги): Это про базовые процессы. То, что обеспечивает устойчивость и предсказуемость, постоянство и повторяемость результата. Например:
• Производство: стандарты качества и сроки выпуска продукции.
• Продажи: выстроенные скрипты и предсказуемая воронка продаж.
• IT: бесперебойная работа систем и поддержка пользователей.
Эти процессы трогать необходимо осторожно, плавно, и точно понимая, что и где связано, иначе вся система может посыпаться.
2️⃣ Change (Меняй): Зона изменений. Это временные, виртуальные, проектные команды, которые работают над улучшением отдельных элементов системы. Например:
• Оптимизация логистики, чтобы сократить издержки.
• Внедрение новых технологий.
• Улучшение клиентского опыта через более персонализированный подход.
Это процессы, команды и подразделения, которые проверяют гипотезы, разрабатывают план внедрения каждого изменения в стабильную систему. Сразу скажу, это не отдельный департамент. Это роли людей. Иногда одних и тех же. Это образ мышления больше, чем организационная функция.
3️⃣ Disrupt (Ломай): Это уже про кардинальные трансформации. Когда компания готова переосмыслить свои подходы и рискнуть ради революционных изменений. Например:
• Создание принципиально новой бизнес-модели.
• Внедрение инновационных продуктов, которых ещё не было на рынке.
Disrupt — это не анархия. И честно говоря, в амбициях менеджеров часто присутствуют ожидания, что у них есть что-то революционное, в реальности встречается крайне редко. Безлюдное производство не все компании прорабатывают, как реальный план.
✨ Главная идея: Компания, как сложная система, нуждается в трёх режимах одновременно. Run обеспечивает стабильность, Change даёт развитие, а Disrupt позволяет совсем безопасно мечтать и смело экспериментировать, не привлекая внимания сотрудников, пока не появится осязаемая концепция чего-то совсем нового. Но и она не попадет сразу в базовые процессы, а пройдет через процессы внедрения изменений и обретёт приемлемую форму, чтобы перейти в Run.
Честно говоря, в начале своей карьеры я так наигралась «мы свой, мы новый мир построим», что предпочитаю и в жизни, и в работе поменьше глобального разом и побольше небольших и постоянных изменений, которые не аффектят всю базу, но постоянно ее улучшают. И в промежутке нескольких лет и компания и я уходим дальше.
Хороших выходных! И пусть в вашем балансе Run-Change-Disrupt всегда будет место и для стабильности, и для экспериментов.
В презентации очень симпатичные картинки, как обычно.
Иногда кажется, что компании можно улучшить только одним махом: за квартал пересобрать всё и внедрить что-то новое. Такие запросы не так редки, как кажется. Не всегда это компания, бывают отделы или команда менеджмента.
Но правда в том, что подобные «глобальные ремонты» могут не только не помочь, но и разрушить то, что мы имеем. Если компания работает, приносит прибыль, то самое важное что? Конечно! Не навредить!
💡 Здесь мне на помощь приходит модель Run-Change-Disrupt. Очень многим она знакома. Чаще всего ее используют для планирования изменений или завоевания новых рынков. Иногда, как линейку предсказания будущего развития компетенций.
Это один из моих любимых инструментов смотреть на компании, людей и даже жизнь.
В проектах трансформаций я ее использую для того, чтобы отделить базовые стабилизирующие процессы и процессы изменений. В презентации есть краткое перечисление. На обучении я рассказываю, как внутри одного отдела и функции провести водораздел и не разрушить то, что работает в моменте. И избежать
В чём суть:
1️⃣ Run (Беги): Это про базовые процессы. То, что обеспечивает устойчивость и предсказуемость, постоянство и повторяемость результата. Например:
• Производство: стандарты качества и сроки выпуска продукции.
• Продажи: выстроенные скрипты и предсказуемая воронка продаж.
• IT: бесперебойная работа систем и поддержка пользователей.
Эти процессы трогать необходимо осторожно, плавно, и точно понимая, что и где связано, иначе вся система может посыпаться.
2️⃣ Change (Меняй): Зона изменений. Это временные, виртуальные, проектные команды, которые работают над улучшением отдельных элементов системы. Например:
• Оптимизация логистики, чтобы сократить издержки.
• Внедрение новых технологий.
• Улучшение клиентского опыта через более персонализированный подход.
Это процессы, команды и подразделения, которые проверяют гипотезы, разрабатывают план внедрения каждого изменения в стабильную систему. Сразу скажу, это не отдельный департамент. Это роли людей. Иногда одних и тех же. Это образ мышления больше, чем организационная функция.
3️⃣ Disrupt (Ломай): Это уже про кардинальные трансформации. Когда компания готова переосмыслить свои подходы и рискнуть ради революционных изменений. Например:
• Создание принципиально новой бизнес-модели.
• Внедрение инновационных продуктов, которых ещё не было на рынке.
Disrupt — это не анархия. И честно говоря, в амбициях менеджеров часто присутствуют ожидания, что у них есть что-то революционное, в реальности встречается крайне редко. Безлюдное производство не все компании прорабатывают, как реальный план.
✨ Главная идея: Компания, как сложная система, нуждается в трёх режимах одновременно. Run обеспечивает стабильность, Change даёт развитие, а Disrupt позволяет совсем безопасно мечтать и смело экспериментировать, не привлекая внимания сотрудников, пока не появится осязаемая концепция чего-то совсем нового. Но и она не попадет сразу в базовые процессы, а пройдет через процессы внедрения изменений и обретёт приемлемую форму, чтобы перейти в Run.
Честно говоря, в начале своей карьеры я так наигралась «мы свой, мы новый мир построим», что предпочитаю и в жизни, и в работе поменьше глобального разом и побольше небольших и постоянных изменений, которые не аффектят всю базу, но постоянно ее улучшают. И в промежутке нескольких лет и компания и я уходим дальше.
Хороших выходных! И пусть в вашем балансе Run-Change-Disrupt всегда будет место и для стабильности, и для экспериментов.
Все равно не похвалят!
У меня подведение итогов по проектам. Но не я слушаю, как я хорошо всем помогла. Это приятно, важно, но это регулярный чек.
Я рассказываю людям и командам, сколько они успели сделать за этот год!
В изменениях очень важно видеть это движение и подсвечивать людям их вклад.
Обесценивать, критиковать мы и так умеем на рефлексах. И очень часто я слышу: «какая разница, сколько мы сделали, если все равно никто за это не похвалит. Будут только плющить за то, что не сделано или были ошибки». Я слышу это от друзей моего сына, от директоров компаний, от руководителей среднего звена, от консультантов и рядовых сотрудников!
Когда подведение итогов - это «разбор полетов», какого вовлечения в изменения мы ждем? Мы себя не хвалим за успехи! Мы видим только провалы, ошибки и недоделки. То, за что можно наказать себя и заодно других.
Есть ли один волшебный совет про вовлечение людей в ваши проекты? Есть). Делать только мало, кто будет.
Но все же. Вдруг поверите и решитесь. Самое крутое, что вы можете сделать до нового года, поблагодарить за работу и результаты.
Откройте список тех, с кем работали в этом году. И каждому из них напишите сообщение в котором расскажете, как было круто работать вместе и что получилось в этом году. Не надо общих пустых слов. Потратьте время с пользой для психики: и итоги подведете, и людям дадите ощущение нужности, и заложите фундамент на следующий год.
Люди выкладываются тогда, когда их ценят! А узнать об этом они могут только тогда, когда им скажут или напишут!
Ну а заодно и вам напишут что-то приятное;).
У меня подведение итогов по проектам. Но не я слушаю, как я хорошо всем помогла. Это приятно, важно, но это регулярный чек.
Я рассказываю людям и командам, сколько они успели сделать за этот год!
В изменениях очень важно видеть это движение и подсвечивать людям их вклад.
Обесценивать, критиковать мы и так умеем на рефлексах. И очень часто я слышу: «какая разница, сколько мы сделали, если все равно никто за это не похвалит. Будут только плющить за то, что не сделано или были ошибки». Я слышу это от друзей моего сына, от директоров компаний, от руководителей среднего звена, от консультантов и рядовых сотрудников!
Когда подведение итогов - это «разбор полетов», какого вовлечения в изменения мы ждем? Мы себя не хвалим за успехи! Мы видим только провалы, ошибки и недоделки. То, за что можно наказать себя и заодно других.
Есть ли один волшебный совет про вовлечение людей в ваши проекты? Есть). Делать только мало, кто будет.
Но все же. Вдруг поверите и решитесь. Самое крутое, что вы можете сделать до нового года, поблагодарить за работу и результаты.
Откройте список тех, с кем работали в этом году. И каждому из них напишите сообщение в котором расскажете, как было круто работать вместе и что получилось в этом году. Не надо общих пустых слов. Потратьте время с пользой для психики: и итоги подведете, и людям дадите ощущение нужности, и заложите фундамент на следующий год.
Люди выкладываются тогда, когда их ценят! А узнать об этом они могут только тогда, когда им скажут или напишут!
Ну а заодно и вам напишут что-то приятное;).
Как изменить всё и при этом не поседеть? 🤔
Когда вам кажется, что вы немного не в себе, и только вы так думаете, очень важно находить подтверждение своим мыслям от практиков в разных уголках света. Ведб тренды - это то, что проявляется в разных странах и бизнесах.
Делюсь одним из лучших интервью этого года для меня. И в целом канал очень полезный и интересный.
В гостях у подкаста HR, We Have a Problem – Дженнифер Конгдон, HR-директор из M Financial Group, которая прямо-таки жонглирует сложными проектами изменений и остаётся при этом бодрой и воодушевляющей.
Дженнифер делится хитростями, как превратить организационное сопротивление в партнёрство, а сотрудников – в супергероев изменений.
Что крутого в этом видео:
1. Кто такая Дженнифер Конгдон?
Она — директор по управлению персоналом (CHRO) в M Financial Group. Но самое интересное — у неё опыт в технологиях, аэрокосмосе и производстве. Это значит, что она знает, как укрощать изменения почти в любых сферах.
2. Почему «управление изменениями» — не просто пафосные слова?
Дженнифер рассказывает, что изменения можно продвигать и без мозговыносящего стресса: важно иметь структурированный подход (из серии «шаг за шагом, а не все и сразу»), а также поддерживать непрерывные улучшения. Проще говоря, постоянная аккуратная настройка процессов гораздо эффективнее, чем запускать бомбическую «реорганизацию» раз в пять лет.
3. Сотрудники — это не статисты, а соавторы
Главная фишка в том, чтобы любой новый проект воспринимался не как «прилетело с неба и делайте, что сказали», а как совместное творчество. Поэтому она призывает к кросс-функциональным коллаборациям, где HR не только «про людей», но и «про реальные бизнес-вызовы».
4. Измеримые результаты — must-have
Слишком часто изменения пытаются протолкнуть через «просто давайте сделаем». Дженнифер напоминает: нужна чёткая связь с бизнес-целями и метриками. Хотим увеличить прибыль? Сократить текучку? Сделать сотрудников счастливыми и лояльными? Все эти пункты должны быть прописаны, иначе энергия команды уйдёт в молоко.
5. Зачем HR быть бизнес-партнёром?
По мнению Дженнифер, эффективный HR — это когда ты глубоко понимаешь, что болит у компании, а не просто делаешь красивые презентации про «мотивацию». Если в HR нет погружения в операционку, то и результат будет так себе.
И бонус: в конце выпуска говорят о том, что построить инклюзивную и позитивную культуру — это реально, хотя и требует терпения и упорства.
Если в вашей компании начинаются реформы, и вы уже морально готовитесь укрываться в бункере, обязательно гляньте это видео: тык!. Может, найдёте парочку спасительных лайфхаков, а то и вдохновение на великие дела!
Когда вам кажется, что вы немного не в себе, и только вы так думаете, очень важно находить подтверждение своим мыслям от практиков в разных уголках света. Ведб тренды - это то, что проявляется в разных странах и бизнесах.
Делюсь одним из лучших интервью этого года для меня. И в целом канал очень полезный и интересный.
В гостях у подкаста HR, We Have a Problem – Дженнифер Конгдон, HR-директор из M Financial Group, которая прямо-таки жонглирует сложными проектами изменений и остаётся при этом бодрой и воодушевляющей.
Дженнифер делится хитростями, как превратить организационное сопротивление в партнёрство, а сотрудников – в супергероев изменений.
Что крутого в этом видео:
1. Кто такая Дженнифер Конгдон?
Она — директор по управлению персоналом (CHRO) в M Financial Group. Но самое интересное — у неё опыт в технологиях, аэрокосмосе и производстве. Это значит, что она знает, как укрощать изменения почти в любых сферах.
2. Почему «управление изменениями» — не просто пафосные слова?
Дженнифер рассказывает, что изменения можно продвигать и без мозговыносящего стресса: важно иметь структурированный подход (из серии «шаг за шагом, а не все и сразу»), а также поддерживать непрерывные улучшения. Проще говоря, постоянная аккуратная настройка процессов гораздо эффективнее, чем запускать бомбическую «реорганизацию» раз в пять лет.
3. Сотрудники — это не статисты, а соавторы
Главная фишка в том, чтобы любой новый проект воспринимался не как «прилетело с неба и делайте, что сказали», а как совместное творчество. Поэтому она призывает к кросс-функциональным коллаборациям, где HR не только «про людей», но и «про реальные бизнес-вызовы».
4. Измеримые результаты — must-have
Слишком часто изменения пытаются протолкнуть через «просто давайте сделаем». Дженнифер напоминает: нужна чёткая связь с бизнес-целями и метриками. Хотим увеличить прибыль? Сократить текучку? Сделать сотрудников счастливыми и лояльными? Все эти пункты должны быть прописаны, иначе энергия команды уйдёт в молоко.
5. Зачем HR быть бизнес-партнёром?
По мнению Дженнифер, эффективный HR — это когда ты глубоко понимаешь, что болит у компании, а не просто делаешь красивые презентации про «мотивацию». Если в HR нет погружения в операционку, то и результат будет так себе.
И бонус: в конце выпуска говорят о том, что построить инклюзивную и позитивную культуру — это реально, хотя и требует терпения и упорства.
Если в вашей компании начинаются реформы, и вы уже морально готовитесь укрываться в бункере, обязательно гляньте это видео: тык!. Может, найдёте парочку спасительных лайфхаков, а то и вдохновение на великие дела!
YouTube
From resistance to results: Building a change-ready organization.
In this episode of HR, We Have a Problem, Teri Zipper is joined by guest Jennifer Congdon, Chief Human Resources Officer at M Financial Group. Drawing from her extensive experience in tech, aerospace, and manufacturing, Jennifer shares insights on building…
‼️ Новогодний подарок ‼️
Мне нужно быстро попробовать один диагностический инструмент.
Тамада у вас интересный и конкурсы у него тоже зажигательные!
Диагностика изменчивости организации.
Это инструмент для проверки способности и готовности организации к изменениям.
Он оценивает, как люди воспринимают организацию по 5 параметрам изменчивости.
Результат дает данные для выявления пробелов и возможностей в изменениях. Это помогает в формировании идей для развития своей организации и принятия стратегических решений.
Инструмент разработан профессором Майклом Джаррелом. И основан на предпосылке, что гибкие, высокопроизводительные компании способны реагировать на внешнюю среду и быть внутренне структурированы для быстрых и эффективных изменений.
Я пробую этот инструмент. И мне максимально быстро нужна для этого команда из 10-25 человек. Это может быть диагностика департамента, команды менеджмента или людей из разных подразделений одной компании.
Опрос состоит из 47 закрытых вопроса и 4 открытых вопроса с небольшими комментариями.
Перед прохождением опроса команде необходимо НАРИСОВАТЬ на листе бумаги корпоративную культуру, а только потом начинать отвечать на вопросы.
Время на прохождение опроса 15-20 минут.
Из особенностей:
Опрос на английском языке. Ответы в открытых вопросах тоже нужны на английском. Выводы и рекомендации обещаю перевести. (Google переводчик помогает преодолеть недопонимание).
Сроки: опрос должен быть отправлен до 12 января.
Результаты опроса компании верну в начале февраля, после разбора их с Майклом. И проведу сессию обратной связи по ним.
Так как я пробую этот инструмент и смотрю его применимость в максимально непредвзятом состоянии, то может быть любая команда и компания.
Это мой новогодний подарок для самых активных.
Пишите в комментариях или лично! С первым, с кем договоримся, получит уникальную и бесплатную диагностику!
Мне нужно быстро попробовать один диагностический инструмент.
Диагностика изменчивости организации.
Это инструмент для проверки способности и готовности организации к изменениям.
Он оценивает, как люди воспринимают организацию по 5 параметрам изменчивости.
Результат дает данные для выявления пробелов и возможностей в изменениях. Это помогает в формировании идей для развития своей организации и принятия стратегических решений.
Инструмент разработан профессором Майклом Джаррелом. И основан на предпосылке, что гибкие, высокопроизводительные компании способны реагировать на внешнюю среду и быть внутренне структурированы для быстрых и эффективных изменений.
Я пробую этот инструмент. И мне максимально быстро нужна для этого команда из 10-25 человек. Это может быть диагностика департамента, команды менеджмента или людей из разных подразделений одной компании.
Опрос состоит из 47 закрытых вопроса и 4 открытых вопроса с небольшими комментариями.
Перед прохождением опроса команде необходимо НАРИСОВАТЬ на листе бумаги корпоративную культуру, а только потом начинать отвечать на вопросы.
Время на прохождение опроса 15-20 минут.
Из особенностей:
Опрос на английском языке. Ответы в открытых вопросах тоже нужны на английском. Выводы и рекомендации обещаю перевести. (Google переводчик помогает преодолеть недопонимание).
Сроки: опрос должен быть отправлен до 12 января.
Результаты опроса компании верну в начале февраля, после разбора их с Майклом. И проведу сессию обратной связи по ним.
Так как я пробую этот инструмент и смотрю его применимость в максимально непредвзятом состоянии, то может быть любая команда и компания.
Это мой новогодний подарок для самых активных.
Пишите в комментариях или лично! С первым, с кем договоримся, получит уникальную и бесплатную диагностику!
INSEAD
Michael Jarrett
Michael Jarrett is a Professor of Management Practice of Organizational Behavior at INSEAD. He is an expert in top management teams and strategic organizational
Управление изменениями: наука против популярности.
Знаете, как выглядит идеальная инструкция по управлению изменениями в организации? Такой пока нет, но есть много популярных моделей, которые нас учат: "Делайте так, и успех неизбежен!" Левин, Коттер, Кантер – звучит солидно. Но вот что говорят исследования: лишь треть всех запланированных изменений действительно удается. Остальные превращаются в стресс, разочарование и финансовые потери.
Я очень давно хотела соединить все модели и посмотреть на то, что между ними общего. Руки доходили до 3-4. Много текста, мало доказательств и информации о внедрении. Недавно наткнулась на научную статью (не буду грузить 50 страницами текста с корреляциями). Авторы сделали важное дело – проанализировали популярные модели и сопоставили их с научными данными.
И их выводы полностью соответствуют интуитивным ощущениям многих моих коллег. И моим начальным изысканиям. Так что поделюсь выводами. В статье собраны данные по практике и что работает на практике инструментально и что есть в моделях.
Если обобщить все модели, мы получим Три кита управления изменениями.
Диагностика (или Наблюдение):
Многие модели, такие как подход Бира или Кантер, подчеркивают важность анализа текущей ситуации. Но вот беда: некоторые модели (например, ADKAR или Коттер) игнорируют этот этап, делая ставку на создание срочности. Исследования же утверждают: качественное Наблюдение – это не просто "посмотреть, что у нас плохо", а вовлечение сотрудников в обсуждение проблем. Чем больше людей участвует, тем сильнее их вовлеченность и поддержка изменений.
Коммуникация и видение:
Классический совет – создайте вдохновляющее видение и расскажите о нем всем. Но тут важно помнить о нюансах. Видение должно быть не только мотивирующим, но и реальным. Если вы обещаете "рай на земле", но сотрудники видят увольнения, доверие мгновенно испаряется. Наука подсказывает: успешная коммуникация – это открытость, прозрачность и готовность отвечать на вопросы. И да, руководители должны показывать пример. Не словами, а действиями.
Краткосрочные победы:
Легендарная фраза "празднуйте маленькие победы" – не просто мотивационный лозунг. Исследования подтверждают: даже небольшие успехи укрепляют уверенность сотрудников, что изменения движутся в верном направлении. Но здесь важно не заиграться: слишком быстрый темп или неадекватно высокие цели могут вызвать выгорание и саботаж. И так же, как и с виденьем, поддасовка фактов, празднование побед при отсутствии таковых - путь в саботаж будущих проектов.
Подводные камни и что с ними делать:
🔍 Многие популярные линейные подходы игнорируют важные аспекты. Например, часто не учитывают, как история предыдущих изменений влияет на отношение сотрудников к текущим инициативам. Если у людей был негативный опыт, просто убедить их "поверить в лучшее" не получится.
🔍Также исследования говорят, что чувство срочности – опасная штука. Да, иногда кризис мотивирует, но если использовать эту тактику постоянно, она превращается в "волка-волка" – никто не верит и не спешит реагировать.
Так что же делать? Мой ответ всегда очень прост: модели очень нужно знать. Это помогает комбинировать подходы для каждой ситуации, компании и команды. А основываться можно на очень простых по звучанию, но очень сложных по реализации точках внимания. Собирать свои модели и подходы внутри них.
Наблюдайте: начинайте с диагностики, включая сотрудников в процесс. Узнайте, что действительно работает, а что нет.
Создавайте видение: пусть оно будет реальным, достижимым и понятным для всех. Мы недооцениваем ответ на вопрос: Зачем? А он должен стать любимым в изменениях. Иногда никакие изменения не нужны.
Говорите честно: никакой игры в прятки – будьте открытыми.
Отмечайте победы: замечайте успехи, показываейте их, помогайте людям верить в себя.
Институционализируйте изменения: чтобы новые процессы стали неотъемлемой частью культуры компании.
Признавайте ошибки: если уже все видят, что проект плохой, не взлетит, откажитесь от него. Чем быстрее сказать: я облажался, тем больше времени, чтобы это исправить.
Знаете, как выглядит идеальная инструкция по управлению изменениями в организации? Такой пока нет, но есть много популярных моделей, которые нас учат: "Делайте так, и успех неизбежен!" Левин, Коттер, Кантер – звучит солидно. Но вот что говорят исследования: лишь треть всех запланированных изменений действительно удается. Остальные превращаются в стресс, разочарование и финансовые потери.
Я очень давно хотела соединить все модели и посмотреть на то, что между ними общего. Руки доходили до 3-4. Много текста, мало доказательств и информации о внедрении. Недавно наткнулась на научную статью (не буду грузить 50 страницами текста с корреляциями). Авторы сделали важное дело – проанализировали популярные модели и сопоставили их с научными данными.
И их выводы полностью соответствуют интуитивным ощущениям многих моих коллег. И моим начальным изысканиям. Так что поделюсь выводами. В статье собраны данные по практике и что работает на практике инструментально и что есть в моделях.
Если обобщить все модели, мы получим Три кита управления изменениями.
Диагностика (или Наблюдение):
Многие модели, такие как подход Бира или Кантер, подчеркивают важность анализа текущей ситуации. Но вот беда: некоторые модели (например, ADKAR или Коттер) игнорируют этот этап, делая ставку на создание срочности. Исследования же утверждают: качественное Наблюдение – это не просто "посмотреть, что у нас плохо", а вовлечение сотрудников в обсуждение проблем. Чем больше людей участвует, тем сильнее их вовлеченность и поддержка изменений.
Коммуникация и видение:
Классический совет – создайте вдохновляющее видение и расскажите о нем всем. Но тут важно помнить о нюансах. Видение должно быть не только мотивирующим, но и реальным. Если вы обещаете "рай на земле", но сотрудники видят увольнения, доверие мгновенно испаряется. Наука подсказывает: успешная коммуникация – это открытость, прозрачность и готовность отвечать на вопросы. И да, руководители должны показывать пример. Не словами, а действиями.
Краткосрочные победы:
Легендарная фраза "празднуйте маленькие победы" – не просто мотивационный лозунг. Исследования подтверждают: даже небольшие успехи укрепляют уверенность сотрудников, что изменения движутся в верном направлении. Но здесь важно не заиграться: слишком быстрый темп или неадекватно высокие цели могут вызвать выгорание и саботаж. И так же, как и с виденьем, поддасовка фактов, празднование побед при отсутствии таковых - путь в саботаж будущих проектов.
Подводные камни и что с ними делать:
🔍 Многие популярные линейные подходы игнорируют важные аспекты. Например, часто не учитывают, как история предыдущих изменений влияет на отношение сотрудников к текущим инициативам. Если у людей был негативный опыт, просто убедить их "поверить в лучшее" не получится.
🔍Также исследования говорят, что чувство срочности – опасная штука. Да, иногда кризис мотивирует, но если использовать эту тактику постоянно, она превращается в "волка-волка" – никто не верит и не спешит реагировать.
Так что же делать? Мой ответ всегда очень прост: модели очень нужно знать. Это помогает комбинировать подходы для каждой ситуации, компании и команды. А основываться можно на очень простых по звучанию, но очень сложных по реализации точках внимания. Собирать свои модели и подходы внутри них.
Наблюдайте: начинайте с диагностики, включая сотрудников в процесс. Узнайте, что действительно работает, а что нет.
Создавайте видение: пусть оно будет реальным, достижимым и понятным для всех. Мы недооцениваем ответ на вопрос: Зачем? А он должен стать любимым в изменениях. Иногда никакие изменения не нужны.
Говорите честно: никакой игры в прятки – будьте открытыми.
Отмечайте победы: замечайте успехи, показываейте их, помогайте людям верить в себя.
Институционализируйте изменения: чтобы новые процессы стали неотъемлемой частью культуры компании.
Признавайте ошибки: если уже все видят, что проект плохой, не взлетит, откажитесь от него. Чем быстрее сказать: я облажался, тем больше времени, чтобы это исправить.
Когда мечты воплощаются в реальность!
Друзья, этот год был ярким и непростым. Мне бесконечно важна идея, что всё в бизнесе крутится вокруг людей, их чувств, их уникальности. И я очень счастлива анонсировать то, над чем мы работали последний почти год. Было много экспериментов, сомнений и слепых зон (этих и сейчас достаточно).
Мы пережили немало штормов, у каждого из нас были непростые моменты в этом году. Тем не менее, именно через сложности и потери я окончательно осознала: мы стали взрослее и сильнее, и теперь можем помогать другим компаниям увидеть, что без вдохновлённых людей бизнес не может по-настоящему расцвести.
Каждый в этой команде — не просто профессионал, а человек, с которым мы прошли огонь, воду и целую армию дедлайнов. Каждый вложил душу в то, что мы делаем, и мы хотим поделиться этим видением со всем миром (не преувеличиваю совсем). Теперь у нас есть собственный сайт!
Для меня лучший итог года — это команда, которой я искренне горжусь. Люди, которые не боятся вызовов, искренне верят в силу человечности. Надеюсь, в новом году мы вместе продолжим менять мир компаний к лучшему — бережно, с любовью и верой в то, что любые вершины достижимы, если у руля стоят вдохновлённые люди.
Обнимаю и желаю всем нам море смелости, искренних улыбок и новых прорывов в будущем году!
Друзья, этот год был ярким и непростым. Мне бесконечно важна идея, что всё в бизнесе крутится вокруг людей, их чувств, их уникальности. И я очень счастлива анонсировать то, над чем мы работали последний почти год. Было много экспериментов, сомнений и слепых зон (этих и сейчас достаточно).
Мы пережили немало штормов, у каждого из нас были непростые моменты в этом году. Тем не менее, именно через сложности и потери я окончательно осознала: мы стали взрослее и сильнее, и теперь можем помогать другим компаниям увидеть, что без вдохновлённых людей бизнес не может по-настоящему расцвести.
Каждый в этой команде — не просто профессионал, а человек, с которым мы прошли огонь, воду и целую армию дедлайнов. Каждый вложил душу в то, что мы делаем, и мы хотим поделиться этим видением со всем миром (не преувеличиваю совсем). Теперь у нас есть собственный сайт!
Для меня лучший итог года — это команда, которой я искренне горжусь. Люди, которые не боятся вызовов, искренне верят в силу человечности. Надеюсь, в новом году мы вместе продолжим менять мир компаний к лучшему — бережно, с любовью и верой в то, что любые вершины достижимы, если у руля стоят вдохновлённые люди.
Обнимаю и желаю всем нам море смелости, искренних улыбок и новых прорывов в будущем году!
Подведем Итоги года канала! чуть больше 9 месяцев канал существует.
Когда я завела канал, я думала, что это никому не нужно: пишу я скучно, длинно, вовлекать не умею, мнение других мне почти не интересно. Да и пофиг! Сделаем, а там разберемся.
Как я люблю ошибаться! Конечно, я стараюсь писать понятнее. Коротко не научилась, да и не буду, скорее всего. Зато я знаю, что есть очень много людей, кто смотрит на мир похоже, кому интересно и полезно то, чем я делюсь. И это очень меня вдохновляет и дальше делать также: Сделаем, а потом разберемся!
Огромное вам всем спасибо за то, что читаете. Многие, кого знала открылись с новой для меня стороны. Очень рада познакомиться с новыми людьми и встретить сотворчество и обмен вдохновением!
Очень надеюсь, что в следующем году будет еще больше интересного, полезного и нового. А в январе обещаю провести первый вебинар про изменения и собрать воедино картинку декабря!
Всех с Новым годом! Желаю много-много любви, тепла и ощущения себя полезными и ценными! Что бы не происходило вокруг вас, будьте счастливы!
Когда я завела канал, я думала, что это никому не нужно: пишу я скучно, длинно, вовлекать не умею, мнение других мне почти не интересно. Да и пофиг! Сделаем, а там разберемся.
Как я люблю ошибаться! Конечно, я стараюсь писать понятнее. Коротко не научилась, да и не буду, скорее всего. Зато я знаю, что есть очень много людей, кто смотрит на мир похоже, кому интересно и полезно то, чем я делюсь. И это очень меня вдохновляет и дальше делать также: Сделаем, а потом разберемся!
Огромное вам всем спасибо за то, что читаете. Многие, кого знала открылись с новой для меня стороны. Очень рада познакомиться с новыми людьми и встретить сотворчество и обмен вдохновением!
Очень надеюсь, что в следующем году будет еще больше интересного, полезного и нового. А в январе обещаю провести первый вебинар про изменения и собрать воедино картинку декабря!
Всех с Новым годом! Желаю много-много любви, тепла и ощущения себя полезными и ценными! Что бы не происходило вокруг вас, будьте счастливы!
Доверие: то, что определяет успех изменений
С Началом нового рабочего года! Надеюсь, что вы встретили его отдохнувшими, с трепетом ожидания чего-то нового, гттовые реализовывать ваши мечты.
Самым первым постом в этом году я хочу поговорить с вами о доверии. Это одно из тех слов, чья репутация в корпоративном мире полностью подорвана. Мы слишком часто видели, как доверие используют как инструмент манипуляции, обещания.
Знаете, что сложнее всего, когда заходишь в проекты? Работать с командами, которые привыкли ждать подвоха. Где за тебя уже «допридумывают»: что ты не договариваешь, что планы — это только ширма, что всё будет, как всегда — обманом. К сожалению, в практике больше команд с уже подорванным доверием.
Почему так происходит? Потому что в самом начале проекта обещали золотые горы, а по итогу раздали всем совсем не их.
Почему доверие — это не просто про атмосферу?
🤔 Социальный капитал:
Доверие связывает людей. Это то, что превращает коллег в единую систему, готовую меняться и искать решения. Если его нет, каждый начинает играть за себя, защищая свой «угол». Команда вообще не разговаривает друг с другом честно и открыто. Все немного (а иногда и много) привирают.
🤔 Психологическая безопасность: основа экспериментов.
Эми Эдмондсон говорит: если сотрудник боится, что за ошибку его «сожрут», он перестаёт включаться. Я на всякий случай напомню, что сарказм, цинизм, булинг - это все защитные механизмы. И срабатывают они, когда человек не уверен в себе, ему страшно, дискомфортно, в стрессе. И если в команде с гордостью говорят, что сарказм и унижение - нас бодрят и это наш стиль, то это просто ложь. Часто мне приводят в пример команды из трейдинга или инвест-фондов. И только подтверждают это утверждение. Высочайшая степень требований к себе, высочайший постоянный стресс и высочайшая конкуренция. Может ли быть иначе? Может.
🤔 Групповая динамика: страхи и проекции.
По теории Биёна, в команде всё бессознательное всплывает наружу, особенно в кризис. Недоверие к лидеру, к компании, к процессам становится нормой. И Парализует! Дальше, как в кино можно смотреть: нам нужны жесткие графики гибридной работы! Все должны вернуться в офис! Они там со своих пляжей не будут работать! Штрафы, наказания, выговоры. И даже допустить мысль, что в компании можно жить без штрафов - не возможно. Меня в угол ставили, и я должен.
А как у вас с доверием?
С Началом нового рабочего года! Надеюсь, что вы встретили его отдохнувшими, с трепетом ожидания чего-то нового, гттовые реализовывать ваши мечты.
Самым первым постом в этом году я хочу поговорить с вами о доверии. Это одно из тех слов, чья репутация в корпоративном мире полностью подорвана. Мы слишком часто видели, как доверие используют как инструмент манипуляции, обещания.
Знаете, что сложнее всего, когда заходишь в проекты? Работать с командами, которые привыкли ждать подвоха. Где за тебя уже «допридумывают»: что ты не договариваешь, что планы — это только ширма, что всё будет, как всегда — обманом. К сожалению, в практике больше команд с уже подорванным доверием.
Почему так происходит? Потому что в самом начале проекта обещали золотые горы, а по итогу раздали всем совсем не их.
Почему доверие — это не просто про атмосферу?
🤔 Социальный капитал:
Доверие связывает людей. Это то, что превращает коллег в единую систему, готовую меняться и искать решения. Если его нет, каждый начинает играть за себя, защищая свой «угол». Команда вообще не разговаривает друг с другом честно и открыто. Все немного (а иногда и много) привирают.
🤔 Психологическая безопасность: основа экспериментов.
Эми Эдмондсон говорит: если сотрудник боится, что за ошибку его «сожрут», он перестаёт включаться. Я на всякий случай напомню, что сарказм, цинизм, булинг - это все защитные механизмы. И срабатывают они, когда человек не уверен в себе, ему страшно, дискомфортно, в стрессе. И если в команде с гордостью говорят, что сарказм и унижение - нас бодрят и это наш стиль, то это просто ложь. Часто мне приводят в пример команды из трейдинга или инвест-фондов. И только подтверждают это утверждение. Высочайшая степень требований к себе, высочайший постоянный стресс и высочайшая конкуренция. Может ли быть иначе? Может.
🤔 Групповая динамика: страхи и проекции.
По теории Биёна, в команде всё бессознательное всплывает наружу, особенно в кризис. Недоверие к лидеру, к компании, к процессам становится нормой. И Парализует! Дальше, как в кино можно смотреть: нам нужны жесткие графики гибридной работы! Все должны вернуться в офис! Они там со своих пляжей не будут работать! Штрафы, наказания, выговоры. И даже допустить мысль, что в компании можно жить без штрафов - не возможно. Меня в угол ставили, и я должен.
А как у вас с доверием?
Анонс!
Первому вебинару быть.
Собрала все, о чем писала про изменения в декабре.
Когда:
15.01.2025 в 18.00 по Москве.
Что будет:
Лекция с красивой презентацией.
Интерактив (легкий совсем)
Вопросы
По длительности:
1,5 часа.
Ссылку выложу в понедельник. А пока можно забронировать время в календаре!
🤗🤗🤗🤗
Первому вебинару быть.
Собрала все, о чем писала про изменения в декабре.
Когда:
15.01.2025 в 18.00 по Москве.
Что будет:
Лекция с красивой презентацией.
Интерактив (легкий совсем)
Вопросы
По длительности:
1,5 часа.
Ссылку выложу в понедельник. А пока можно забронировать время в календаре!
🤗🤗🤗🤗
Доброго всем воскресенья!
У меня есть некоторые краши в жизни. И один из них Илья Стребулаев.
Илья много лет изучает венчурные фонды и принятие решений в венчурном инвестировании.
У него вышла книга, на русском называется Венчурное мышление, издательство МИФ. На мой, немного очарованный взгляд, безумно интересная книга для любых решений в неопределенности.
Мне невероятно помогает один принцип: Почему это не надо менять? И он, но под другим углом описан в книге Ильи. И еще ряд очень полезных принципов, применимых в любой профессии и сфере.
Если еще не видели новое интервью с ним, то для Воскресенья самое прекрасное к просмотру.
🤗.
У меня есть некоторые краши в жизни. И один из них Илья Стребулаев.
Илья много лет изучает венчурные фонды и принятие решений в венчурном инвестировании.
У него вышла книга, на русском называется Венчурное мышление, издательство МИФ. На мой, немного очарованный взгляд, безумно интересная книга для любых решений в неопределенности.
Мне невероятно помогает один принцип: Почему это не надо менять? И он, но под другим углом описан в книге Ильи. И еще ряд очень полезных принципов, применимых в любой профессии и сфере.
Если еще не видели новое интервью с ним, то для Воскресенья самое прекрасное к просмотру.
🤗.
YouTube
Профессор Илья Стребулаев о том, как заработать на своих идеях и ценить свои неудачи
Наверно, у каждого такое бывало: приходит в голову какая-то идея, и думаешь: блин, если это осуществить, можно заработать миллионы!
18+ НАСТОЯЩИЙ МАТЕРИАЛ (ИНФОРМАЦИЯ) ПРОИЗВЕДЕН, РАСПРОСТРАНЕН И (ИЛИ) НАПРАВЛЕН ИНОСТРАННЫМ АГЕНТОМ ПИВОВАРОВЫМ АЛЕКСЕЕМ…
18+ НАСТОЯЩИЙ МАТЕРИАЛ (ИНФОРМАЦИЯ) ПРОИЗВЕДЕН, РАСПРОСТРАНЕН И (ИЛИ) НАПРАВЛЕН ИНОСТРАННЫМ АГЕНТОМ ПИВОВАРОВЫМ АЛЕКСЕЕМ…
Привет-привет!
Завтра, 15 января в 18:00 МСК, мы соберёмся, чтобы поговорить о том, как пережить изменения, вовлечь людей и меньше нервничать в этом процессе.
Мы разберём:
Почему изменения так часто вызывают стресс и сопротивление.
Как работать с эмоциями и почему это крайне важно.
Какие ошибки совершают почти все и как их избежать.
Будет душевно, тепло и немного иронично – так, чтобы вы ушли с чувством лёгкости и с идеями, которые можно сразу применить.
📍 Ссылка на вебинар
Регистрация не нужна – просто заходите, будем рады видеть каждого!
До завтра! 💛
Завтра, 15 января в 18:00 МСК, мы соберёмся, чтобы поговорить о том, как пережить изменения, вовлечь людей и меньше нервничать в этом процессе.
Мы разберём:
Почему изменения так часто вызывают стресс и сопротивление.
Как работать с эмоциями и почему это крайне важно.
Какие ошибки совершают почти все и как их избежать.
Будет душевно, тепло и немного иронично – так, чтобы вы ушли с чувством лёгкости и с идеями, которые можно сразу применить.
📍 Ссылка на вебинар
Регистрация не нужна – просто заходите, будем рады видеть каждого!
До завтра! 💛
Zoom Video
Join our Cloud HD Video Meeting
Zoom is the leader in modern enterprise video communications, with an easy, reliable cloud platform for video and audio conferencing, chat, and webinars across mobile, desktop, and room systems. Zoom Rooms is the original software-based conference room solution…
Управление_изменениями_публикация.pdf
2.6 MB
Спасибо огромное всем, кто присоединился сегодня.
Вопросы и новые темы уже в обратной связи! Очень круто! Ура!
Во вложении презентация и вот ссылка на видео!
Вопросы и новые темы уже в обратной связи! Очень круто! Ура!
Во вложении презентация и вот ссылка на видео!
Тема месяца: управление кризисами.
Так исторически сложилось, что большой частью моей профессиональной жизни было не просто управление изменениями, а управление кризисами.
И я очень хочу в ближайшее время поговорить именно про управление кризисами в организациях. И почему именно в таких ситуациях тема людей становится особенно острой.
Мы пройдем по основным блокам:
1. Предкризисное управление.
2. Управление в кризис.
3. Выход из кризиса.
4. Стабилизация бизнеса и выход на новый цикл.
Писать буду и про цифры много, и про процессинг, и про скучнейшие регламенты.
Чтобы не полностью уйти в то, что интересно только мне, не стесняйтесь набросать в меня свои вопросы.
Так исторически сложилось, что большой частью моей профессиональной жизни было не просто управление изменениями, а управление кризисами.
И я очень хочу в ближайшее время поговорить именно про управление кризисами в организациях. И почему именно в таких ситуациях тема людей становится особенно острой.
Мы пройдем по основным блокам:
1. Предкризисное управление.
2. Управление в кризис.
3. Выход из кризиса.
4. Стабилизация бизнеса и выход на новый цикл.
Писать буду и про цифры много, и про процессинг, и про скучнейшие регламенты.
Чтобы не полностью уйти в то, что интересно только мне, не стесняйтесь набросать в меня свои вопросы.
Я по личным обстоятельствам нахожусь в Сербии. И мое неугомонное желание что-то сделать, вовлекло Женю в идею сделать вместе митап про управление!
Если вы в Белграде или рядом, будем очень рады встретиться!
Если вы в Белграде или рядом, будем очень рады встретиться!
Forwarded from The Future Of Work (Evgeniy Volnov)
Переосмысливая управление: человечность, доверие, результат
Друзья, у нас есть уникальная возможность. Ровно через неделю, 29 января, Марина Львова проведет в Белграде воркшоп.
Воркшоп для руководителей, которые ищут баланс между контролем и свободой, хотят повышать ответственность и вовлечённость команды и при этом не выгорать сами.
Марина Львова – эксперт по человекоцентричным трансформациям. Более 20 лет в корпоративном мире. Основатель компании «Изменения неизбежны», преподаватель, консультант и практик, который знает, как менять компании так, чтобы люди в них работали с удовольствием, а бизнес – рос.
(а еще у Марины классный канал о лидерстве и изменениях - обязательно подпишитесь)
Каждый руководитель хоть раз однажды задавался вопросами:
• Как не стать тираном, но и не потерять управление?»
• Почему люди не берут ответственность и ждут инструкций?
• Как вдохновлять, если нет ресурсов на премии и мотивационные речи?
• Удалёнка – это свобода или кошмар?
• Как не сгореть самому, когда команда ждёт от тебя решений 24/7?
Всё это мы будем обсуждать и разбирать на воркшопе.
Когда: 29 января 2025, 18:00
Где: Сербия, Белград, Князя Милоша 10 (Kneza Miloša 10) CHE DESIGN SCHOOL
Формат: 1,5 часа, сочетание теории, реальных кейсов и практических инструментов, которые можно применять сразу.
В планах также неформальное общение и немного вина.
Мероприятие бесплатное. Но количество мест ограничено - регистрируйтесь быстрее.
Регистрация: https://forms.gle/xXfy65SqMRPVQnSP7
(по всем вопросам можно писать мне и Марине)
Друзья, у нас есть уникальная возможность. Ровно через неделю, 29 января, Марина Львова проведет в Белграде воркшоп.
Воркшоп для руководителей, которые ищут баланс между контролем и свободой, хотят повышать ответственность и вовлечённость команды и при этом не выгорать сами.
Марина Львова – эксперт по человекоцентричным трансформациям. Более 20 лет в корпоративном мире. Основатель компании «Изменения неизбежны», преподаватель, консультант и практик, который знает, как менять компании так, чтобы люди в них работали с удовольствием, а бизнес – рос.
(а еще у Марины классный канал о лидерстве и изменениях - обязательно подпишитесь)
Каждый руководитель хоть раз однажды задавался вопросами:
• Как не стать тираном, но и не потерять управление?»
• Почему люди не берут ответственность и ждут инструкций?
• Как вдохновлять, если нет ресурсов на премии и мотивационные речи?
• Удалёнка – это свобода или кошмар?
• Как не сгореть самому, когда команда ждёт от тебя решений 24/7?
Всё это мы будем обсуждать и разбирать на воркшопе.
Когда: 29 января 2025, 18:00
Где: Сербия, Белград, Князя Милоша 10 (Kneza Miloša 10) CHE DESIGN SCHOOL
Формат: 1,5 часа, сочетание теории, реальных кейсов и практических инструментов, которые можно применять сразу.
В планах также неформальное общение и немного вина.
Мероприятие бесплатное. Но количество мест ограничено - регистрируйтесь быстрее.
Регистрация: https://forms.gle/xXfy65SqMRPVQnSP7
(по всем вопросам можно писать мне и Марине)
Почему мы не видим кризисы?
📖 В 1979 году Даниэль Канеман и Амос Тверски представили Теорию перспектив (Prospect Theory). Если коротко, это объяснение почему люди в условиях риска принимают странные решения. Особенно когда речь идёт о кризисах.
Главные ошибки:
🔹 Мы недооцениваем вероятность кризиса. Кажется, что он где-то там, но точно не у нас. В результате — никакой подготовки.
🔹 Мы переоцениваем вероятность успеха. Люди склонны верить, что справятся с любой ситуацией, а значит, можно не заморачиваться заранее.
📖 Вспомнила книгу Predictable Surprises: The Disasters You Should Have Seen Coming (Базерман и Уоткинс). Отлично объясняет, почему даже очевидные кризисы остаются «неожиданными».
🔹 Психологические барьеры:
— «Пока не случилось, не проблема». Избегание неприятных фактов.
— Иллюзия контроля: «У нас всё под контролем!»
🔹 Организационные барьеры:
— Закрытая информация: одни видят угрозу, но другие о ней не знают.
— Бюрократия и медленные решения.
🔹 Политические барьеры:
— Личные интересы важнее, чем подготовка к рискам.
— Изменения пугают, поэтому проще отрицать проблему.
🔹 Культурные проблемы:
— Культ успеха не терпит паникёров. «Не ной, будь оптимистом!»
— Конформизм. Вытеснение тех, кто портит розовую картину.
Что делать?
✔️ Принять, что кризис будет. Это просто часть жизни. Точно будет. Мы не знаем дату, но знаем, что он придёт.
✔️ Кризис = время изменений. Просто очень быстрых и интенсивных. Чем лучше команда умеет адаптироваться, тем легче его пройти.
✔️ Работа с рисками и ранними сигналами — это рутина. Это не паранойя, это стандартный навык руководителя.
✔️ Создавайте дискуссии. Если в комнате 10 человек и все согласны — значит, у вас большие проблемы.
✔️ Будьте готовы облажаться. И заранее продумайте, что будете делать, когда это случится.
✔️ Признавайте аномалии. Если что-то кажется вам странным — не списывайте это на случайность.
В следующем посте — поговорим про управление рисками как стиль жизни и разберём опережающие сигналы кризисов.
А закончить хочу фразой одного очень мудрого человека в моей жизни:
📝 «Между чёрными днями нужно успевать накопить жирок — деньги, оборудование, отношения с клиентами, компетенции и здоровье. Тогда чёрный день не такой уж и чёрный. Ты сможешь управлять собой, давать стабильность другим, получить невероятный опыт и продвинуться в карьере.»
📖 В 1979 году Даниэль Канеман и Амос Тверски представили Теорию перспектив (Prospect Theory). Если коротко, это объяснение почему люди в условиях риска принимают странные решения. Особенно когда речь идёт о кризисах.
Главные ошибки:
🔹 Мы недооцениваем вероятность кризиса. Кажется, что он где-то там, но точно не у нас. В результате — никакой подготовки.
🔹 Мы переоцениваем вероятность успеха. Люди склонны верить, что справятся с любой ситуацией, а значит, можно не заморачиваться заранее.
📖 Вспомнила книгу Predictable Surprises: The Disasters You Should Have Seen Coming (Базерман и Уоткинс). Отлично объясняет, почему даже очевидные кризисы остаются «неожиданными».
🔹 Психологические барьеры:
— «Пока не случилось, не проблема». Избегание неприятных фактов.
— Иллюзия контроля: «У нас всё под контролем!»
🔹 Организационные барьеры:
— Закрытая информация: одни видят угрозу, но другие о ней не знают.
— Бюрократия и медленные решения.
🔹 Политические барьеры:
— Личные интересы важнее, чем подготовка к рискам.
— Изменения пугают, поэтому проще отрицать проблему.
🔹 Культурные проблемы:
— Культ успеха не терпит паникёров. «Не ной, будь оптимистом!»
— Конформизм. Вытеснение тех, кто портит розовую картину.
Что делать?
✔️ Принять, что кризис будет. Это просто часть жизни. Точно будет. Мы не знаем дату, но знаем, что он придёт.
✔️ Кризис = время изменений. Просто очень быстрых и интенсивных. Чем лучше команда умеет адаптироваться, тем легче его пройти.
✔️ Работа с рисками и ранними сигналами — это рутина. Это не паранойя, это стандартный навык руководителя.
✔️ Создавайте дискуссии. Если в комнате 10 человек и все согласны — значит, у вас большие проблемы.
✔️ Будьте готовы облажаться. И заранее продумайте, что будете делать, когда это случится.
✔️ Признавайте аномалии. Если что-то кажется вам странным — не списывайте это на случайность.
В следующем посте — поговорим про управление рисками как стиль жизни и разберём опережающие сигналы кризисов.
А закончить хочу фразой одного очень мудрого человека в моей жизни:
📝 «Между чёрными днями нужно успевать накопить жирок — деньги, оборудование, отношения с клиентами, компетенции и здоровье. Тогда чёрный день не такой уж и чёрный. Ты сможешь управлять собой, давать стабильность другим, получить невероятный опыт и продвинуться в карьере.»
Вне основной темы (почти вне, вспомнила про это при подготовке поста про опережающие сигналы)
Очень хочу поделиться (да я тормоз в том, чтобы хвастаться и гордиться), но вчера прочитала отзывы студентов! И поняла, что даже осанка изменилась и распирает грудь от гордости! И я так рада, что @rina_mochalova меня втянула!
А заодно покажу, где можно изучать HR-аналитику.
Курсу уже несколько лет. Мы сделали прекрасную структуру (это уже не только я так думаю), курс постоянно обновляется. В общем, если искали где подтянуть эту компетенцию: Яндекс-Практикум Курс «HR‑аналитика»
Очень хочу поделиться (да я тормоз в том, чтобы хвастаться и гордиться), но вчера прочитала отзывы студентов! И поняла, что даже осанка изменилась и распирает грудь от гордости! И я так рада, что @rina_mochalova меня втянула!
А заодно покажу, где можно изучать HR-аналитику.
Курсу уже несколько лет. Мы сделали прекрасную структуру (это уже не только я так думаю), курс постоянно обновляется. В общем, если искали где подтянуть эту компетенцию: Яндекс-Практикум Курс «HR‑аналитика»
Яндекс Практикум
Курс «HR-аналитика» совместно с экспертами hh.ru - онлайн-обучение
Онлайн-курс «HR-аналитика» от экспертов hh.ru и Яндекс Практикума. За 3 месяца обучения на HR-аналитика Вы освоите навыки работы с HR-данными. Обучение подойдет для начинающих специалистов и тех, кто желает повысить свои профессиональные навыки.
Опережающие сигналы: как увидеть кризис заранее? (Часть 1)
Я люблю книги Насима Талеба. Иногда хочется дать ему по лбу, иногда – признать гениальным. Но есть мысли, которые сделали меня в профессии и жизни устойчивее.
Я не претендую на точную интерпретацию его идей, но вот что я вынесла для себя:
И это первая часть секрета успешного прохождения кризисов.
✅ Используй хаос и стресс для роста
✅ Строй системы, которые выигрывают от нестабильности
✅ Держись простых решений, а не сложных моделей
✅ Экспериментируй, но не рискуй всем
✅ Не верь в прогнозы, верь в способность адаптироваться быстрее других
Вторая часть – умение видеть слабые сигналы и перестраиваться заранее
Есть два направления оценки развития событий:
📌 Тренды и их интерпретация. Разбирать их глубоко и системно можно здесь: отличный проект, который начинают Аня, Настя и Женя.
📌 Опережающие показатели – моя любимая тема. Искать слабые сигналы, которые говорят: "Пора проверять систему, кризис близко".
Что такое опережающие индикаторы?
Опережающие индикаторы (leading indicators) – это ранние сигналы, которые появляются за 3-12 месяцев до кризиса. Когда все еще спокойно, но внимательный руководитель уже видит изменения.
Разница между индикаторами:
🔹 Опережающие – указывают, что кризис только формируется.
🔹 Совпадающие – проявляются одновременно с кризисом.
🔹 Запаздывающие – фиксируют последствия (массовые банкротства, увольнения, рост инфляции).
Что будем рассматривать?
📊 Финансовые сигналы – как цифры в отчетах и транзакциях предупреждают о кризисе.
🏢 Поведение бизнеса – какие решения принимают компании перед штормом.
🛒 Поведение клиентов – что меняется в покупках, переговорах и деньгах.
🧠 Психология внутри компаний – какие эмоции и модели поведения сигнализируют об угрозе.
🌍 Экосистемные сдвиги – что "мигает" в экономике, логистике, законах и рынках.
Не забывайте вбрасывать вопросы, чтобы я их учла в поворотах).
Я люблю книги Насима Талеба. Иногда хочется дать ему по лбу, иногда – признать гениальным. Но есть мысли, которые сделали меня в профессии и жизни устойчивее.
Я не претендую на точную интерпретацию его идей, но вот что я вынесла для себя:
И это первая часть секрета успешного прохождения кризисов.
✅ Используй хаос и стресс для роста
✅ Строй системы, которые выигрывают от нестабильности
✅ Держись простых решений, а не сложных моделей
✅ Экспериментируй, но не рискуй всем
✅ Не верь в прогнозы, верь в способность адаптироваться быстрее других
Вторая часть – умение видеть слабые сигналы и перестраиваться заранее
Есть два направления оценки развития событий:
📌 Тренды и их интерпретация. Разбирать их глубоко и системно можно здесь: отличный проект, который начинают Аня, Настя и Женя.
📌 Опережающие показатели – моя любимая тема. Искать слабые сигналы, которые говорят: "Пора проверять систему, кризис близко".
Что такое опережающие индикаторы?
Опережающие индикаторы (leading indicators) – это ранние сигналы, которые появляются за 3-12 месяцев до кризиса. Когда все еще спокойно, но внимательный руководитель уже видит изменения.
Разница между индикаторами:
🔹 Опережающие – указывают, что кризис только формируется.
🔹 Совпадающие – проявляются одновременно с кризисом.
🔹 Запаздывающие – фиксируют последствия (массовые банкротства, увольнения, рост инфляции).
Что будем рассматривать?
📊 Финансовые сигналы – как цифры в отчетах и транзакциях предупреждают о кризисе.
🏢 Поведение бизнеса – какие решения принимают компании перед штормом.
🛒 Поведение клиентов – что меняется в покупках, переговорах и деньгах.
🧠 Психология внутри компаний – какие эмоции и модели поведения сигнализируют об угрозе.
🌍 Экосистемные сдвиги – что "мигает" в экономике, логистике, законах и рынках.
Не забывайте вбрасывать вопросы, чтобы я их учла в поворотах).
Опережающие сигналы: как увидеть кризис заранее? (Часть 2)
Перед тем, как начнем, небольшое отступление. Не бывает супергероев, которые видят всё. В бизнесе работает команда, а интерпретация сигналов – это командная работа. Я поделюсь индикаторами, которые использовались в разных компаниях, где я работала. По финансовым показателям главная опора – финансовый директор или аналитик. Но тревожный звоночек может первым услышать кто угодно.
Финансовые ранние сигналы
❗️Рост складских запасов и снижение оборачиваемости товаров
В инфополе (соцсети, СМИ, конференции, личные встречи) появляется тема забитых складов.
❗️Уменьшение предоплат и рост отсрочек платежей
На встречах с друзьями и в бизнес-сообществах вдруг начинают чаще жаловаться: «Клиенты задерживают платежи, просят снизить предоплату». Малый бизнес начинает жаловаться первым, что клиенты задерживают платежи и активно просят скидки. Внутри вашей компании тоже стоит проверить тренды дебиторской задолженности.
❗️Замедление оборачиваемости денег (Cash Conversion Cycle)
Это логичное продолжение пункта выше. Если цикл сильно растягивается, стоит присмотреться к структуре продаж и платежей.
❗️Сокращение инвестиционных программ в крупных компаниях
Допустим, планировали переход на безлюдное производство — и внезапно передумали. Или резко урезают бюджет на непрофильные проекты, инфраструктуру города и т. д. Это признак того, что крупные игроки начинают опасаться грядущей нестабильности.
❗️Рост запросов на скидки и акции
Менеджеры по продажам замечают, что клиенты активнее требуют скидок или спрашивают про акции, которых вообще-то не планировалось. Это может означать, что на рынке становится теснее и покупатели стараются экономить.
❗️Снижение объёма новых контрактов/заказов
Компании живут не за счёт текущей выручки, а за счёт воронки продаж и формировании выручки в будущем.
❗️Несезонный рост расходов на привлечение клиентов
Бюджет (с учётом инфляции) тот же, а эффективность падает. На рынке начинаете замечать, что реклама становится более агрессивной, ее больше, и заметнее. Это тоже может говорить о надвигающихся сложностях в спросе.
❗️Снижение корпоративных расходов, особенно «необязательных»
Образовательные, travel- и event-компании замечают это первыми: бюджеты на обучение, поездки и корпоративы резко урезаются.
У каждой компании, которая работает на рынке лет 15 и больше, уже есть свой набор индикаторов. У кого-то это колебания среднего чека, у кого-то — рост однотипных запросов от определённых категорий клиентов.
📌 Личный урок
📆 2008 год.
Я только пришла в компанию. Молодость, амбиции, самоуверенность. Финансовые сигналы появились весной, но компании это коснулось это только осенью. А летом я еще наобещала новых проектов.
В итоге осенью резали бюджеты, отказывались от запланированных запусков, принимали жесткие решения. Было больно и кроваво.
Делитесь своими опережающими сигналами, когда начинаете волноваться? А какие отчеты мониторите?
Перед тем, как начнем, небольшое отступление. Не бывает супергероев, которые видят всё. В бизнесе работает команда, а интерпретация сигналов – это командная работа. Я поделюсь индикаторами, которые использовались в разных компаниях, где я работала. По финансовым показателям главная опора – финансовый директор или аналитик. Но тревожный звоночек может первым услышать кто угодно.
Финансовые ранние сигналы
❗️Рост складских запасов и снижение оборачиваемости товаров
В инфополе (соцсети, СМИ, конференции, личные встречи) появляется тема забитых складов.
❗️Уменьшение предоплат и рост отсрочек платежей
На встречах с друзьями и в бизнес-сообществах вдруг начинают чаще жаловаться: «Клиенты задерживают платежи, просят снизить предоплату». Малый бизнес начинает жаловаться первым, что клиенты задерживают платежи и активно просят скидки. Внутри вашей компании тоже стоит проверить тренды дебиторской задолженности.
❗️Замедление оборачиваемости денег (Cash Conversion Cycle)
Это логичное продолжение пункта выше. Если цикл сильно растягивается, стоит присмотреться к структуре продаж и платежей.
❗️Сокращение инвестиционных программ в крупных компаниях
Допустим, планировали переход на безлюдное производство — и внезапно передумали. Или резко урезают бюджет на непрофильные проекты, инфраструктуру города и т. д. Это признак того, что крупные игроки начинают опасаться грядущей нестабильности.
❗️Рост запросов на скидки и акции
Менеджеры по продажам замечают, что клиенты активнее требуют скидок или спрашивают про акции, которых вообще-то не планировалось. Это может означать, что на рынке становится теснее и покупатели стараются экономить.
❗️Снижение объёма новых контрактов/заказов
Компании живут не за счёт текущей выручки, а за счёт воронки продаж и формировании выручки в будущем.
❗️Несезонный рост расходов на привлечение клиентов
Бюджет (с учётом инфляции) тот же, а эффективность падает. На рынке начинаете замечать, что реклама становится более агрессивной, ее больше, и заметнее. Это тоже может говорить о надвигающихся сложностях в спросе.
❗️Снижение корпоративных расходов, особенно «необязательных»
Образовательные, travel- и event-компании замечают это первыми: бюджеты на обучение, поездки и корпоративы резко урезаются.
У каждой компании, которая работает на рынке лет 15 и больше, уже есть свой набор индикаторов. У кого-то это колебания среднего чека, у кого-то — рост однотипных запросов от определённых категорий клиентов.
📌 Личный урок
📆 2008 год.
Я только пришла в компанию. Молодость, амбиции, самоуверенность. Финансовые сигналы появились весной, но компании это коснулось это только осенью. А летом я еще наобещала новых проектов.
В итоге осенью резали бюджеты, отказывались от запланированных запусков, принимали жесткие решения. Было больно и кроваво.
Делитесь своими опережающими сигналами, когда начинаете волноваться? А какие отчеты мониторите?