📚 Традиционно в пятницу публикую ссылку на подбор публикаций за неделю на сайте АУП «СОВНЕТ»

https://sovnet.ru/news/ekspert-govorit-podborka-publikaciy-za-nedelyu-3

Хорошего времяпрепровождения!

📖
#экспертговорит

Люди — главный приоритет

Антон Маркин, эксперт в проектом и бережливом управлении (АНО «Мосстратегия»)

Как-то раз Генри Форд созвал руководителей, которые возглавляли отделы в его компании, и внезапно отправил их в морской круиз по Карибскому морю на две недели. Когда отпуск закончился, и руководствующие лица прибыли на рабочие места, их ждал сюрприз. Некоторые из них были повышены, а некоторые – уволены. По какой причине?

Генри Форд не зря прослыл умелым бизнесменом и гением. Внезапный отпуск своим сотрудникам он устроил по разработанному плану, чтобы посмотреть, как будут трудиться их команды самостоятельно. Тех руководителей, чьи отделы в их отсутствие показывали эффективные результаты, он повысил: это значит, что они смогли грамотно организовать работу. Если команда без управленца работала неудовлетворительно, это говорило о том, что он не смог справиться со своими обязанностями. Эти менеджеры были уволены. Именно таким способом предприниматель оценил профессионализм руководителей своей компании.

Чтобы команда могла работать эффективно и в отсутствие руководителя проекта необходимо передавать участникам команды ответственность за принимаемые решения.

Сегодня затрону тему делегирования.

окончание👇

начало👆

Делегирование — это передача задач или компетенций от руководителя к подчиненному. Делегирование отличается от обычного распределения обязанностей тем, что здесь передают задачи из «мира» руководителя (в т.ч. руководителя проекта). Что можно и нужно делегировать: оформление презентаций, отчетов, подготовка ко встречам и совещаниям, частично функции контроля, проверка качества. Так возможно высвободить свой время и не утонуть в рутине. Если обратиться к философии Кайдзен, то чем выше уровень руководителя, тем большее время он должен посвящать анализу и улучшениям организации работ (по процессам, проектам, портфелям).

Вырастая из специалиста, начинающий неопытный руководитель проекта может оставлять за собой все прежние функции специалиста. Тогда у него не будет хватать времени на ключевые функции руководителя — рутина будет съедать все время. Такой руководитель может либо «замыкать» выполнение всех задач на себе, либо начинает «атаковать» подчиненных, раздавая задачи и прерывая рабочий процесс. При этом он сам может становится мишенью непрерывно получая отчёты.

Почему не хотят делегировать:

- страх потерять контроль
Делегированные ранее задачи руководитель проекта забирает себе со словами «я сам». Если не давать четких инструкций, член команды ничему не научится и не сможет снизить вашу загрузку. Чем конкретнее и понятнее вы объясните, что хотите от коллеги, зачем, когда и в каком виде это нужно, тем вероятнее он сделает все правильно.

- излишний перфекционизм
Когда участник команды впервые столкнулся с задачей он может выполнять её медленнее, чем ожидалось. Но это нормально — это часть обучения. Он научится и будет работать быстрее. Если у коллеги возникают вопросы во время работы, стоит ответить на них и дать рекомендации, но не делать вместо него.

Как делегировать:

- подробно описать ожидаемый результат
Тот, кому вы делегируете, должен понимать какой результат в какие сроки от него ожидают. Возможно использовать постановку целей в формате SMART.

- не ставить задачу группе.
Каждый участник команды должен видеть зону своей ответственности.

- оставлять время на проверку
Для делегированной задачи необходимо заложить время на обратную связь и доработку. Обратная связь — ключевой фактор успеха в делегировании. Она помогает повысить как уверенность члена команды в собственных силах, так и авторитет руководителя проекта.

Не бойтесь делегировать. Растите внутренних лидеров в команде, которые смогут полностью закрывать направления в проекте. В проектной деятельности люди — главный приоритет.

#экспертговорит

Евгений Беспалов, руководитель проектного офиса энергогенерирующей компании «ГТ Энерго»

Лайфхак для аналитиков и менеджеров проектов: не торопись!

Чтобы быть более организованным и уверенным в своих результатах, важно не отправлять отчеты, дашборды или аналитические результаты сразу после их завершения. Данные должны отлежаться, чтобы учесть возможные новые вводные или изменения в задаче. Ведь нередко мы обнаруживаем ошибки или упущения, которые нужно исправить, когда уже слишком поздно - приходит осознание, но письмо уже отправлено.
Этот принцип также применим в управленческих задачах. При принятии решений, отправлении писем или назначении встреч, лучше не торопиться. Решение, принятое наскоро, скорее всего будет содержать ошибку, которую будет труднее или невозможно исправить.
Чтобы избежать подобных ситуаций, рекомендую:
1. Отложите отправку любых аналитических результатов или работы по задаче на несколько часов или даже на день. При повторном просмотре или обсуждении с коллегами вы можете найти ошибки или улучшить свою работу.
2. Если возможно, сделайте окончательное заключение только после того, как оно будет перепроверено и пересмотрено.
3. Проведите встречу или отправьте письмо только после тщательного обдумывания всех фактов и возможных последствий. Не стоит спешить, чтобы не сделать ошибку, которую потом будет сложно исправить.
4. Важно помнить, что "хорошо подготовлен, значит полувооружен". Используйте время ожидания, чтобы еще раз проработать и исправить все возможные ошибки или неучтенные детали.
5. Учитывайте, что некоторые вещи могут измениться или уточниться, поэтому всегда оставляйте возможность для корректировок и уточнений.
Соблюдение этих простых правил поможет вам добиваться более точных и лучших результатов в вашей аналитической и управленческой работе, а также избежать неприятных ситуаций, связанных с ошибками и неучтенными факторами.

#экспертговорит