Поделился своим опытом регулярного чтения бизнес-литературы на страницах портала «Континент-Сибирь».

В разбор попала книга Ричарда Коха «Принцип 80/20. Как работать меньше, а зарабатывать больше».

Прочитать можно здесь.

Почему 100% в разы ценнее (и дороже) 99%

Казалось бы, работа сделана на 99%, можно расслабиться. Остался один процент. Ну и вообще, я уже заработал 99% своей зарплаты.

Так думают многие сотрудники, потому что считают, что работодатель покупает их время и усердность. Это ошибка. В коммерческом бизнесе работодатель покупает результат.

И если смотреть с точки зрения результата, то между 99% готовности и 100% готовым продуктом может лежать пропасть. Кто занимался ремонтами помещений знает, что на финише остается «всего ничего»: поставить розетки, прикрутить лампочки, сделать плинтуса и т.д. По-мелочи. Но эта «мелочевка» по времени может занять столько же, сколько заняли черновые работы.

Сделанный на тестовом сервере сайт уже выглядит готовым, но при переносе на основной сервер вдруг вылезают проблемы: настройки сервера отличаются, виджеты требуют привязки к новому адресу сайта, форма отправки заявок вдруг перестает работать и т.д. Привлеченные для флешмоба блоггеры в день флешмоба выпадают по разным обстоятельствам: кто-то заболел, кто-то не выходит на связь, кто-то перепутал день мероприятия и т.д. В результате усилия на последний рывок, оцененный в 1%, сравнимы с всей проделанной до этого работой. И это осложняется жесткими временными рамками, ведь «последний процент» обычно приходится на последний день проекта.

Именно поэтому на рынке ценятся те, кто понимает разницу между 100% и 99%. Между результатом и процессом. У «стопроцентных» специалистов и управленцев не только растет репутация, но и стоимость. Поэтому одни стоят дорого, а другие - как обычно.

Про умение слышать

Одна из самых частых ошибок в коммуникации менеджера — на встречах и переговорах рассказывать про себя. Про то, какой крутой продукт/мысль/решение у него есть. Обычно это сопровождается эмоцией невероятной «крутости». Как следствие такого подхода к переговорам — потеря внимания и интереса со стороны визави. А далее — сорванные сделки и недостигнутые договоренности.

Секрет прост. Вы можете быть полезны человеку только если решаете его проблемы. Если вы «живете» в его мире. Не в своем виртуальном, а в реальном мире собеседника.

Когда человек обращается к вам за тем, чтобы вы организовали ему рекламу и обеспечили поток заявок, его не интересует, какая крутая CRM у вас используется и какие крутые специалисты работают. Ему нужно, чтобы в его отдел продаж пришли заявки от целевой аудитории в рамках согласованного бюджета.

Хороший переговорщик знает, что сначала нужно выслушать клиента, понять его боль. Где необходимо, задать дополнительные вопросы. И потом предложить решение, которое закроет его боли. Отлично, если удастся аргументировать, за счет каких действий удастся эти боли закрыть. Например, выяснив у клиента, что целевая аудитория его продукта молодые мамы — предложить ему таргетированную рекламу на этот сегмент, интеграции в сообщества мам, «мамские» чаты. А не «сертифицированного специалиста, который займется вашей рекламой».

Это же правило касается внутрикорпоративных коммуникаций. Если вы хотите донести что-то коллегам или получить что-то он них, сначала поймите их проблемы и задачи. Посмотрите, насколько ваше предложение попадает в «картину мира» коллег. Если не попадает - подумайте, как адаптировать ваше предложение, чтобы в результате ваших переговоров пользу получили не только вы, но и коллеги. В этом случае вопрос решится быстро и качественно. Плюс вы обретете помощников в решении проблемы, а не противников, ставящих палки в колеса.

Для того, чтобы быть успешным, нужно слышать собеседника. Понимать интересы второй стороны и учитывать это в своей работе.

P.S. Ещё одна распространенная ошибка — попытка менеджера учить клиента или коллегу, как вести их бизнес. Но это уже другая история…

Работа с рисками: как превратить страх в точку роста

Один из ключевых навыков успешного управленца — это способность принимать риски. Без риска невозможно построить карьеру, будь то в управлении или предпринимательстве. Однако многие руководители сталкиваются со страхом перед новыми направлениями и непривычными задачами. И как пойти на риск, если тебя сковывает страх ошибиться?

Первое, что нужно принять: ошибаться — это нормально. Ошибки являются неотъемлемой частью профессионального роста. Самые успешные люди — это не те, кому всегда везет, а те, кто совершил больше всего ошибок и извлек из них ценные уроки.

Каждая ошибка несет урок. Ошибка становится полезной только тогда, когда вы анализируете ее причины и делаете выводы. Почему произошла эта ситуация? Что можно изменить в своей работе, чтобы избежать подобных ошибок в будущем?

Если вы идете в неизведанное и понимаете, что это связано с рисками, постарайтесь минимизировать последствия рисков. Например, ваш постоянный клиент просит помочь с задачей, в которой вы некомпетентны. Отказать неудобно, но взять задачу в работу без подготовки — значит поставить под угрозу отношения с клиентом. Как быть?

Управляйте рисками: «подстелите соломку»

- Найдите экспертов в этой области и проконсультируйтесь с ними.
- Привлеките проверенного подрядчика, желательно по рекомендации, который сможет выполнить задачу.
- Обсудите с выбранным подрядчиком детали и убедитесь, что его подход вас устраивает.

Таким образом, вы идете на риск, но делаете его управляемым.

Умение работать с рисками — это не только способность принимать смелые решения, но и навык минимизировать их последствия.

Как уже говорилось выше, любой профессиональный рост связан с рисками. Для того, кто хочет развиваться, риск должен стать не источником страха, а возможностью для развития. То, что для рядовых сотрудников кажется из ряда вон выходящим событием, для управленца — обыденность и рутина.

Нейросети как усилитель качеств человека

Чем больше наблюдаю за использованием нейросетей окружающими, тем больше вижу одну закономерность.

Они масштабируют качества того человека, кто ими занимается.

Приведу пример.

Представим, что есть производство А, которое с каждой продажи получает прибыль 1000 руб. И есть производство Б, где каждая продажа приносит убытки в 1000 рублей. Если вложиться в маркетинг и привлечь 100 продаж, то такое ускорение даст 100 тысяч рублей прибыли компании А и 100 тысяч рублей убытков для компании Б.

Очень похожим образом работают нейросети. У умного человека они масштабируют его ум, у глупого - его глупость.

Кажется, в этом что-то есть.

Секрет бессмысленных совещаний

Работа управленца напрямую связана с большим количеством встреч и совещаний. При этом возникает соблазн приходить на них без подготовки: там будет много других людей, они что-то расскажут, и как-нибудь проведем встречу.

Судьба любит иронию — поэтому такая встреча обязательно пройдет «как-нибудь». Без решений, с большим количеством потраченного времени, а иногда и эмоций. Поэтому я пришел к тому, что лучше к встречам готовиться.

Заранее понять цель встречи - что должно быть у всех участников по её окончании? Кстати, по опыту, это вопрос, которым до встречи задается примерно никто ))

Важно заранее понимать состав участников встречи и их интересы. Это даст возможность подготовить необходимые материалы и определить удобный для всех формат. Ведь если на встрече, требующей принятия решения о бюджете проекта не будет человека, обладающего такими полномочиями, то встреча автоматически становится бессмысленной. И можно сэкономить большое количество времени просто отказавшись от неё, либо переведя её в электронный формат (например, обсуждение в чате). А встреча, на которой нужно подвести итоги проекта, без подготовленной заранее презентации и цифр с достигнутыми KPI проекта превратится в болтовню. Хорошо ещё, если её результатом станет решение подготовить презентацию и итоги проекта в цифрах )). Но потерянное всеми участникам время не вернется.

У встречи обязательно должен быть ведущий. Он отвечает за то, что встреча состоится, пройдёт конструктивно и закончится принятыми решениями. Которые лягут в протокол встречи. А протокол будет доступен всем участникам.

Но есть и ещё один подводный камень. Большинство встреч заканчивается протоколом. «И что здесь плохого?», скажете вы. Я тоже раньше так думал, пока не начал анализировать хромающую эффективность работы команд. Вывод оказался прост. Результатом встречи должен стать не протокол, а исполнение всех решений, зафиксированных в нём.

Почему же протоколы не исполняются? Это уже совсем другая история, про контроль и «коллективную» ответственность.

А как вы решаете проблему бесполезных совещаний?

Скрипты продаж — прошлый век

Несмотря на то, что у меня на телефоне активировано сразу несколько защит от спама, периодически прорываются звонки от желающих что-то предложить или продать.

Кроме спама от роботов иногда звонят живые люди. И вот что интересно - в 2025 году они используют те же скрипты продаж, которые я применял еще в начале 2000-х будучи начинающим специалистом. "Я бы хотела поговорить о задачах, которые вы решаете", "Я бы хотел предложить рассмотреть ..." и т.д.

Понимаю, что это проблема системы продаж, и не исполнители ее построили. Поэтому отвечу руководителям таких систем через свой канал.

На дворе 2025 год. Применяя такие подходы, за 20 лет намозолившие всем глаза и уши, ничего, кроме раздражения клиентов (даже лояльных) вы не получите.

Звонит компания, клиентом которой я являюсь, с вопросом "Чем мы можем быть вам полезны?". Ау, ребят. Сейчас всё в цифре — посмотрите мой опыт использования, посмотрите, что меня интересует в вашем продукте, какие у меня есть ошибки в работе, какими возможностями я не пользуюсь, но они мне актуальны. И сделайте адресное предложение с учетом ваших знаний о клиенте. Не знаете/не умеете анализировать пользовательский опыт на большом объеме клиентов - GPT вам в помощь.

Шаблонные скрипты продаж — прошлый век. В прямом и переносном смысле.

Про принципы управления

В отличие от скриптов из предыдущего поста, принципы управления проверены веками и не устаревают.

Пять важных принципов хорошо описаны в посте Владислава Балина (gaperton) из старого доброго ЖЖ. Кратко процитирую.

1. Руководитель должен быть компетентен в предмете управления

2. Руководитель должен демонстрировать личным примером то, что требует от других

3. Руководитель должен проявлять заботу о подчиненных

4. Сотрудники должны понимать неотвратимость контроля

5. Задача должна быть обеспечена ресурсом для её выполнения

Владислав, кстати, автор широко известной в узких кругах книги «Защита от тёмных искусств», которая рассказывает о том, как выживать в больших корпорациях. Как человек, работавший в таких структурах и читавший упомянутую книгу - полностью согласен с написанным в ней.

А какими принципами вы руководствуетесь в своей работе?

Хорошая иллюстрация мышления начинающего управленца/предпринимателя от Павла Гительмана.

Кто уже ходил по таким граблям - 💯
Кто избежал и сразу начал делегировать - 😎

Мой опыт говорит о том, что настоящий управленец (помимо прочего) должен владеть логикой, уметь анализировать и понимать причинно-следственные связи и дружить с цифрами. Причем всё это одновременно. Если хотя бы одна из вышеперечисленных компетенций будет завалена, жди результат из приложенного мема.

К чему приводит «вежливость» в коммуникации

Уверен, каждый сталкивался с ситуацией, когда нужно выстроить коммуникацию с новым / значимым / высокопоставленным собеседником. Включается логика «как бы на обидеть» и диалоги становятся похожими на такие:

Иван Иванович, подскажите пожалуйста, будет ли удобно, если я отправлю вам информацию на почту? Или лучше отправить в телеграм? А вообще я могу даже распечатать и привезти вам.

Ольга Дмитриевна, как бы вам хотелось получить информацию о нашей компании, в виде презентации или справки? Как удобнее её вам отправить?

Чтобы понять, где «грабли» такого подхода, достаточно представить себя на месте вашего собеседника. Как ощущения, когда к вам так обращаются?

Как человек, побывавший по обе стороны подобной коммуникации, могу выделить следующие проблемы, возникающие при таком формате общения.

1. Вы сразу ставите себя в позицию «снизу», что усложняет ведение диалога, далее к вам могут относиться без должного уважения (и вы сами спровоцировали такое отношение)

2. Вы заставляете собеседника тратить время, чтобы продраться сквозь ваши словесные вирши и понять, что от него требуется

3. Вишенка на торте — вы заставляете собеседника напрягаться и делать не нужный для него выбор. Что вызывает раздражение по отношению к вопрошающему, т.е. к вам. И очень часто вопросы с выбором остаются без ответа. «Чтобы подготовить ответ — нужно подумать. Чтобы подумать — нужно время, а сейчас времени у меня нет. Подумаю потом (если вспомню)» - примерно такие мысли возникают в голове вашего визави.

Как быть?

Писать кратко и емко, выделять суть обращения.

Если предлагать выбор, то сопровождать его своей рекомендацией: «Я могу отправить информацию о компании вам на почту или в телеграм. Давайте начнем с телеграма, так она будет всегда под рукой».

Быть уважительным, но равным.

И помнить: «относись к другим так, как хочешь, чтобы относились к тебе».

Кто тут дирижер? Или почему при наличии индивидуальных результатов общий результат хромает?

Была у вас ситуация, когда все подразделения отчитываются о выполнении своих планов, при этом ваш результат, как управленца, не достигнут? Как так получается, что все сотрудники молодцы, получают премии, а управленец - выговор?

Представьте оркестр. Каждый музыкант — профессионал: скрипач виртуозно играет свою партию, пианист безупречно исполняет свои аккорды, трубач выдает идеальные ноты. Но если дирижер не объединит их в единое звучание, вместо гармонии получится какофония. То же самое происходит в команде, когда управленец ставит задачи, но не объясняет, как они связаны с общей целью.

Проблема часто кроется в отсутствии контекста в работе коллег. Управленец дает задачу, но не погружает сотрудников в общую картину. Каждый видит только свой кусочек работы, но не понимает, зачем это делается, как его действия влияют на результат и что происходит у коллег. В итоге каждый делает своё, но общая цель не достигается.

Пример: вы поручили отделу маркетинга запустить рекламу, отделу продаж — увеличить конверсию, а продукту — доработать функционал. Все работают, но маркетинг привлекает не тех клиентов, продажи не могут их закрыть, потому что продукт не готов, а продукт дорабатывает то, что сейчас не нужно рынку. В итоге каждый сделал свою работу, но общий результат не достигнут.

Чтобы понять, почему так происходит, представьте себя на месте исполнителя (например, маркетолога), который получил задачу: «Привлечь 100 заявок». Что вы будете делать? Скорее всего, начнете думать, как выполнить задачу: настроить рекламу, запустить рассылку, провести акцию. Возможно, у вас в момент постановки задачи даже возникнут вопросы: почему именно 100 заявок? Заявки от какой целевой аудитории привлекать? Что дальше будет происходить с этими заявками? Кто их будет обрабатывать? Как они повлияют на общий результат? Но далеко не каждый из маркетологов отважится их задать. А если эти вопросы не прозвучат и ответы на них не поступят, то исполнитель привлечет вам 100 заявок, после чего прибежит продажник с возгласом «Маркетинг опять некачественные заявки привел!»

Управленец — это дирижер. Его задача не только ставить задачи, но и объединять усилия команды, чтобы каждый понимал, как его работа влияет на общий результат. Без этого даже самые талантливые исполнители не смогут создать гармонию и принести необходимый результат. Поэтому если вокруг вас одни «красавчики», выполняющие собственные KPI, при этом ваш KPI трещит по швам - вы знаете, что делать.

А вы погружаете в контекст коллег, перед тем как начинать новые проекты / задачи?

Энтропия: почему всё стремится к разрушению и как с этим бороться

Энтропия — это фундаментальный закон природы, который гласит: любая система, предоставленная самой себе, стремится к разрушению. Если не предпринимать никаких действий, то металл быстро ржавеет, механизмы изнашиваются, а живые организмы болеют и стареют. То же самое происходит и в бизнесе: без постоянного внимания руководителя любая компания или команда начинает терять эффективность.

Но как это проявляется в работе? Следствием энтропии становится то, что система, оставленная без присмотра, входит в режим энергосбережения. Сотрудники начинают думать: "Зачем что-то делать, если можно этого не делать?" С них никто не спрашивает за результат, нет ни кнута, ни пряника. Процессы замедляются, инициатива угасает, а качество работы падает. Это не лень и не саботаж — это естественная реакция системы на отсутствие контроля и четкого вектора развития.

Задача управленца — противостоять энтропии. Но это не значит, что нужно заниматься микроменеджментом или давить на команду. Наоборот, важно выстроить процессы так, чтобы они были оптимальными и удобными для исполнителей. Когда для того, чтобы достичь результат, нужно сделать минимум шагов (привет, бюрократия корпораций!).

Когда процессы выстроены правильно, система перестает сопротивляться и высвобождает энергию и время руководителя. Контроль становится не обузой, а естественной частью работы.

Хотел привести очередной пример, но вижу, что мои посты уже превращаются в многабукав. Поэтому пойдемте в комментарии, там обменяемся опытом 👇

Ожидание - реальность

Вся жизнь начинающего руководителя похожа на знаменитый мем. Вспомните свои эмоции, когда слышите такое:

— Почему не запустили в рекламу пост?
— Я думал мне только опубликовать нужно было…

— Где отчет о проекте?
— Так в чате же писал, что мы сделали, я думал этого достаточно…

Чтобы выйти из мема замкнутого круга, достаточно изменить собственные ожидания. А именно — в любой момент времени быть готовым ко всему. Не удивляться тому, что сотрудники не могут прочесть твои мысли.

Мой опыт привел меня к таким выводам:

— Хочешь, чтобы все публикации в проекте продвигались - организуй рабочий процесс таким образом, чтобы это стало обязательным требованием.

— Хочешь, чтобы тебе приходили отчеты по проекту, организуй этот процесс, а не жди, что сотрудник сам догадается.

Как только принимаешь это правило и меняешь свой подход к ожиданиям — жизнь начинает играть новыми красками. Эмоций в работе становится гораздо меньше, а конструктивной работы и результатов — больше.