Когда тебе за 40, ты уже 10+ лет предприниматель и управленец, начинаешь замечать, что вопросы от окружающих коллег часто повторяются. Новые проекты, новые люди — а ответы те же.

Ты снова объясняешь «прописные истины», которые для тебя очевидны, но для других — открытие.

Этот канал — о реальных кейсах, управленческих находках и ошибках, из которых я вынес уроки. О том, что сработало, что нет, и как извлечь максимум из любого опыта. Если вам близка идея учиться на чужом опыте и находить в нём своё — добро пожаловать в «Такой разный опыт».

Колокольчик в Телеграм нажать не сможете, а подписаться — вполне. )

Уже 15 лет я профессионально занимаюсь созданием презентаций. За эти годы в моем опыте были самые разные проекты: отчеты, доклады, питчи новых продуктов и многое другое. Я начал заниматься этим еще до того, как это стало модным. Тогда не было ни учителей, ни учебников, и даже представить страшно — не было GPT! Поэтому каждая из сотен презентаций была создана методом проб и ошибок.

И сегодня в моей работе по-прежнему много презентаций. Причем не только у меня, но и у коллег. Поэтому я регулярно делюсь своим опытом. Недавно поймал себя на мысли, что часто рассказываю "прописные истины". Как истинный управленец, я решил, что пора это оптимизировать. Выбор был прост: либо написать инструкцию, книгу или учебник самому, либо найти готовое решение.

Изучая профессиональную литературу, я наткнулся на действительно стоящую книгу — "Секреты убойных презентаций" Николая Пере и Светланы Фирсовой. Мне показалось, что авторы прошли похожий путь. У них получилась книга-презентация о том, как делать презентации. Информация подается легко и понятно, а описанные принципы можно применять не только при создании презентаций, но и в работе с кейсами, отчетами, докладами и другими информационными продуктами.

Рекомендую.

Общее выше частного

Фраза, которую приписывают Чингисхану, удивительно актуальна для бизнеса. Сегодня поговорим о разделении труда и ответственности, а также о том, почему ориентир на общие цели важнее локальных KPI.

Головная боль руководителя
Любая бизнес-структура, начиная от рядовых сотрудников и заканчивая отделами и департаментами, должна решать свои конкретные задачи. За это отвечают KPI — показатели эффективности, которые измеряют успех в рамках отдельных подразделений. Но ресурсы для работы всех подразделений обеспечивает компания. Именно из её общих результатов оплачиваются зарплаты, поддерживаются операционные процессы и реализуются планы развития.

Проблема в том, что, даже успешно достигая свои локальные цели, подразделения могут «тянуть компанию вниз». Почему это происходит?

Корень проблемы
Когда KPI разных подразделений входят в конфликт, сотрудники начинают защищать свои интересы, забывая об общей цели. Это похоже на перетягивание каната: выигрывает отдельная сторона, но проигрывает вся компания.

Классические примеры конфликтов в бизнесе:

- Маркетинг vs. Продажи: Маркетологи обвиняют продажников в слабых навыках работы с лидами, в то время как продажники критикуют маркетинг за некачественные лиды.
- Продажи vs. Производство: Продажники жалуются на низкое качество продукта, а производственники — на невозможность работать с нестабильным спросом.
- Колл-центр vs. Маркетинг: Операторы колл-центра сталкиваются с завышенными ожиданиями клиентов, которые создает реклама, а маркетологи утверждают, что проблема — в недостаточной квалификации операторов.
- Финансы vs. Производство: Финансисты сокращают бюджеты, чтобы повысить эффективность, а производственники жалуются на невозможность поддерживать качество из-за экономии.

Есть ли решение?
Попытка вручную разрешить все противоречия через личный арбитраж приводит к перегрузке директора и появлению «политических игр» внутри компании, желания перетянуть директора на свою сторону. Этот подход, хоть и дает яркие впечатления и новый опыт директору, заканчивается обычно плачевно. Отсутствием результата и отсутствием сил у директора )

Более эффективное решение — создание межпрофильных рабочих групп. Главная цель таких групп — улучшение результатов всей компании. На что стоит обратить внимание:

1. Взаимодействие и работа на общие цели. Руководитель должен объединить лидеров подразделений и направить их усилия на общие цели компании.
2. Личный пример. Первые встречи обязательно проводить при активном участии директора. Ведь мы помним, что у каждого подразделения - свой KPI и общей цели у них еще не появилось.
3. Постоянство. Встречи должны быть регулярными, несмотря на возможные эмоции и споры на первых этапах.
4. Создание культуры сотрудничества. Со временем это приведёт к появлению общей культуры, где решения принимаются на основе общих интересов, а не локальных KPI.

Пример из жизни
Одна из межпрофильных групп в нашей компании разбиралась с причинами низких продаж продукта. Мы получили обратную связь от лидов, которые заявили, что готовы купить продукт, если в него добавить недостающий (но крайне важный для лида) функционал. В результате проблема оказалась вовсе не в качестве лидов или навыках продавцов, а в продукте. Это позволило быстро доработать предложение и увеличить продажи.

Вместо послесловия
Только ориентируясь на развитие компании в целом, можно обеспечить рост каждого подразделения. Локальные успехи важны, но лишь в том случае, если они ведут к общим результатам. В конечном итоге выигрывают все: сотрудники, руководители и бизнес.

Прогрессирующие с каждым днем возможности нейросетей изменят множество привычных процессов. Об этом расскажу на вебинаре завтра.

Для тех, кто уже живет в нейросетях, новых открытий не будет. А тем, кто только присматривается и изучает возможности нейросетей - будет полезно.

Тарабарский язык

Какое прекрасное смс сообщение мне пришло. А ведь заказчик потратил на него бюджет. И даже усилия маркетолога заметны: в экономии символов, чтобы ужаться в ограничения SMS формата, он пожертвовал пробелом в последней строчке сообщения.

Но все эти усилия и бюджеты оказались насмарку. Кто и что мне предлагает, я так и не понял 😉

Новаторство в крови

Те, кто меня хорошо знают, уже привыкли: я всегда в числе первых, кто тестирует новинки технологий.

Долгое время я связывал это с возрастом. Было время, когда я действительно был самым молодым в своих рабочих коллективах. Да, тогда это выглядело логично и естественно: молодость, энергия, тяга ко всему новому.

Сейчас я, скорее, уже самый старший среди своих коллег в компании. Однако ничего не изменилось — я по-прежнему первым пробую нововведения, внедряю их в работу, демонстрирую результаты и только потом наблюдаю, как мои сотрудники начинают активно использовать то, что я протестировал.

Так что, похоже, новаторство — это вовсе не про возраст. Это что-то глубже. Может, это всё-таки вопрос характера?

Что начинается-то? Нормально же было!

Вот бывает так: всё шло нормально, работаешь себе, всё получается, коллеги тебя ценят. Ты — звезда. А потом бах — новая должность. И всё вдруг рушится.

Сегодня ты был топовый специалист в своем отделе (например, техподдержки), все тебя обожают, клиенты в восторге. А завтра ты начальник отдела — и всё, ты худший начальник в истории. Или вот другая ситуация: ты лучший руководитель отдела, а потом становишься директором. И вдруг выясняется, что такого директора вообще надо увольнять. Почему так? Ведь я же классный, только вчера все хвалили! Что вообще происходит?

А в чем собственно проблема?

Проблема тут вот в чём: вместе со сменой должности меняются и ожидания от человека. Пока был специалистом, от него ждали, чтобы быстро и чётко закрывал заявки, умел поговорить с клиентами, знал продукт от и до. Всё. А теперь человек руководитель. И что от него ждут? Совсем другого.

Теперь важно не только делать свою работу, но и:
- Чтобы весь отдел стабильно выполнял KPI.
- Чтобы процессы были чётко выстроены и работали, как часы.
- Чтобы команда была укомплектована и обучена.

И вот тут внезапный вопрос: а ты вообще готов к этому? У тебя есть нужные навыки?

Что идёт не так?

Самая частая ошибка: человек продолжает держаться за старую роль. Решает заявки сам, потому что в этом мастер. Или разбирается с клиентами лично — ведь так хорошо это делает! Но в это время нарастают проблемы с новой ролью: отдел не справляется, сотрудники недовольны, процессы буксуют.

И тут в человеке начинается внутренний конфликт.
"Почему я вдруг стал плохим, если я продолжаю делать то же, что всегда? Я же реально стараюсь!"

Коллеги же продолжают ворчать:
"Он нас совсем не тянет как начальник!"

Да и ты сам это чувствуешь.

Что делать?

Самое важное — вовремя заметить этот момент. Понять, что ты больше не "просто специалист". Твоя работа теперь в другом. Да, это не сразу очевидно. Да, это страшно. Менять себя — всегда сложно. Это как стоять перед пропастью и не знать, что на другой стороне. Но без этого никак.

О том, как преодолеть этот страх, начать меняться и снова стать "классным", но уже в новой роли, поговорим в следующих постах.

Да, это непросто. Но если ты понимаешь, что тебе необходимо вырасти — значит, ты уже на правильном пути. 😉

Страх — враг делегирования

Поговорим о вечной боли начинающих управленцев — делегировании. С ростом полномочий и штата каждый новичок сталкивается с необходимостью делегирования задач. Но не делает этого.

Самое типичное оправдание: «Они накосячат, лучше я сам сделаю». Знакомо? Но за этой мыслью скрывается настоящий ящик Пандоры, который легко не заметить. А именно: сотрудники сидят без работы, потому что задачи не переданы. Им скучно — значит, они начинают отвлекать коллег или придумывать себе ненужную деятельность. Развитие? О каком развитии речь, если никто ничего не делает? И самое страшное — люди привыкают к тому, что начальник всегда всё решает за них.

А тем временем сам руководитель пытается закрыть все задачи в одиночку. Итог? Постоянный стресс, выгорание и… ещё бОльшие проблемы.

И чем дольше это происходит тем тяжелее последствия.

Как-то раз в начале своего управленческого пути я попал в такую ловушку и долгое время делал всё сам. Когда же работа в таком ритме стала невыносимой и я осознал, что нужно менять подход, получилось вот что. Мои сотрудники, привыкшие за долгое время к тому, что «начальник все решит», получив от меня требование заняться своими обязанностями и решать проблемы самостоятельно, подумали что «Вепренцев сошел с ума». «Что началось то, нормально же всё было» — самая частая фраза того времени.

И я их понимаю. За долгое время они привыкли, что я решаю все вопросы. Поэтому, когда я начал требовать от них самостоятельности, это стало шоком. Многие не смогли перестроиться. Некоторые просто не приняли новых правил игры, и нам пришлось расстаться.

Этот опыт научил меня важной вещи: бояться нужно не ошибок сотрудников, а своей собственной некомпетентности как руководителя. Ведь отказ от делегирования — это не только про недоверие к команде, но и про отказ развивать её.

Делегирование — это не потеря контроля. Это инструмент, который помогает вам оставаться эффективным, а вашим сотрудникам — расти профессионально. Лучше не ждать, пока окажетесь в ситуации, когда уже поздно что-то менять. Передавайте задачи с самого начала, учите, контролируйте.

Путь «я всё знаю и делаю сам» — дорога в никуда. И, поверьте, конец этой дороги для управленца — не самый приятный. Я был там и мне не понравилось ))

Не ждать повода

С годами понял, что для начала изменений и принятия серьезных решений не нужно ждать повода. Решил — сразу же сделал. Жить после этого становится интереснее и продуктивнее.

«Вот дождусь Нового года и начну», «Сейчас доделаем уже так, а потом начнём» и другие «знаменитые» фразы - всё это от лукавого.

Начинать нужно прямо сейчас.

Ибо каким судом су́дите, таким будете судимы; и какою мерою мерите, такою и вам будут мерить

Возьмем пример из жизни. Работает в компании руководитель «красавчик», умеет решать все вопросы сотрудников. Сегодня помог одному сотруднику решить его проблему. Завтра помог сотруднику из другого отдела разобраться с его головняками. Как правило, в этот момент руководитель считает себя самым умным и профессиональным руководителем в мире (ладно, как минимум в компании): никто не смог решить вопросы, а он смог!

Что происходит с «красавчиком» далее? Сначала к нему за помощью начинают возвращаться предыдущие «клиенты»: благодаря отличной репутации решателя проблем с каждой проблемой сотрудникам выгоднее идти к нему, чем решать самим.

Потом полученная «репутация» начинает работать в полной мере: два довольных сотрудника порекомендовали руководителя своим коллегам. И теперь перед кабинетом руководителя стоит очередь сотрудников во всей компании, страждущих найти решение своей ситуации.

Через какое-то время руководитель начинает заваливать свои KPI. Выделяет время на их решение — не успевает помогать всей «очереди», в компании начинают идти разговоры о том, что руководитель уже «не тот». Раньше со всем справлялся и всем помогал, а теперь и свои показатели заваливает и помогать перестал.

В этот момент руководитель осознает масштаб проблем и понимает, что сотрудники ему сели на шею, а он вместо сопротивления стал помогать им, теша своё самолюбие. Приходится снимать сотрудников со своей шеи — в этот момент проблема удваивается. Большинство сотрудников несогласно. Они долгое время проработали в режиме «ретранслятора» проблем руководителю для их решения. А теперь необходимость решения вопросов самостоятельно вводит их в шок. Возникает протест, который нужно решать образовательным или административным методом.

В конечном итоге часть сотрудников усилиями руководителя переформатируется, а часть (зачастую еще и с конфликтом) покидает компанию.

Вывод написан в заголовке поста. Не выполняете обязанность руководителя (делегирование и контроль) сразу — будете выполнять её позже. Но в двойном объеме, на сверхусилиях и напряженном эмоциональном фоне. Что сможет пройти не каждый.

У внимательных подписчиков моего канала есть шанс )

Про экономию ради экономии

Один мой коллега внёс в лексикон яркую фразу: «кроилово ведёт к попадалову». В этом случае ее жаргонность даже добавляет красок в интерпретации.

Очень часто начинающие предприниматели/продажники в погоне за клиентами готовы снижать цену чуть ли не до себестоимости. Особенно, когда заказчик тебе говорит «мы же серьёзные партнеры, если хорошо сработаем, то будем работать постоянно». И кажется, что 20% маржи хватит на всё.

Потом в ходе работы выясняется, что объем работ нужен чуть больший, у поставщиков чуть выросли цены, а сотрудник в самый неожиданный момент заболел и заменить его можно только субподрядом (что дороже). Быстрый пересчет показывает, что для того, чтобы выполнить работы исполнитель теперь должен доплатить из своего кармана за выполнение контракта.

Некоторые пытаются переложить возникший форс-мажор на заказчика и выставить обновленный счет. Чем, чаще всего, разжигают пламя конфликта. Ведь заказчик только что получил скидки и специальные условия, а ему их пытаются отменить, не исполнив договор.

Другие исполняют контракт, в надежде, что будущее сотрудничество с клиентом отобьёт убытки. Но они забывают о том, что клиент планирует продолжить сотрудничество на тех же условиях, с теми же скидками. При попытке же поднять цену на продолжение контракта вновь разгорается пожар. Клиент считает (и в своей логике он прав), что подрядчик хочет его шантажировать: исполнив один раз контракт, он хочет превратить клиента в «дойную корову».

Замкнутый круг убытков добавляет эмоций не только предпринимателю, но и его команде. Как правило, работа над такими проектами идёт в нервной и тяжелой атмосфере, которая усиливается низкими заработками на фоне переработок (а откуда брать премии, если бизнес в «минусах»).

Хороший предприниматель знает, что договор, это закон. И думать нужно до подписания договора/сделки. Подписался под условия — выполняй любой ценой. Поэтому все успешные предприниматели знают себе цену. Ибо закон «кроилово ведёт к попадалову» никто не отменял.

Но как быть, если дёшево продавать нельзя, а дорого не покупают? Жмите лайки, пишите свои версии в комментариях. Позже напишу своё видение.

Внедрение изменений: испытания на прочность. Часть 1.

Каждый из нас, кто хоть раз пытался внедрить изменения в продукт или процесс, сталкивался с сопротивлением.

История из собственного опыта. В 2010-х у интернет-провайдеров начало активно развиваться цифровое телевидение. Тогда оно работало через отдельные приставки. Чтобы смотреть ТВ, клиентам нужно было использовать сразу два пульта — один для телевизора, второй для приставки. Я предложил внедрить универсальный пульт, который бы управлял и ТВ, и приставкой. Звучит логично и удобно, правда? Но вот интересный момент: для того, чтобы это реализовать, понадобилось много усилий. Нужно было найти подходящий пульт, выбрать поставщика, обучить инженеров, организовать гарантийное обслуживание. И на каждом из этих этапов система, как бы это странно ни звучало, активно сопротивлялась. Самые популярные аргументы: «У всех конкурентов два пульта, зачем нам что-то новое?», «Да и так всё нормально работает, зачем что-то менять?». Люди, даже если они сами видят проблему, делают всё, чтобы сначала сохранить привычный порядок вещей.

Я же преодолел сопротивление системы и внедрил единый пульт. И вот какой эффект заметил следом. Когда в один из месяцев начали происходить сбои с поставками универсальных пультов и абонентам пошло цифровое ТВ с двумя пультами, колл-центр столкнулся с настоящим шквалом недовольства. Люди, которые раньше спокойно использовали два пульта, теперь не хотели даже слышать о таком неудобном решении. Как оказалось, простое внедрение универсального пульта было именно тем, что нужно было клиентам. Но остальным участникам процесса это стало очевидно только после того, как клиенты подтвердили это своими действиями.

...продолжение следует...

Внедрение изменений: испытания на прочность. Часть 2. (начало тут)

Ещё одна история — про автоматизацию работы специалистов техподдержки уже в собственном бизнесе. Слаженные ребята, работают не первый год вместе, и за это время они привыкли работать через чаты в мессенджерах, где для них всё было удобно и быстро. Но количество обращений росло. Вместе с этим росло и количество нареканий у клиентов. Принимаю решение внедрять единую CRM-систему на базе телеграм-ботов. Как отнеслись к этой идее специалисты? Конечно, с привычным уже сопротивлением: «Это неудобно», «Зачем ставить заявку через систему, если я могу просто в чате задать вопрос?». И тут пришлось идти свозь недоверие и сопротивление, внедряя новую CRM и адаптированные под нее бизнес-процессы. Проходит время. Из-за технических проблем на хостинге CRM вдруг начинает тормозить. Если вы думаете, что в это время команда с радостью бросилась в чатики — то ошибаетесь ) Команда подняла на уши всех разработчиков, чтобы они как можно быстрее восстановили работу CRM. Вот вам и «удобные чатики».

Так почему же люди так не любят перемены? Ответ прост: большинство из нас предпочитают стабильность и неохотно идут на риск. Смена привычного порядка всегда требует усилий и лишает уверенности. В нашем сознании стабильность — это как «синица в руках», а перемены — это как «журавль в небе», который не всегда легко поймать. Но вот что важно понять: сохранять стабильность, придерживаясь привычного, — это гарантированная потеря возможности развиваться и добиться лучших результатов. «Синица» может дать вам ощущение комфорта, но «журавль» — это шанс на прогресс, на большее, на успешное будущее.

Начинающие и слабые руководители часто поддаются на давление защищающейся системы и сотрудников, и отказываются от внедрения изменений. В результате они не выполняют важную функцию руководителя — развитие и модернизацию вверенной им системы работы.

Напротив, те лидеры, которые ориентируются на цели компании и бизнеса, выигрывают дважды. Сначала они успешно внедряют изменения, которые приводят к развитию бизнеса. Это не остается незамеченным вышестоящими руководителями или собственниками и напрямую влияет на дальнейший карьерный рост и доход. А в долгосрочной перспективе такие руководители часто получают благодарности от сотрудников, которые в конечном итоге оценили пользу от изменений и вместо противников превратились в сторонников лидера, который привел их к успеху.

Так что, внедряя изменения — будь готов к сопротивлению, но не останавливайся. В конце концов, всё, что будет сделано сегодня, обязательно приведет к большому прогрессу завтра.

Простое, но сложное правило

Когда я впервые стал директором, я заметил одну интересную вещь. В кругу топ-менеджеров и собственников существует негласное правило. Оно не афишируется, не прописано в корпоративных стандартах, но при этом является базой для взаимодействия и доверия.

Звучит это правило просто: «Пообещал — выполняй».

И это правило — как лакмусовая бумажка. Если человек держит слово, несмотря на любые обстоятельства, с ним хотят иметь дело. Ему доверяют, его включают в круг общения, с ним обсуждают важные вопросы. Но если человек обещания забывает, выполняет их частично или, что хуже, начинает «отъезжать» от своих слов, то с ним просто перестают работать. Незаметно, без конфликтов, но в итоге такого человека выдавливают из круга. Никто не хочет иметь дела с тем, кто не держит слово.

Хотите работать с первыми лицами? Планируете сами однажды стать таким? Начните с главного: выполняйте свои обещания.

Конечно, звучит просто. Но на практике бывает иначе. Вам обещание могут припомнить через неделю, месяц или даже год, а обстоятельства за это время могут измениться кардинально. Тем не менее, люди, которые умеют держать слово, всегда выигрывают. Почему? Потому что это основа доверия. А без доверия в управлении ничего не построишь.

Опытные руководители знают небольшой лайфхак: хотите меньше проблем с выполнением обещаний — не давайте лишних обещаний. Держите себя в руках, не кидайтесь словами. Потому что каждое ваше «сделаю» или «обещаю» превращается в якорь, который, если вы его не вытащите, потянет вас на дно.

На словах всё это кажется лёгким. Но рано или поздно вам напомнят ваши же слова, о которых вы, возможно, даже забыли.

Так что помните: обещание — это ваша визитная карточка. И для успешного руководителя она всегда должна быть безупречной.

Каждый день у нас закрываются старые пути и открываются новые. С наступившим 2025-м годом!

Про связь порядка и успеха

Чем выше ты поднимаешься по карьерной лестнице, тем больше вокруг задач, людей, встреч и сложных вопросов. В какой-то момент понимаешь: самый ценный ресурс — это время.

Кто ворует время? Незакрытые задачи, бесконечные обсуждения «ни о чём», неструктурированные документы, путаница в таблицах и хаос в процессах.

Именно поэтому лучшие управленцы — фанаты порядка. Не потому что они любят «правильность», а потому что порядок экономит их время. А время — это возможность заниматься действительно важным, а не тонуть в рутине.

Когда ты молод, порядок часто кажется чем-то необязательным. Неряшливые таблицы? Ну и что, «для внутреннего пользования сойдёт». Планёрка без повестки? Все же знают, зачем собрались. Названия документов типа «Кампания 2025_Финал_3исправленное»? Зато понятно, что это последнее.

В таком подходе скрывается мина замедленного действия.

Беспорядок ворует время

На то, чтобы разобраться в неструктурированном документе требуется время. Пусть даже минута. Если вы работаете с таким документом каждый день, то на эту бессмысленную работу у вас уходит 20 минут в месяц. Если же с документом работает 5 человек, то 20 минут уже превращаются в 100 минут. Еще бОльшие траты времени несут бесцельные планерки. Каждая минута такой планерки умножается на количество участников.

Хаос плодит ошибки

Неряшливые документы увеличивают количество ошибок. Если с ними работают несколько человек, половина сделает один вывод, другая половина — другой. Когда документ оформлен так, что даёт возможность разных интерпретаций, возникают разные выводы. В итоге вместо работы вы проводите «сверку часов», чтобы привести всех коллег к одному пониманию.

Неряшливость — залог неверных выводов и решений

Неряшливые документы часто приводят к неверным выводам, на базе которых в дальнейшем принимаются решения и начинается их исполнение.

Например, отчет, в котором указано отставание от плана по выручке на 1 млн рублей, может привести к выводу «срочно бросаем всё и начинаем искать, где отстаём».

Позже выясняется: в отчете сравнили месячный план с накопительным показателем выручки за 15 дней месяца. Впереди ещё 15 дней, и по итогу план будет не только выполнен, но и перевыполнен.

Итог неряшливости: зря потраченные силы, паника и хаос.

Внутреннее становится внешним

Документы «для внутреннего пользования» часто оказываются на виду. Пример из моей практики: дизайнер поставил в макет билборда тестовый адрес сайта, и его напечатали на сотне щитов. Или другой случай: черновая версия сайта компании случайно попала в поисковую выдачу. Исправлять такие ошибки всегда сложнее, чем сделать всё правильно с самого начала.

Со временем я пришёл к выводу: порядок — это не про красоту, это про эффективность. Неряшливость, хаос и подход «и так сойдёт» не только крадут время, но и приводят к ошибкам, путанице и дополнительным расходам.

Порядок, наоборот, помогает сосредоточиться на главном. Он экономит силы, даёт ясность и сокращает число ошибок. Поэтому хороший управленец всегда старается упорядочить хаос вокруг.

Навёл порядок вокруг себя — приблизил успех.

Работа по графику или без него?

Один из ключевых принципов, который нужно принять каждому, кто решил стать управленцем, — это то, что у вас ненормированный рабочий день.

Да, комфортно жить в графике 8/5, когда рабочий день строго по расписанию, а вечер — только для себя. Но мир не живёт по этим правилам. Мир работает 24/7. И если вы выбрали путь управленца, то должны быть готовы к тому, что работа может появиться в любое время.

Почему управленец всегда «включён»?

Представьте ситуацию: суббота, 10 утра, вы только планируете насладиться кофе, а тут внезапно звонок — случился форс-мажор. Как управленец, вы не можете просто проигнорировать ситуацию или сказать: «Я на выходных, разбирайтесь сами». Руководитель — это тот, кто берёт ответственность, особенно в критические моменты.

Но это не значит, что вы должны превращаться в робота-«терминатора», который работает без сна, отдыха и перерывов. У каждого человека есть пределы. Вопрос в другом: сможете ли вы организовать свою работу так, чтобы в случае вашей недоступности кто-то подхватил задачи?

Если нет — будьте готовы, что телефон может зазвонить в любой момент.

Выходные для управленца — это не всегда отдых

Есть ещё один аспект работы управленца: многие используют выходные для отдыха от сотрудников, но не от работы. Выходные — идеальное время для размышлений.

Пока все заняты своими делами, суббота или воскресенье дают возможность сесть в тишине, спокойно посмотреть на ситуацию, обдумать планы, подготовить идеи или проанализировать результаты. Это как момент «перезагрузки», чтобы к понедельнику выйти с новыми идеями и чётким планом действий.

Кстати, такие «выходные для головы» часто дают управленцам возможность находить нестандартные решения или даже прорывные идеи.

Быть готовым к любым вызовам 24/7

Если вы решили строить карьеру управленца или собственника, важно принять простую истину:
- Вы всегда в зоне ответственности.
- Работа не заканчивается «по звонку».
- Вы работаете столько, сколько нужно, и тогда, когда это нужно.

Это не значит, что вы теряете баланс или жертвуете личной жизнью. Это значит, что вы берёте на себя ответственность за успех команды, бизнеса и процессов. Если вы хотите быть среди тех, кто управляет, а не просто исполняет поставленные задачи, — вам придётся к этому привыкнуть.

И это не бремя. Это стиль жизни. Жизни управленца.