Когда тебе за 40, ты уже 10+ лет предприниматель и управленец, начинаешь замечать, что вопросы от окружающих коллег часто повторяются. Новые проекты, новые люди — а ответы те же.

Ты снова объясняешь «прописные истины», которые для тебя очевидны, но для других — открытие.

Этот канал — о реальных кейсах, управленческих находках и ошибках, из которых я вынес уроки. О том, что сработало, что нет, и как извлечь максимум из любого опыта. Если вам близка идея учиться на чужом опыте и находить в нём своё — добро пожаловать в «Такой разный опыт».

Колокольчик в Телеграм нажать не сможете, а подписаться — вполне. )

Уже 15 лет я профессионально занимаюсь созданием презентаций. За эти годы в моем опыте были самые разные проекты: отчеты, доклады, питчи новых продуктов и многое другое. Я начал заниматься этим еще до того, как это стало модным. Тогда не было ни учителей, ни учебников, и даже представить страшно — не было GPT! Поэтому каждая из сотен презентаций была создана методом проб и ошибок.

И сегодня в моей работе по-прежнему много презентаций. Причем не только у меня, но и у коллег. Поэтому я регулярно делюсь своим опытом. Недавно поймал себя на мысли, что часто рассказываю "прописные истины". Как истинный управленец, я решил, что пора это оптимизировать. Выбор был прост: либо написать инструкцию, книгу или учебник самому, либо найти готовое решение.

Изучая профессиональную литературу, я наткнулся на действительно стоящую книгу — "Секреты убойных презентаций" Николая Пере и Светланы Фирсовой. Мне показалось, что авторы прошли похожий путь. У них получилась книга-презентация о том, как делать презентации. Информация подается легко и понятно, а описанные принципы можно применять не только при создании презентаций, но и в работе с кейсами, отчетами, докладами и другими информационными продуктами.

Рекомендую.

Общее выше частного

Фраза, которую приписывают Чингисхану, удивительно актуальна для бизнеса. Сегодня поговорим о разделении труда и ответственности, а также о том, почему ориентир на общие цели важнее локальных KPI.

Головная боль руководителя
Любая бизнес-структура, начиная от рядовых сотрудников и заканчивая отделами и департаментами, должна решать свои конкретные задачи. За это отвечают KPI — показатели эффективности, которые измеряют успех в рамках отдельных подразделений. Но ресурсы для работы всех подразделений обеспечивает компания. Именно из её общих результатов оплачиваются зарплаты, поддерживаются операционные процессы и реализуются планы развития.

Проблема в том, что, даже успешно достигая свои локальные цели, подразделения могут «тянуть компанию вниз». Почему это происходит?

Корень проблемы
Когда KPI разных подразделений входят в конфликт, сотрудники начинают защищать свои интересы, забывая об общей цели. Это похоже на перетягивание каната: выигрывает отдельная сторона, но проигрывает вся компания.

Классические примеры конфликтов в бизнесе:

- Маркетинг vs. Продажи: Маркетологи обвиняют продажников в слабых навыках работы с лидами, в то время как продажники критикуют маркетинг за некачественные лиды.
- Продажи vs. Производство: Продажники жалуются на низкое качество продукта, а производственники — на невозможность работать с нестабильным спросом.
- Колл-центр vs. Маркетинг: Операторы колл-центра сталкиваются с завышенными ожиданиями клиентов, которые создает реклама, а маркетологи утверждают, что проблема — в недостаточной квалификации операторов.
- Финансы vs. Производство: Финансисты сокращают бюджеты, чтобы повысить эффективность, а производственники жалуются на невозможность поддерживать качество из-за экономии.

Есть ли решение?
Попытка вручную разрешить все противоречия через личный арбитраж приводит к перегрузке директора и появлению «политических игр» внутри компании, желания перетянуть директора на свою сторону. Этот подход, хоть и дает яркие впечатления и новый опыт директору, заканчивается обычно плачевно. Отсутствием результата и отсутствием сил у директора )

Более эффективное решение — создание межпрофильных рабочих групп. Главная цель таких групп — улучшение результатов всей компании. На что стоит обратить внимание:

1. Взаимодействие и работа на общие цели. Руководитель должен объединить лидеров подразделений и направить их усилия на общие цели компании.
2. Личный пример. Первые встречи обязательно проводить при активном участии директора. Ведь мы помним, что у каждого подразделения - свой KPI и общей цели у них еще не появилось.
3. Постоянство. Встречи должны быть регулярными, несмотря на возможные эмоции и споры на первых этапах.
4. Создание культуры сотрудничества. Со временем это приведёт к появлению общей культуры, где решения принимаются на основе общих интересов, а не локальных KPI.

Пример из жизни
Одна из межпрофильных групп в нашей компании разбиралась с причинами низких продаж продукта. Мы получили обратную связь от лидов, которые заявили, что готовы купить продукт, если в него добавить недостающий (но крайне важный для лида) функционал. В результате проблема оказалась вовсе не в качестве лидов или навыках продавцов, а в продукте. Это позволило быстро доработать предложение и увеличить продажи.

Вместо послесловия
Только ориентируясь на развитие компании в целом, можно обеспечить рост каждого подразделения. Локальные успехи важны, но лишь в том случае, если они ведут к общим результатам. В конечном итоге выигрывают все: сотрудники, руководители и бизнес.

Прогрессирующие с каждым днем возможности нейросетей изменят множество привычных процессов. Об этом расскажу на вебинаре завтра.

Для тех, кто уже живет в нейросетях, новых открытий не будет. А тем, кто только присматривается и изучает возможности нейросетей - будет полезно.

Тарабарский язык

Какое прекрасное смс сообщение мне пришло. А ведь заказчик потратил на него бюджет. И даже усилия маркетолога заметны: в экономии символов, чтобы ужаться в ограничения SMS формата, он пожертвовал пробелом в последней строчке сообщения.

Но все эти усилия и бюджеты оказались насмарку. Кто и что мне предлагает, я так и не понял 😉

Новаторство в крови

Те, кто меня хорошо знают, уже привыкли: я всегда в числе первых, кто тестирует новинки технологий.

Долгое время я связывал это с возрастом. Было время, когда я действительно был самым молодым в своих рабочих коллективах. Да, тогда это выглядело логично и естественно: молодость, энергия, тяга ко всему новому.

Сейчас я, скорее, уже самый старший среди своих коллег в компании. Однако ничего не изменилось — я по-прежнему первым пробую нововведения, внедряю их в работу, демонстрирую результаты и только потом наблюдаю, как мои сотрудники начинают активно использовать то, что я протестировал.

Так что, похоже, новаторство — это вовсе не про возраст. Это что-то глубже. Может, это всё-таки вопрос характера?

Что начинается-то? Нормально же было!

Вот бывает так: всё шло нормально, работаешь себе, всё получается, коллеги тебя ценят. Ты — звезда. А потом бах — новая должность. И всё вдруг рушится.

Сегодня ты был топовый специалист в своем отделе (например, техподдержки), все тебя обожают, клиенты в восторге. А завтра ты начальник отдела — и всё, ты худший начальник в истории. Или вот другая ситуация: ты лучший руководитель отдела, а потом становишься директором. И вдруг выясняется, что такого директора вообще надо увольнять. Почему так? Ведь я же классный, только вчера все хвалили! Что вообще происходит?

А в чем собственно проблема?

Проблема тут вот в чём: вместе со сменой должности меняются и ожидания от человека. Пока был специалистом, от него ждали, чтобы быстро и чётко закрывал заявки, умел поговорить с клиентами, знал продукт от и до. Всё. А теперь человек руководитель. И что от него ждут? Совсем другого.

Теперь важно не только делать свою работу, но и:
- Чтобы весь отдел стабильно выполнял KPI.
- Чтобы процессы были чётко выстроены и работали, как часы.
- Чтобы команда была укомплектована и обучена.

И вот тут внезапный вопрос: а ты вообще готов к этому? У тебя есть нужные навыки?

Что идёт не так?

Самая частая ошибка: человек продолжает держаться за старую роль. Решает заявки сам, потому что в этом мастер. Или разбирается с клиентами лично — ведь так хорошо это делает! Но в это время нарастают проблемы с новой ролью: отдел не справляется, сотрудники недовольны, процессы буксуют.

И тут в человеке начинается внутренний конфликт.
"Почему я вдруг стал плохим, если я продолжаю делать то же, что всегда? Я же реально стараюсь!"

Коллеги же продолжают ворчать:
"Он нас совсем не тянет как начальник!"

Да и ты сам это чувствуешь.

Что делать?

Самое важное — вовремя заметить этот момент. Понять, что ты больше не "просто специалист". Твоя работа теперь в другом. Да, это не сразу очевидно. Да, это страшно. Менять себя — всегда сложно. Это как стоять перед пропастью и не знать, что на другой стороне. Но без этого никак.

О том, как преодолеть этот страх, начать меняться и снова стать "классным", но уже в новой роли, поговорим в следующих постах.

Да, это непросто. Но если ты понимаешь, что тебе необходимо вырасти — значит, ты уже на правильном пути. 😉

Страх — враг делегирования

Поговорим о вечной боли начинающих управленцев — делегировании. С ростом полномочий и штата каждый новичок сталкивается с необходимостью делегирования задач. Но не делает этого.

Самое типичное оправдание: «Они накосячат, лучше я сам сделаю». Знакомо? Но за этой мыслью скрывается настоящий ящик Пандоры, который легко не заметить. А именно: сотрудники сидят без работы, потому что задачи не переданы. Им скучно — значит, они начинают отвлекать коллег или придумывать себе ненужную деятельность. Развитие? О каком развитии речь, если никто ничего не делает? И самое страшное — люди привыкают к тому, что начальник всегда всё решает за них.

А тем временем сам руководитель пытается закрыть все задачи в одиночку. Итог? Постоянный стресс, выгорание и… ещё бОльшие проблемы.

И чем дольше это происходит тем тяжелее последствия.

Как-то раз в начале своего управленческого пути я попал в такую ловушку и долгое время делал всё сам. Когда же работа в таком ритме стала невыносимой и я осознал, что нужно менять подход, получилось вот что. Мои сотрудники, привыкшие за долгое время к тому, что «начальник все решит», получив от меня требование заняться своими обязанностями и решать проблемы самостоятельно, подумали что «Вепренцев сошел с ума». «Что началось то, нормально же всё было» — самая частая фраза того времени.

И я их понимаю. За долгое время они привыкли, что я решаю все вопросы. Поэтому, когда я начал требовать от них самостоятельности, это стало шоком. Многие не смогли перестроиться. Некоторые просто не приняли новых правил игры, и нам пришлось расстаться.

Этот опыт научил меня важной вещи: бояться нужно не ошибок сотрудников, а своей собственной некомпетентности как руководителя. Ведь отказ от делегирования — это не только про недоверие к команде, но и про отказ развивать её.

Делегирование — это не потеря контроля. Это инструмент, который помогает вам оставаться эффективным, а вашим сотрудникам — расти профессионально. Лучше не ждать, пока окажетесь в ситуации, когда уже поздно что-то менять. Передавайте задачи с самого начала, учите, контролируйте.

Путь «я всё знаю и делаю сам» — дорога в никуда. И, поверьте, конец этой дороги для управленца — не самый приятный. Я был там и мне не понравилось ))

Не ждать повода

С годами понял, что для начала изменений и принятия серьезных решений не нужно ждать повода. Решил — сразу же сделал. Жить после этого становится интереснее и продуктивнее.

«Вот дождусь Нового года и начну», «Сейчас доделаем уже так, а потом начнём» и другие «знаменитые» фразы - всё это от лукавого.

Начинать нужно прямо сейчас.