Распараллелить = выписать и расставить последовательно, а потом сделать
Скорее всего, последовательно окажется быстрее параллельного
А какже волшебники, которые успевают так много задач делать одновременно? Часто секрет в том, что они их делают последовательно, но очень быстро.
Скорее всего, последовательно окажется быстрее параллельного
А какже волшебники, которые успевают так много задач делать одновременно? Часто секрет в том, что они их делают последовательно, но очень быстро.
February 27, 2019
“вы не можете улучшить то, что не можете измерить” или “не можете улучшить то, что не измерили” - это очень частая фраза в литературе по управлению. И она настолько же ложна, насколько затаскана. Давайте подробнее
начнем с источника цитаты. Ее приписывают в разных формах таким авторитетам как Питер Друкер, Эдвард Деминг или даже лорд Кельвин. Кельвин был ученым, так что его мнение немного особняком идет, но Друкер и Деминг это титаны в теории управления производством.
Однако, есть нюанс. Э.Деминг такого не говорил. Вместо этого он сказал обратное, а именно что
It is wrong to suppose that if you can’t measure it, you can’t manage it – a costly myth. источник
То есть титан мысли пишет “Неправильно полагать, что если не можешь измерить, то нельзя улучшить”.Упс…
Даже хуже, в другой книге он пишет
The most important figures that one needs for management are unknown or unknowable, but successful management must nevertheless take account of them.
В переводе - Самое важное из того, что вам понадобится в менеджменте, окажется неизвестным или даже невозможным узнать, но успешный менеджмент должен учитывать и это
Деминг отпадает. Что насчет Друкера? У друкера такой цитаты тоже не найти, и ближайшее что есть - это
“Ensure that every measure of performance is pertinent to the achievement of a goal or value of your organization. Otherwise, you risk misdirecting your organization.”
То есть Убедитесь, что каждая метрика производительности уместна для достижения целей и ценностей организации. Иначе, вы рискуете сбить организацию с пути. Тоже совсем не то.
Еще эту фразу часто выдергивают из книги Тома Де Марко “Controlling Software Projects: Management, Measurement, and Estimation”. На эту тему Том написал статью, где высказался в духе, что это утверждение не соответствует истине и ныне ему не нравится, как он ее использовал:
The book’s most quoted line is its first sentence:
“You can’t control what you can’t measure.” This
line contains a real truth, but I’ve become increasingly uncomfortable with my use of it. Implicit in
the quote (and indeed in the book’s title) is that
control is an important aspect, maybe the most important, of any software project. But it isn’t.
Остался лорд Кельвин, у которого самая близкая по смыслу цитата выглядела так:
"In physical science the first essential step in the direction of learning any subject is to find principles of numerical reckoning and practicable methods for measuring some quality connected with it. I often say that when you can measure what you are speaking about, and express it in numbers, you know something about it; but when you cannot measure it, when you cannot express it in numbers, your knowledge is of a meagre and unsatisfactory kind; it may be the beginning of knowledge, but you have scarcely in your thoughts advanced to the state of Science, whatever the matter may be." Мы должны согласиться с тем, что неизмеримое в науке означает дефицит знания, но этот никак не касается управления
Пока получается так, что эта цитата неизвестного происхождения и титаны ее напрямую не подтверждают.
Теперь на пальцах почему нет - в принципе Деминг высказался достаточно ясно, но простой пример - если у вас нет градусника, то это еще не значит, что в помещении не холодно. И если вам холодно, то вы вполне можете запалить костерок. И опять же, безо всякого градусника станет теплее.
Если пример из индустрии - если вы не мерите удовлетворенность клиентов, это никак не значит, что она не повысится от ваших улучшений продукта. Я помню один проект, где командиры исходили из того, что если проблема не измерена, то ее нет. И тем самым методично игнорировали проблемы - а сами проблемы однако никуда не исчезали от того, что были “не измерены”.
начнем с источника цитаты. Ее приписывают в разных формах таким авторитетам как Питер Друкер, Эдвард Деминг или даже лорд Кельвин. Кельвин был ученым, так что его мнение немного особняком идет, но Друкер и Деминг это титаны в теории управления производством.
Однако, есть нюанс. Э.Деминг такого не говорил. Вместо этого он сказал обратное, а именно что
It is wrong to suppose that if you can’t measure it, you can’t manage it – a costly myth. источник
То есть титан мысли пишет “Неправильно полагать, что если не можешь измерить, то нельзя улучшить”.Упс…
Даже хуже, в другой книге он пишет
The most important figures that one needs for management are unknown or unknowable, but successful management must nevertheless take account of them.
В переводе - Самое важное из того, что вам понадобится в менеджменте, окажется неизвестным или даже невозможным узнать, но успешный менеджмент должен учитывать и это
Деминг отпадает. Что насчет Друкера? У друкера такой цитаты тоже не найти, и ближайшее что есть - это
“Ensure that every measure of performance is pertinent to the achievement of a goal or value of your organization. Otherwise, you risk misdirecting your organization.”
То есть Убедитесь, что каждая метрика производительности уместна для достижения целей и ценностей организации. Иначе, вы рискуете сбить организацию с пути. Тоже совсем не то.
Еще эту фразу часто выдергивают из книги Тома Де Марко “Controlling Software Projects: Management, Measurement, and Estimation”. На эту тему Том написал статью, где высказался в духе, что это утверждение не соответствует истине и ныне ему не нравится, как он ее использовал:
The book’s most quoted line is its first sentence:
“You can’t control what you can’t measure.” This
line contains a real truth, but I’ve become increasingly uncomfortable with my use of it. Implicit in
the quote (and indeed in the book’s title) is that
control is an important aspect, maybe the most important, of any software project. But it isn’t.
Остался лорд Кельвин, у которого самая близкая по смыслу цитата выглядела так:
"In physical science the first essential step in the direction of learning any subject is to find principles of numerical reckoning and practicable methods for measuring some quality connected with it. I often say that when you can measure what you are speaking about, and express it in numbers, you know something about it; but when you cannot measure it, when you cannot express it in numbers, your knowledge is of a meagre and unsatisfactory kind; it may be the beginning of knowledge, but you have scarcely in your thoughts advanced to the state of Science, whatever the matter may be." Мы должны согласиться с тем, что неизмеримое в науке означает дефицит знания, но этот никак не касается управления
Пока получается так, что эта цитата неизвестного происхождения и титаны ее напрямую не подтверждают.
Теперь на пальцах почему нет - в принципе Деминг высказался достаточно ясно, но простой пример - если у вас нет градусника, то это еще не значит, что в помещении не холодно. И если вам холодно, то вы вполне можете запалить костерок. И опять же, безо всякого градусника станет теплее.
Если пример из индустрии - если вы не мерите удовлетворенность клиентов, это никак не значит, что она не повысится от ваших улучшений продукта. Я помню один проект, где командиры исходили из того, что если проблема не измерена, то ее нет. И тем самым методично игнорировали проблемы - а сами проблемы однако никуда не исчезали от того, что были “не измерены”.
March 4, 2019
Это разумеется НИКАК не означает, что мерить ничего не надо или что мерить бесполезно. Это означает, что неизмеренное или даже неизмеримое может оставаться важным. Пусть неизмеримо, но В.И.Ленин говорил о "реальности, данной нам в ощущениях" и на эти ощущения реальности можно опираться, когда нет лучшей альтернативы.
March 4, 2019
Дополнить и возразить можно в чятике https://yangx.top/joinchat/B-bfYQrvBssyBCf4D2YjhQ
March 4, 2019
Сколько-то лет назад после очередных препирательств о том, что для пользователей ценнее, сформулировал для себя пирамиду ценностей на основе пирамиды потребностей Маслоу.
Тогда получилось вот так и с тех пор кажется не изменилось:
1. Function - функциональность. Пока софт не делает нечто нужное, потребности в нем нет вообще.
2. Reliability - надежность и качество. Следующим критерием будет вероятность корректного выполнения необходимой функции. Если софт свою работу делает через раз - то прочие характеристики этого софта уже не важны.
3. Security - безопасность. Предполагается что при реальной и осознанной угрозе лишиться чего-то ценного, пользователь предпочтет не-комфортное и не-прикольное (см.ниже), но безопасное приложение. В свою очередь, безопасный софт, которые не выполняет свою функцию (Function и Reliability, см.выше) также не нужен.
4. Comfort - после удовлетворения первичных потребностей, пользователю становится важен комфорт. А именно - объем усилий, которые он должен потратить не поддержание Function, Reliability и Security.
5. Fancy - и наконец в последнюю очередь пользователю важны всякие "вкусняшки" и "красивости", не относящиеся к первым четырем потребностям.
Как и в пирамиде физиологических потребностей мы должны понимать, что потребность не абсолютна и актуально только до насыщения, после которого развивается интерес к следующему уровню. Стоит слегка согреться, и уже хочется кушать. Как только софт начал делать что-то полезное (может даже еще не все), возникает интерес, чтобы этот минимум был стабилен. И так до прекрасности.
Опять же, аналогично пирамиде физиологических потребностей, в случае существенного дефицита, можно нарушить приоритеты. В номер голод приоритетнее безопасности, но если снаружи пещеры рыщет саблезубый лев, то можно немного поголодать. Аналогично, если известна громадная дыра в безопасности, то можно на какое-то время отключить необходимые функции или поступиться их надежностью.
Тогда, 7 лет назад, мне казалось правильным следовать модели "согрелся, ну теперь поем". То есть продукт развивается снизу вверх. Вначале удовлетворить основную потребность, потом все остальное. Когда распространилась концепция MVP (Minimal Viable Product), оно казалось вполне соответствующим этой модели - начинай с самого нужного.
Тогда получилось вот так и с тех пор кажется не изменилось:
1. Function - функциональность. Пока софт не делает нечто нужное, потребности в нем нет вообще.
2. Reliability - надежность и качество. Следующим критерием будет вероятность корректного выполнения необходимой функции. Если софт свою работу делает через раз - то прочие характеристики этого софта уже не важны.
3. Security - безопасность. Предполагается что при реальной и осознанной угрозе лишиться чего-то ценного, пользователь предпочтет не-комфортное и не-прикольное (см.ниже), но безопасное приложение. В свою очередь, безопасный софт, которые не выполняет свою функцию (Function и Reliability, см.выше) также не нужен.
4. Comfort - после удовлетворения первичных потребностей, пользователю становится важен комфорт. А именно - объем усилий, которые он должен потратить не поддержание Function, Reliability и Security.
5. Fancy - и наконец в последнюю очередь пользователю важны всякие "вкусняшки" и "красивости", не относящиеся к первым четырем потребностям.
Как и в пирамиде физиологических потребностей мы должны понимать, что потребность не абсолютна и актуально только до насыщения, после которого развивается интерес к следующему уровню. Стоит слегка согреться, и уже хочется кушать. Как только софт начал делать что-то полезное (может даже еще не все), возникает интерес, чтобы этот минимум был стабилен. И так до прекрасности.
Опять же, аналогично пирамиде физиологических потребностей, в случае существенного дефицита, можно нарушить приоритеты. В номер голод приоритетнее безопасности, но если снаружи пещеры рыщет саблезубый лев, то можно немного поголодать. Аналогично, если известна громадная дыра в безопасности, то можно на какое-то время отключить необходимые функции или поступиться их надежностью.
Тогда, 7 лет назад, мне казалось правильным следовать модели "согрелся, ну теперь поем". То есть продукт развивается снизу вверх. Вначале удовлетворить основную потребность, потом все остальное. Когда распространилась концепция MVP (Minimal Viable Product), оно казалось вполне соответствующим этой модели - начинай с самого нужного.
March 16, 2019
Где-то в 2014м распространилось уточненное понимание MVP от Henrik Kniberg, настаивающее на том, что MVP должен быть полным - все помнят картинку эволюции скейта в автомобиль вместо эволюции колеса в автомобиль. Скейт - это MVP, им можно пользоваться, а колесо - нет. Сейчас распространяется параллельный, но похожий взгляд, что от MVP надо перейти к MAP (Minimal Admirable Product) - то есть продукт с самого начала должен быть красивым и стильным для успеха. Мысль в том, что современный потребитель уже избалован и так просто к нему подойти.
При всей красоте идеи про MAL, я лично отношусь к ней несколько скептично. Я видел и вижу, как стартуют и успешно набирают обороты продукты и сервисы, где функция уже есть, а всего остального еще нет, при условии, что функция действительно востребована. Ярчайший пример - это AliExpress, над текстами в котором не смеялся только ленивый, доставка в РФ с существенной вероятностью моглы быть утеряна Почтой РФ, общий дизайн был (и остается) очень и очень так себе. Но работало и россияне шли и покупали все больше и больше. И "на ali" это сейчас почти такой же устоявшийся оборот как "загуглить".
Можно найти и обратный пример. "Тесла" сочла, что электрический двигатель недостаточное конкурентное преимущество и от души вложилась в премиальное ощущение, в модность изделия.
Для меня это означает, что пирамида в некотором смысле отражает и конкурентную борьбу - чем больше ты отличаешься в функциональной пользе, тем менее важны более верхние уровни в текущий момент. А если ты один из многих в этой функции, то разумеется надо сразу вкладываться в более верхние уровни. Поэтому. notion.so красивый и хипсторский, и сильно отличается от деревянного Сonfluence.
При всей красоте идеи про MAL, я лично отношусь к ней несколько скептично. Я видел и вижу, как стартуют и успешно набирают обороты продукты и сервисы, где функция уже есть, а всего остального еще нет, при условии, что функция действительно востребована. Ярчайший пример - это AliExpress, над текстами в котором не смеялся только ленивый, доставка в РФ с существенной вероятностью моглы быть утеряна Почтой РФ, общий дизайн был (и остается) очень и очень так себе. Но работало и россияне шли и покупали все больше и больше. И "на ali" это сейчас почти такой же устоявшийся оборот как "загуглить".
Можно найти и обратный пример. "Тесла" сочла, что электрический двигатель недостаточное конкурентное преимущество и от души вложилась в премиальное ощущение, в модность изделия.
Для меня это означает, что пирамида в некотором смысле отражает и конкурентную борьбу - чем больше ты отличаешься в функциональной пользе, тем менее важны более верхние уровни в текущий момент. А если ты один из многих в этой функции, то разумеется надо сразу вкладываться в более верхние уровни. Поэтому. notion.so красивый и хипсторский, и сильно отличается от деревянного Сonfluence.
Medium
The MVP is dead, long life to the MAP. (Minimum Awesome Product)
If you’re going to make a new product, think about what your customers expect and try to provide the best experience and product possible.
March 16, 2019
Все, что вы хотели знать о кофе. Ну правда, какое ИТ без кофе...
TL;DR:
- кофе блокирует ощущение усталости
- пик действия через два часа от приема
- одни люди быстро расщепляют кофе, а другие медленно
- кофе в целом полезно, если не злоупотреблять
- да, можно и умереть
https://zen.yandex.ru/media/id/5b2a04d592e66100a912eb49/skolko-mojno-pit-kofe-5c9e67d021a86300b4ca477d
TL;DR:
- кофе блокирует ощущение усталости
- пик действия через два часа от приема
- одни люди быстро расщепляют кофе, а другие медленно
- кофе в целом полезно, если не злоупотреблять
- да, можно и умереть
https://zen.yandex.ru/media/id/5b2a04d592e66100a912eb49/skolko-mojno-pit-kofe-5c9e67d021a86300b4ca477d
Яндекс Дзен
Сколько можно пить кофе?
Разбираемся, сколько кофе можно пить без вреда для здоровья, почему кофеин действует на людей по-разному и может ли вызвать привыкание.
April 2, 2019
Amazon запатентовал Airborne Fulfillment Center - дирижабль-склад с дронами, которые доставляют вам всякие повседневности. До создания Space Fulfillment Center (aka Death Star) оставалось уже недолго.
https://patents.google.com/patent/US9305280B1/en
https://patents.google.com/patent/US9305280B1/en
April 4, 2019
Очень давно не писал в канал, а тем временем прошла конференция CofeFestX в Новосибирске. Мероприятие огненного масштаба для нашей деревни. Как у знатного старпера, у меня есть свои нудные претензии по содержанию отдельных докладов или секций, но кому они интересны... Зато может быть вам интересно, какую пользу я выношу с посещения докладов, а я их выношу как минимум ТРИ. Поэтому в моем блокнотике по ходу доклада я пишу в ТРИ столбца:
1) если доклад интересен по содержанию, то все просто - конспектируем содержание, фотографируем слайды и всячески самообразовываемся. Я ранее писал про нашу практику делиться выводами с доклада на всю контору (https://yangx.top/program_man/47). Это я пишу в центральный столбец.
Часто бывает, что доклад не так уж интересен лично мне - то есть я лично не узнаю ничего нового, но содержит отличный обзор какой-то темы. Тогда я его могу приспособить как методическое пособие для кого-то в команде. "А посмотри-ка доклад вот такого-то и все поймешь!". Благо, что сейчас очень многие раскрученные компании и их докладчики вкладываются именно в такие, по хорошему капитанские доклады, а не в передовой край науки.
Еще часть докладов не интересна мне, но позволяет увидеть уровень интереса аудитории к теме и ее информированности. Это потом пригодится, когда на конференцию поедут наши докладчики 🙂 Уже понятно, какой материал мог бы быть интересен и востребован
2) если доклад интересен (или не интересен) по форме, то смотрю и записываю приемы докладчика и реакцию аудитории. это потом очень пригождается, когда опять же придет время выступать нашим докладчикам. Зачем повторять чужие ошибки? Это я пишу в левый столбец.
3) а еще многие доклады каким-то образом провоцирует у меня гору мыслей на всякие окольные слабосвязанные с докладом темы, которые я пишу в самый ценный правый столбец, и потом с воодушевлением бегу делать.
Кстати, в платном ютубе есть опция сохранять видео оффлайн. После публикации записей, очень удобно докачать все пропущенные хорошие доклады и посмотреть в долгих перелетах. До Москвы и обратно - это 8 полновесных докладов с вопросами. Вроде летел на одну конференцию, а получил ДВЕ! А самые интересные пропущенные доклады легко выбрать благодаря все тем же нашим внутренним ретроспективам конференций 🙂
И кстати, оказалось, что многие умные люди вообще не смотрят на конференции доклады, а знакомятся и общаются, что может оказаться намного полезнее. В сочетании с практикой смотреть доклады в записи, можно перейти на 200% КПД с каждой конференции, но я так еще не пробовал
1) если доклад интересен по содержанию, то все просто - конспектируем содержание, фотографируем слайды и всячески самообразовываемся. Я ранее писал про нашу практику делиться выводами с доклада на всю контору (https://yangx.top/program_man/47). Это я пишу в центральный столбец.
Часто бывает, что доклад не так уж интересен лично мне - то есть я лично не узнаю ничего нового, но содержит отличный обзор какой-то темы. Тогда я его могу приспособить как методическое пособие для кого-то в команде. "А посмотри-ка доклад вот такого-то и все поймешь!". Благо, что сейчас очень многие раскрученные компании и их докладчики вкладываются именно в такие, по хорошему капитанские доклады, а не в передовой край науки.
Еще часть докладов не интересна мне, но позволяет увидеть уровень интереса аудитории к теме и ее информированности. Это потом пригодится, когда на конференцию поедут наши докладчики 🙂 Уже понятно, какой материал мог бы быть интересен и востребован
2) если доклад интересен (или не интересен) по форме, то смотрю и записываю приемы докладчика и реакцию аудитории. это потом очень пригождается, когда опять же придет время выступать нашим докладчикам. Зачем повторять чужие ошибки? Это я пишу в левый столбец.
3) а еще многие доклады каким-то образом провоцирует у меня гору мыслей на всякие окольные слабосвязанные с докладом темы, которые я пишу в самый ценный правый столбец, и потом с воодушевлением бегу делать.
Кстати, в платном ютубе есть опция сохранять видео оффлайн. После публикации записей, очень удобно докачать все пропущенные хорошие доклады и посмотреть в долгих перелетах. До Москвы и обратно - это 8 полновесных докладов с вопросами. Вроде летел на одну конференцию, а получил ДВЕ! А самые интересные пропущенные доклады легко выбрать благодаря все тем же нашим внутренним ретроспективам конференций 🙂
И кстати, оказалось, что многие умные люди вообще не смотрят на конференции доклады, а знакомятся и общаются, что может оказаться намного полезнее. В сочетании с практикой смотреть доклады в записи, можно перейти на 200% КПД с каждой конференции, но я так еще не пробовал
Telegram
Products | People | Process
Хотел бы поделиться одной довольно хорошо работающей у нас практикой.
Вот ездят в компании сотрудники на конференции, слушают, мотают на ус... а дальше? Если на конференции окажется "лицо, принимающее решения", да прямо на нужной сессии, да услышит какой…
Вот ездят в компании сотрудники на конференции, слушают, мотают на ус... а дальше? Если на конференции окажется "лицо, принимающее решения", да прямо на нужной сессии, да услышит какой…
April 11, 2019
В Китае на 10 тысяч школьников надели экспериментальный цифровой браслет, который считывает активность мозга, чтобы отследить степень вовлечённости в учебный процесс и эффективность преподавания.
А теперь вспомним про компании, которые любят следить за производительностью сотрудников по скриншотам экрана, клавиатуре и мышке. Это же какие перспективы открываются по оптимизации производительности персонала ...
https://www.inkstonenews.com/tech/brainco-startup-tests-brain-reading-headbands-chinese-schoolkids/article/3005502
А теперь вспомним про компании, которые любят следить за производительностью сотрудников по скриншотам экрана, клавиатуре и мышке. Это же какие перспективы открываются по оптимизации производительности персонала ...
https://www.inkstonenews.com/tech/brainco-startup-tests-brain-reading-headbands-chinese-schoolkids/article/3005502
South China Morning Post
HK, China, Asia news & opinion from SCMP’s global edition | South China Morning Post
Your source for credible news and authoritative insights from Hong Kong, China and the world.
April 12, 2019
В интернете бушует шторм, что Джек Ма рассказал о "благословлении работать 6 дней по 12 часов". Кто-то топит, что он прав - "надо работать, а не ныть", кто-то топит, что "это рабство".
Мое же отношение к подобным морально противоречивым подходам в том, что в эволюции и рынке нет правых и виноватых, а есть только естественный отбор. Если в Алибабе люди работают 72 часа в неделю и это работает (лучше возможных альтернатив) - то все хорошо. Если это не работает и они загнутся - то плохо. Нет в этом ни логики, ни справедливости, есть только сложное стечение множества факторов, которые все вместе приводят к успеху или поражению и отделить один от другого возможно не всегда.
Наше "нравится" или "не нравится" не играют особой роли. С таким же успехом может не нравится зима или дождь. Роль играет только наша способность массово предпринять какое-то противодействие.
Могут ли сотрудники Алибабы разбежаться кто куда? Маловероятно. В Китае формула "фигачить 996" (с 9 утра до 9 вечера 6 дней в неделю) очень популярна по отзывам. Образ жизни офисных сотрудников массово под это подстроен - есть рынок доставки не только товаров, но и услуг - стрижки и массаж на дом, еда на дом, товары на дом. Ходить по магазинам и ресторанам некогда. у Alibaba главный конкурент на рынке доставки услуг это компания Meituan - 15 миллионов доставленных услуг в сутки, как сообщают. Из 996 можно уйти в другой 996.
А вот когда Alibaba не сможет далее продолжать эту стратегию, они ее естественным образом сменят или вымрут.
Наше отношение к практикам Alibaba в далеком Китае ничего не значит. Он может нам не нравится - но никто же и не планировал ехать в Китай работать? А может кому-то он нравится, может кто-то фанат фигачить и хочет, чтобы у него тоже трудились по схеме 996 - йо-хо-хо, добро пожаловать в столкновение ваших желаний и рынка труда. Известен скандал с Revolut и их гонкой за достижениями любой ценой. На этом рынке, похоже, такое поведение не проходит и приходится меняться. Не секрет, что лет 15 назад, когда мы входили в холдинг SWsoft, постоянные авралы и сверхурочные создали нам очень дурную славу, которая тянулась за нами не менее 5 лет после полного прекращения такой выматывающей практики. Но прекратилась эта практика только тогда, когда ее разрушительное воздействие стало очевидно и измеримо - люди увольнялись, людей было трудно нанять. Пока эта практика работала, она продолжалась не взирая на то, как сильно она не нравилась людям внутри и снаружи компании. Но это не значит, что при должной мотивации в какой-то другой компании такая практика не возникнет снова.
К счастью, сейчас рынок труда в РФ довольно хорош для ИТшников - это рынок с дефицитным предложением и поэтому компании стараются делать хорошие условия для сотрудников не в силу внутренней хорошести, а в силу объективных причин. Поэтому Alibaba-йный подход здесь особо не грозит.
Мое же отношение к подобным морально противоречивым подходам в том, что в эволюции и рынке нет правых и виноватых, а есть только естественный отбор. Если в Алибабе люди работают 72 часа в неделю и это работает (лучше возможных альтернатив) - то все хорошо. Если это не работает и они загнутся - то плохо. Нет в этом ни логики, ни справедливости, есть только сложное стечение множества факторов, которые все вместе приводят к успеху или поражению и отделить один от другого возможно не всегда.
Наше "нравится" или "не нравится" не играют особой роли. С таким же успехом может не нравится зима или дождь. Роль играет только наша способность массово предпринять какое-то противодействие.
Могут ли сотрудники Алибабы разбежаться кто куда? Маловероятно. В Китае формула "фигачить 996" (с 9 утра до 9 вечера 6 дней в неделю) очень популярна по отзывам. Образ жизни офисных сотрудников массово под это подстроен - есть рынок доставки не только товаров, но и услуг - стрижки и массаж на дом, еда на дом, товары на дом. Ходить по магазинам и ресторанам некогда. у Alibaba главный конкурент на рынке доставки услуг это компания Meituan - 15 миллионов доставленных услуг в сутки, как сообщают. Из 996 можно уйти в другой 996.
А вот когда Alibaba не сможет далее продолжать эту стратегию, они ее естественным образом сменят или вымрут.
Наше отношение к практикам Alibaba в далеком Китае ничего не значит. Он может нам не нравится - но никто же и не планировал ехать в Китай работать? А может кому-то он нравится, может кто-то фанат фигачить и хочет, чтобы у него тоже трудились по схеме 996 - йо-хо-хо, добро пожаловать в столкновение ваших желаний и рынка труда. Известен скандал с Revolut и их гонкой за достижениями любой ценой. На этом рынке, похоже, такое поведение не проходит и приходится меняться. Не секрет, что лет 15 назад, когда мы входили в холдинг SWsoft, постоянные авралы и сверхурочные создали нам очень дурную славу, которая тянулась за нами не менее 5 лет после полного прекращения такой выматывающей практики. Но прекратилась эта практика только тогда, когда ее разрушительное воздействие стало очевидно и измеримо - люди увольнялись, людей было трудно нанять. Пока эта практика работала, она продолжалась не взирая на то, как сильно она не нравилась людям внутри и снаружи компании. Но это не значит, что при должной мотивации в какой-то другой компании такая практика не возникнет снова.
К счастью, сейчас рынок труда в РФ довольно хорош для ИТшников - это рынок с дефицитным предложением и поэтому компании стараются делать хорошие условия для сотрудников не в силу внутренней хорошести, а в силу объективных причин. Поэтому Alibaba-йный подход здесь особо не грозит.
vc.ru
Цитата: основатель Alibaba о реакции соцсетей на его слова про 12-часовой рабочий день — Карьера на vc.ru
Ранее миллиардер заявил, что работа по графику «996» — это «благословение».
April 17, 2019
Был сильно занят и ничего не писал, в частности потому, что весной много конференций, сам в разъездах и все в разъездах. Компенсирую очередным капитанским соображением о том, а зачем инженерам ездить на конференции? Даже еще точнее, а зачем компании, чтобы инженеры ездили на конференции? У нас некоторые волнуются, зачем мы на это "тратим народные деньги"
Помимо очевидной охоты за готовыми чужими рецептами, инженеры ездят на конференции, чтобы:
1) Расширять кругозор. Недостаточно просто пилить, и даже недостаточно регулярно точить пилу - надо знать как лучше всего точить и где лучше всего пилить. Наивно полагать, что ты самый умный и придумаешь оптимальное решение под задачу. Вокруг нас методом проб и ошибок движется технологическая эволюция, поэтому надо смотреть по сторонам и собирать чужой лучший опыт.
2) Расшатывать устои. Можно играть игру в "босс самый умный, остальные следуют за ним", но тогда сталкиваешься со всеми прелестями сопротивления изменениям. Можно дать людям посмотреть на других, захотеть изменений. Тогда самым умным выглядеть уже не будешь, но зато изменять ситуацию будет в разы проще.
3) Избавляться от комплексов. Инженеры - люди самокритичные и склонны впадать в состояние "у нас все плохо, а где-то далеко все хорошо". Прослушав доклады из других компаний (а общий уровень пока не такой уж высокий), люди понимают, что у них на работе кое-что существенно лучше, чем им рассказывают со сцены. А значит повышается самооценка, удовлетворение от своей работы и все такое.
Люди становятся грамотнее, гибче и больше любят свою работу. Сплошная выгода.
А зачем компании, чтобы инженеры выступали на конференции?
1) Открытость. Это несколько больше, чем рекламная поддержка найма. Даже наоборот - люди сейчас умные и не верят откровенной рекламе, но хотят понимать, куда они нанимаются. Рассказать о каких-то конкретных задачах, дать задать вопросы, выдержать критику - это неплохой способ показать себя.
2) Полнота понимания. Знаете анекдот про молодого преподавателя, который так долго объяснял студентам какую-то тему, что даже сам понял? Так вот - обучение (а доклад это форма обучения) заставляет понять тему намного лучше, чем если просто чем-то позаниматься. Когда объясняешь другим - лучше понимаешь сам.
3) Критичность. Больше всего проблем в нашем продукте я находил не когда им пользовался для себя, а когда готовил рассказ о нем для других. Сам можешь привыкнуть не замечать кочек и ухабов, но когда рассказываешь и пишешь "здесь пригнешься, там подпрыгнешь", то понимаешь, что какая-то фигня происходит, а не user experience. Также и с докладом - навык что-то рассказать другим формирует более критичный взгляд на то, что делаешь. Делаешь чище, вдумчивее, правильнее. Потому что могут спросить и надо суметь ответить.
Сделаешь доклад - и сам лучше работать будешь, и к тебе более лучшие люди потянутся. Опять же выгода
Помимо очевидной охоты за готовыми чужими рецептами, инженеры ездят на конференции, чтобы:
1) Расширять кругозор. Недостаточно просто пилить, и даже недостаточно регулярно точить пилу - надо знать как лучше всего точить и где лучше всего пилить. Наивно полагать, что ты самый умный и придумаешь оптимальное решение под задачу. Вокруг нас методом проб и ошибок движется технологическая эволюция, поэтому надо смотреть по сторонам и собирать чужой лучший опыт.
2) Расшатывать устои. Можно играть игру в "босс самый умный, остальные следуют за ним", но тогда сталкиваешься со всеми прелестями сопротивления изменениям. Можно дать людям посмотреть на других, захотеть изменений. Тогда самым умным выглядеть уже не будешь, но зато изменять ситуацию будет в разы проще.
3) Избавляться от комплексов. Инженеры - люди самокритичные и склонны впадать в состояние "у нас все плохо, а где-то далеко все хорошо". Прослушав доклады из других компаний (а общий уровень пока не такой уж высокий), люди понимают, что у них на работе кое-что существенно лучше, чем им рассказывают со сцены. А значит повышается самооценка, удовлетворение от своей работы и все такое.
Люди становятся грамотнее, гибче и больше любят свою работу. Сплошная выгода.
А зачем компании, чтобы инженеры выступали на конференции?
1) Открытость. Это несколько больше, чем рекламная поддержка найма. Даже наоборот - люди сейчас умные и не верят откровенной рекламе, но хотят понимать, куда они нанимаются. Рассказать о каких-то конкретных задачах, дать задать вопросы, выдержать критику - это неплохой способ показать себя.
2) Полнота понимания. Знаете анекдот про молодого преподавателя, который так долго объяснял студентам какую-то тему, что даже сам понял? Так вот - обучение (а доклад это форма обучения) заставляет понять тему намного лучше, чем если просто чем-то позаниматься. Когда объясняешь другим - лучше понимаешь сам.
3) Критичность. Больше всего проблем в нашем продукте я находил не когда им пользовался для себя, а когда готовил рассказ о нем для других. Сам можешь привыкнуть не замечать кочек и ухабов, но когда рассказываешь и пишешь "здесь пригнешься, там подпрыгнешь", то понимаешь, что какая-то фигня происходит, а не user experience. Также и с докладом - навык что-то рассказать другим формирует более критичный взгляд на то, что делаешь. Делаешь чище, вдумчивее, правильнее. Потому что могут спросить и надо суметь ответить.
Сделаешь доклад - и сам лучше работать будешь, и к тебе более лучшие люди потянутся. Опять же выгода
June 3, 2019
На неделе CodeFest выложил записи докладов https://www.youtube.com/user/codefestru/playlists?shelf_id=6
Рискну порекомендовать к просмотру некоторые из них, которые довольно широким массам могут быть полезны
1) Георгий Могелашвили, Эффективные 1-на-1
https://www.youtube.com/watch?v=oWNgix2sNJ8
Кому смотреть - тем, кто уже стал лидером команды, но делать 1-1 не умеет ИЛИ тому, кто сам умеет и уже должен учить других, но что-то времени не хватает. Тогда можно свалить всю работу на Георгия 🙂
2) Иван Замесин, Стыдно просить повышения зарплаты. Что с этим делать?
https://www.youtube.com/watch?v=N2wr88xqmoA
Кому смотреть - тем, кто не боится подойти и попросить, а также тем, к кому должны подходить и просить. Нюанс такой - если не придут, то уйдут 🙂
Еще я очень хотел порекомендовать доклад Евгения Кот, про инженерный шовинизм, а на самом деле про страдания свежевыдвинувшегося лидера команды и путь к их решению (https://2019.codefest.ru/lecture/1384). Сложно понять, почему именно этот доклад CodeFest решили не выкладывать. Можно найти более ранние версии или прототипы этого доклада с других конференций, но мне показалось, что они "еще не то". Есть онлайн версия в его github (https://bunopus.github.io/presentation-manager-fear/) - но там вначале будет очень долго грузиться, потом надо заметить малюсенькую стрелочку в правом нижнем углу и кликнуть по ней, а потом будет несколько красивых, но непонятных слайдов. Вобщем не судьба.
Вместо этого хочу порекомендовать почитать о том, какая адская вычислительная магия стоит за красивыми фоточками со смартфона, или как электроника делает то, чего обычной оптикой не добиться в таком компактном размере и куда это нас со временем приведет. А приведет к тому, что фотки из коробки будут красивее реальности.
https://vas3k.ru/blog/computational_photography/
Рискну порекомендовать к просмотру некоторые из них, которые довольно широким массам могут быть полезны
1) Георгий Могелашвили, Эффективные 1-на-1
https://www.youtube.com/watch?v=oWNgix2sNJ8
Кому смотреть - тем, кто уже стал лидером команды, но делать 1-1 не умеет ИЛИ тому, кто сам умеет и уже должен учить других, но что-то времени не хватает. Тогда можно свалить всю работу на Георгия 🙂
2) Иван Замесин, Стыдно просить повышения зарплаты. Что с этим делать?
https://www.youtube.com/watch?v=N2wr88xqmoA
Кому смотреть - тем, кто не боится подойти и попросить, а также тем, к кому должны подходить и просить. Нюанс такой - если не придут, то уйдут 🙂
Еще я очень хотел порекомендовать доклад Евгения Кот, про инженерный шовинизм, а на самом деле про страдания свежевыдвинувшегося лидера команды и путь к их решению (https://2019.codefest.ru/lecture/1384). Сложно понять, почему именно этот доклад CodeFest решили не выкладывать. Можно найти более ранние версии или прототипы этого доклада с других конференций, но мне показалось, что они "еще не то". Есть онлайн версия в его github (https://bunopus.github.io/presentation-manager-fear/) - но там вначале будет очень долго грузиться, потом надо заметить малюсенькую стрелочку в правом нижнем углу и кликнуть по ней, а потом будет несколько красивых, но непонятных слайдов. Вобщем не судьба.
Вместо этого хочу порекомендовать почитать о том, какая адская вычислительная магия стоит за красивыми фоточками со смартфона, или как электроника делает то, чего обычной оптикой не добиться в таком компактном размере и куда это нас со временем приведет. А приведет к тому, что фотки из коробки будут красивее реальности.
https://vas3k.ru/blog/computational_photography/
June 7, 2019
У вас бывали бесполезные митинги? Сидим, жуем время, говорим о том, о сем? А откосить нельзя, потому что он для вас или вашей команды отчетный или что-то в этом роде. Дал своим совет, как поступать в такой ситуации - перехватывай инициативу:
1) Ваша повестка. Чтобы не болтать о чем попало, приходите со своим списком вопросов, проблем и ожидаемых действий. Не отвлекайтесь на необязывающие разговоры о текучке, пока не решили актуальные вопросы.
2) Проблемы на стол. Если вы о какой-то проблеме не говорите, то ее для всех остальных не существует - не со зла, а потому что "с глаз долой, из сердца вон". Всякая встреча по статуса должна обязательно показывать все актуальные внешние проблемы и требовать по ним либо решения, либо коррекции ожиданий.
3) Приходи подготовленным. Есть довольно очевидные вопросы, которые будут спрошены на пути от проблемы к решению. Если на них есть ответы, то будет и решение принято. Если ответов нет, то можно утонуть в "в следующий раз обсудим"
4) Выгрузить рутину. Можно всякий раз бесполезно читать вслух содержание спринта, или жевать каждую метрику проекта. Можно их просто сбросить в документе и говорить про действительно важные вещи - экстраординарные ситуации, повышение общего уровня работы и так далее. Нет смысла тратить время на бесконечные "тут показать 3.7, это нормально...", достаточно сказать - "метрики вы все видели, там все нормально, кроме X, о котором мы сейчас и поговорим ..."
5) Сделай уже документ. Все вышеперечисленное легко достигается, если встреча идет по документу, который приносите вы. Устный рассказ - это слова, которые провоцируют другие слова. Документ - это как рельсы, едем строго по ним. Грубо говоря, "у кого слайды, тот и музыку заказывает". Хотя слайды для митингов это часто зло и подойдет любой структурированный документ.
После этого можно переходить к сокращению времени и частоты встреч.
1) Ваша повестка. Чтобы не болтать о чем попало, приходите со своим списком вопросов, проблем и ожидаемых действий. Не отвлекайтесь на необязывающие разговоры о текучке, пока не решили актуальные вопросы.
2) Проблемы на стол. Если вы о какой-то проблеме не говорите, то ее для всех остальных не существует - не со зла, а потому что "с глаз долой, из сердца вон". Всякая встреча по статуса должна обязательно показывать все актуальные внешние проблемы и требовать по ним либо решения, либо коррекции ожиданий.
3) Приходи подготовленным. Есть довольно очевидные вопросы, которые будут спрошены на пути от проблемы к решению. Если на них есть ответы, то будет и решение принято. Если ответов нет, то можно утонуть в "в следующий раз обсудим"
4) Выгрузить рутину. Можно всякий раз бесполезно читать вслух содержание спринта, или жевать каждую метрику проекта. Можно их просто сбросить в документе и говорить про действительно важные вещи - экстраординарные ситуации, повышение общего уровня работы и так далее. Нет смысла тратить время на бесконечные "тут показать 3.7, это нормально...", достаточно сказать - "метрики вы все видели, там все нормально, кроме X, о котором мы сейчас и поговорим ..."
5) Сделай уже документ. Все вышеперечисленное легко достигается, если встреча идет по документу, который приносите вы. Устный рассказ - это слова, которые провоцируют другие слова. Документ - это как рельсы, едем строго по ним. Грубо говоря, "у кого слайды, тот и музыку заказывает". Хотя слайды для митингов это часто зло и подойдет любой структурированный документ.
После этого можно переходить к сокращению времени и частоты встреч.
June 10, 2019
Иногда кажется сложным соблюсти верный баланс между соблюдением правил и гибкостью процесса. Чуть вильнул в одну сторону - бюрократия и косность, чуть вильнул в другую - хаос и бардак. Еще сложнее объяснить этот баланс людям - должны ли они строго соблюдать правила или должны они смело экспериментировать?
Несколько раз я это объяснял через метафору "ты первопроходец или отщепенец?" -
- есть некий минимальный стандарт качества для любого дела. нельзя делать хуже минимума.
- правила это проверенный способ соответствовать этому стандарту
- если ты хочешь и можешь сделать что-то сверх, чтобы получилось лучше - в добрый путь
- а вот если ты хочешь сделать не сверх, а по другому, то подумай секундочку - ты это делаешь сознательно потому, что ожидаешь лучшего результата, или делаешь просто так? если ты подумал и имел основания ожидать лучшего результата, и сознательно пошел не по правилам - может быть, что ты первопроходец. Тогда победителей не судят, а проигравших не сильно ругают. А вот если ты просто забил на правила - тогда ты отщепенец. И это глупо. Глупо игнорировать наработанный другими опыт
Получилось введение в CMMI для чайников
Несколько раз я это объяснял через метафору "ты первопроходец или отщепенец?" -
- есть некий минимальный стандарт качества для любого дела. нельзя делать хуже минимума.
- правила это проверенный способ соответствовать этому стандарту
- если ты хочешь и можешь сделать что-то сверх, чтобы получилось лучше - в добрый путь
- а вот если ты хочешь сделать не сверх, а по другому, то подумай секундочку - ты это делаешь сознательно потому, что ожидаешь лучшего результата, или делаешь просто так? если ты подумал и имел основания ожидать лучшего результата, и сознательно пошел не по правилам - может быть, что ты первопроходец. Тогда победителей не судят, а проигравших не сильно ругают. А вот если ты просто забил на правила - тогда ты отщепенец. И это глупо. Глупо игнорировать наработанный другими опыт
Получилось введение в CMMI для чайников
June 21, 2019
Интересная заметка от иностранного профессора про российских студентов
Некоторым российским студентам было не под силу понять, что аргумент — это сложная, формализованная, зачастую логически упорядоченная цепочка рассуждений, которые по необходимости выражают неочевидное суждение о мире. Студенты часто полагали, что аргумент сущностно равен мнению, т.е. субъективному ценностному суждению о какой-то конкретной проблеме (например, «эта идея хорошая» или «эта идея плохая»).
Многие студенты восприняли задание по оценке исследуемого текста как приглашение делиться субъективными впечатлениями, рассказывать о чувствах, которые вызывает предложенный материал, и проделывать всё это без предоставления достаточной аргументации, которая могла бы по крайней мере указать на источник этих чувств. Как только студентам предлагалось оценить аргумент, они принимались выражать свои частные впечатления, игнорируя критическую оценку валидности или убедительности рассматриваемого аргумента.
Боязнь ошибки
Боязнь допустить ошибку – пожалуй, наиболее заметная общая проблема, отмеченная всеми преподавателями. Студенты считают необходимым поднять руку и участвовать лишь в том случае, если они уверены в том, что их ответ будет соответствовать ожиданиям профессора. К числу самых крепко засевших психологических ограничителей можно отнести убежденность студентов, что им следует отвечать лишь в том случае, если они уверены в «правильности» ответа, — от этой привычки они никак не могут отказаться. Обратимся к следующему примеру: преподаватель задает вопрос открытого типа, потенциально ведущий к нескольким ответам и линиям развития дискуссии. Студент поднимает руку, дает ответ. Другие студенты пристально смотрят на преподавателя, пытаясь понять, одобряет он этот ответ или нет; в этот момент студенты вовсе не размышляют над собственными ответами и не готовят замечания на ответ однокурсника. Считывая реакцию преподавателя, они пробуют изменить свой будущий ответ, подстроив его под то, что – как они считают – он хотел бы услышать. Если студентам не удается найти шаблон, по которому можно выкроить ответ, их охватывает неуверенность.
Постановка вопросов
Студент, не уверенный в том, что он правильно понял тему, не поднимет руку и не задаст вопрос. Это еще один психологический барьер, который оказалось очень трудно преодолеть. Преподаватели, имеющие опыт преподавания в иных странах, привыкли полагать, что отсутствие вопросов говорит либо о полном понимании, либо о согласии всех слушателей с представленными аргументами. В случае России это – значимое отсутствие другого типа. Студенты считают, что заданный вопрос – признак слабости, символ пораженчества. Это касается и вопросов на уточнение (когда что-то было неясно), и вопросов на объяснение (когда студенты хотят узнать больше о конкретной проблеме).
В общем, студенты полагают, что роль преподавателя сводится к чтению лекций и задаванию вопросов; а задача учащихся – отвечать на вопросы, если они могут (если не могут – молчать). Если студенты все-таки задают вопросы, то чаще всего это вопросы на уточнение. Очевидно, их не учили задавать вопросы, которые могут развивать дискуссию; к примеру, их вопросы не указывают на непроговоренные допущения и противоречия, заключенные в рассматриваемом аргументе. Студенты не считают, что вопрос может значительно обогатить дискуссию – по крайней мере, так, как это сделает правильный ответ. С точки зрения студентов, ценные высказывания следует представлять в утвердительной манере; их нельзя сформулировать в виде вопроса.
Некоторым российским студентам было не под силу понять, что аргумент — это сложная, формализованная, зачастую логически упорядоченная цепочка рассуждений, которые по необходимости выражают неочевидное суждение о мире. Студенты часто полагали, что аргумент сущностно равен мнению, т.е. субъективному ценностному суждению о какой-то конкретной проблеме (например, «эта идея хорошая» или «эта идея плохая»).
Многие студенты восприняли задание по оценке исследуемого текста как приглашение делиться субъективными впечатлениями, рассказывать о чувствах, которые вызывает предложенный материал, и проделывать всё это без предоставления достаточной аргументации, которая могла бы по крайней мере указать на источник этих чувств. Как только студентам предлагалось оценить аргумент, они принимались выражать свои частные впечатления, игнорируя критическую оценку валидности или убедительности рассматриваемого аргумента.
Боязнь ошибки
Боязнь допустить ошибку – пожалуй, наиболее заметная общая проблема, отмеченная всеми преподавателями. Студенты считают необходимым поднять руку и участвовать лишь в том случае, если они уверены в том, что их ответ будет соответствовать ожиданиям профессора. К числу самых крепко засевших психологических ограничителей можно отнести убежденность студентов, что им следует отвечать лишь в том случае, если они уверены в «правильности» ответа, — от этой привычки они никак не могут отказаться. Обратимся к следующему примеру: преподаватель задает вопрос открытого типа, потенциально ведущий к нескольким ответам и линиям развития дискуссии. Студент поднимает руку, дает ответ. Другие студенты пристально смотрят на преподавателя, пытаясь понять, одобряет он этот ответ или нет; в этот момент студенты вовсе не размышляют над собственными ответами и не готовят замечания на ответ однокурсника. Считывая реакцию преподавателя, они пробуют изменить свой будущий ответ, подстроив его под то, что – как они считают – он хотел бы услышать. Если студентам не удается найти шаблон, по которому можно выкроить ответ, их охватывает неуверенность.
Постановка вопросов
Студент, не уверенный в том, что он правильно понял тему, не поднимет руку и не задаст вопрос. Это еще один психологический барьер, который оказалось очень трудно преодолеть. Преподаватели, имеющие опыт преподавания в иных странах, привыкли полагать, что отсутствие вопросов говорит либо о полном понимании, либо о согласии всех слушателей с представленными аргументами. В случае России это – значимое отсутствие другого типа. Студенты считают, что заданный вопрос – признак слабости, символ пораженчества. Это касается и вопросов на уточнение (когда что-то было неясно), и вопросов на объяснение (когда студенты хотят узнать больше о конкретной проблеме).
В общем, студенты полагают, что роль преподавателя сводится к чтению лекций и задаванию вопросов; а задача учащихся – отвечать на вопросы, если они могут (если не могут – молчать). Если студенты все-таки задают вопросы, то чаще всего это вопросы на уточнение. Очевидно, их не учили задавать вопросы, которые могут развивать дискуссию; к примеру, их вопросы не указывают на непроговоренные допущения и противоречия, заключенные в рассматриваемом аргументе. Студенты не считают, что вопрос может значительно обогатить дискуссию – по крайней мере, так, как это сделает правильный ответ. С точки зрения студентов, ценные высказывания следует представлять в утвердительной манере; их нельзя сформулировать в виде вопроса.
June 25, 2019
Изменение собственной позиции
Некоторые студенты считают: признаться в том, что ты изменил точку зрения, – значит, признать поражение. Они будут защищать исходную позицию изо всех сил, исключительно чтобы показать, что способны отстаивать её всеми возможными способами. Студентам тяжело оспаривать собственные предпосылки, и часто они выстраивают выступления на шатких, предвзятых суждениях – лишь потому, что хотя бы одно из этих суждений им знакомо (или потому, что это первое суждение, услышанное ими за время семинара). Стоит им соотнести себя с конкретной интеллектуальной позицией или идеей, как они принимают её в качестве неотделимого элемента собственной идентичности, которую следует защищать – не потому что она убедительна, но потому что это часть их самости. Студентам трудно ставить мыслительные эксперименты, потому что они сразу стремятся занять ту или иную позицию. Они привыкли сплавлять своё «я» с конкретной точкой зрения, и потому им сложно оценивать суждения отстраненно. Эта проблема стала особенно очевидна, когда преподаватели попытались разделить студентов на разные группы и пригласить их к дебатам. Студенты хотели отстаивать только те позиции, с которыми они уже соотнесли себя, что затруднило поиск волонтеров для оппонирующих команд.
Обратная связь и образовательный процесс
Студентам сложно давался разбор обратной связи, полученной в комментариях к их эссе. Некоторые были убеждены: чем больше «рецензия» (то есть, чем больше комментариев, вопросов, уточнений, исправлений), тем хуже поданная работа. Кажется, некоторые студенты рассчитывали, что преподаватель пришлет им эссе без помарок и замечаний и с наивысшей оценкой. Они расценивали замечания как попытку цензурирования или же вовсе как выговор, от которого они, естественно, пытались уклониться. В общем, эффективность обратной связи оставила желать лучшего: студенты продолжали допускать одни и те же ошибки. В паре случаев студенты и вовсе с удивлением узнавали, что им следует читать комментарии, замечания и исправления преподавателя, они не могли понять, что изучение замечаний преподавателя и работа с ними является частью учебного процесса.
К другим процессуальным неудачам, которые отмечали многие профессора, можно отнести отсутствие привычки вести заметки. Примечательно, что студенты записывали лишь то, что преподаватель писал на доске или обозначал в речи как нечто, имеющее особую значимость. В иных ситуациях, к которым можно отнести семинар или групповые презентации, студенты часто и вовсе не открывали свои ноутбуки (которые можно было приносить на занятия). Возможно, причина кроется в том, что студенты знали, что курс не предполагает итогового экзамена, а, значит, нет и конкретного массива знаний, которые следует копировать, усваивать и повторять перед преподавателем. Студенты не привыкли к тому, что во время обсуждения их может посетить вдохновляющая идея, которую стоит записать; идея, которая может помочь спроектировать и написать итоговое эссе.
Обсуждения в классе
Следует отметить еще одну сложность: студентов довольно трудно увлечь свободным обсуждением академической темы – если преподаватель не задает наводящих вопросов, беседа угасает. Учащиеся ожидают, что обмениваться мнениями будет лишь один из них, и только с преподавателем; они скорее готовы к интеллектуальному пинг-понгу, нежели к круглому столу. Они полагают, что комментариям преподавателя следует уделять больше внимания, чем репликам однокурсников. Это привело к появлению новой проблемы: через несколько занятий в группах проявился устойчивый паттерн – несколько студентов постоянно вовлечены в работу, а остальные превращаются в пассивных слушателей. При этом студенты считали эту ситуацию нормальной, словно занятия так и должны проходить всегда
https://sas.utmn.ru/ru/russian-students/?fbclid=IwAR0rFNmKc77RcBOEWI2DNAsEkfcBJ-FIfQLNlbtcTVe4USwvWpf8nax8FbQ
Некоторые студенты считают: признаться в том, что ты изменил точку зрения, – значит, признать поражение. Они будут защищать исходную позицию изо всех сил, исключительно чтобы показать, что способны отстаивать её всеми возможными способами. Студентам тяжело оспаривать собственные предпосылки, и часто они выстраивают выступления на шатких, предвзятых суждениях – лишь потому, что хотя бы одно из этих суждений им знакомо (или потому, что это первое суждение, услышанное ими за время семинара). Стоит им соотнести себя с конкретной интеллектуальной позицией или идеей, как они принимают её в качестве неотделимого элемента собственной идентичности, которую следует защищать – не потому что она убедительна, но потому что это часть их самости. Студентам трудно ставить мыслительные эксперименты, потому что они сразу стремятся занять ту или иную позицию. Они привыкли сплавлять своё «я» с конкретной точкой зрения, и потому им сложно оценивать суждения отстраненно. Эта проблема стала особенно очевидна, когда преподаватели попытались разделить студентов на разные группы и пригласить их к дебатам. Студенты хотели отстаивать только те позиции, с которыми они уже соотнесли себя, что затруднило поиск волонтеров для оппонирующих команд.
Обратная связь и образовательный процесс
Студентам сложно давался разбор обратной связи, полученной в комментариях к их эссе. Некоторые были убеждены: чем больше «рецензия» (то есть, чем больше комментариев, вопросов, уточнений, исправлений), тем хуже поданная работа. Кажется, некоторые студенты рассчитывали, что преподаватель пришлет им эссе без помарок и замечаний и с наивысшей оценкой. Они расценивали замечания как попытку цензурирования или же вовсе как выговор, от которого они, естественно, пытались уклониться. В общем, эффективность обратной связи оставила желать лучшего: студенты продолжали допускать одни и те же ошибки. В паре случаев студенты и вовсе с удивлением узнавали, что им следует читать комментарии, замечания и исправления преподавателя, они не могли понять, что изучение замечаний преподавателя и работа с ними является частью учебного процесса.
К другим процессуальным неудачам, которые отмечали многие профессора, можно отнести отсутствие привычки вести заметки. Примечательно, что студенты записывали лишь то, что преподаватель писал на доске или обозначал в речи как нечто, имеющее особую значимость. В иных ситуациях, к которым можно отнести семинар или групповые презентации, студенты часто и вовсе не открывали свои ноутбуки (которые можно было приносить на занятия). Возможно, причина кроется в том, что студенты знали, что курс не предполагает итогового экзамена, а, значит, нет и конкретного массива знаний, которые следует копировать, усваивать и повторять перед преподавателем. Студенты не привыкли к тому, что во время обсуждения их может посетить вдохновляющая идея, которую стоит записать; идея, которая может помочь спроектировать и написать итоговое эссе.
Обсуждения в классе
Следует отметить еще одну сложность: студентов довольно трудно увлечь свободным обсуждением академической темы – если преподаватель не задает наводящих вопросов, беседа угасает. Учащиеся ожидают, что обмениваться мнениями будет лишь один из них, и только с преподавателем; они скорее готовы к интеллектуальному пинг-понгу, нежели к круглому столу. Они полагают, что комментариям преподавателя следует уделять больше внимания, чем репликам однокурсников. Это привело к появлению новой проблемы: через несколько занятий в группах проявился устойчивый паттерн – несколько студентов постоянно вовлечены в работу, а остальные превращаются в пассивных слушателей. При этом студенты считали эту ситуацию нормальной, словно занятия так и должны проходить всегда
https://sas.utmn.ru/ru/russian-students/?fbclid=IwAR0rFNmKc77RcBOEWI2DNAsEkfcBJ-FIfQLNlbtcTVe4USwvWpf8nax8FbQ
June 25, 2019
Кому кажется, что описанное поведение действительно характерно для соотечественников? Кто считает, что наговаривают? Кто считает, что "сами вы ничем не лучше"?
Как обычно, развернуто выразиться можно в чятике https://yangx.top/joinchat/B-bfYQrvBssyBCf4D2YjhQ
Как обычно, развернуто выразиться можно в чятике https://yangx.top/joinchat/B-bfYQrvBssyBCf4D2YjhQ
June 25, 2019
Почему в век, когда все можно спросить или нагуглить, остаются важны люди, которые много знают или знают глубоко?
Давайте возьмем простое упражнение - пройти лабиринт (слева на картинке ниже).
Вы его прошли с небольшим напряжением секунд за 10. Ребенок дошкольного возраста пройдет за минуту
Теперь разделим карту лабиринта на 4 части, дадим каждую отдельному человеку и предложим найти решение.
Они могут обсуждать сколько угодно, но нельзя просто состыковать все части вместе.
У самых способных организаторов это может занять несколько минут. У менее способных это займет 20-40-60 и более минут. Можно даже вообще завязнуть и не найти решения
Понимаете, откуда сложность?
Да, нейронная сеть в нашей голове довольно ловко жонглирует данными, перебирает самые разные сочетания, чтобы найти решение сложной задачи. Все это прекрасно работает при одном простом условии - все нужные данные уже в голове. Если данные не в голове, то ими нельзя ловко жонглировать
Есть способы организовать коллективную работу нескольких человек, но она всегда МЕНЕЕ эффективна, чем когда все в голове у одного. Можно делать медленный перебор вариантов (согласование)
- А если я пойду сюда?
- Нет, тогда мы не можем…
- А сюда?
- Тогда уже мы не можем…
- Зато мы можем!
- Хотя нет, тоже не можем…
Это как минимум долго. Это с большой вероятностью может вообще не дать увидеть самый лучший вариант. Это вообще может не дать ни одного работающего варианта.
Можно вначале объяснить друг другу всю полноту картины. Попробуйте рассказать товарищу словами свою часть лабиринта. Да, здесь есть свои сложности и искажения.
Поэтому все, что может физически обработать один человек - наиболее эффективно этим одним человеком и решать. Именно поэтому сколько бы не совершенствовался гугл, для решения сложных вопросов по-прежнему ценны люди, которые знаю тему вдоль и поперек. Они могут находить решения, которые другим образом вообще не найти. Уже потом можно перепроверить найденное решение разными медленными способами. Поэтому индустрия всегда ценила I-людей (кто знает вопрос глубоко), а потом стала особо ценить T-людей (кто знают вопрос глубоко, но еще знают и смежные вопросы вширь). Знание - сила.
Это не означает, что это единственный подход. Просто он самый эффективный и его стоит предпочитать альтернативам. неизбежно наступает момент, когда тема не помещается в одного человека, поскольку у всякого человека и у всякого знания есть границы - и тогда понадобятся организаторы, модераторы, фасилитаторы, которые организуют решение вопроса коллективом авторов
Давайте возьмем простое упражнение - пройти лабиринт (слева на картинке ниже).
Вы его прошли с небольшим напряжением секунд за 10. Ребенок дошкольного возраста пройдет за минуту
Теперь разделим карту лабиринта на 4 части, дадим каждую отдельному человеку и предложим найти решение.
Они могут обсуждать сколько угодно, но нельзя просто состыковать все части вместе.
У самых способных организаторов это может занять несколько минут. У менее способных это займет 20-40-60 и более минут. Можно даже вообще завязнуть и не найти решения
Понимаете, откуда сложность?
Да, нейронная сеть в нашей голове довольно ловко жонглирует данными, перебирает самые разные сочетания, чтобы найти решение сложной задачи. Все это прекрасно работает при одном простом условии - все нужные данные уже в голове. Если данные не в голове, то ими нельзя ловко жонглировать
Есть способы организовать коллективную работу нескольких человек, но она всегда МЕНЕЕ эффективна, чем когда все в голове у одного. Можно делать медленный перебор вариантов (согласование)
- А если я пойду сюда?
- Нет, тогда мы не можем…
- А сюда?
- Тогда уже мы не можем…
- Зато мы можем!
- Хотя нет, тоже не можем…
Это как минимум долго. Это с большой вероятностью может вообще не дать увидеть самый лучший вариант. Это вообще может не дать ни одного работающего варианта.
Можно вначале объяснить друг другу всю полноту картины. Попробуйте рассказать товарищу словами свою часть лабиринта. Да, здесь есть свои сложности и искажения.
Поэтому все, что может физически обработать один человек - наиболее эффективно этим одним человеком и решать. Именно поэтому сколько бы не совершенствовался гугл, для решения сложных вопросов по-прежнему ценны люди, которые знаю тему вдоль и поперек. Они могут находить решения, которые другим образом вообще не найти. Уже потом можно перепроверить найденное решение разными медленными способами. Поэтому индустрия всегда ценила I-людей (кто знает вопрос глубоко), а потом стала особо ценить T-людей (кто знают вопрос глубоко, но еще знают и смежные вопросы вширь). Знание - сила.
Это не означает, что это единственный подход. Просто он самый эффективный и его стоит предпочитать альтернативам. неизбежно наступает момент, когда тема не помещается в одного человека, поскольку у всякого человека и у всякого знания есть границы - и тогда понадобятся организаторы, модераторы, фасилитаторы, которые организуют решение вопроса коллективом авторов
July 5, 2019
Ребята в конторе увидели пост Евгения Казначеева про то, что публичный багтракеры/копилки идей не работают и попросили прокомментировать. Я несколько таких штук эсклуатировал сам, про несколько общался со "смежниками", и в еще нескольких участвовал как пользователь или свидетель (MS Outlook, World of Tanks), и выходит так, что для ответа надо определить что такое "работает".
Есть практическая ситуация - ежедневно поступают разносортные хотелки пачками. Несколько штук в день, порядка тысяч в год. Отслеживать руками их трудно и больно. Простейший "груминг" на предмет объединения дупликатов, инкремента счетчика голосов и поддержания приоритетов занимал другоценные часы. А стоит его запустить и беклог становится невозможно далее обслуживать и на моей памяти несколько таких накопленных беклогов в 500+ единиц пришлось просто закопать за отсутствием времени на все это перечитывать и сортировать.
И вот эту ситуацию "голосовалка" решает очень хорошо - с практически нулевыми затратами времени система типа Uservoice создает довольно качественный и упорядоченный список хотелок. Это настолько надежно, что у нас был длительный период организационно сломанной процедуры присмотра за порядком на Uservoice, и оно все равно работало. Где-то содержание замусорилось, где-то протухло, но система продолжала производить довольно упорядоченный список при уже однозначно нулевых затратах. Это то, что РАБОТАЕТ.
Также РАБОТАЕТ возможность проводить custdev или иное взаимодействие. Авторы хотелок очень заинтересованные в вопросе люди и очень хорошо откликаются на предложения поговорить, заполнить опросник и т.п.
Теперь об обратной стороне:
- НЕ РАБОТАЕТ ожидание, что пользователь перестанет что-то хотеть от того, что оно не пользуется популярностью. Он все равно хочет. А вы все равно в его глазах плохие, что этого не делаете. Во всех голосовалках, где я участвовал, была такая картина. Частные симптомы - пользователь начинает аппелировать к возрасту запроса ("уже два года не делаете") вместо популярности, к абсолютной величине числа запросов ("уже 50 голосов") вместо относительной (в топ попадасть надо 250+), к переходу в другой канал (просят на форуме, потому что в голосовалке все равно не делают).
- НЕ РАБОТАЕТ ожидание, что аудитория будет признавать голоса как легитимный источник и это как-то улучшит ваш publicity. В самом лучшем случае вы можете получить какую-то обоснованность в глазах других пользователей за неделание этой конкретной хотелки, НО во-первых пользователи и не будут массово смотреть какие-то чужие непопулярные хотелки, а во-вторых авторы непопулярных хотелок будут сочувствовать друг другу в своем горе.
- НЕ РАБОТАЕТ ожидание, что аудитория будет сообщать качественную обратную связь. Все знают разницу между проблемой пользователя и решением, которое он просит. Огромная разница. Но не возможно хотеть проблему, поэтому будут приходить с готовыми решениями и просить их. Впрочем, поскольку работает взаимодействие, то можно уточнять. К примеру, есть в активе "security" фича, где все возмущенно кричали про наше недопустимое отношение к безопасности, а далее оказалось, что ее наличие банально позволяет получить скидку по ряду услуг у других вендоров и никакой безопасности никто и не ожидает.
- НЕ РАБОТАЕТ ожидание про то, что делая эти хотелки продукт станет успешнее. Есть частный случай, когда уже есть хороший product-market fit, потенциальная аудитория большая, текущими клиентами представлена релевантна, будешь делать хорошо для них - будут новые пользователи. Но так не всегда и в общем случае будущие клиенты (prospects) могут хотеть совсем не того, чего хотят текущие. Но не-клиенты никогда не придут в вашу голосовалку.
Поэтому при запуске такой системы надо понимать цели - ЛЮБВИ И СЧАСТЬЯ НЕ БУДЕТ, а упорядоченный список острых хотелок будет. Ровно в нем и цель
Эксплуатация и запуск такой системы имеют ряд тонкостей (иначе все пойдет совсем плохо), часть которых описана в старой статье, но сейчас не все из описанного актуально
Есть практическая ситуация - ежедневно поступают разносортные хотелки пачками. Несколько штук в день, порядка тысяч в год. Отслеживать руками их трудно и больно. Простейший "груминг" на предмет объединения дупликатов, инкремента счетчика голосов и поддержания приоритетов занимал другоценные часы. А стоит его запустить и беклог становится невозможно далее обслуживать и на моей памяти несколько таких накопленных беклогов в 500+ единиц пришлось просто закопать за отсутствием времени на все это перечитывать и сортировать.
И вот эту ситуацию "голосовалка" решает очень хорошо - с практически нулевыми затратами времени система типа Uservoice создает довольно качественный и упорядоченный список хотелок. Это настолько надежно, что у нас был длительный период организационно сломанной процедуры присмотра за порядком на Uservoice, и оно все равно работало. Где-то содержание замусорилось, где-то протухло, но система продолжала производить довольно упорядоченный список при уже однозначно нулевых затратах. Это то, что РАБОТАЕТ.
Также РАБОТАЕТ возможность проводить custdev или иное взаимодействие. Авторы хотелок очень заинтересованные в вопросе люди и очень хорошо откликаются на предложения поговорить, заполнить опросник и т.п.
Теперь об обратной стороне:
- НЕ РАБОТАЕТ ожидание, что пользователь перестанет что-то хотеть от того, что оно не пользуется популярностью. Он все равно хочет. А вы все равно в его глазах плохие, что этого не делаете. Во всех голосовалках, где я участвовал, была такая картина. Частные симптомы - пользователь начинает аппелировать к возрасту запроса ("уже два года не делаете") вместо популярности, к абсолютной величине числа запросов ("уже 50 голосов") вместо относительной (в топ попадасть надо 250+), к переходу в другой канал (просят на форуме, потому что в голосовалке все равно не делают).
- НЕ РАБОТАЕТ ожидание, что аудитория будет признавать голоса как легитимный источник и это как-то улучшит ваш publicity. В самом лучшем случае вы можете получить какую-то обоснованность в глазах других пользователей за неделание этой конкретной хотелки, НО во-первых пользователи и не будут массово смотреть какие-то чужие непопулярные хотелки, а во-вторых авторы непопулярных хотелок будут сочувствовать друг другу в своем горе.
- НЕ РАБОТАЕТ ожидание, что аудитория будет сообщать качественную обратную связь. Все знают разницу между проблемой пользователя и решением, которое он просит. Огромная разница. Но не возможно хотеть проблему, поэтому будут приходить с готовыми решениями и просить их. Впрочем, поскольку работает взаимодействие, то можно уточнять. К примеру, есть в активе "security" фича, где все возмущенно кричали про наше недопустимое отношение к безопасности, а далее оказалось, что ее наличие банально позволяет получить скидку по ряду услуг у других вендоров и никакой безопасности никто и не ожидает.
- НЕ РАБОТАЕТ ожидание про то, что делая эти хотелки продукт станет успешнее. Есть частный случай, когда уже есть хороший product-market fit, потенциальная аудитория большая, текущими клиентами представлена релевантна, будешь делать хорошо для них - будут новые пользователи. Но так не всегда и в общем случае будущие клиенты (prospects) могут хотеть совсем не того, чего хотят текущие. Но не-клиенты никогда не придут в вашу голосовалку.
Поэтому при запуске такой системы надо понимать цели - ЛЮБВИ И СЧАСТЬЯ НЕ БУДЕТ, а упорядоченный список острых хотелок будет. Ровно в нем и цель
Эксплуатация и запуск такой системы имеют ряд тонкостей (иначе все пойдет совсем плохо), часть которых описана в старой статье, но сейчас не все из описанного актуально
July 10, 2019