А перевброшу-ка я забытую классику, которую сейчас даже гуглом с трудом найти можно. Это рассказ о том, как организационно построено управление на авианосце
Краткий пересказ
Обстановка
1) Авианосец это среда, где выполняются технически сложные и опасные операции в условиях ограниченного времени и большого числа взаимодействующих сторон
2) Частые изменения не позволяют заранее выстроить все процессы, они формируются по месту итеративно.
3) Все слабо документировано в силу тех же самых частых изменений
4) на кораблях высокая текучка кадров в каждой роли из-за постоянных внутренних переназначений
5) требуется несколько недель “отладки” экипажа, чтобы новый корабль вообще мог что-то полезное делать (но медленно и мало)
Решение
1) Преемственность, системность и развитие поддерживаются главным образом ротацией корабельных старшин (читай - тимлидов), которые перекрестно опыляют своими практиками другие корабли
2) Действуют культура и практика постоянного и ежедневного обучения и совершенствования в текущем деле. Все кого-то учат и все чему-то учатся, большей частью на практике. Типичная занятость это учиться текущему делу (a), учить свою команду (б) и учиться на следующую должность (в). Это все неформально, но повседневно.
3) Коллектив находится в непрерывном жестком конфликте между “так принято” и “давайте поменяем”. Несмотря на отдельные попытки это как-то упорядочить, побеждает эволюционно-выживательный подход
4) конкретно полеты организуются не по строгой иерархии или процессу, а по “разберитесь там сами”. отсюда много споров в перекрывающихся областях ответственности. базисом решения споров является оценка, что в итоге успешная операция для всех хорошо, а проваленная - для всех плохо. в итоге получается странная ситуация - господство жестко убежденных в свой правоте людей, однако также жестко настроенных на сотрудничество
5) большинство функций так или иначе “периферийно” дублированы, хотя полновесных крупноблочных дублей часто нет. значительная часть старших офицеров не делают, а “присматривают”
6) большинство рабочих групп в норме недогружены, чтобы обеспечить дублирование при необходимости
https://govleaders.org/reliability.htm
Краткий пересказ
Обстановка
1) Авианосец это среда, где выполняются технически сложные и опасные операции в условиях ограниченного времени и большого числа взаимодействующих сторон
2) Частые изменения не позволяют заранее выстроить все процессы, они формируются по месту итеративно.
3) Все слабо документировано в силу тех же самых частых изменений
4) на кораблях высокая текучка кадров в каждой роли из-за постоянных внутренних переназначений
5) требуется несколько недель “отладки” экипажа, чтобы новый корабль вообще мог что-то полезное делать (но медленно и мало)
Решение
1) Преемственность, системность и развитие поддерживаются главным образом ротацией корабельных старшин (читай - тимлидов), которые перекрестно опыляют своими практиками другие корабли
2) Действуют культура и практика постоянного и ежедневного обучения и совершенствования в текущем деле. Все кого-то учат и все чему-то учатся, большей частью на практике. Типичная занятость это учиться текущему делу (a), учить свою команду (б) и учиться на следующую должность (в). Это все неформально, но повседневно.
3) Коллектив находится в непрерывном жестком конфликте между “так принято” и “давайте поменяем”. Несмотря на отдельные попытки это как-то упорядочить, побеждает эволюционно-выживательный подход
4) конкретно полеты организуются не по строгой иерархии или процессу, а по “разберитесь там сами”. отсюда много споров в перекрывающихся областях ответственности. базисом решения споров является оценка, что в итоге успешная операция для всех хорошо, а проваленная - для всех плохо. в итоге получается странная ситуация - господство жестко убежденных в свой правоте людей, однако также жестко настроенных на сотрудничество
5) большинство функций так или иначе “периферийно” дублированы, хотя полновесных крупноблочных дублей часто нет. значительная часть старших офицеров не делают, а “присматривают”
6) большинство рабочих групп в норме недогружены, чтобы обеспечить дублирование при необходимости
https://govleaders.org/reliability.htm
govleaders.org
High-Reliability and Aircraft Flight Operations at Sea
Discusses why aircraft carriers have so few plane accidents despite their complexity, intensity and pace of operaitons.
Время от времени все маленькие и большие начальники должны говорить свои людям обратную связь. Ну там когда человек не тянет, или делает что-то не так. Не в части, что - ну вот тут красную кнопку поменяй на синюю, а в части более общей, что “знаешь ли, не получается у тебя вот здесь”. Ну и как-то так складывается, что многим добрым и хорошим людям, особенно попавшим в эту роль не давно, особенно выделившимся прямо из этой же среды, вот им говорить другим негатив как-то не охота. Не приятно. И они этого избегают. И даже люди, которые решительно критикуют одних, могут жаться и мяться с другими.
То есть одним концом у нас индустрия страдает от “на меня матом орут”, а другим от недостаточно прямой обратной связи. Причем это ситуация класса “оба хуже”. И даже всякие методы типа “слоеный пирожок” (он же попросту “похвалить-поругать-похвалить”) не особо помогают. Все равно неприятная часть начинает замыливаться, ломаться - вот можно даже понаблюдать, что как только человек стал сбиваться, договорить долго, неконкретно, прыгать между незаконченными предложениями - он говорит что-то ему неприятное.
Если недостатки от ругать людей матом более-менее понятны и очевидны, то с недостаточной прямотой несколько сложнее, но если на пальцах - то у человека нет понимания, что он делает что-то не так, у него возникает какая-то своя картина мира, у нас своя, рано или поздно оно бомбанет. Ну например, он считает, что там все отлично сделал и ему теперь надо дать много денег, а мы считаем, что он еще и благодарен должен быть, что эту работу приняли. Ну и вообще, не медвежья ли услуга вводить человека в заблуждение?
Но у кого такая проблема есть, то ее можно более-менее решить простым workaround’ом - написать эту обратную связь. Почему?
1) Потому что любой текст “не вырубишь топором”, и это обязует. Нам придется все сформулировать так, чтобы потом на наши претензии не было ответа “а что ты раньше не говорил, что код прямо совсем плохой? ты же просто сказал, что можно и получше”. Заодно запись еще и мысль в порядок приводит.
2) Потому что, написав все это, мы это должны будем переслать получателю. Но вначале поговорить. Именно вначале. И вот тут мы словами все по-человечески и расскажем, без этой письменной сухости. НО всякий раз, когда говорить что-то будет неприятно, когда захочется смягчить, замылить (есть вы будете связаны тем, что за спиной заградотрядом стоит текст, который надо будет отправить. И если мы говорим “ну тут чуточку не так”, а там написано что вообще все совсем не так, то потом будет удивление. Что это ты говорил одно, а написал другое? Так что придется соответствовать
3) И наконец надо переслать этот текст. Обязательно переслать. Это наш сожженый за спиной мост, чтобы не струсить и не убежать от неприятных слов. Это наш заградотряд, который заставит нас сделать #2 как положено;
У кого есть такая проблема, то пользуйтесь
А кстати, есть такая книжка radical candor, и там расписаны и про “оба хуже” (даже три способа делать плохо). Там они называются Obnoxious Agreesion (это когда “продолбали полимеры”) и Ruinous Empathy (это когда как-то неудобно сказать хорошему человеку прямо) Еще там написано как надо бы в идеале. У меня, правда, не всегда еще получается
То есть одним концом у нас индустрия страдает от “на меня матом орут”, а другим от недостаточно прямой обратной связи. Причем это ситуация класса “оба хуже”. И даже всякие методы типа “слоеный пирожок” (он же попросту “похвалить-поругать-похвалить”) не особо помогают. Все равно неприятная часть начинает замыливаться, ломаться - вот можно даже понаблюдать, что как только человек стал сбиваться, договорить долго, неконкретно, прыгать между незаконченными предложениями - он говорит что-то ему неприятное.
Если недостатки от ругать людей матом более-менее понятны и очевидны, то с недостаточной прямотой несколько сложнее, но если на пальцах - то у человека нет понимания, что он делает что-то не так, у него возникает какая-то своя картина мира, у нас своя, рано или поздно оно бомбанет. Ну например, он считает, что там все отлично сделал и ему теперь надо дать много денег, а мы считаем, что он еще и благодарен должен быть, что эту работу приняли. Ну и вообще, не медвежья ли услуга вводить человека в заблуждение?
Но у кого такая проблема есть, то ее можно более-менее решить простым workaround’ом - написать эту обратную связь. Почему?
1) Потому что любой текст “не вырубишь топором”, и это обязует. Нам придется все сформулировать так, чтобы потом на наши претензии не было ответа “а что ты раньше не говорил, что код прямо совсем плохой? ты же просто сказал, что можно и получше”. Заодно запись еще и мысль в порядок приводит.
2) Потому что, написав все это, мы это должны будем переслать получателю. Но вначале поговорить. Именно вначале. И вот тут мы словами все по-человечески и расскажем, без этой письменной сухости. НО всякий раз, когда говорить что-то будет неприятно, когда захочется смягчить, замылить (есть вы будете связаны тем, что за спиной заградотрядом стоит текст, который надо будет отправить. И если мы говорим “ну тут чуточку не так”, а там написано что вообще все совсем не так, то потом будет удивление. Что это ты говорил одно, а написал другое? Так что придется соответствовать
3) И наконец надо переслать этот текст. Обязательно переслать. Это наш сожженый за спиной мост, чтобы не струсить и не убежать от неприятных слов. Это наш заградотряд, который заставит нас сделать #2 как положено;
У кого есть такая проблема, то пользуйтесь
А кстати, есть такая книжка radical candor, и там расписаны и про “оба хуже” (даже три способа делать плохо). Там они называются Obnoxious Agreesion (это когда “продолбали полимеры”) и Ruinous Empathy (это когда как-то неудобно сказать хорошему человеку прямо) Еще там написано как надо бы в идеале. У меня, правда, не всегда еще получается
Очередное captain speaking…
Про NPS. Все, наверное, знают про такую характеристику продукта - Net Promoter Score. Задаем вопрос “Насколько вероятно, что вы нас рекомендуете своим знакомым?”. Затем из доли людей с высокими оценками (рекомендатели) вычитаем долю людей с низкими оценками (очернители). Это получается такая условная мера лояльности и любви.
Знаете с какого NPS мы начали, когда первый раз померили? -28% 🙁 Когда я об этом упоминаю, некоторые пытаются меня убедить, что отрицательный NPS по формуле невозможен. А вот возможен (wiki в помощь)!
Главной претензией к NPS является то, что он не очень actionable. Делать нечего, берем телефон в руки и давай обзванивать респондентов. Раскидали контакты между американцами и теми русскими, кто не совсем отстойно говорит (я пролез!) и в бой. “Приветствую уважаемый! Вы нас тут в опросе запомоили, как насчет выбрать часик пообщаться?”. Ну и дальше уже распрашивали, что пошло не так. Простое правило для такого разговора - не убеждать, не обещать, не оправдывать. Это все только мешает. Надо просто слушать и спрашивать. На основе собранного всеми путями что-то меняли. За два года вышли в ноль. Год болтались у ноля. Потом рванули в плюс. Сейчас пересекли +67.
Потом стали умнее, встроили форму в продукт и добавили поля “что нравится?” и “что не нравится?”. Можно строить веселые квадранты - например, что нравится тем, кто нас не любит. Обрабатывать все равно руками. Раньше делал сам по 800 штук за раз. Отзывы веселые бывают - например “ненавижу вас, сволочи, а куда деваться. +9”
Вообще NPS можно не только к продукту проводить, но и к сотрудникам (у нас делают). На этом мы увидели классическую штуку - что в разных регионах численная оценка ставится разная. Где американец ставит 9, там русский ставит 5-6. Поэтому в продукте мы добавили кодирование смысла оценок цветом и смайликами.
Некоторые считают, что такой кодирование это плохая практика, грязная, что это выклянчивание хороших оценок. Не думаю, чтобы это всерьез помешало кому-то высказать недовольство (регулярно прилетает), но зато происходит культурное нормирование. Нельзя поставить +5 в предположении, что это уже достаточно хорошая оценка.
Но вообще NPS это уже вчерашний день. В прошлом году прочел другую методику, которая мне больше нравится - это Fit For Purpose (F4P). Одноименная книга есть на Амазоне. Вкратце - даем возможность респонденту указать 3-5 важных ему критериев, затем по критериям дать оценку, затем ее объяснить. Ты нами пользуешься для чего? И как оцениваешь? А почему так? Удобнее уже хотя бы тем, что можно проще сегментировать людей - кому важно качество, кому цена, кому что еще. И затем оценки в сегментах уже вполне себе actionable - можно за них бороться.
Про NPS. Все, наверное, знают про такую характеристику продукта - Net Promoter Score. Задаем вопрос “Насколько вероятно, что вы нас рекомендуете своим знакомым?”. Затем из доли людей с высокими оценками (рекомендатели) вычитаем долю людей с низкими оценками (очернители). Это получается такая условная мера лояльности и любви.
Знаете с какого NPS мы начали, когда первый раз померили? -28% 🙁 Когда я об этом упоминаю, некоторые пытаются меня убедить, что отрицательный NPS по формуле невозможен. А вот возможен (wiki в помощь)!
Главной претензией к NPS является то, что он не очень actionable. Делать нечего, берем телефон в руки и давай обзванивать респондентов. Раскидали контакты между американцами и теми русскими, кто не совсем отстойно говорит (я пролез!) и в бой. “Приветствую уважаемый! Вы нас тут в опросе запомоили, как насчет выбрать часик пообщаться?”. Ну и дальше уже распрашивали, что пошло не так. Простое правило для такого разговора - не убеждать, не обещать, не оправдывать. Это все только мешает. Надо просто слушать и спрашивать. На основе собранного всеми путями что-то меняли. За два года вышли в ноль. Год болтались у ноля. Потом рванули в плюс. Сейчас пересекли +67.
Потом стали умнее, встроили форму в продукт и добавили поля “что нравится?” и “что не нравится?”. Можно строить веселые квадранты - например, что нравится тем, кто нас не любит. Обрабатывать все равно руками. Раньше делал сам по 800 штук за раз. Отзывы веселые бывают - например “ненавижу вас, сволочи, а куда деваться. +9”
Вообще NPS можно не только к продукту проводить, но и к сотрудникам (у нас делают). На этом мы увидели классическую штуку - что в разных регионах численная оценка ставится разная. Где американец ставит 9, там русский ставит 5-6. Поэтому в продукте мы добавили кодирование смысла оценок цветом и смайликами.
Некоторые считают, что такой кодирование это плохая практика, грязная, что это выклянчивание хороших оценок. Не думаю, чтобы это всерьез помешало кому-то высказать недовольство (регулярно прилетает), но зато происходит культурное нормирование. Нельзя поставить +5 в предположении, что это уже достаточно хорошая оценка.
Но вообще NPS это уже вчерашний день. В прошлом году прочел другую методику, которая мне больше нравится - это Fit For Purpose (F4P). Одноименная книга есть на Амазоне. Вкратце - даем возможность респонденту указать 3-5 важных ему критериев, затем по критериям дать оценку, затем ее объяснить. Ты нами пользуешься для чего? И как оцениваешь? А почему так? Удобнее уже хотя бы тем, что можно проще сегментировать людей - кому важно качество, кому цена, кому что еще. И затем оценки в сегментах уже вполне себе actionable - можно за них бороться.
Попалось интересное про слово test. Какое же ИТ без тестов...
Итак, testa в латыни это «скорлупа». Так римляне называли раковины и кусочки обожженной глины.
Отсюда черепаха это testudo. А внешний скелет морского ежа это и сейчас test.
В старофранцузском слово осело в значении «горшочек» (testum в латыни). Средневековые французские металлурги в таком горшочке делали пробу металла. Английские металлурги позаимствовали горшочек и с ним слово test как «проба» или «испытание».
отсюда
Итак, testa в латыни это «скорлупа». Так римляне называли раковины и кусочки обожженной глины.
Отсюда черепаха это testudo. А внешний скелет морского ежа это и сейчас test.
В старофранцузском слово осело в значении «горшочек» (testum в латыни). Средневековые французские металлурги в таком горшочке делали пробу металла. Английские металлурги позаимствовали горшочек и с ним слово test как «проба» или «испытание».
отсюда
Временами мы понимаем, что надо меняться. Там выше было про обратную связь, вот мы ее выслушали и решили - “буду себя вести вот так”. Ну например “быть помягче”, “быть строже” и тп - у каждого свое. Записали себе в план. Год прошел - смотрим, ну может сколько-то раз и получилось, но все тоже самое по большому счету. Бывало такое?
Сам на это регулярно попадаюсь. Потому что сколько сознательных решений не принимай, а в любой конкретной ситуации нами командует ранее выработанная привычка. Эти запрограммированные “если-то” имеют огромную силу над нами (про это сейчас вагон как популярной, так и строго научной информации). Если мы заранее себя настроим на какое-то поведение и подготовимся, возьмем себя в кулак, то может и получится. “Я сейчас заговорю с девушкой, я сейчас заговорю с девушкой” - типа так. Но если ситуация нас застает, как обычно, внезапно - то все снова по старому.
Посоветую банальный способ, как вырваться из этого порочного круга:
1) обернемся назад. в каких совершенно конкретных прошлых ситуациях наше текущее решение должно было привести к другому поведению?
2) продумаем и тщательно проживем все плохие последствия того поведения. чем больше обид и эмоций, тем лучше. потому что эмоциональная окраска улучшает запоминание (строгий научный факт).
3) давайте прикинем, к какому другому поведению мы хотим придти? давайте как можно конкретнее и реалистичнее помечтаем, что мы там делаем? как мы поступим?
Теперь у нас есть набор новых шаблонов “если - то”. Если им уделить достаточно внимания, то по крайней не в слишком стрессовых ситуациях, эти “если - то” начинают получать управление. И мы начинаем себя вести иначе.
Да, эта то самое “повторение - мать учения”, ничего нового. И всякие тренера знают, что теория полностью забывается по окончании тренинга, а практика остается и делают какую-то хоть самую примитивную практику. Вобщем, это симуляция. Совсем идеально, это когда нас кто-то может погонять в режиме спарринг партнера, но это редкая роскошь, так что наш удел “бой с тенью”.
Да, еще есть люди, которые не могут учиться на ошибках (ну то есть не вообще, а в несколько раз хуже других людей). Негативный опыт на них действует очень слабо. Реально есть такой установленный ген. Тогда пункт №2 надо переиграть на позитив - что сильно более хорошее произойдет от другого поведения.
Вобщем, это банально, но это срабатывает
Сам на это регулярно попадаюсь. Потому что сколько сознательных решений не принимай, а в любой конкретной ситуации нами командует ранее выработанная привычка. Эти запрограммированные “если-то” имеют огромную силу над нами (про это сейчас вагон как популярной, так и строго научной информации). Если мы заранее себя настроим на какое-то поведение и подготовимся, возьмем себя в кулак, то может и получится. “Я сейчас заговорю с девушкой, я сейчас заговорю с девушкой” - типа так. Но если ситуация нас застает, как обычно, внезапно - то все снова по старому.
Посоветую банальный способ, как вырваться из этого порочного круга:
1) обернемся назад. в каких совершенно конкретных прошлых ситуациях наше текущее решение должно было привести к другому поведению?
2) продумаем и тщательно проживем все плохие последствия того поведения. чем больше обид и эмоций, тем лучше. потому что эмоциональная окраска улучшает запоминание (строгий научный факт).
3) давайте прикинем, к какому другому поведению мы хотим придти? давайте как можно конкретнее и реалистичнее помечтаем, что мы там делаем? как мы поступим?
Теперь у нас есть набор новых шаблонов “если - то”. Если им уделить достаточно внимания, то по крайней не в слишком стрессовых ситуациях, эти “если - то” начинают получать управление. И мы начинаем себя вести иначе.
Да, эта то самое “повторение - мать учения”, ничего нового. И всякие тренера знают, что теория полностью забывается по окончании тренинга, а практика остается и делают какую-то хоть самую примитивную практику. Вобщем, это симуляция. Совсем идеально, это когда нас кто-то может погонять в режиме спарринг партнера, но это редкая роскошь, так что наш удел “бой с тенью”.
Да, еще есть люди, которые не могут учиться на ошибках (ну то есть не вообще, а в несколько раз хуже других людей). Негативный опыт на них действует очень слабо. Реально есть такой установленный ген. Тогда пункт №2 надо переиграть на позитив - что сильно более хорошее произойдет от другого поведения.
Вобщем, это банально, но это срабатывает
В жанре ваш К.О. поделюсь инструментом, который хорошо срабатывал в некоторых наших B2B продуктах и “смазывал” их выход на рынок - это revenue share. То есть мы договариваемся с покупателем о фиксированной доле от выручки, которую он получит через использование нашего продукта
У этого метода два плюса
1) не нужно мучительно придумывать тарифную сетку. продукт хоть и b2b, но не настолько чтобы уж каждому своя цена. а тарифы могут быть сложны - в каждом сегменте хочется взять максимум, но не выше того, что готовы заплатить. Надо определить за что брать, какие ограничения, сколько брать в каждом случае, оххх
2) клиенту не надо рисковать - “а вдруг я вам заплачу, а оно не взлетит”. не взлетит - почти ничего и не должен. взлетит - тоже не обидно, остальная то выручка твоя.
Важная оговорка, когда и почему оно хорошо взлетает - эти продукты сами генерируют выручку для клиента:
1) то есть люди покупают “печатный станок”. Это означает легкое согласие психологически.
2) и получается относительно легкий контроль за полученной выручкой. Объем использования мы видим, а цены клиента для его потребителей либо публичны, либо есть какая-то норма для рынка.
Хотя если слишком расслабиться, то в прошлом вскрывались схемы, когда несколько процентов клиентов читерили и находили способ так все оформлять в системе, что мы объемов не видели.
У этого метода два плюса
1) не нужно мучительно придумывать тарифную сетку. продукт хоть и b2b, но не настолько чтобы уж каждому своя цена. а тарифы могут быть сложны - в каждом сегменте хочется взять максимум, но не выше того, что готовы заплатить. Надо определить за что брать, какие ограничения, сколько брать в каждом случае, оххх
2) клиенту не надо рисковать - “а вдруг я вам заплачу, а оно не взлетит”. не взлетит - почти ничего и не должен. взлетит - тоже не обидно, остальная то выручка твоя.
Важная оговорка, когда и почему оно хорошо взлетает - эти продукты сами генерируют выручку для клиента:
1) то есть люди покупают “печатный станок”. Это означает легкое согласие психологически.
2) и получается относительно легкий контроль за полученной выручкой. Объем использования мы видим, а цены клиента для его потребителей либо публичны, либо есть какая-то норма для рынка.
Хотя если слишком расслабиться, то в прошлом вскрывались схемы, когда несколько процентов клиентов читерили и находили способ так все оформлять в системе, что мы объемов не видели.
Пост короткой провокации. Должен ли тимлид кодить?
У нас исторически все тимлиды из инженеров и могут кодить. Кроме того, они из числа очень хороших инженеров и могут кодить на пять. НО, парадоксально, лично кодящий тимлид часто оказывается плохой помощью команде - пока тимлид кодит, он не делает вагон другой, более нужной работы. А если не кодит совсем, то он … теряет квалификацию и тоже перестает мочь делать нужную команде работу. Как быть?
В итоге сформулировался такой принцип:
- кодить, чтобы изучать и пробовать новое, поддерживать квалификацию - ДА
- кодить, чтобы иметь грязные руки и видеть слабые и неудобные места - ДА
- кодить, чтобы “разгрузить” команду - НЕЕЕЕЕТ.
Пожалуйста, нет. Вплоть до формального запрета в трудных случаях.
Нет, потому что это тупиковый путь разгрузки. Нет, потому что занятая рутиной голова не может искать пути развития. А если возникает задача разгружать команду, то явно нужно думать о развитии.
Если же никого разгружать не надо, и вообще все спокойно. Ну ок. Можно снова запачкать руки, чтобы выявить новые проблемы и вернуться к заточке пилы.
P.S. пост от руководителя разработки, который уже забыл, как кодить
У нас исторически все тимлиды из инженеров и могут кодить. Кроме того, они из числа очень хороших инженеров и могут кодить на пять. НО, парадоксально, лично кодящий тимлид часто оказывается плохой помощью команде - пока тимлид кодит, он не делает вагон другой, более нужной работы. А если не кодит совсем, то он … теряет квалификацию и тоже перестает мочь делать нужную команде работу. Как быть?
В итоге сформулировался такой принцип:
- кодить, чтобы изучать и пробовать новое, поддерживать квалификацию - ДА
- кодить, чтобы иметь грязные руки и видеть слабые и неудобные места - ДА
- кодить, чтобы “разгрузить” команду - НЕЕЕЕЕТ.
Пожалуйста, нет. Вплоть до формального запрета в трудных случаях.
Нет, потому что это тупиковый путь разгрузки. Нет, потому что занятая рутиной голова не может искать пути развития. А если возникает задача разгружать команду, то явно нужно думать о развитии.
Если же никого разгружать не надо, и вообще все спокойно. Ну ок. Можно снова запачкать руки, чтобы выявить новые проблемы и вернуться к заточке пилы.
P.S. пост от руководителя разработки, который уже забыл, как кодить
Нам часто приходится работать с множественными цифрами. И когда их много - мы часто начинаем оперировать средним арифметическим. Какие диверсии нас ожидают на этом пути?
1) Парадокс №1. Мой школьный учитель говорил: У вас есть 1 курица, у меня 3 курицы. В среднем у нас 2 курицы. НО! Он не сказал, что ни у одного из нас нет 2х куриц. К чему это я?
В 1950х годах ВВС США захотели улучшить эргономику кабины пилота, замерили 4000 пилотов, усреднили и … обнаружили, что результат будет неудобен всем 4000 этих пилотов. Никто из них не оказался тем “средним пилотом”, под которого была сделана кабина. И даже ослабив статистику с 10 замеров до 3х - выяснилось, что только 3% пилотов попадали в средние значения по ним. Один из многочисленных пересказов истории. Таким образом ориентация на среднего пользователя может нас сильно подвести и я в такой ситуации когда-то давно оказался.
Имея малую группу пользователей с характеристикой=1000 и огромную группу с характеристикой=1, кто-то сделал заключение, что в среднем этой характеристики 10 и надо на это ориентироваться. Надо ли пояснять, что результат не зашел ни первой группе, ни второй?
2) Парадокс №2. Положим, что мы повысим средний параметр в каждой из подгрупп. Что произойдет со средним во всей группе? Как насчет, что он, например, упадет?
Вот пример (не мой, но наглядный)
Положим, у нас три группы - учителя, топ менеджеры и доктора наук. В каждой из групп установим число женщин и мужчин, а так же определим зарплату следующим образом:
> Учителя:
> М: 1200 человек, з\п 1800 у.е.
> Ж: 4900 человек, з\п 1850 у.е.
>
> Топ менеджеры:
> М: 15 человек, з.п. 120000 у.е.
> Ж: 10 человек, з.п. 130000 у.е.
>
> Доктора наук:
> М: 700 человек, з.п. 2300 у.е.
> Ж: 650 человек, з.п. 2350 у.е.
Что мы видим? В каждой из групп у женщин з.п. выше, чем у мужчин.
Теперь берем, и считаем среднее "по больнице”:
М: (1200 x 1800 + 15 x 120000 + 700 x 2300) / (1200 + 15 + 700) = 5570000 / 1915 = ~ 2908.6 у.е.
Ж: (4900 x 1850 + 10 x 130000 + 650 x 2350) / (4900 + 10 + 650) = 11892500 / 5560 = ~2138.9 у.е.
И вот получаем, что у женщин в целом в среднем зарплата ниже, хотя в каждой подгруппе зарплата выше. Не интуитивно, правда?
А весь секрет в том, что намного большая доля женщин оказались в низкооплачиваемом сегменте.
DISCLAIMER: пример выдуманный и не стоит от него переходить к гендерным или социальным проблемам. Хотя вы можете воспользоваться этим принципом, когда будете что-то такое исследовать
Это называется парадокс Симпсона и одной из его практических ситуаций было расследование причин, почему при приеме в университет Беркли предпочитали статистически мужчин. И оказалось, что факультеты по отдельности предпочитали статистически женщин…
Надеюсь, эти парадоксы наглядно демонстрируют, что пользоваться средним арифметическим в выводах надо крайне осторожно. По большому счету, он годится строго для масштабирование потребления с одной выборки на другую при условии их равной структуры (репрезентативности).
Если будет интересно, то я позже затрону еще несколько возможных ошибок в численном анализе проблем
1) Парадокс №1. Мой школьный учитель говорил: У вас есть 1 курица, у меня 3 курицы. В среднем у нас 2 курицы. НО! Он не сказал, что ни у одного из нас нет 2х куриц. К чему это я?
В 1950х годах ВВС США захотели улучшить эргономику кабины пилота, замерили 4000 пилотов, усреднили и … обнаружили, что результат будет неудобен всем 4000 этих пилотов. Никто из них не оказался тем “средним пилотом”, под которого была сделана кабина. И даже ослабив статистику с 10 замеров до 3х - выяснилось, что только 3% пилотов попадали в средние значения по ним. Один из многочисленных пересказов истории. Таким образом ориентация на среднего пользователя может нас сильно подвести и я в такой ситуации когда-то давно оказался.
Имея малую группу пользователей с характеристикой=1000 и огромную группу с характеристикой=1, кто-то сделал заключение, что в среднем этой характеристики 10 и надо на это ориентироваться. Надо ли пояснять, что результат не зашел ни первой группе, ни второй?
2) Парадокс №2. Положим, что мы повысим средний параметр в каждой из подгрупп. Что произойдет со средним во всей группе? Как насчет, что он, например, упадет?
Вот пример (не мой, но наглядный)
Положим, у нас три группы - учителя, топ менеджеры и доктора наук. В каждой из групп установим число женщин и мужчин, а так же определим зарплату следующим образом:
> Учителя:
> М: 1200 человек, з\п 1800 у.е.
> Ж: 4900 человек, з\п 1850 у.е.
>
> Топ менеджеры:
> М: 15 человек, з.п. 120000 у.е.
> Ж: 10 человек, з.п. 130000 у.е.
>
> Доктора наук:
> М: 700 человек, з.п. 2300 у.е.
> Ж: 650 человек, з.п. 2350 у.е.
Что мы видим? В каждой из групп у женщин з.п. выше, чем у мужчин.
Теперь берем, и считаем среднее "по больнице”:
М: (1200 x 1800 + 15 x 120000 + 700 x 2300) / (1200 + 15 + 700) = 5570000 / 1915 = ~ 2908.6 у.е.
Ж: (4900 x 1850 + 10 x 130000 + 650 x 2350) / (4900 + 10 + 650) = 11892500 / 5560 = ~2138.9 у.е.
И вот получаем, что у женщин в целом в среднем зарплата ниже, хотя в каждой подгруппе зарплата выше. Не интуитивно, правда?
А весь секрет в том, что намного большая доля женщин оказались в низкооплачиваемом сегменте.
DISCLAIMER: пример выдуманный и не стоит от него переходить к гендерным или социальным проблемам. Хотя вы можете воспользоваться этим принципом, когда будете что-то такое исследовать
Это называется парадокс Симпсона и одной из его практических ситуаций было расследование причин, почему при приеме в университет Беркли предпочитали статистически мужчин. И оказалось, что факультеты по отдельности предпочитали статистически женщин…
Надеюсь, эти парадоксы наглядно демонстрируют, что пользоваться средним арифметическим в выводах надо крайне осторожно. По большому счету, он годится строго для масштабирование потребления с одной выборки на другую при условии их равной структуры (репрезентативности).
Если будет интересно, то я позже затрону еще несколько возможных ошибок в численном анализе проблем
Если есть еще интересные примеры “маленьких статистических диверсий” приводите их в чатике. Мне будет интересно https://yangx.top/joinchat/B-bfYQrvBssyBCf4D2YjhQ
Telegram
Product | People | Process чат
Частный чатег @slystsev
Ссылка на канал https://yangx.top/program_man
Ссылка на канал https://yangx.top/program_man
А вот вам еще капитанства в ленту! Недавно увидел на конференции очередную разбор дилеммы - как бы это так человеку сказать, что он сделал в работе что-то не так? Налево пойдешь - нахамишь, и будешь токсичным. Направо пойдешь - уси-пуси получатся, ничего не поймут. И люди не могут понять, где оптимальное решение между этими полюсами
Решение предлагает хорошо известная в одних кругах, и совершенно неизвестная в других, книга Radical Candor (Радикальная Прямота). В строгом соответствии с принципом Эйнштейна, что проблема не может быть решена на том уровне, в котором возникла, книга добавляет еще один уровень. А точнее - добавляет еще одно измерение. Получается матрица по двум осям:
1) смолчать-высказаться в лицо
2) c большой заботой о человеке - и без таковой
Вариант “Уси-пуси!” это форма “смолчать” в том смысле, что корень проблемы замыливается.
Соответственно не вдаваясь в разбор всех неправильных сочетаний - правильная форма это “высказать в лицо” + “с большой заботой о человеке”. Прямо с личной и искренней заботой о человеке, а не с целью показать, насколько мы его умнее. Забота и нужные слова подаст, и невербально считывается, так что ваши слова намного более вероятно дойдут до адресата. Поиск сложного баланса между двумя ложными опциями становится не нужен.
Книга, кстати, не толстая и содержит много наглядных примеров.
Может возникнуть вопрос, а как же наш любимый слоеный пирожок “похвалить-поругать-похвалить”? Его главный недостаток, что формула провоцирует механическое применение, без реальной заботы о человеке. А механическое отношение прекрасно считывается слушателем, и в этот момент пирожок перестает работать. Даже наоборот рефлекс может возникнуть “о, похвалили. значит сейчас бить будут!”
При желании можно глянуть прошлый пост о токсичности
Решение предлагает хорошо известная в одних кругах, и совершенно неизвестная в других, книга Radical Candor (Радикальная Прямота). В строгом соответствии с принципом Эйнштейна, что проблема не может быть решена на том уровне, в котором возникла, книга добавляет еще один уровень. А точнее - добавляет еще одно измерение. Получается матрица по двум осям:
1) смолчать-высказаться в лицо
2) c большой заботой о человеке - и без таковой
Вариант “Уси-пуси!” это форма “смолчать” в том смысле, что корень проблемы замыливается.
Соответственно не вдаваясь в разбор всех неправильных сочетаний - правильная форма это “высказать в лицо” + “с большой заботой о человеке”. Прямо с личной и искренней заботой о человеке, а не с целью показать, насколько мы его умнее. Забота и нужные слова подаст, и невербально считывается, так что ваши слова намного более вероятно дойдут до адресата. Поиск сложного баланса между двумя ложными опциями становится не нужен.
Книга, кстати, не толстая и содержит много наглядных примеров.
Может возникнуть вопрос, а как же наш любимый слоеный пирожок “похвалить-поругать-похвалить”? Его главный недостаток, что формула провоцирует механическое применение, без реальной заботы о человеке. А механическое отношение прекрасно считывается слушателем, и в этот момент пирожок перестает работать. Даже наоборот рефлекс может возникнуть “о, похвалили. значит сейчас бить будут!”
При желании можно глянуть прошлый пост о токсичности
В старых публикациях нашел совет, который может кому-то пригодится - как "продать" свою большую идею в большой конторе
В чем сложность - в большой конторе много промежуточных менеджеров, которые не очень хотят лишних рисков на свой зад. Не то, чтобы они были против вашей идеи, они даже может за всякие инновации. Но, чтобы не подставиться, они хотят высокой определенности - какой эффект, когда и за какую цену.
Но для любой нетривиальной идеи с определенностью как раз все плохо. А уточнять можно практически бесконечно - никакие уточнения не исключают риск (а подставляться слепо не хочется). Уход слишком глубоко в детали - это путь в никуда. Их никогда не достаточно, и детализировать можно бесконечно
В чем решение - раз ликвидировать риски нельзя, то надо найти человека, который такие риски может принять на себя. Такой человек выступает "спонсором" и "крышей". То есть "крыша" это не просто начальник, а начальник, который возьмет на себя риски.
В зависимости от ожидаемой отдачи, реалистично полагать, что нужные вам для этой идеи ресурсы должны быть в пределах 10-30% того, чем "крыша" может свободно распоряжаться. Только надо понимать, что свободно распоряжаться “крыша” может не всем своим хоязйством, а 10-20%. То есть командир 100 человек, может вписаться в авантюру, которая потребует усилий 1-3х людей, но не 10 людей.
Чем выше начальник, тем больше у него ресурс и тем больше он может вложиться. Но сильно далеко наверх тоже лезть не нужно. Чем дальше от вас - тем сложнее объяснить свою еще сырую идею. Там люди начинают говорить и думать совсем другими понятиями, которые для вас какая-то абракадабра.
То есть для реализации нужно найти минимально могучую "крышу”, которая УЖЕ может себе позволить рискнуть в таком объеме, но ЕЩЕ понимает ваш язык
В чем сложность - в большой конторе много промежуточных менеджеров, которые не очень хотят лишних рисков на свой зад. Не то, чтобы они были против вашей идеи, они даже может за всякие инновации. Но, чтобы не подставиться, они хотят высокой определенности - какой эффект, когда и за какую цену.
Но для любой нетривиальной идеи с определенностью как раз все плохо. А уточнять можно практически бесконечно - никакие уточнения не исключают риск (а подставляться слепо не хочется). Уход слишком глубоко в детали - это путь в никуда. Их никогда не достаточно, и детализировать можно бесконечно
В чем решение - раз ликвидировать риски нельзя, то надо найти человека, который такие риски может принять на себя. Такой человек выступает "спонсором" и "крышей". То есть "крыша" это не просто начальник, а начальник, который возьмет на себя риски.
В зависимости от ожидаемой отдачи, реалистично полагать, что нужные вам для этой идеи ресурсы должны быть в пределах 10-30% того, чем "крыша" может свободно распоряжаться. Только надо понимать, что свободно распоряжаться “крыша” может не всем своим хоязйством, а 10-20%. То есть командир 100 человек, может вписаться в авантюру, которая потребует усилий 1-3х людей, но не 10 людей.
Чем выше начальник, тем больше у него ресурс и тем больше он может вложиться. Но сильно далеко наверх тоже лезть не нужно. Чем дальше от вас - тем сложнее объяснить свою еще сырую идею. Там люди начинают говорить и думать совсем другими понятиями, которые для вас какая-то абракадабра.
То есть для реализации нужно найти минимально могучую "крышу”, которая УЖЕ может себе позволить рискнуть в таком объеме, но ЕЩЕ понимает ваш язык
О карьерном пути.
Часто есть такое ощущение, что «стану большим начальником и покажу всем как правильно». В реальности же, стоит стать «большим начальником» и понимание «как правильно» скорее становится проклятьем и обременением.
Смотрите, положим вы реально эксперт и умеете все правильно. Если вы станете маленьким начальником (~2-3 человека), то при минимальной вменяемости за продолжительное время сможете отформатировать своих сотрудников по принципу «делай как я». Профит!
Но если людей не 3, а 10-30-100-… то все становится сложнее. Простое «Делай как я» на такое количество не масштабируется. Понадобятся инструкции, тренинги, экзамены, контроллер качества, система оценки и мотивации. В большом масштабе понадобится даже контроллер контроллеров. А-а-а. Вы же просто хотели, чтобы дело делалось правильно. Но вместо экспертизы о том как делать правильно, вам нужны совсем другие знания - как учить, как контроллировать, как внедрять. Это совсем другие инструменты. Это гора времени. А ведь есть и другие дела.
Дальше начинается непрерывная боль - вы такой знающий и компетентный, а вокруг все совсем не так, как должно быть. Это же ад перфекциониста. И никто не понимает и не разделяет ваших чаяний. Вы просто хотите делать свое дело, а оказались «воспитателем в детском саду».
Гипертрофированно - представьте, что вы со своей компетентностью вдруг стали президентом. Да вокруг же все неправильно. И что делать? Выгореть в попытке объять необъятное? Быть супергероем и тушить пожары лично? Сдаться и молча страдать?
Это все очень большое разочарование и потому сильно компетентному человеку может оказаться совсем не интересно становиться большим начальником (если он вовремя поймет подвох).
С другой стороны, а кому легче быть большим начальником? Проще тому, кто не ищет идеала. Политика это искусство возможного, а значит что на руках есть, с тем и работаем. Немного улучшил, вот и радость. Проще, когда меньше мыслей про «как», но больше про «кто» и «что». Разбираешься в людях, поставил нужных на нужные места - уж они сами решат «как». Только это будет другой «как», не ваш. Часто плохой с вашей идеальной точки зренич
З.Ы.
Как и большинство других постов, этот порожден служебной беседой. В данном случае, о карьерном пути.
Часто есть такое ощущение, что «стану большим начальником и покажу всем как правильно». В реальности же, стоит стать «большим начальником» и понимание «как правильно» скорее становится проклятьем и обременением.
Смотрите, положим вы реально эксперт и умеете все правильно. Если вы станете маленьким начальником (~2-3 человека), то при минимальной вменяемости за продолжительное время сможете отформатировать своих сотрудников по принципу «делай как я». Профит!
Но если людей не 3, а 10-30-100-… то все становится сложнее. Простое «Делай как я» на такое количество не масштабируется. Понадобятся инструкции, тренинги, экзамены, контроллер качества, система оценки и мотивации. В большом масштабе понадобится даже контроллер контроллеров. А-а-а. Вы же просто хотели, чтобы дело делалось правильно. Но вместо экспертизы о том как делать правильно, вам нужны совсем другие знания - как учить, как контроллировать, как внедрять. Это совсем другие инструменты. Это гора времени. А ведь есть и другие дела.
Дальше начинается непрерывная боль - вы такой знающий и компетентный, а вокруг все совсем не так, как должно быть. Это же ад перфекциониста. И никто не понимает и не разделяет ваших чаяний. Вы просто хотите делать свое дело, а оказались «воспитателем в детском саду».
Гипертрофированно - представьте, что вы со своей компетентностью вдруг стали президентом. Да вокруг же все неправильно. И что делать? Выгореть в попытке объять необъятное? Быть супергероем и тушить пожары лично? Сдаться и молча страдать?
Это все очень большое разочарование и потому сильно компетентному человеку может оказаться совсем не интересно становиться большим начальником (если он вовремя поймет подвох).
С другой стороны, а кому легче быть большим начальником? Проще тому, кто не ищет идеала. Политика это искусство возможного, а значит что на руках есть, с тем и работаем. Немного улучшил, вот и радость. Проще, когда меньше мыслей про «как», но больше про «кто» и «что». Разбираешься в людях, поставил нужных на нужные места - уж они сами решат «как». Только это будет другой «как», не ваш. Часто плохой с вашей идеальной точки зренич
З.Ы.
Как и большинство других постов, этот порожден служебной беседой. В данном случае, о карьерном пути.
Минутка рекламы. Есть такое теплое ламповое мероприятие для продуктовых менеджеров, вход на которое не совсем свободный, с фейс-контролем - это ProductCamp. Тут как раз один из наших сумел фейс-контроль пройти и срочно покупает билеты в Питер, а для остальных есть вариант поучаствовать онлайн. Регистрация по ссылке https://productcamp.ru/one
Событие будет 11-12 сентября в Ленобласти. Хотя для онлайна какая разница где… Чем мне ProductCamp нравится, что он не превратился еще в шоу, как некоторые другие проф.конфы, не оторвался от земли, большей частью выступают люди, которые именно делают, а не курсируют по кругу с выступлениями.
Обещают, что всем зарегистрировавшимся счастливчикам будет предоставлен полный набор ссылок на трансляции, а также интерактивы в чатах, нетворкинг и прочее. Выдадут записи и материалы. Терять то нечего…
Кстати, я лично часто слушаю доклады на актуальные темы даже не столько с целью что-то прям как рецепт узнать, а просто у меня мозг просыпается и начинает генерировать сопуствующие идеи при прослушивании. Иногда прямо в противофазе с докладчиком - он топит за одно, а у меня все идеи в наоборот. В любом случае я не с пустыми руками выхожу. Смысл вобщем в том, что даже если своего опыта вагон, то послушать других все равно полезно
Событие будет 11-12 сентября в Ленобласти. Хотя для онлайна какая разница где… Чем мне ProductCamp нравится, что он не превратился еще в шоу, как некоторые другие проф.конфы, не оторвался от земли, большей частью выступают люди, которые именно делают, а не курсируют по кругу с выступлениями.
Обещают, что всем зарегистрировавшимся счастливчикам будет предоставлен полный набор ссылок на трансляции, а также интерактивы в чатах, нетворкинг и прочее. Выдадут записи и материалы. Терять то нечего…
Кстати, я лично часто слушаю доклады на актуальные темы даже не столько с целью что-то прям как рецепт узнать, а просто у меня мозг просыпается и начинает генерировать сопуствующие идеи при прослушивании. Иногда прямо в противофазе с докладчиком - он топит за одно, а у меня все идеи в наоборот. В любом случае я не с пустыми руками выхожу. Смысл вобщем в том, что даже если своего опыта вагон, то послушать других все равно полезно
Пост про как писать пост. Вернее, как я пишу пост. Ну на случай если вы тоже пишете о чем-то или планируете и вам это интересно.
У каждого свой контент план. Кто-то идет по “топовым запросам” - собирает интересующие людей темы, и верстает про них что-то. Кто-то сидит на интересных новостях и умело отбирает из них самое вкусное. Я же тупо, банально и самовлюбленно делаю дамп мозга на интересную мне тему. Темы для поста недостаточно, нужен какой-то не совсем уж банальный взгляд на тему - нужна какая-то мысль или несколько. А мысли они очень сиюминутны - только что думал что-то вроде интересное, и бац переключился и все стерлось без следа, и писать не о чем.
Это значит, что я должен такие мысли собирать. Обычно они возникают в ходе изучения чего-нибудь, или в ходе обсуждения чего-нибудь - то есть совершенно невовремя. Тогда они фиксируются на всяких салфетках или полях, а потом попадают в документик, где я позже могу к ним вернуться и развернуть.
Нюанс со подобными коспектами такой же, как и с любыми другими. Контекст короткой фразы через какое-то время утрачивается, стирается, все это начинает выглядеть банальным сборником фраз типа “банан большой, а кожура еще больше!”.
Поэтому чем скорее я смогу развернуть эту мысль, тем больше шанс, что это будет интересно хотя бы мне самому. Бывает, что у меня есть куча методично собранных отдельных подпунктов этой мысли, но они никак не хотят связываться в сколько-либо приличный текст. Просто потому, что “вдохновление ушло” в том смысле, что мне эта тема уже не болит. Поэтому крайне желательно написать связный текст пока еще болит, и потом уже его дошлифовать, если так уж нужно. Стоит выпасть из состояния эмоционального возбуждение - и опаньки, скукотища из под пальцев получается.
Поэтому краткое резюме моей практики:
- вести лог своих “озарений”
- оперативно детализировать их, пока не забылся контекст
- оперативно превращать их именно в связный текст (не outline, не схему, не набор тезисов) пока тема еще “болит”
Зачем я вообще пишу сюда такой неформатный текст? Очень просто - я дамплю сюда то, что было интересно мне.
У каждого свой контент план. Кто-то идет по “топовым запросам” - собирает интересующие людей темы, и верстает про них что-то. Кто-то сидит на интересных новостях и умело отбирает из них самое вкусное. Я же тупо, банально и самовлюбленно делаю дамп мозга на интересную мне тему. Темы для поста недостаточно, нужен какой-то не совсем уж банальный взгляд на тему - нужна какая-то мысль или несколько. А мысли они очень сиюминутны - только что думал что-то вроде интересное, и бац переключился и все стерлось без следа, и писать не о чем.
Это значит, что я должен такие мысли собирать. Обычно они возникают в ходе изучения чего-нибудь, или в ходе обсуждения чего-нибудь - то есть совершенно невовремя. Тогда они фиксируются на всяких салфетках или полях, а потом попадают в документик, где я позже могу к ним вернуться и развернуть.
Нюанс со подобными коспектами такой же, как и с любыми другими. Контекст короткой фразы через какое-то время утрачивается, стирается, все это начинает выглядеть банальным сборником фраз типа “банан большой, а кожура еще больше!”.
Поэтому чем скорее я смогу развернуть эту мысль, тем больше шанс, что это будет интересно хотя бы мне самому. Бывает, что у меня есть куча методично собранных отдельных подпунктов этой мысли, но они никак не хотят связываться в сколько-либо приличный текст. Просто потому, что “вдохновление ушло” в том смысле, что мне эта тема уже не болит. Поэтому крайне желательно написать связный текст пока еще болит, и потом уже его дошлифовать, если так уж нужно. Стоит выпасть из состояния эмоционального возбуждение - и опаньки, скукотища из под пальцев получается.
Поэтому краткое резюме моей практики:
- вести лог своих “озарений”
- оперативно детализировать их, пока не забылся контекст
- оперативно превращать их именно в связный текст (не outline, не схему, не набор тезисов) пока тема еще “болит”
Зачем я вообще пишу сюда такой неформатный текст? Очень просто - я дамплю сюда то, что было интересно мне.
Еще раз про ловушку data-driven или как уверенно терять своих самых вовлеченных пользователей - я очень активный пользователь всеких заметочных программ. У меня огромные библиотеки в Evernote, в OneNote, в Apple Notes и сейчас я пробую Notion и Bear. Какую неприятность я замечаю в Evernote уже давно и в OneNote недавно - они стали сильно тормозить у меня на открытии заметок. Очень трудно пользоваться заметочным софтом, если в него нельзя ни писать когда надо, ни прочесть когда надо. Потому что он там что-то себе думает. Собственно у меня так началось использование Apple Notes - я туда записывал вещи, чтобы потом перенести в правильную библиотеку на Evernote или OneNote. А потом перестал переносить.
Можно довольно уверенно предположить, что тормоза с открытием заметок связаны с их большим объемом. Если завести багрепорт про это, то вероятнее всего он не встретит большого энтузиазма - “99% наших пользователей не имеют такой проблемы” (из практического опыта с подобной, но другой проблемой в ms outlook). С одной стороны, это совершенно data-driven решение, что стоит приветствовать.
Но с другой стороны… с другой стороны всякий пользователь заходит с нулем заметок, и далее их объем непрерывно растет, и растет, и растет. Если, конечно, он продуктом реально пользуется, а не купил и забыл. Да, многие бизнесы серьезно полагаются на “спящих” клиентов, которые “купил и забыл” (все фитнесс-центры), но кто-то все-таки должен и пользоваться. Большую роль в неформальном продвижении продукта делают вот это “активное меньшинство”, которые пользуются интенсивно. И вот когда они пользуются так долго, что вырастают из старых штанов, сервис их сам выталкивает из себя. Тем самым отрезая свой “длинный хвост” из постепенно накапливающихся “долгих пользователей”. И если этим “долгим пользователям” не давать накапливаться, то они никогда и не превысят тот 1%, который у них есть сейчас. А все наверное уже знают про retention и что для значительного роста продукта надо обязательно, чтобы какие-то пользователи оставались с вами практически навсегда (если не знаете, то пройдите курс Go Practice, там наглядно все разложено - очень рекомендую).
Получается “самосбывающееся предсказание” - если трактуем таких пользователей как незначимое меньшинство, то они так и останутся незначимым меньшинством.
Можно довольно уверенно предположить, что тормоза с открытием заметок связаны с их большим объемом. Если завести багрепорт про это, то вероятнее всего он не встретит большого энтузиазма - “99% наших пользователей не имеют такой проблемы” (из практического опыта с подобной, но другой проблемой в ms outlook). С одной стороны, это совершенно data-driven решение, что стоит приветствовать.
Но с другой стороны… с другой стороны всякий пользователь заходит с нулем заметок, и далее их объем непрерывно растет, и растет, и растет. Если, конечно, он продуктом реально пользуется, а не купил и забыл. Да, многие бизнесы серьезно полагаются на “спящих” клиентов, которые “купил и забыл” (все фитнесс-центры), но кто-то все-таки должен и пользоваться. Большую роль в неформальном продвижении продукта делают вот это “активное меньшинство”, которые пользуются интенсивно. И вот когда они пользуются так долго, что вырастают из старых штанов, сервис их сам выталкивает из себя. Тем самым отрезая свой “длинный хвост” из постепенно накапливающихся “долгих пользователей”. И если этим “долгим пользователям” не давать накапливаться, то они никогда и не превысят тот 1%, который у них есть сейчас. А все наверное уже знают про retention и что для значительного роста продукта надо обязательно, чтобы какие-то пользователи оставались с вами практически навсегда (если не знаете, то пройдите курс Go Practice, там наглядно все разложено - очень рекомендую).
Получается “самосбывающееся предсказание” - если трактуем таких пользователей как незначимое меньшинство, то они так и останутся незначимым меньшинством.
Бывает такая не очень приятная ситуация - vocal minority, когда небольшая, но очень громкая часть клиентов могут на вас влиять, затмевая мнение остальных.
Приведу недавний пример из практики. Сделали (а вернее восстановили) фичу, которая по всему выглядит крайне полезной для пользователей. Только сделали пред-анонс (фича еще не доступна массово), как в социальных сетях словили пачку хейта, что “оно не надо, вредно, лучше бы сделали другое, и тп”. Как-то разруливаем. Следом приходит тех.поддержка, говорит, что завалены жалобами, много запросов как отключить фичу. Как-то разруливаем. Следом приходят продажники и говорят, что завалены жалобами и уверены ли мы, что фича прямо так реально нужна. Все выглядит так, что сделали фигню, все против. Уважаемые люди говорят “ну что вы упираетесь, смотрите какая волна”.
Тем временем собираем список всех известных противников - из соц.сетей, от техподдержки, от продажников. Получается… 15 человек. Это не 15 пользователей, это 15 дилеров, но их суммарный вес хоть от всех дилеров, хоть от объема - это единицы процентов. Список стабилизируется и не растет.
Протест у них вполне логически обоснованный - вот такой у них сценарий использования, что всем должно быть хорошо, а им плохо. Отключаем доставку новой фичи всем пользователем этих 15 дилеров (захотят - включат потом руками), раскатываем фичу всем остальным и … и ничего. Никаких жалоб мы не видим.
Менее чем через месяц фича оказалась очень полезной в решении серьезной проблемы с неудачным обновлением известной операционной системы - уже одним этим случаем она себя наверное оправдала и дальше только в плюс.
Могу вспомнить еще пару примеров, когда ~1% решительно вставал “на пути прогресса” и создавал видимость, что “все против”. Дело в том, что при достаточно большой аудитории даже небольшой ее процент выглядит очень массивно в абсолютных числах. Если даже только 1% наших пользователей одновременно напишут в техподдержку это уже будет выглядеть как ядерная война по степени паники и разрушительности. Это вой сирены, топот сапог, грохот разрывов, эвакуация. Страшная картина. И одновременно, примерно такое же абсолютное число людей сигналит о всеобщих потребностях явно и открыто, поэтому эти два явления выглядят в абсолютных числах неразличимы.
Что понадобится для решения вопроса
- яйцы. главное, не паниковать. что немного сложно на фоне множества входящих панических репортов
- понимание всего ландшафта клиентов, надежная статистика. Иначе остатется только гадать о масштабах бедствия
- учет интересов меньшинства и перенаправление его в конструктивное русло
Приведу недавний пример из практики. Сделали (а вернее восстановили) фичу, которая по всему выглядит крайне полезной для пользователей. Только сделали пред-анонс (фича еще не доступна массово), как в социальных сетях словили пачку хейта, что “оно не надо, вредно, лучше бы сделали другое, и тп”. Как-то разруливаем. Следом приходит тех.поддержка, говорит, что завалены жалобами, много запросов как отключить фичу. Как-то разруливаем. Следом приходят продажники и говорят, что завалены жалобами и уверены ли мы, что фича прямо так реально нужна. Все выглядит так, что сделали фигню, все против. Уважаемые люди говорят “ну что вы упираетесь, смотрите какая волна”.
Тем временем собираем список всех известных противников - из соц.сетей, от техподдержки, от продажников. Получается… 15 человек. Это не 15 пользователей, это 15 дилеров, но их суммарный вес хоть от всех дилеров, хоть от объема - это единицы процентов. Список стабилизируется и не растет.
Протест у них вполне логически обоснованный - вот такой у них сценарий использования, что всем должно быть хорошо, а им плохо. Отключаем доставку новой фичи всем пользователем этих 15 дилеров (захотят - включат потом руками), раскатываем фичу всем остальным и … и ничего. Никаких жалоб мы не видим.
Менее чем через месяц фича оказалась очень полезной в решении серьезной проблемы с неудачным обновлением известной операционной системы - уже одним этим случаем она себя наверное оправдала и дальше только в плюс.
Могу вспомнить еще пару примеров, когда ~1% решительно вставал “на пути прогресса” и создавал видимость, что “все против”. Дело в том, что при достаточно большой аудитории даже небольшой ее процент выглядит очень массивно в абсолютных числах. Если даже только 1% наших пользователей одновременно напишут в техподдержку это уже будет выглядеть как ядерная война по степени паники и разрушительности. Это вой сирены, топот сапог, грохот разрывов, эвакуация. Страшная картина. И одновременно, примерно такое же абсолютное число людей сигналит о всеобщих потребностях явно и открыто, поэтому эти два явления выглядят в абсолютных числах неразличимы.
Что понадобится для решения вопроса
- яйцы. главное, не паниковать. что немного сложно на фоне множества входящих панических репортов
- понимание всего ландшафта клиентов, надежная статистика. Иначе остатется только гадать о масштабах бедствия
- учет интересов меньшинства и перенаправление его в конструктивное русло
Рекламная пауза
Наши тимлиды собираются завтра (28 октября) на митапчик самим рассказать и других послушать. Новосибирцы могут придти в к/театр Победа к 19-00 местного времени, а домоседы и остальная страна могут послушать в. это же время онлайн.
Наших докладов будет два
1) «Инженеры требуют четких ТЗ, блеймят требования и придираются? Как подружить инженеров с ПМ-ми и вовлечь команду в решение задач пользователя» Алексей Филатьев
2) «TeamLead отвечает за time-to-market и качество. А делать-то что?» Олег Неумывакин
Все организовано очень коронавирусно: маски, санитайзеры, напитки в индивидуальных упаковках, рециркуляторы и ограниченное число участников.
Если не получится поприсутствовать, будет трансляция и запись.
Зарегистрироваться можно по ссылке https://teamlead.itmeetup.ru/
Наши тимлиды собираются завтра (28 октября) на митапчик самим рассказать и других послушать. Новосибирцы могут придти в к/театр Победа к 19-00 местного времени, а домоседы и остальная страна могут послушать в. это же время онлайн.
Наших докладов будет два
1) «Инженеры требуют четких ТЗ, блеймят требования и придираются? Как подружить инженеров с ПМ-ми и вовлечь команду в решение задач пользователя» Алексей Филатьев
2) «TeamLead отвечает за time-to-market и качество. А делать-то что?» Олег Неумывакин
Все организовано очень коронавирусно: маски, санитайзеры, напитки в индивидуальных упаковках, рециркуляторы и ограниченное число участников.
Если не получится поприсутствовать, будет трансляция и запись.
Зарегистрироваться можно по ссылке https://teamlead.itmeetup.ru/
Временами приходится объяснять людям как правильно расставить приоритеты или чем сейчас заняться в своей работе, или какие фичи запланировать в продукте. Обычно это связано с тем, что люди становятся заняты делами по горло, только результатов нет. И обычно это от того, что люди оптимизируют свои кажущиеся трудозатраты, а не отдачу.
Вообще есть отличный девиз из Канбан - «заканчивайте начинать и начинайте заканчивать». То есть не важно, сколько ты дел делаешь (трудишься), а важно сколько сделал (закончил). Но при всей его красоте это тезиса его как-то плохо понимают практически.
Лучше всего получается объяснять через деньги. Вот представь, говорю, что ты на сдельной оплате. Что платят тебе как фрилансеру только за сданный проект, что никакой месячной зарплаты нет вообще. Начнешь ли ты делать новую длинную задачу, потому что это «эффективнее»? ИЛИ неэффективно, с потерями и с пробуксовкой, но добьешь несколько задач, где уже совсем чуть-чуть осталось, чтобы наконец закрыть их и получить оплату?
В этом разрезе мысль почти всегда находила правильное понимание
Вообще есть отличный девиз из Канбан - «заканчивайте начинать и начинайте заканчивать». То есть не важно, сколько ты дел делаешь (трудишься), а важно сколько сделал (закончил). Но при всей его красоте это тезиса его как-то плохо понимают практически.
Лучше всего получается объяснять через деньги. Вот представь, говорю, что ты на сдельной оплате. Что платят тебе как фрилансеру только за сданный проект, что никакой месячной зарплаты нет вообще. Начнешь ли ты делать новую длинную задачу, потому что это «эффективнее»? ИЛИ неэффективно, с потерями и с пробуксовкой, но добьешь несколько задач, где уже совсем чуть-чуть осталось, чтобы наконец закрыть их и получить оплату?
В этом разрезе мысль почти всегда находила правильное понимание
Forwarded from Qetzal ad libitum, ad infinitum
Ребята из Стэнфорда провели анализ того, как коммьюнити ругаются друг с другом на Реддите: "Community Interaction and Conflict on the Web". Их интересовало как одни коммьюнити атакуют другие и что из этого получается.
Они проанализировали 1.8 миллиарда коментариев за 40 месяцев от 36,000 коммьюнити и около 100 миллиона пользователей. В результате выявили следующие закономерности (надо понимать, что они в первую очередь про сообщества и коммуникацию сообществ друг с другом).
— 0.1% от всех коммьюнити отвечали за 38% всех атак. А 1% от всех коммьюнити отвечали за 74% всех атак. То есть "негативной мобилизацией" или набегами занимается небольшая часть всех коммьюнити, но это их главный фокус.
— Набеги чаще встречаются между похожими коммьюнити (в 1.5 чаще чем между случайными)
— Набег инициируется как правило пользователями, которые в коммьюнити активней среднего. А вот те люди, которые участвуют в самом набеге, как правило менее активны в коммьюнити из которого совершается набег и в прошлом они использовали больше сердитых слов. То же самое и с защитниками: люди, которые защищают атакуемое коммьюнити, как правило в нем менее активны и тоже в прошлом писали более сердитые комментарии.
То есть люди, которые в коммьюнити ради цели коммьюнити, стараются дистанцироваться от срачей, а спорят именно любители спорить.
— Как правило при набеге атакующие общаются с другими атакующими. А защитники с другими защитниками. При этом все атакующие сосредоточивают свое внимание на очень малом числе защитников (около 1%) и общаются именно с ними.
— После набега атакующие часто начинают писать больше в атакуемом сообществе, а защитники — меньше. Набеги могут приводить к "колонизации" чужих сообществ.
— Успешная защита сообщества (когда "колонизации" не происходит) как правило происходит, когда защитники не общаются друг с другом, а активно отвечают каждому атакующему. Причем чем агрессивнее защищающиеся, тем лучше работает защита. Игнорирование не работает — она приводит к "колонизации" сообщества атакующими.
Они проанализировали 1.8 миллиарда коментариев за 40 месяцев от 36,000 коммьюнити и около 100 миллиона пользователей. В результате выявили следующие закономерности (надо понимать, что они в первую очередь про сообщества и коммуникацию сообществ друг с другом).
— 0.1% от всех коммьюнити отвечали за 38% всех атак. А 1% от всех коммьюнити отвечали за 74% всех атак. То есть "негативной мобилизацией" или набегами занимается небольшая часть всех коммьюнити, но это их главный фокус.
— Набеги чаще встречаются между похожими коммьюнити (в 1.5 чаще чем между случайными)
— Набег инициируется как правило пользователями, которые в коммьюнити активней среднего. А вот те люди, которые участвуют в самом набеге, как правило менее активны в коммьюнити из которого совершается набег и в прошлом они использовали больше сердитых слов. То же самое и с защитниками: люди, которые защищают атакуемое коммьюнити, как правило в нем менее активны и тоже в прошлом писали более сердитые комментарии.
То есть люди, которые в коммьюнити ради цели коммьюнити, стараются дистанцироваться от срачей, а спорят именно любители спорить.
— Как правило при набеге атакующие общаются с другими атакующими. А защитники с другими защитниками. При этом все атакующие сосредоточивают свое внимание на очень малом числе защитников (около 1%) и общаются именно с ними.
— После набега атакующие часто начинают писать больше в атакуемом сообществе, а защитники — меньше. Набеги могут приводить к "колонизации" чужих сообществ.
— Успешная защита сообщества (когда "колонизации" не происходит) как правило происходит, когда защитники не общаются друг с другом, а активно отвечают каждому атакующему. Причем чем агрессивнее защищающиеся, тем лучше работает защита. Игнорирование не работает — она приводит к "колонизации" сообщества атакующими.
Ранее я рассказывал как я сам учил английский, а именно отказался от “академического подхода”, который “учит понемного чему-нибудь и как-нибудь” в пользу последовательно научиться читать, писать, слушать и говорить на нужном уровне. У меня был неоднократный опыт публичного выступления на английском языке, то есть я в итоге свою задачу решил.
С похожей проблемой мы столкнулись в обучении сотрудников английскому. Хотя годами в компании английский преподавался многие годы, но общий уровень владения английским не менялся. Люди ходили на занятия год за годом, но практических изменений не наблюдалось. Это заставило искать другие форматы.
С практической точки зрения я могу выделить три уровня владения языком:
Уровень 1. Человек может более-менее корректно писать о технических вопросах - от баг репортов до внутренней документации технических решений. Он может понимать комфортную устную речь (небыструю и без выраженного акцента) как монолог. Его способность говорить устно значения не имеет. Основной инструмент это постановка базовых словаря и грамматики, чтобы построенные им предложения корректно доносили свой смысл.
Чисто теоретически это была задача школы-ВУЗа, но на практике они с этим не справляются совершенно.
Уровень 2. Человек может вести диалоговую переписку на более-менее сложные темы - конфликтные ситуации, понимание позиции собеседника, переговоры, убеждение и т.п. Может говорить и понимать комфортную речь (небыструю и без выраженного акцента) в режиме диалога.
Довольно типовой проблемой оказалось то, что русского человека в английском языке колбасит между двумя полюсами “(+) будет исполнено!” и “(-) твой код говно!”. Соответственно и конструктивное решение нормальных рабочих конфликтов часто невозможно в рамках доступного им словаря.
Уровень 3. Человек свободно ведет диалог на английском. Может писать публичный текст и говорить публично так, чтобы за это не было стыдно
Вот теперь получается нормальный уровень для международной компании.
Соответственно и обучение было выстроено по достижению этих трех уровней:
- Уровень 1 довольно хорошо ложится на классические методы преподавания. Просто надо расслабиться в области устной речи и сосредоточится на более-менее грамотном письме.
- Для уровня 2 мы определили ряд типовых рабочих ситуаций (типа “уронили прод”), на которых школа должна особо фокусироваться, чтобы сотрудник получал нужные слова и выражения.
- Самое сложное это уровень 3. К этому уровню человек набирает довольно много фрагментарных знаний из разных курсов и самообучения, при каждый что-то запомнил неправильно, и с каждой следующей фразой только еще более залипает в своих ошибках. Прогонять людей через курс грамматики на 101-й раз уже смысла нет - им не интересно, да и уже не переучатся. Вместо этого фокус ставится на безжалостную коррекцию ошибок преподавателем. Я с этой техникой столкнулся в экспериментальной школе-стартапе, у которой, к сожалению, не сошлась экономика и она закрылась. Там преподаватель указывал на кучу сделанных ошибок в конце и добивался коррекции привычек. Вплоть до - напиши 100 раз “ я больше не буду …” Это причиняет некоторую боль и требует от преподавателя очень сильных soft skill’ов, но через боль указанных ошибок я смог развиваться далее.
Отладка уровня 3 потребовала подключения к урокам, и нескольких раундов обратной связи преподавателю в стиле “больше тыкать носом в ошибки!”
Преподаватель был носителем языка, так что с тактом и soft skill’ами у него все было прекрасно, и навредить он не мог (с русскими преподавателями это часто сложнее - не в силу знания языка, а в силу носимой культуры).
С похожей проблемой мы столкнулись в обучении сотрудников английскому. Хотя годами в компании английский преподавался многие годы, но общий уровень владения английским не менялся. Люди ходили на занятия год за годом, но практических изменений не наблюдалось. Это заставило искать другие форматы.
С практической точки зрения я могу выделить три уровня владения языком:
Уровень 1. Человек может более-менее корректно писать о технических вопросах - от баг репортов до внутренней документации технических решений. Он может понимать комфортную устную речь (небыструю и без выраженного акцента) как монолог. Его способность говорить устно значения не имеет. Основной инструмент это постановка базовых словаря и грамматики, чтобы построенные им предложения корректно доносили свой смысл.
Чисто теоретически это была задача школы-ВУЗа, но на практике они с этим не справляются совершенно.
Уровень 2. Человек может вести диалоговую переписку на более-менее сложные темы - конфликтные ситуации, понимание позиции собеседника, переговоры, убеждение и т.п. Может говорить и понимать комфортную речь (небыструю и без выраженного акцента) в режиме диалога.
Довольно типовой проблемой оказалось то, что русского человека в английском языке колбасит между двумя полюсами “(+) будет исполнено!” и “(-) твой код говно!”. Соответственно и конструктивное решение нормальных рабочих конфликтов часто невозможно в рамках доступного им словаря.
Уровень 3. Человек свободно ведет диалог на английском. Может писать публичный текст и говорить публично так, чтобы за это не было стыдно
Вот теперь получается нормальный уровень для международной компании.
Соответственно и обучение было выстроено по достижению этих трех уровней:
- Уровень 1 довольно хорошо ложится на классические методы преподавания. Просто надо расслабиться в области устной речи и сосредоточится на более-менее грамотном письме.
- Для уровня 2 мы определили ряд типовых рабочих ситуаций (типа “уронили прод”), на которых школа должна особо фокусироваться, чтобы сотрудник получал нужные слова и выражения.
- Самое сложное это уровень 3. К этому уровню человек набирает довольно много фрагментарных знаний из разных курсов и самообучения, при каждый что-то запомнил неправильно, и с каждой следующей фразой только еще более залипает в своих ошибках. Прогонять людей через курс грамматики на 101-й раз уже смысла нет - им не интересно, да и уже не переучатся. Вместо этого фокус ставится на безжалостную коррекцию ошибок преподавателем. Я с этой техникой столкнулся в экспериментальной школе-стартапе, у которой, к сожалению, не сошлась экономика и она закрылась. Там преподаватель указывал на кучу сделанных ошибок в конце и добивался коррекции привычек. Вплоть до - напиши 100 раз “ я больше не буду …” Это причиняет некоторую боль и требует от преподавателя очень сильных soft skill’ов, но через боль указанных ошибок я смог развиваться далее.
Отладка уровня 3 потребовала подключения к урокам, и нескольких раундов обратной связи преподавателю в стиле “больше тыкать носом в ошибки!”
Преподаватель был носителем языка, так что с тактом и soft skill’ами у него все было прекрасно, и навредить он не мог (с русскими преподавателями это часто сложнее - не в силу знания языка, а в силу носимой культуры).