Когда выкатил релиз, но не знаешь, что именно он сломает

Прогноз бюджета

Обычно на проектах с почасовой оплатой (time & material) или выделенной командой (dedicated team) в начале каждого месяца клиенту высылают инвойс на оплату. Хорошие менеджеры прикрепляют к нему прогноз затрат на будущий месяц.

Это добавляет бюджету предсказуемости и помогает клиентам планировать свои затраты. С ним будет меньше шансов встретить удивление или дебаты на следующем инвойсе.

Рекомендую отправлять прогноз, даже если на проекте постоянно работает одна и та же команда. Цифра может отличаться на 10-20% за счет отпусков и количества рабочих дней в месяце.

Недавно увидел такой отчет у аутсорсеров, с которыми мы работаем. У них он был с понедельной разбивкой. Такой я бы не стал вести, так как будет дорого поддерживать, а вот раз в месяц идеально.

Топ посты 2024

▫️Сколько зарабатывают айтишники в Германии
▫️Тренажер по распределению задач в команде
▫️Как я сдавал экзамен PMP
▫️Асинхронные стендапы
▫️Оценка по трем точкам
▫️Фича-флаги
▫️Критический путь
▫️Метод освоенного объема
▫️Типажи клиентов
▫️Как выбрать что рефакторить

Друзья, спасибо, что читали менеджера от боженьки в этому году! Если захотите порекомендовать канал другу-менеджеру, просто перешлите ему этот пост. Я буду вам очень за это благодарен ❤️

С наступающим!

Классный босс

Важнейшая вещь на работе – иметь классного босса. Чем круче босс, тем быстрее менеджер растет в скиллах и зарплате.

Мне везло с боссами, и каждому из них я очень благодарен.

Один научил меня азам управления проектами. Другой объяснил, что софт – это только инструмент, чтобы решать проблем бизнеса. Третий показал, как находить подход и партнериться с тяжелыми стейкхолдерами.

Есть простой способ оценить класcность своего босса. Если завтра он уйдет в другое место и позовет с собой, стоит ли рассматривать предложение всерьез?

У меня это всегда “да”.

А как у вас?

Как найти классного босса, ч1.

Когда меняешь работу, по нанимающему боссу примерно понятно в какое место попал.

Классный босс вряд ли будет работать в неклассном месте и наоборот. 

Босс – это индикатор культуры. По крайней мере часть компании будет похожа на него в рабочих привычиках.

Один босс будет дрючить за отчеты, другой – читать первые два абзаца. Формально, отчеты надо будет делать для обоих, но разница в том, сколько времени этому придется уделять.

Классность босса всегда была для меня в топ-5 критериев при выборе новой работы.

Конечно, босса не выбираешь, как помидоры на рынке. Скорее, познакомившись с новым боссом, ты выбираешь идти работать с ним или нет.

“Классность” я раскладываю на:

▪️босс не лезет глубоко в то, как именно я делаю свою работу, пока я не косячу. И спрашивает за результат;

▪️у босса есть скилл, который я хочу прокачать, и в котором он на голову лучше, чем я сейчас. Например, он сильный политик или пишет топовые документы;

Эти два пункта закрывают 80% классности для меня. Остальные 20% примерно такие:

▫️мне понятна мотивация босса работать в этой компании. Например, был один босс, который хотел изучить, как работает аутсорсинговая компания, чтобы потом открыть свою. Другой был сильнейшим программистом и кайфовал от всего, что касалось разработки. Мне была понятна эта мотивация, я ее уважал и мог спрогнозировать поведение босса. А вот третий босс в какой-то момент досиживал свой контракт и ждал увольнения. С ним работалось трудно, т.к мотивация была на исходе.

▫️босс последовательный, не меняет свои принципы и точку зрения в зависимости от ситуации. Например, если сказал, что нашему отделу надо улучшить планирование, то когда придет новый-важный-проект-сверху, босс вспомнит свои же слова и скажет: “ок, что выкидываем взамен?”, а не тихонько добавит его в роудмап.

▫️босс не ругает место, где работает. Если ему что-то не нравится, он либо попытается это изменить либо сваливает в другое место. Ну или просто молчит.

Это мои пункты для классного босса. У вас наверянка будут другие, но я советую прояснить их для себя. Так будет больше шансов попасть именно к классному боссу.

Как найти классного босса, ч.2.

ч.1.

Понять, что босс будет классным, или хотя бы нормальным, непросто.

Вот несколько пунктов, которые помогают мне:

▫️посмотреть, где работал до этого. Если есть в списке компании, которые я уважаю – супер. Если нет, тоже не проблема. Тогда смотрю на траекторию в карьере. Например, если босс проработал 10 лет в шараге без роста в должности, то возникают вопросы. А если из шараги перешел в среднюю компанию, а затем в глубокоуважаемую – это уже хорошая траектория.

▫️посмотреть, что пишет в линкедин. Если ничего, то и на том спасибо, но иногда можно встретить тревожные звоночки. Знаю одного менеджера, который читает линкедины, чтобы оценить уровень владения русским языком, такой вот у него минимальный порог для найма.

▫️твиттер, фейсбук, инсту, иногда тоже получается найти (ну а что). Вдруг, новый босс окажется на неожиданной стороне в вопросе творчества группы “кровосток”. Для меня проще перебороть стеснение и загуглить, чем внезапно обнаружить себя работающим на монстра.

▫️на интервью у меня будет всего 10 минут в конце на вопросы. Моя задача за это время – понять, как босс принимает решения, на что ориентируется, делая выбор. Спрашиваю, например: “расскажите, как пришлось закрыть проект”.

▫️Другой мой любимый вопрос: “расскажите кейс, где сотрудник в вашем отделе вырос”. Тут я хочу оценить, насколько босс включался и помогал, или сотрудник сам все затащил.

▫️Если офер уже пришел, а сомнения в боссе остались – прошу дополнительную встречу с боссом 1-1. Компании считывают это хорошо, считая, что человек серьезно относится к работе.

▫️вопросы от босса на интервью – тоже пробничек культуры. Если спрашивает, что я буду делать, если столкнусь с истеричным продактом, который не дает команде общаться с бизнесом – большой шанс, что в этой компании работает именно такой.

Желаю вам классного босса!

Но если вдруг попался неклассный, это еще не конец света. Боссы приходят и уходят, а мы остаемся. Может, уже сейчас вам собеседуют нового, блестящего босса (но, может и нет).

Кто должен отвечать за сроки (проекта или фичи)?

Технари.

Под технарями я имею в виду людей на технических позициях: программист, инжиниринг менеджер, тимлид, СТО.

Когда за сроки отвечают продакты, маркетинг, очень крутой директор-of-что-то-там – сроки профукиваются. Большинство проектов, которые я видел, где сроки оценивали не технари, переносились.

Оценка технарей более реалистична, потому что они знают КАК будет вестись разработка, какие есть ограничения у текущей архитектуры и команды. Бизнес знает об это приблизительно, поэтому их оценка менее точная.

Когда сроки спускаются сверху, у команды гораздо меньше энтузиазма в них попасть.

Это как если бы я делал ремонт, нанял плиточников, и сказал бы им: туалет нужно закончить за неделю. Почему неделя? Ну, нам надо квартальный ОКР по ремонту закрыть через неделю, поэтому так. Что, туалет делается минимум три? Ну придумайте что-нибудь, вы же плиточники, а не я.

При этом нормальная ситуация, когда, я прихожу к плиточникам и говорю: мне нужна плитка через неделю, что можно сделать? Я слышал, что если приклеить плитку не цементом, а скотчем (знаю, что это дичь, но нам для витрины, поэтому пофиг), то можно быстрее сделать. Помогите придумать вариант.

Delivery sync

– это встреча менеджера проекта с руководителем раз в 1-3 недели, где обсуждается состояние проекта.

Для руководителя это возможность своими глазами убедиться, что на проекте все ОК.

Например, руководитель спрашивает «А что будет, когда в этот сервис зайдёт +100% пользователей?». И через такие вопросы ищет, где стрельнет.

Для менеджера деливери синк, это повторяющаяся напоминалка посмотреть на проект под критическим углом. К встрече ведь надо подготовиться! И самому сперва подумать, где стрельнет.

Еще через деливери синк менеджер учится у своего руководителя.

Когда я работал в Оксаджайле, мы открывали джиру с моим менеджером Стасом, и начиналось: «А почему не успели вот эти задачи в прошлом спринте? Как ты понимаешь, что успеете в следующем? А как заказчик отреагировал?». В первый год я сильно прокачался как ПМ, благодаря тем беседам.

На встрече обычно идут по чек-листу: скоуп, сроки, команда, заказчик, метрики. Вот один из чек-листов, которые мы использовали в то время.

Сейчас, в продуктовой компании, я участвую в деливери синках у нескольких команд, работа которых находится на критическом пути в моих программах. Иногда задаю вопросы, а иногда помогаю продактам и тимлидам на них отвечать.

———

Знаю, что во многих компаниях в той или иной форме проводят деливери синк.

Как он у вас называется? Ищу название на русском, которое передает суть встречи.

Интервал вместо даты завершения проекта

Когда оцениваешь небольшой проект на 3-6 месяцев, очень трудно назвать точный день его завершения.

Будет 1 декабря или 2-ое? Обычно на этапе оценки у нас не так много данных, чтобы дать настолько точный прогноз.

Эту проблему решают несколькими способами:

1️⃣Как есть перевести трудозатраты в длительность и назвать дату. Например, 480 часов = 3 месяца от сейчас = 2 декабря. Проблема в том, что даже крошечный риск сдвинет эту дату, а значит мы с самого начала даем нереалистичное обещание.

2️⃣Добавить рисков, и назвать 30-ое декабря, но тогда могут вернуться с вопросами почему так долго.

3️⃣Можно сказать просто – закончим в декабре. Это ОК для больших проектов на 6+ месяцев, но для более коротких выходит снова слишком большой буфер.

Хорошая альтернатива – оценивать дату завершения в неделях (или спринтах). Например, закончим на 50-ой неделе (в 25 спринте), это вторая неделя декабря.

Так, у стейкхолдеров появляется достаточно точное ожидание по срокам. А у команды – зазор в целую неделю. Можно и в понедельник, 8-ого декабрая проект сдать, а можно и в пятницу, 12-ого.

#реклама_по_любви

У Стратоплана снова бесплатные ивенты по софт-скиллам. Конечно, в конце будут что-то продавать, но это в конце!

Стратоплан делают одни из лучших курсов для ИТ-менеджеров на рынке. Я сам проходил их тыщу лет назад, поэтому рекомендую сходить.

———

ПМов, тимлидов и прочих руководителей разработки спросили, какие навыки они считают самыми важные для менеджера. Они назвали:

Стратегическое видение (42%)
Коммуникацию (28,6%)
Самоорганизацию (26,1%)

*по данным исследования devcrowd.

Стратоплан проводит серию открытых воркшопов Руководитель 2030, v2.0 по этим навыкам. Будет три воркшопа:

▫️Стратегическое мышление на всех уровнях, 3 марта.
Разберемся как делать стратегическое мышление, формировать четкие планы, устанавливать приоритеты и выстраивать связь между задачами команды и бизнес-целями.

▫️Управление своими фокусом и временем, 5-е марта.
Научимся определять главные фокусы работе и стратегии. Узнаем, где брать на это время и силы.

▫️Умение договариваться, 7-е марта.
Узнаем о существующих инструментах, техниках и особенностях коммуникации и о том, что делать, когда все идет не по плану.

Присоединяйтесь к открытой серии воркшопов Руководитель 2030, v2.0!

👉👉👉Регистрация 👈👈👈

Анонимный фидбек vs неанонимный

Когда мы собираем фидбек для перфоманс ревью, есть два способа, как это сделать – анонимно и нет.

С одной стороны, когда люди оставляют фидбек анонимно, он становится гораздо откровенее. Когда я знаю, что никто не придет с расспросами, я гораздо охотнее напишу, что продакт-директор – самодур.

С другой стороны, именно потому, что фидбек неанонимный, я вынужден пояснить, что продакт-директор бывает невнимателен к мнению команды, а также продавливает свои решения силой. Когда под фидбеком стоит мое имя, я лишний раз подумаю, что в нем написать. Не желая прослыть треплом, я вспомню примеры, детали, а это как раз самое ценное в фидбеке!

Я пробовал разные варианты, и самым эффективным, мне кажется, собирать фидбек неанонимно, а делиться уже анонимно, без имен. Так, я могу доуточнить детали у автора, если его обратная связь на уровне “продакт-директор – самодур”. А у самого автора появляется больше безопасности, чтобы говорить честно.

А вы как делаете?

Дожимать

Вспоминая проекты, которые я профукал, понимаю, что в некоторых тупо не дожал.

Решения, коммуникацию, риски.

Например, на одном проекте мы пропустили часть подготовки, из-за чего релиз провалился. За пару недель до этого я ходил-рассказывал всем о том, что “кажется мы падаем”, но делал это не слишком убедительно, и стейкхолдеры не считали серьезность проблемы. Не дожал.

Или в другой раз, мы решили переписать половину бекенда, чтобы пофиксить критичный баг. Идея с первого дня была спорной, уверенности в глазах разработки не читалось. Я это заметил, но забил, “делегировал”. Не вкопался в детали, не настоял сделать PoC, не поискал экспертизы снаружи. В итоге через полгода, мы не смогли зарелизиться и проблема осталась нерешенной. Снова не дожал.

Дожимать трудно. Часто это значит поднять неудобный вопрос или указать, что человек чего-то не сделал. Донести такое сообщение так, чтобы и проблему четко обозначить, не срезать углы, и еще и человека не обидеть – безумно трудно. Это я уже не говорю про внутренее сопротивление в таких разговорах.

Дожимать также не всегда уместно. Например, был у меня один сложный клиент, сам тот еще дожиматель. В момент, когда он сам оказался неправ, разумнее было дать ему сохранить лицо, чем дожимать.

Дожимание – сложное искусство, которому я постоянно учусь. Практики хватает, особенно в корпе, где миллион стейкхолдеров с разными интересами. Пару раз в неделю стабильно я нахожу себя в ситуации, где приходится выбирать между быть “удобным менеджером” и быть“дожимателем дел и вопросов”. Скажу по правде, второе получается далеко не всегда.