Simon Sinek #quote #brand_quote

Зигзаг успеха: на что похожа кривая хорошей карьеры
#B_B_Career

Бонни Хаммер, вице-председатель совета директоров компании NBCUniversal, рассказывает, почему важно совмещать два типа роста — горизонтальный и вертикальный

Зигзаг успеха: на что похожа кривая хорошей карьеры
#B_B_Career

Путь наверх. У этой метафоры долгая история. Часто мы повторяем ее друг другу (или себе), чтобы напомнить, что все наладится. Но на рабочем месте эта фраза описывает образ мыслей многих людей, когда речь заходит об идеальной карьерной траектории. «Чтобы продвигаться вперед и расти на работе, — считают они, — мы должны двигаться вверх». Нужно выбрать один путь и не сворачивать с него. А иначе мы отвлечемся и не достигнем вершины, на которую взбираемся.
Вот вам правда: у успеха множество направлений.

Хотя многие из нас, возможно, впервые столкнулись с «зигзагом» как с предупреждающим дорожным знаком на уроках вождения, на самом деле зигзаг — это отличный график успешной карьеры.
К сожалению, многие люди убеждены, что единственный путь на работе — это движение вверх. И это неудивительно. Почти все выражения, которые мы используем для описания профессионального прогресса, связаны с вертикалью. Мы получаем прибавки и повышения за хорошо выполненную работу. Если нам нужно пройти дополнительное обучение, это называется повышением квалификации. Мы спрашиваем, предлагает ли компания или отрасль карьерный рост. И, возможно, самое главное: мы растем с верой в то, что карьера должна быть похожа на лестницу. Мы начинаем работу с нижней ступеньки, и если все идет по плану, то следуем по вертикальной линейной траектории, пока не достигнем вершины отдела, компании, даже отрасли. Мы поднимаемся, мы восходим, мы движемся вверх.
В результате амбициозные профессионалы одержимы стремлением к расширению обязанностей, к увеличению стажа и повышению зарплаты, поднимаясь ступенька за ступенькой и добиваясь успеха. Мы ищем специальность и придерживаемся ее, надеясь на награду за то, что ни разу не отклонились от курса.
В корпоративном лексиконе такая траектория и образ мышления называются вертикальным ростом.

Но в таком подходе есть и подводные камни. Что, если должность, на освоение которой мы потратили всю карьеру, в один прекрасный день будет автоматизирована? Что, если компания внезапно обанкротится или будет куплена? Что, если отрасль, которой мы посвятили всю жизнь, устареет? Что если мы доберемся до вершины карьерной лестницы и поймем, что нам это не нравится? На что можно будет опереться?

Горизонтальный рост, с другой стороны, описывает не столь проторенную карьерную дорожку. Обычно эта идея вызывает сопротивление, ведь поначалу она не приносит нам ни более престижной должности, ни более высокой зарплаты. Вместо этого дорога горизонтального роста приводит нас в новый отдел, подразделение, компанию или даже отрасль без сопутствующего повышения или очевидного ценностного предложения.

Все дело в том, что, выбирая зигзагообразный путь развития, мы увеличиваем не только высоту, но и размах. Цель не в том, чтобы обязательно продвинуться вверх, по крайней мере не сразу. Она заключается в том, чтобы получить опыт, освоить разнообразные навыки и познакомиться с самыми разными людьми внутри и за пределами организации — с теми, с кем мы могли бы не встретиться, не связаться и не поучиться у них, если бы карабкались прямо к вершине.
Двигаясь зигзагами, мы не поднимаемся по лестнице, а плетем паутину карьеры, которая может тянуться бесконечно в любом направлении, с множеством вариантов развития и прогресса. Это не просто более захватывающе и интересно. Такой способ открывает перед нами мир возможностей, которые иначе могли бы остаться недосягаемыми. Кстати, это не так сложно и запутанно, как кажется на первый взгляд.

Конечно, достижение вершины карьерной лестницы или вершины метафорической корпоративной горы может быть главной целью. Хорошо, когда есть цели! Может быть, мы окажемся наверху. А может, окажемся на другой горе. Но необязательно подниматься строго вверх. Каким бы ни был конечный пункт назначения, проще всего добираться туда зигзагами

Источник
B&B Strategy Platform – брендинг, методология, обучение

Когда 30 мин = 120 минутам
#B_B_Study

Иногда свинец можно обменять на золото. Вероятно, вы замечали, как экономится время, если ради окончания дела немного задержаться сегодня, чем перенести это на завтра. То, что сейчас займет лишь полчаса, завтра съест большую часть утра. Это одна и та же работа, но каким-то образом ее вид и размер радикально меняются в зависимости от того, когда она будет выполнена.

Чтобы подобное превращение стало возможным, должно сойтись многое. Если вы работали над чем-то час или два, ваша система уже прогрета в нужных местах. У вас есть подходящая информация, загруженная в вашу оперативную память, тело настроено на определенные действия (перелистывание таблиц, складывание одежды и т. д.), а разум отбрасывает большинство ненужных мыслей. То, что в таком состоянии займет еще тридцать минут, завтра – в состоянии «неразогретости» – займет не меньше двух часов.
В этом сценарии, как и во многих других, откладывание обходится очень дорого. Завтра вы не просто приложите столько же усилий, вы их приложите в четыре раза больше.

Однако бывают ситуации, когда по тем же самым причинам откладывание становится вашим другом. Так, ради экономии денег Mr. Money Mustache (американский инвестор и успешный финансовый блогер) рекомендует осознанно откладывать любую покупку, которую внезапно захотелось сделать. Разум легко оправдывает такие покупки, если «разогрет в нужных местах» какой-нибудь историей или рекламой, заронившей эту идею в вашу голову.

Вместо слов «нет, это не для меня», делающих желание еще более сильным, вы просто откладываете покупку. Скорее всего, в следующий раз при мыслях о ее возможности разогревающая волна радости и вожделения будет уже не такой сильной.
В культуре существует некоторое представление об этом принципе («не ходи за продуктами, если голоден»), но мы гораздо чаще обсуждаем, что делать, чем когда делать. Однако если мне удается совершить личный прорыв, как правило, он становится возможен не потому, что я делаю нечто новое, а потому что меняю время и условия для уже привычного.

В сущности, я знаю, что мне нужно делать – заниматься спортом, выполнять задачи, спать нужное количество часов и всё такое прочее. Но сделать эту важную вещь стабильно работающей позволяет поиск наилучших для нее условий – наилучшего времени.
Например, я начал регулярно заниматься спортом только в середине дня – а не до или после работы. Днем у меня всегда есть энергия, в тренажерном зале немноголюдно, дороги свободны, вечерние планы не конкурируют с тренировками, и я не испытываю перед ними страха, а их пропуск не сопровождается чувством облегчения. Это вариант отличных условий. На самом деле я хочу поднимать штангу в полдень, а в 17:00 хочу заниматься чем-то другим. Для меня поднимать штангу в 17:00 – это всё равно, что добавить к ней дополнительный вес.
Это похоже на алхимию, игру с обменом условий. Вы действительно можете обменять плохую ситуацию на хорошую в соотношении один к одному. Вы можете, потратив полчаса вечерней работы, сэкономить два часа утренней.

Если же вы утренние часы используете лучше, чем вечерние, то, ложась на полчаса раньше, вы, по сути, обмениваете 30 минут бесцельного смотрения в экран, еще, вероятно, и ухудшающего ваш сон, на более качественные полчаса утреннего чтения на веранде. Хорошая сделка!
Наилучшие моменты для конкретного человека – это вопрос индивидуальности. Сделки, которые вы заключаете, – а вы их заключаете в любом случае, – зависят от того, каково ваше внутреннее состояние в определенных ситуациях, а оно у разных людей сильно отличается.
Поиск лучшего времени требует осознанного экспериментирования. Вряд ли вы наткнетесь на него по чистой случайности – определенные вещи мы делаем в определенное время лишь потому, что именно тогда их делают другие люди.
Разобраться в том, что делать, проще, чем когда это делать, потому что о первом мы говорим гораздо чаще. И это заставляет меня думать: если что-то не работает, скорее всего, нужно менять не суть, а время.

Источник
B&B Strategy Platform – стратегия методология обучение

Изменение компании – бизнес-модель и стратегия
#размышляебл

Цифровые технологии служат драйвером изменений, благодаря которым любая компания может улучшить свои показатели и достичь конкурентных преимуществ. Но, несмотря на накопленный опыт, компании продолжают совершать ошибки, не позволяющие им трансформироваться и стать лидерами в своих областях.

Академический директор программ по цифровой трансформации школы управления «Сколково» Николай Верховский рассуждает о просчетах, допускаемых российскими компаниями в процессе цифрового перехода, и технологиях, с которыми будут связаны основные сдвиги в стратегиях трансформации в ближайшие пять лет

Практика показывает, что метаморфозное развитие, когда компания кардинально меняет свою бизнес-модель и стратегию, — явление, присущее практически всем компаниям, которые осуществляют свою деятельность продолжительное время, независимо от их размера или отрасли. Если подходить к этому процессу системно и осознанно, цифровизация помогает значительно увеличить эффективность и прибыльность бизнеса и стать фундаментом для дальнейшего роста.

Напротив, компании, не способные адаптироваться к технологическому прогрессу и новым требованиям рынка, теряют конкурентоспособность и уходят с рынка. Согласно исследованию Capgemini и Everest Research Group, 73% предприятий не смогли добиться устойчивой отдачи от своих усилий по цифровой трансформации.

Какие ошибки не следует совершать, чтобы процесс цифровой трансформации привел к желаемым изменениям?
1. Не учитывать потребности бизнеса
2. Думать, что цифровая трансформация — зона ответственности IT
3. Проводить цифровую трансформацию в старой структуре
4. Недооценивать культуру компании
5. Пренебрегать работой с данными

Читаем на Forbes
Кртбл– познавательно о брендах

Многоуровневое мышление: 7 вопросов для выбора лучшего решения
#B_B_Think

Можно пропустить обед и сэкономить время для задач, но усталый и голодный человек много не сделает.

В целях экономии средств можно выбрать дешевый вариант жилья, но долгая дорога на работу в итоге будет стоить вам времени и сил.

Вы пытались сделать самый разумный выбор и все же…

В какой момент все пошло не так?
Основательница Ness Labs Энн Лаура Ле Канф рассказывает о том, как перейти от поверхностного мышления к более сложному.

B&B strategy platform – стратегия методология обучение

Стратегия, которая приносит миллиарды
#B_B_Think

Сoca-Cola убивает мексиканцев и это пугающий пример, как маркетинг смог принести огромную прибыль компании и неощутимый вред населению. Начать можно издалека, когда в 1926 году бренд стал разливать газировку в стеклянные бутылки и покорил Мексику, интегрировавшись в культуру.

На протяжении 100 лет Coca-Cola всеми силами рекламировали себя в стране. Реклама была везде: радио, телевизор, билборды, вывески и тд. Всё это сделало из безобидной газировки настоящий наркотик, на котором «сидит» сейчас большая часть населения.

По статистике, среднестатистический человек в мексиканском штате Чьяпас выпивает 821,2(!!) литра Coca-Cola в год, что в 32 раза превышает статистику по миру. Это примерно 2,2 литра в день.

Причин множество, но основные:

• Низкая цена. В стране кола стоит наравне с водой;
• грамотный маркетинг (уже писал об этом чуть выше);
• напиток стал частью повседневной жизни.

В стране из-за колы ежегодно умирают тысячи людей. Диабет, ожирение, заболевания сердечно-сосудистой системы — всё это производное от особой любви мексиканцев к газировке. Проблему до сих пор никто не может решить, хотя на протяжении семи лет мировые СМИ напоминают о ней. В стране даже появились борцы с колой, которые считают своей миссией рассказывать о вреде напитка, но всё тщетно.

Что делает The Coca-Cola Company в ответ на проблему? Правильно! Открывает ещё один завод в стране, чтобы сделать напиток ещё дешевле и доступнее.

На эту тему много документалок, но одна из самых доходчивых — расследование Unreported World за 2022 год. Наглядный пример, как корпорациям зависимость приносит миллиарды.

Источник
B&B strategy platform – стратегия методология обучение

Раскрытие влияния бренда: синергия сторителлинга и лидерства мысли
#B_B_Think

Рассказывание историй бренда — это искусство использования историй для передачи сути бренда. Оно выходит за рамки простых маркетинговых сообщений; задействуя эмоции, создается более глубокая связь с аудиторией.
С другой стороны, лидерство мысли подразумевает стратегическое утверждение организации как эксперта в определенной отрасли или области. Это подразумевает обмен взглядами и ценными знаниями.

На первый взгляд, эти две дисциплины, по-видимому, представляющие эмоции и рациональность, кажутся такими же разными, как день и ночь. Однако умные стратеги бренда видят здесь возможность: объединение силы обоих может значительно усилить влияние бренда, создав убедительное повествование, которое не только воплощает суть бренда, но и позиционирует его как ведущего авторитета в своей категории.

Теперь, как эти два элемента можно эффективно объединить на практике?

1. Сопоставьте лидерство мысли с ценностями бренда
Следующий шаг раскрытия потенциала лидерства мысли и сторителлинга — признать, что у них один общий источник: суть вашего бренда. В то время как углубление экспертизы в вашей категории улучшает ваши предложения, повествование вашего бренда напоминает клиентам о его основной цели. Истинное сближение этих двух углов заключается в ваших ценностях и поведении, которое они вдохновляют.

Patagonia входит в число немногих избранных брендов одежды, где экспертиза и повествование вытекают из общего набора ценностей. Их суть отражена в заявлении: « Мы занимаемся бизнесом, чтобы спасти нашу родную планету». Этот посыл размывает, если не стирает полностью, границу между демонстрацией экспертизы в экологически сознательном производстве и созданием повествования, побуждающего к действию: покупайте меньше, храните дольше.
Хотя ваш бренд может изначально не иметь такого безупречного соответствия, стремитесь гармонизировать элементы вашей истории с вашей тематической экспертизой. Это соответствие должно быть очевидным не только в выбранных вами темах и идеях, которыми вы делитесь; оно должно также проявляться в вашем стиле общения. Будьте самобытны, независимо от вашей специализации. Поставьте на это свой отпечаток, придайте ему свою изюминку, сделайте его своим.

2. Внедрение приемов повествования
Добавьте в свой контент «лидерства мыслей» убедительные элементы повествования, которые мы все знаем из практики управления брендом. Используйте мемы, анекдоты, тематические исследования и примеры из реальной жизни, чтобы проиллюстрировать свои ключевые моменты. Истории очеловечивают ваш бренд и могут преобразовать, казалось бы, рациональные выражения лидерства мыслей в довольно эмоциональные и соотносимые повествования.
Интересный пример такого подхода можно наблюдать в практике молодой, но успешной компании по производству спортивной одежды On. Швейцарский бренд выпускает печатный (!) журнал под названием OFF : «Укорененный в культуре бега, OFF сочетает в себе человеческие истории о спорте и движении с вдохновением из мира искусства, дизайна, моды и устойчивого развития».
Один из мощных приемов, который Оn применяет здесь, — это визуализация. Конечно, многие склонны думать о написанных словах для передачи сообщения, но, конечно, есть множество способов рассказывать истории. Экспертный контент может быть облечен в формы, отличные от текстовых, даже если он научного рода.

продолжение тут

начало тут

3. Оставайтесь аутентичными и скромными
Стать «лидером мысли» — это не самопровозглашенный титул; это репутация, заработанная со временем активным сбором, содействием и распространением знаний. Для этого вам нужно быть готовым предоставить сцену другим и сообщать, что вы никогда не прекращаете учиться.

Онлайн-сообщество Adidas предлагает курсы по различным темам, которые предлагают своим клиентам внешние эксперты. При этом они позиционируют себя не как всезнающие авторитеты, а как любопытные посредники. (И, конечно же, компания, стоящая за брендом, также получает выгоду от ценных идей, полученных в ходе этих взаимодействий.)
Подлинность заключается в принятии любопытства, а не в заявлении о всезнании. Речь идет не о знании всего, а о демонстрации готовности учиться и расти. Принимайте как успехи, так и трудности, поскольку несовершенство располагает к общению и способствует установлению человеческих связей, что просто делает ваш бренд более человечным.

4. Взаимодействуйте со своей аудиторией и/или коллегами-экспертами
Поощряйте диалог и взаимодействие с вашей аудиторией и экспертами в вашей отрасли.
Ярким примером этого является концепция экспертов Nike. С помощью приложения бренд побуждает своих клиентов учиться у настоящих спортсменов. «Real Talk. Let's Do It. Мы в восторге от того, что можем познакомить участников Nike с настоящими экспертами, которые следят за стилем и разбираются в спорте», — олицетворяет их приверженность подлинному взаимодействию.
Демонстрация вашей вовлеченности в обсуждения, связанные с вашими темами, создает чувство общности и укрепляет доверие. По сути, истории пишутся для вас (и вместе с вами) на ходу. Они настолько правдивы, насколько это возможно, и, таким образом, дополняют тщательно спланированные кампании.

Один плюс один равно трем
Синергия между повествованием и лидерством в мыслях может предложить идеальное сочетание осведомленности и признательности. Сопоставляя повествования с основными ценностями и внедряя методы повествования, бренды могут устанавливать более глубокие связи со своей аудиторией, демонстрируя при этом экспертность. Сохранение подлинности, принятие любопытства и поощрение подлинного вовлечения являются ключевыми. Такой подход не только позиционирует бренды как лидеров мысли, но и культивирует доверие и сообщество. В конечном счете, синергия между повествованием и лидерством в мыслях сделает ваш бренд более желанным.
И если восприятие как авторитетного эксперта в вашей области может быть изначально не четко обозначено в вашей бренд-стратегии, разве достижение статуса топ-оф-майнд в категории не является конечной целью для каждого бренд-менеджера? Итак, если лидерство мысли еще не является фокусом вашего бренда, сделайте его частью своей истории.

Виллем Хаен, эксперт в области брендинга, международный бренд-менеджер
B&B Strategy platform – исследования, позиционирование, методология

Что такое визионерство и чем оно отличается от фантазий?
Отличное чтение на почти выходных
#B_B_Think

Визионерство — это концепция, направленная на радикальные изменения в обществе, технологиях и культуре. Визионеры опираются на существующие ресурсы и возможности, чтобы предложить конкретные шаги для воплощения своих идей, а не на фантазии, которые игнорируют реальные ограничения. Их замыслы — это не просто мечты, а проекты с четким планом реализации.

Ключевую роль здесь играют тренды, на основе которых визионеры замечают скрытые возможности и создают проекты, способные трансформировать целые отрасли. Многие современные тенденции, в свою очередь, возникли благодаря таким идеям. Примером служит успех Илона Маска, который не изобрел электромобиль, но смог увидеть потенциал массового использования технологии и создать экосистему для ее внедрения.

Визионерство глубоко влияет на бизнес, создает новые сектора, повышает его эффективность, способствует развитию устойчивых моделей экономики.

Но при этом такие изменения могут ослаблять традиционные отрасли. Например, электромобили снижают роль двигателей внутреннего сгорания, что вынуждает участников рынка переходить на возобновляемые источники энергии.
При этом важно поддерживать баланс между инновациями и устоявшимися технологиями, так как классические методы служат отправной точкой для разработки новаторских решений. Опыт и успехи, накопленные в традиционных секторах, становятся фундаментом для будущих прорывов.

От теории к практике: как разработать визионерскую идею

Прежде всего стоит определить, является ли возникшая у вас идея таковой. Для этого нужно рассмотреть несколько ключевых факторов. Во-первых, она должна решать актуальную или предсказуемую проблему, будь то экологические вызовы, кризисы на традиционных рынках или появление новых технологий. Например, рост объемов данных привел к развитию облачных вычислений, что полностью изменило подходы к работе с информацией. Это произошло за счет возможности удаленного хранения и обработки данных на мощных серверах, которые компании могут арендовать вместо создания собственных сложных инфраструктур.


Во-вторых, идея должна предлагать долгосрочные решения, которые будут влиять на мир в течение многих лет. Это такие технологии, которые пока кажутся недостижимыми, как, например, квантовые вычисления, способные преобразовать медицину. Устройства на их основе могут моделировать сложные молекулярные взаимодействия и одновременно анализировать множество вариантов гораздо быстрее, чем традиционные компьютеры. Это позволит ускорить разработку новых лекарств и улучшить анализ биологических данных, сделать диагностику и лечение более точными и индивидуальными.

В-третьих, проект должен быть реализуем, даже если он выходит за пределы современных технологий — главное, чтобы существовал путь к его реализации.

Чтобы приблизиться к созданию прорывных решений, можно начать с форсайт-сессии — метода выявления и прогнозирования ключевых трендов.

Материал полностью
B&B Strategy Platform - исследования позиционирование методология

Лучшее от «Больших идей» за год ✨

Давайте вместе вспомним ключевые идеи, которые формировали наш подход к лидерству, управлению и развитию в этом году! 🚀

Собрали самые популярные статьи «Больших идей» за 2024 год ↓↓↓

💡 Огонь внутри. Как лидеру разжечь внутреннее пламя и не сгореть? Советы основателя и CEO рекомендательного сервиса Zoon, психотерапевта и коуча Ильи Мутовина

💡«CEO и любой другой лидер должен говорить последним»: интервью с профессором Высшей школы бизнеса Стэнфордского университета Ильей Стребулаевым

💡Как меняется жизнь фаундера, когда бизнес достиг устойчивости. Опыт YouDo и «Азбуки Вкуса»

💡Трудно быть СЕО. Асан Курмангужин о роли СЕО в жизни компании, власти и работе с основателями

💡Все решено. Почему хаотичность не равна свободе воли. Новая книга Роберта Сапольски

💡Шашечки или ехать: что делать, если оценка сотрудников по компетенциям не работает

💡Через запад на восток: как «Додо Пицца» выходит на новые рынки

💡Классика HBR. Шесть привычек эффективных переговорщиков

Для тех, кто был в январско-февральско-мартовско-апрельско-майско-июньско-июльско-августовско-сентябрьско-октябрьско-ноябрьско-декабрьском угаре и не следил за новостями, коллеги собрали саммари самого интересного за 2024 год

— Самая популярная улыбка в Рунете: в чем секрет ставшего мемом Николая Василенко

— Она знает: как скандал вокруг P.Diddy и Бейонсе повлияет на инфлюенс-маркетинг США

— Робо-больницы, слежка за сотрудниками и оплата ладонью: пока мы живем в 2024-м, Китай живет в 3024 году

— Нейросеть Claude-3 сравнялась с человеком по уровню IQ и обогнала GPT-4: рассказываем, что о ней известно

— «Ангелы» Victoria’s Secret снова надели крылья: AdIndex рассказал об изменении позиционирования компании начиная с отказа от «ангелов» до их возвращения

— От билбордов и каменных магазинов — к игровым ТЦ и онлайн-наружке: как Roblox строит мета-рекламный мир

— Sora — видеореволюция или новая «игрушка» для креативщиков: российские рекламисты оценили новую технологию

B&B Strategy Platform – исследования, позиционирование, обучение

Чем проще продукт, тем лучше.

Большинство сложных механик продаж и сложных цепочек дистрибуции вызваны сложностью продукта. Многие продукты без посторонней помощи, просто, невозможно купить. Самый лучший пример, это автомобили с их конфигураторами, опциями, пакетами опций и доп.оборудованием.

Это кажется логичным. Надо захватывать рынки, а у рынков есть емкость. Значит надо удовлетворять разные ЦА, с разными запросами, увеличивать ассортимент и вариативность товара. Одному зеленое, другому красное, и желательно, в горошек. Но. Чтобы потом это продать нужна сложная и дорогая продажа, продавцы, дилеры и дистрибьюторы.

А что если не пытаться всем понравиться и удовлетворять разные и часто взаимоисключающие запросы. А что если это не клиент будет выбирать, чего бы ему хотелось, а это вы сможете сказать ему, что он должен хотеть.

Что проще? Удовлетворять хотелки или управлять хотелками?

Как-то производители кроссовок пытались предложить конфигуратор ботинок. Ты мог выбрать основу, цвет подошвы, цвета элементов, шнуровку, форму язычка и заказать себе индивидуальную модель. Полетело? Нет. Зато полетели механики хайпа, когда потребителю выдают одну модель, но говорят, что ее надо очень хотеть, встать за ней в очередь и «ловить дропы».

Что круче? Продать одну типовую модель кроссовок по цене 1000 долларов или мутить сложный технологический процесс продажи уникальных ботинок за 100 долларов, еще и делиться с кучей посредников. Ответ очевиден.

Зачем 100 планировок квартир? Зачем 20 моделей мерседеса? Кому надо собирать компьютер из комплектующих?

Получается, побеждают не те, кто смог создать сложное производство, способное делать индивидуальные товары, не те, кто построил сложные механики продаж, а те, кто смогли заставить хотеть, что дают - создавать «хайп».