(продолжение. начало 👆)
Исполнитель должен быть уверен, что срыв номинального срока задачи (установленного как 50% от добросовестно оцененного им) не бросает на него тень. Сотрудник, который усердно использует рабочее время на 100% по назначению, сразу же берется за задачу, как только она стала доступна для выполнения и немедленно передает результаты на следующий этап, предлагается считать добросовестным вне зависимости от фактического срока выполнения задачи. Особенно это актуально в сфере НИОКР, где фактические сроки выполнения предсказать невозможно.
Изъятые из задач резервы Голдратт предложил организовать следующим образом: резервы задач на критической цепи собрать в «буфер проекта», помещаемый перед крайним сроком завершения проекта, а буферы задач, находящихся не на критической цепи собрать около неё. Так обеспечивается защита сроков выполнения задач на критической цепи и крайнего срока завершения проекта. Срабатывание рисков визуализируется диаграммой «трендов проникновения в буферы», что позволяет заранее понять, где именно срабатывают риски и оперативно реагировать на истощение буферов. Методология критической цепи указывает на недостатки популярного управления по контрольным датам и рекомендует управление по ключевым событиям.
Объем связанных с этим данных и вычислений подразумевает использование программного обеспечения, хотя может при необходимости вестись и вручную на бумаге. Однако программные средства позволяют автоматически генерировать многобразную полезную информацию о доступных задачах по времени и исполнителеям и т.д.
Задание 3.1. Ознакомьтесь с книгой Л.Лича «Вовремя и в рамках бюджета», представляющей собой учебник по освоению и применению методологии критической цепи в управлении проектами.
Исполнитель должен быть уверен, что срыв номинального срока задачи (установленного как 50% от добросовестно оцененного им) не бросает на него тень. Сотрудник, который усердно использует рабочее время на 100% по назначению, сразу же берется за задачу, как только она стала доступна для выполнения и немедленно передает результаты на следующий этап, предлагается считать добросовестным вне зависимости от фактического срока выполнения задачи. Особенно это актуально в сфере НИОКР, где фактические сроки выполнения предсказать невозможно.
Изъятые из задач резервы Голдратт предложил организовать следующим образом: резервы задач на критической цепи собрать в «буфер проекта», помещаемый перед крайним сроком завершения проекта, а буферы задач, находящихся не на критической цепи собрать около неё. Так обеспечивается защита сроков выполнения задач на критической цепи и крайнего срока завершения проекта. Срабатывание рисков визуализируется диаграммой «трендов проникновения в буферы», что позволяет заранее понять, где именно срабатывают риски и оперативно реагировать на истощение буферов. Методология критической цепи указывает на недостатки популярного управления по контрольным датам и рекомендует управление по ключевым событиям.
Объем связанных с этим данных и вычислений подразумевает использование программного обеспечения, хотя может при необходимости вестись и вручную на бумаге. Однако программные средства позволяют автоматически генерировать многобразную полезную информацию о доступных задачах по времени и исполнителеям и т.д.
Задание 3.1. Ознакомьтесь с книгой Л.Лича «Вовремя и в рамках бюджета», представляющей собой учебник по освоению и применению методологии критической цепи в управлении проектами.
Управление научно-технической информацией
Для эффективного участия граждан в реализации научно-технической стратегии государства должен быть разработан способ хранения и изучения научных знаний, обеспечивающий эффективный охват каждым человеком всего накопленного наукой багажа по мере возможности и необходимости, без каких-либо искусственных препятствий и ограничений.
Высочайшие характеристики биологических организмов как машин обусловлены отчасти и тем, что в каждой клетке организма хранится полная копия молекулы ДНК, описывающей весь организм целиком. Это позволяет клеткам воспроизводиться, работать, реагировать на внешние воздействия без немыслимой сети коммуникаций, которая понадобилась бы в противном случае для «доставки конструкторской и технологической документации из централизованных хранилищ». И конечно же, живой организм долго бы не протянул, если, как в нынешней цивилизации клетки имели бы платный доступ к каждому кусочку информации, а получали питание не за качественный а за количественный информационный вклад в общую базу данных.
Конечно, каждый экземпляр ядра технологической платформы должен содержать полный набор всех научно-технических знаний, накопленных человечеством. Это позволяет ему автономно развиваться, обеспечивает лёгкое восстановление знаний после уничтожения даже большей части ядер во время войны а также быстрый и устойчивый доступ к этой информации.
Система управления научно-технической информацией может быть создана в следующем порядке:
1. Определить виды информации, которые необходимо хранить.
2. Разработать систему классификации для каждого вида информации, чтобы легко найти нужный документ в будущем. Основания класификации задаются целями использования документов и тем, какие пользователи будут использовать систему классификации и как они будут искать информацию. Система классификации должна допускать дальнейшую модификацию и развитие.
3. Создать электронный архив для каждой категории информации. Это может быть база данных или файловая система, которая позволяет быстро и легко искать и находить нужную информацию.
4. Установить правила и процедуры для добавления новой информации в архив, включая мониторинг, сбор, проверку на достоверность и качество, реинжениринг и взаимоувязку. Сюда относятся протоколы приема и распространения информации, получаемой от многочисленных ядер платформы, а также конкурентная научно-техническая информация (о научно-технических стратегиях других государства и прогрессе в их выполнении), формируемая на основе данных разведки.
5. Создать механизм обеспечения доступа к информации всех заинтересованных лиц путем ее копирования в каждую новую копию ядра. Каждая платформа содержит в составе ядра вычислительные машины, используемые в том числе и для разработки новых продуктов. В соответстви с архитектурой производимых вычислительных машин, для них должны быть разработаны операционные системы и прикладное программное обеспечение. К нему относятся не только системы цикла CAD/CAM/CNC/CAX/CAE, но и коммуникационные инструменты, позволяющие связывать заказчиков и исполнителей НИОКР, формировать профессиональные сообщества и коллективы единомышленников. Механизм доступа к информации включает и генерацию ее человеко- и машиночитаемых представлений. Для ускоренного и глубокого, инструментального восприятия людьми, научно-техническая информация можеть интегрироваться в интерактивнй онлайн-курс. Для машин можно предположить специальные типы информации и связи между ними, например:
(продолжение 👇)
Для эффективного участия граждан в реализации научно-технической стратегии государства должен быть разработан способ хранения и изучения научных знаний, обеспечивающий эффективный охват каждым человеком всего накопленного наукой багажа по мере возможности и необходимости, без каких-либо искусственных препятствий и ограничений.
Высочайшие характеристики биологических организмов как машин обусловлены отчасти и тем, что в каждой клетке организма хранится полная копия молекулы ДНК, описывающей весь организм целиком. Это позволяет клеткам воспроизводиться, работать, реагировать на внешние воздействия без немыслимой сети коммуникаций, которая понадобилась бы в противном случае для «доставки конструкторской и технологической документации из централизованных хранилищ». И конечно же, живой организм долго бы не протянул, если, как в нынешней цивилизации клетки имели бы платный доступ к каждому кусочку информации, а получали питание не за качественный а за количественный информационный вклад в общую базу данных.
Конечно, каждый экземпляр ядра технологической платформы должен содержать полный набор всех научно-технических знаний, накопленных человечеством. Это позволяет ему автономно развиваться, обеспечивает лёгкое восстановление знаний после уничтожения даже большей части ядер во время войны а также быстрый и устойчивый доступ к этой информации.
Система управления научно-технической информацией может быть создана в следующем порядке:
1. Определить виды информации, которые необходимо хранить.
2. Разработать систему классификации для каждого вида информации, чтобы легко найти нужный документ в будущем. Основания класификации задаются целями использования документов и тем, какие пользователи будут использовать систему классификации и как они будут искать информацию. Система классификации должна допускать дальнейшую модификацию и развитие.
3. Создать электронный архив для каждой категории информации. Это может быть база данных или файловая система, которая позволяет быстро и легко искать и находить нужную информацию.
4. Установить правила и процедуры для добавления новой информации в архив, включая мониторинг, сбор, проверку на достоверность и качество, реинжениринг и взаимоувязку. Сюда относятся протоколы приема и распространения информации, получаемой от многочисленных ядер платформы, а также конкурентная научно-техническая информация (о научно-технических стратегиях других государства и прогрессе в их выполнении), формируемая на основе данных разведки.
5. Создать механизм обеспечения доступа к информации всех заинтересованных лиц путем ее копирования в каждую новую копию ядра. Каждая платформа содержит в составе ядра вычислительные машины, используемые в том числе и для разработки новых продуктов. В соответстви с архитектурой производимых вычислительных машин, для них должны быть разработаны операционные системы и прикладное программное обеспечение. К нему относятся не только системы цикла CAD/CAM/CNC/CAX/CAE, но и коммуникационные инструменты, позволяющие связывать заказчиков и исполнителей НИОКР, формировать профессиональные сообщества и коллективы единомышленников. Механизм доступа к информации включает и генерацию ее человеко- и машиночитаемых представлений. Для ускоренного и глубокого, инструментального восприятия людьми, научно-техническая информация можеть интегрироваться в интерактивнй онлайн-курс. Для машин можно предположить специальные типы информации и связи между ними, например:
(продолжение 👇)
(продолжение. начало 👆)
6. Разработать процедуры безопасного и достоверного распространения обновлений архивов между ядрами в реальном времени.
7. Осуществить первичное наполнение архива. Объем накопленной сегодня человечеством научно-технической информации можно оценить порядка 100 Тб. Эта цифра не включает в себя массивы т. н. «больших данных» а только базу данных Sci-hub, патентную базу за всю историю, технические стандарты и некоторые другие данные. После отсеивания дублирующей и бессмысленной информации объем может сократиться до 1 Тб. При переводе информации из графического формата в текст, объем может сократиться примерно ещё в сто раз до примерно 10 Гб. С учётом размером файлов FreeCAD, ядро платформы может занимать около 1 Гб. Периферия платформы из 10000 продуктов средней сложности может занимать порядка 1 Тб. Вся эта информация должна храниться в каждом ядре, наряду с информацией о новых разрабатываемых платформах.
8. Регулярно обновлять и проверять архив, чтобы сохранять актуальность информации и избежать дублирования документов.
6. Разработать процедуры безопасного и достоверного распространения обновлений архивов между ядрами в реальном времени.
7. Осуществить первичное наполнение архива. Объем накопленной сегодня человечеством научно-технической информации можно оценить порядка 100 Тб. Эта цифра не включает в себя массивы т. н. «больших данных» а только базу данных Sci-hub, патентную базу за всю историю, технические стандарты и некоторые другие данные. После отсеивания дублирующей и бессмысленной информации объем может сократиться до 1 Тб. При переводе информации из графического формата в текст, объем может сократиться примерно ещё в сто раз до примерно 10 Гб. С учётом размером файлов FreeCAD, ядро платформы может занимать около 1 Гб. Периферия платформы из 10000 продуктов средней сложности может занимать порядка 1 Тб. Вся эта информация должна храниться в каждом ядре, наряду с информацией о новых разрабатываемых платформах.
8. Регулярно обновлять и проверять архив, чтобы сохранять актуальность информации и избежать дублирования документов.
Автоматизация прикладной науки
Достаточно гибкое и производительное ядро платформы можно использовать в качестве «научно-инженерного ИИ». Технические решения, которые нельзя автоматически принять путём моделирования, может помочь принять экспериментальное изготовление и тестирование различных версий объекта.
Возможно использование ядра в режиме «мгновенного изготовления» - при проектировании изделия человеком, оно с некоторой частотой постоянно автоматически производятся по «сырому» ещё чертежу (подобно тому как браузеры подгружают страницы, на которые пользователь может перейти). В результате, в любой момент пользователь может видеть результаты различных (в том числе массовых, статистических) испытаний ещё только проектируемого узла, а одним нажатием кнопки сразу получить некоторое количество его экземпляров «в металле».
Так же могут быть реализованы другие полезные операции вроде «мгновенного копирования» (когда из заранее заготовленных скрытых системных резервные копии объекта переводятся в пользовательские). Вообще, для опытно-конструкторских работ, не связанных с сильной перегрузкой мощностей ядра, наличие скрытых копий очень удобно, потому что позволяет делать отмену последних операций (хотя бы это была и операция, скажем, переплавки или краш-тест) путём скрытия последней версии и открытия предпоследней. Здесь применим весь опыт человечества, связанный с системами управления версиями объектов.
Поскольку критерии совершенства технических систем довольно объективны и типичны, платформа сама может сравнивать различные (в том числе автоматически сгенерированные) версии систем. Например, берётся модель какого-нибудь клапана, модифицируется различным образом (случайно или осмысленно) и все варианты изготавливаются. Затем проводятся тесты, просто на выполнение этим клапаном своей функции - пропускать вещество в одну сторону и не пропускать в другую. Если стандартный клапан выдерживает 1000 циклов срабатывания, а какая-то мутация выдерживает 100000 циклов - то ее стоит рассмотреть как перспективную модель и снова помодифицировать. Так параллельный натурный эксперимент позволяет сравнивать версии изделия без всякого интеллекта. Кроме долговечности, конечно, можно измерять и другие параметры - КПД, пропускную способность, устойчивость к температурам и их перепадам, терпимость к неточностям изготовления, к повреждениям и т.п. Это основа, так сказать, тактической автоэволюции или прикладных НИОКР.
Получается, производство научной информации на основе технологической платформы возможно путём проведения экспериментов, то есть создания объектов, основным назначением которых является прохождение тестов и измерений для получения информации о технических решениях. После чего объекты могут утилизироваться. Так может осуществляться автоэволюция технических решений через массовые сравнительные испытания вариаций конструкции. В интересах этого следует разработать язык обобщённого описания конструкций, удобный для эволюционных операций (то есть, позволяющий генерировать потенциально ценные конструкции путём модификации параметров, скрещивания, изменчивости, отбора... ).
Современные описания CAD для этого не подходят. Однако в живой природе это реализовано. Вероятно, речь идёт об описании техники на основах вроде предложенных А. Тьюрингом в работе «химические основы морфогенеза». Изготовление объекта по управляющей программе соответствует прямому морфогенезу в биологии. А составление технологии (управляющей робофабрикой программы) под конструкцию можно назвать «обратным морфогенезом», вероятно не имеющим в природе аналогов. Генерация вариантов объекта для эволюционного отбора уместна путём модификации не только самой конструкции, но управляющей программы по изготовлению - с последующим закреплением удачных изменений уже в виде конструкции.
Достаточно гибкое и производительное ядро платформы можно использовать в качестве «научно-инженерного ИИ». Технические решения, которые нельзя автоматически принять путём моделирования, может помочь принять экспериментальное изготовление и тестирование различных версий объекта.
Возможно использование ядра в режиме «мгновенного изготовления» - при проектировании изделия человеком, оно с некоторой частотой постоянно автоматически производятся по «сырому» ещё чертежу (подобно тому как браузеры подгружают страницы, на которые пользователь может перейти). В результате, в любой момент пользователь может видеть результаты различных (в том числе массовых, статистических) испытаний ещё только проектируемого узла, а одним нажатием кнопки сразу получить некоторое количество его экземпляров «в металле».
Так же могут быть реализованы другие полезные операции вроде «мгновенного копирования» (когда из заранее заготовленных скрытых системных резервные копии объекта переводятся в пользовательские). Вообще, для опытно-конструкторских работ, не связанных с сильной перегрузкой мощностей ядра, наличие скрытых копий очень удобно, потому что позволяет делать отмену последних операций (хотя бы это была и операция, скажем, переплавки или краш-тест) путём скрытия последней версии и открытия предпоследней. Здесь применим весь опыт человечества, связанный с системами управления версиями объектов.
Поскольку критерии совершенства технических систем довольно объективны и типичны, платформа сама может сравнивать различные (в том числе автоматически сгенерированные) версии систем. Например, берётся модель какого-нибудь клапана, модифицируется различным образом (случайно или осмысленно) и все варианты изготавливаются. Затем проводятся тесты, просто на выполнение этим клапаном своей функции - пропускать вещество в одну сторону и не пропускать в другую. Если стандартный клапан выдерживает 1000 циклов срабатывания, а какая-то мутация выдерживает 100000 циклов - то ее стоит рассмотреть как перспективную модель и снова помодифицировать. Так параллельный натурный эксперимент позволяет сравнивать версии изделия без всякого интеллекта. Кроме долговечности, конечно, можно измерять и другие параметры - КПД, пропускную способность, устойчивость к температурам и их перепадам, терпимость к неточностям изготовления, к повреждениям и т.п. Это основа, так сказать, тактической автоэволюции или прикладных НИОКР.
Получается, производство научной информации на основе технологической платформы возможно путём проведения экспериментов, то есть создания объектов, основным назначением которых является прохождение тестов и измерений для получения информации о технических решениях. После чего объекты могут утилизироваться. Так может осуществляться автоэволюция технических решений через массовые сравнительные испытания вариаций конструкции. В интересах этого следует разработать язык обобщённого описания конструкций, удобный для эволюционных операций (то есть, позволяющий генерировать потенциально ценные конструкции путём модификации параметров, скрещивания, изменчивости, отбора... ).
Современные описания CAD для этого не подходят. Однако в живой природе это реализовано. Вероятно, речь идёт об описании техники на основах вроде предложенных А. Тьюрингом в работе «химические основы морфогенеза». Изготовление объекта по управляющей программе соответствует прямому морфогенезу в биологии. А составление технологии (управляющей робофабрикой программы) под конструкцию можно назвать «обратным морфогенезом», вероятно не имеющим в природе аналогов. Генерация вариантов объекта для эволюционного отбора уместна путём модификации не только самой конструкции, но управляющей программы по изготовлению - с последующим закреплением удачных изменений уже в виде конструкции.
Автоматизация фундаментальной науки
Производство объектов может иметь целью их испытания для получения информации уже не о технических решениях, а о самих законах природы. Например, строится модель некоторого явления, скажем, свободного падения. Конструируется устройство для проверки этой модели. Модель корректируется в соответствии с результатами работы устройства в различных условиях.
Экспериментальные установки развиваются в сторону «воздействуем на объект всеми комбинациями всех способов (в максимально точном соответствии с теоретически заданными воздействиями) и при этом измеряем все что можно измерить с максимально возможной точностью». В обычной, человеческой науке, к наиболее выдающимся открытиям обычно приводили новые более точные средства наблюдения и измерения.
Путем ранее описанной прикладной науки можно автоматически совершенствовать средства измерения и средства влияния на объект (чтоб открыть или уточнить закон Ома недостаточно сверхточно мерить ток и сопротивление, надо ещё и сверхточно задавать напряжение (Ом и был первым, кто смог это осуществить)).
Таким образом, автоматика платформы может делать и научные открытия, уточняя свою модель реальности, которая в свою очередь может быт основой автоматического поиска или синтеза новых физически эффектов для разработки новых необыкновенных машин по заданиям пользователей.
При этом необязательно измерять и изучать все подряд. Есть довольно объективные законы развития техники и науки, описанные, скажем, в работах Г. Альтшуллера, П. Кузнецова, Р. Бартини, Б. Злотина, А.Зусман и других. Автоматическая наука может идти к дальним целям, попутно достигая множества мелких.
Производство объектов может иметь целью их испытания для получения информации уже не о технических решениях, а о самих законах природы. Например, строится модель некоторого явления, скажем, свободного падения. Конструируется устройство для проверки этой модели. Модель корректируется в соответствии с результатами работы устройства в различных условиях.
Экспериментальные установки развиваются в сторону «воздействуем на объект всеми комбинациями всех способов (в максимально точном соответствии с теоретически заданными воздействиями) и при этом измеряем все что можно измерить с максимально возможной точностью». В обычной, человеческой науке, к наиболее выдающимся открытиям обычно приводили новые более точные средства наблюдения и измерения.
Путем ранее описанной прикладной науки можно автоматически совершенствовать средства измерения и средства влияния на объект (чтоб открыть или уточнить закон Ома недостаточно сверхточно мерить ток и сопротивление, надо ещё и сверхточно задавать напряжение (Ом и был первым, кто смог это осуществить)).
Таким образом, автоматика платформы может делать и научные открытия, уточняя свою модель реальности, которая в свою очередь может быт основой автоматического поиска или синтеза новых физически эффектов для разработки новых необыкновенных машин по заданиям пользователей.
При этом необязательно измерять и изучать все подряд. Есть довольно объективные законы развития техники и науки, описанные, скажем, в работах Г. Альтшуллера, П. Кузнецова, Р. Бартини, Б. Злотина, А.Зусман и других. Автоматическая наука может идти к дальним целям, попутно достигая множества мелких.
Методика создания методик
Некоторые действия в области науки и техники неочевидны или выполняются интуитивно. Для структурирования работы или распространения компетенции бывает необходимо составить методики по тем или иным видам работ.
Методика - документ, описывающий порядок выбора и выполнения действий для решения задачи. Например, «методика проектирования двигателей внутреннего сгорания». Или «методика выбора способоа синтеза вещества.»
Процесс разработки методики итеративен. Сначала создают быструю, простую методику для частного случая. Если есть шаблон - используют его. Разработка методики включает в себя следующие шаги:
1. Уяснение способа решения задачи.
1.1 Осознание задачи. Сформулировать и записать задачу, которую оператор будет решать по данной методике. Определить, используеются существующие шаблоны или методика создается с нуля. Уяснить требования к методике (перечислены на шаге 3).
1.2. Составление представления о предметной области и методах работы в ней. Проверить, ясны ли нам в этой деятельности следующие пункты: область знаний, к которой она относится, предмет, объект, субъект, формы, особенности, принципы, условия, нормы, результат, методы, средства (инструменты), способы (применения инструментов), приемы.
1.3. Составление списка источников знаний (книги, специалисты, опыт, эксперименты, примеры)
1.4. Изучение источников и предметной области. Записать неформальное (словесное) описание задачи оператора, ее общие характеристики, предположительный вид решения и требования к нему, подзадачи и промежуточные результаты, списки входных, выходных и инструментальных объектов (данных). Указать ключевые понятия (объекты), их характеристики и отношения, диаграммы, виды взаимосвязей между объектами проблемной области,типы используемых отношений (иерархия, причина/следствие, часть/целое и т. п.), типичные противоречия и методы их разрешения. Осуществить анализ хода решения задачи: какие действия и рассуждения лежат в основе решения, с какими препятствиями может столкнуться оператор при решении задачи, и как их можно преодолеть, типы ограничений, накладываемых на действия, используемые в ходе решения, состав знаний, используемых для решения задачи и для объяснения решения. Разобрать примеры решения задачи. Детальный протокол действий и рассуждений в процессе решения хотя бы одной конкретной задачи обеспечивает нас словарем терминов (объектов) и некоторым приблизительным представлением о испольуемых стратегиях и гипотезах. Составить функциональную и структурную схемы, а также схемы развертывания этой деятельности в пространстве и времени и связи между ними.
(продолжение 👇)
Некоторые действия в области науки и техники неочевидны или выполняются интуитивно. Для структурирования работы или распространения компетенции бывает необходимо составить методики по тем или иным видам работ.
Методика - документ, описывающий порядок выбора и выполнения действий для решения задачи. Например, «методика проектирования двигателей внутреннего сгорания». Или «методика выбора способоа синтеза вещества.»
Процесс разработки методики итеративен. Сначала создают быструю, простую методику для частного случая. Если есть шаблон - используют его. Разработка методики включает в себя следующие шаги:
1. Уяснение способа решения задачи.
1.1 Осознание задачи. Сформулировать и записать задачу, которую оператор будет решать по данной методике. Определить, используеются существующие шаблоны или методика создается с нуля. Уяснить требования к методике (перечислены на шаге 3).
1.2. Составление представления о предметной области и методах работы в ней. Проверить, ясны ли нам в этой деятельности следующие пункты: область знаний, к которой она относится, предмет, объект, субъект, формы, особенности, принципы, условия, нормы, результат, методы, средства (инструменты), способы (применения инструментов), приемы.
1.3. Составление списка источников знаний (книги, специалисты, опыт, эксперименты, примеры)
1.4. Изучение источников и предметной области. Записать неформальное (словесное) описание задачи оператора, ее общие характеристики, предположительный вид решения и требования к нему, подзадачи и промежуточные результаты, списки входных, выходных и инструментальных объектов (данных). Указать ключевые понятия (объекты), их характеристики и отношения, диаграммы, виды взаимосвязей между объектами проблемной области,типы используемых отношений (иерархия, причина/следствие, часть/целое и т. п.), типичные противоречия и методы их разрешения. Осуществить анализ хода решения задачи: какие действия и рассуждения лежат в основе решения, с какими препятствиями может столкнуться оператор при решении задачи, и как их можно преодолеть, типы ограничений, накладываемых на действия, используемые в ходе решения, состав знаний, используемых для решения задачи и для объяснения решения. Разобрать примеры решения задачи. Детальный протокол действий и рассуждений в процессе решения хотя бы одной конкретной задачи обеспечивает нас словарем терминов (объектов) и некоторым приблизительным представлением о испольуемых стратегиях и гипотезах. Составить функциональную и структурную схемы, а также схемы развертывания этой деятельности в пространстве и времени и связи между ними.
(продолжение 👇)
(продолжение. начало 👆)
1.5. Описание способа решения задачи списком правил. Правила бывают стратегические («что делать и в каком порядке?»), тактические (правила выбора из вариантов, «как делать?») и ограничительные. Условие каждого правила определяет образец ситуации, при соблюдении которой правило может быть выполнено. Поиск решения состоит в выполнении тех правил, образцы которых сопоставляются с текущей ситуацией. Громоздкое правило может отражать несколько фактов из проблемной области, его стоит попытаться разбить на несколько более мелких. Если при этом в проблемной области выявится понятие, явно не указанное, а возможно, и не имеющее имени, его необходимо ввести в явном виде, присвоить ему специальное имя и, используя это понятие, уточнить правила.
2. Создание упорядоченного ациклического графа действий и продуктов
2.1. Выбор подхода к работе и степени формализации. Принять решение, какой подход к работе наиболее адекватен данной задаче («водопад», V-модель, спираль или что-то другое). Определить целесообразный уровень формализации методики на спектре от общих напутственных фраз, до алгоритмов, опирающихся на модели, и (возможно) реализовнных в исполняемом коде.
2.2 Составление списка продуктов и действий. Определить список (промежуточных) продуктов и действий над ними. Построить ориентированный граф подзадач, рассматривая как прямой путь - от сырья к результату, так и обратный, воображая продукты-«заготовки» каждого шага и способы их получения. Выяснить, какие еще входные ресурсы необходимы для каждого действия, какие могут получаться побочные результаты. Определить классы продуктов с точки зрения их обработки: варианты одного класса обрабатываются действиями одинаково, варианты разных классов - по разному. Описать каждое действие по формуле «делаем продукт А на основании сырья Б по методике В». Задаться к каждому вопросом: почему именно так? Что именно берется из сырья и как и во что именно оно переходит в продукте? Удобно ли это? Не порождаются ли здесь ошибки? Описать содержание действий с нужной степенью подробности, их внутреннюю структуру, применяемые приемы и инструменты. Описать продукты, привести шаблоны, образцы.
2.3. Приведение графа к упорядоченному ациклическому виду. Нужен не идеальный порядок, а работоспособный. Провести разрушение циклов: введением повторных проходов с допущениями (обоснованно выбираем, куда идти, а что допускать), разбиением действий до уровня, позволяющего «размотать» цикл, объединением всего цикла в одно действие (не злоупотреблять этим, оператору может оказаться трудно распутать цикл). Затем осуществляется сортировка операций в следующем порядке:
• Сперва размещаем рабочие операции, потом обслуживающие их, потом - обслуживающие их и т.д.
• Сперва размещаем на графе операции с «открытыми зонами», потом - еще как-то привязанные к местам, потом - свободные, наконец - россыпь.
• В начало идут операции, которые сделают выполнение оставшихся менее вариативным и сложным
• От грубых операций - к точным. Чем точнее нужен результат, тем ближе операция к концу. Чем большие вносит изменения - тем к началу.
• Операции на которых возможно выявление критических проблем - в начало
• Контрольные операции ставим после рискованных, перед трудными, там где есть итерации, и в самом конце.
• Из двух операций, очередность которых не важна, ставить в начало ту, результаты которой хотя бы косвенно могут посодействовать выполнению другой
• Если результат одной из операций мешает выполнению другой, то поставить ее после той.
(окончание 👇)
1.5. Описание способа решения задачи списком правил. Правила бывают стратегические («что делать и в каком порядке?»), тактические (правила выбора из вариантов, «как делать?») и ограничительные. Условие каждого правила определяет образец ситуации, при соблюдении которой правило может быть выполнено. Поиск решения состоит в выполнении тех правил, образцы которых сопоставляются с текущей ситуацией. Громоздкое правило может отражать несколько фактов из проблемной области, его стоит попытаться разбить на несколько более мелких. Если при этом в проблемной области выявится понятие, явно не указанное, а возможно, и не имеющее имени, его необходимо ввести в явном виде, присвоить ему специальное имя и, используя это понятие, уточнить правила.
2. Создание упорядоченного ациклического графа действий и продуктов
2.1. Выбор подхода к работе и степени формализации. Принять решение, какой подход к работе наиболее адекватен данной задаче («водопад», V-модель, спираль или что-то другое). Определить целесообразный уровень формализации методики на спектре от общих напутственных фраз, до алгоритмов, опирающихся на модели, и (возможно) реализовнных в исполняемом коде.
2.2 Составление списка продуктов и действий. Определить список (промежуточных) продуктов и действий над ними. Построить ориентированный граф подзадач, рассматривая как прямой путь - от сырья к результату, так и обратный, воображая продукты-«заготовки» каждого шага и способы их получения. Выяснить, какие еще входные ресурсы необходимы для каждого действия, какие могут получаться побочные результаты. Определить классы продуктов с точки зрения их обработки: варианты одного класса обрабатываются действиями одинаково, варианты разных классов - по разному. Описать каждое действие по формуле «делаем продукт А на основании сырья Б по методике В». Задаться к каждому вопросом: почему именно так? Что именно берется из сырья и как и во что именно оно переходит в продукте? Удобно ли это? Не порождаются ли здесь ошибки? Описать содержание действий с нужной степенью подробности, их внутреннюю структуру, применяемые приемы и инструменты. Описать продукты, привести шаблоны, образцы.
2.3. Приведение графа к упорядоченному ациклическому виду. Нужен не идеальный порядок, а работоспособный. Провести разрушение циклов: введением повторных проходов с допущениями (обоснованно выбираем, куда идти, а что допускать), разбиением действий до уровня, позволяющего «размотать» цикл, объединением всего цикла в одно действие (не злоупотреблять этим, оператору может оказаться трудно распутать цикл). Затем осуществляется сортировка операций в следующем порядке:
• Сперва размещаем рабочие операции, потом обслуживающие их, потом - обслуживающие их и т.д.
• Сперва размещаем на графе операции с «открытыми зонами», потом - еще как-то привязанные к местам, потом - свободные, наконец - россыпь.
• В начало идут операции, которые сделают выполнение оставшихся менее вариативным и сложным
• От грубых операций - к точным. Чем точнее нужен результат, тем ближе операция к концу. Чем большие вносит изменения - тем к началу.
• Операции на которых возможно выявление критических проблем - в начало
• Контрольные операции ставим после рискованных, перед трудными, там где есть итерации, и в самом конце.
• Из двух операций, очередность которых не важна, ставить в начало ту, результаты которой хотя бы косвенно могут посодействовать выполнению другой
• Если результат одной из операций мешает выполнению другой, то поставить ее после той.
(окончание 👇)
(окончание. начало 👆)
2.4. Контрольный проход от конца графа к началу: содержит ли он надежные средства контроля отрицательных результатов и удобные точки ветвления для их обхода? Каждое действие может закончиться положительным или отрицательным результатом, или быть приостановлено. Хорошо узнавать об отрицательном результате пока не сделан большой объем работы. Но и ложный отрицательный результат опасен.
3. Испытание методики. Проверить методику в деле (на тестовых и реальных задачам) и исправлять, пока она не бует соответствовать требованиям. Предложенная методика должна быть: воспроизводима, логически непротиворечива, однозначна, адекватна наначению и условиям применения, результативна (с объективно измеримыми параметрами), удобна (и давать результат, который удобно использовать). Добротная методика надежна (устойчива к неточностям исходных данных и ошибочным действиям пользователя или содержит средства их выявления и нейтрализации), позволяет сформулировать требования к «сырью», может быть применена для более общего класса задач, иерархична (не обязательно вникать в детали без нужды, благодаря информативным заголовкам разделов), содержит объяснительные комментарии (что повышает доверие оператора к результатам, ориентирует его и облегчает отладку методики), рациональна, экономична, является четкой и внятной, простой для понимания, обоснована, прогрессивна, содержит ресурсы для развития и оптимизации, не требует избыточных входных ресурсов (данных, инструментов), имеет перспективы автоматизации.
4. Оформить и опубликовать методику, обеспечив обратную связь. Оформив методику согласно шаблону, опубликовать ее, удостоверившись, что существует работоспособный способ сбора обратной связи от оператора.
2.4. Контрольный проход от конца графа к началу: содержит ли он надежные средства контроля отрицательных результатов и удобные точки ветвления для их обхода? Каждое действие может закончиться положительным или отрицательным результатом, или быть приостановлено. Хорошо узнавать об отрицательном результате пока не сделан большой объем работы. Но и ложный отрицательный результат опасен.
3. Испытание методики. Проверить методику в деле (на тестовых и реальных задачам) и исправлять, пока она не бует соответствовать требованиям. Предложенная методика должна быть: воспроизводима, логически непротиворечива, однозначна, адекватна наначению и условиям применения, результативна (с объективно измеримыми параметрами), удобна (и давать результат, который удобно использовать). Добротная методика надежна (устойчива к неточностям исходных данных и ошибочным действиям пользователя или содержит средства их выявления и нейтрализации), позволяет сформулировать требования к «сырью», может быть применена для более общего класса задач, иерархична (не обязательно вникать в детали без нужды, благодаря информативным заголовкам разделов), содержит объяснительные комментарии (что повышает доверие оператора к результатам, ориентирует его и облегчает отладку методики), рациональна, экономична, является четкой и внятной, простой для понимания, обоснована, прогрессивна, содержит ресурсы для развития и оптимизации, не требует избыточных входных ресурсов (данных, инструментов), имеет перспективы автоматизации.
4. Оформить и опубликовать методику, обеспечив обратную связь. Оформив методику согласно шаблону, опубликовать ее, удостоверившись, что существует работоспособный способ сбора обратной связи от оператора.
Кадровая база научно-технической стратегии государства
Динамический подход к науке и технике подразумевает высокую ценность каждого человека как личности. Государство заботится о нем не просто как о рабочей силе, но и как о своём шансе на прыжок в развитии — каким-то нетривиальным, непонятным другим способом. Статический же подход стремится превратить человека в винтик, справедливо видя в разнообразии потенциальную угрозу застою.
Кадровое обеспечение научно-технической стратегии государства включает в себя поиск, привлечение к работе над программами и проектами, мотивацию и сопровождение уже имеющихся в стране кадров, а также подготовку новых.
Привлечение к работе уже имеющихся кадров оказывается первоочередным делом после принятия государством научно-технической стратегии, так как позволяет сразу обеспечить программы и проекты большим количеством исполнителей. Здесь важно использовать активные механизмы поиска и привлечения высококачественных сотрудников, подходящих для эффективного и добросовестного выполнения научно-технических работ.
Подготовка новых кадров относится к долгосрочной перспективе и подразумевает восстановление и активацию социальных функций государства. Должны быть переформатированы для эффективной работы структуры, отвечающие за демографию, здравоохранение, образование и т.д. Чем больше количество и качество населения страны, тем проще задача поиска подходящих кадров на весь объем разработок. Это подразумевает интенсивный рост рождаемости и снижение смертности, мощное образование и здравоохранение, создание социокультурных условий для того, чтобы новые поколения росли в функциональных, психологически здоровых семьях.
Лучшие разработки в истории человечества делались людьми, искренне лично и непосредственно заинтересованными в их результатах. Именно такие люди должны составлять костяк коллективов разработчиков.
Их характеризует наличие личной технической цели. Человек, имеющий внутреннюю мотивацию создать некоторую технологию или продукт, будет участвовать в их создании на принципиально ином уровне, чем человек, работающий просто за деньги или по принуждению. Эта расширенная мотивация распространяется и на участие в разработках, являющихся технологическими предшественниками целевого продукта (например, пионеры авиации были заинтересованы в создании легких каркасов, компактных двигателей, эффективных винтов и т. д.), а также в разработках продуктов, придающий больше смысла и полезности целевому продукту (нередко ученый старается найти и продемонстрировать разнобразные приложения своего открытия).
Поскольку периферия платформ включает в себя самые разнообразные продукты, каждый человек, имеющий адекватную техническую цель может быть привлечен к разработке продукта близкого к тому, которым он бы и хотел заниматься. Вопрос будет заключаться только в отнесении продукта к периферии той или иной плафтормы в зависимости от требуемого для его изготовления уровня технологии. И, если техническая цель человека относится к еще не разработанной платформе, то это является естественной мотиваций к участию в ее развитии (сторонники наномедицины стараются участвовать в разработках в области атомарной сборки — как технологии, образующей платформу, на которой они могли бы реализовать свои цели).
(продолжение 👇)
Динамический подход к науке и технике подразумевает высокую ценность каждого человека как личности. Государство заботится о нем не просто как о рабочей силе, но и как о своём шансе на прыжок в развитии — каким-то нетривиальным, непонятным другим способом. Статический же подход стремится превратить человека в винтик, справедливо видя в разнообразии потенциальную угрозу застою.
Кадровое обеспечение научно-технической стратегии государства включает в себя поиск, привлечение к работе над программами и проектами, мотивацию и сопровождение уже имеющихся в стране кадров, а также подготовку новых.
Привлечение к работе уже имеющихся кадров оказывается первоочередным делом после принятия государством научно-технической стратегии, так как позволяет сразу обеспечить программы и проекты большим количеством исполнителей. Здесь важно использовать активные механизмы поиска и привлечения высококачественных сотрудников, подходящих для эффективного и добросовестного выполнения научно-технических работ.
Подготовка новых кадров относится к долгосрочной перспективе и подразумевает восстановление и активацию социальных функций государства. Должны быть переформатированы для эффективной работы структуры, отвечающие за демографию, здравоохранение, образование и т.д. Чем больше количество и качество населения страны, тем проще задача поиска подходящих кадров на весь объем разработок. Это подразумевает интенсивный рост рождаемости и снижение смертности, мощное образование и здравоохранение, создание социокультурных условий для того, чтобы новые поколения росли в функциональных, психологически здоровых семьях.
Лучшие разработки в истории человечества делались людьми, искренне лично и непосредственно заинтересованными в их результатах. Именно такие люди должны составлять костяк коллективов разработчиков.
Их характеризует наличие личной технической цели. Человек, имеющий внутреннюю мотивацию создать некоторую технологию или продукт, будет участвовать в их создании на принципиально ином уровне, чем человек, работающий просто за деньги или по принуждению. Эта расширенная мотивация распространяется и на участие в разработках, являющихся технологическими предшественниками целевого продукта (например, пионеры авиации были заинтересованы в создании легких каркасов, компактных двигателей, эффективных винтов и т. д.), а также в разработках продуктов, придающий больше смысла и полезности целевому продукту (нередко ученый старается найти и продемонстрировать разнобразные приложения своего открытия).
Поскольку периферия платформ включает в себя самые разнообразные продукты, каждый человек, имеющий адекватную техническую цель может быть привлечен к разработке продукта близкого к тому, которым он бы и хотел заниматься. Вопрос будет заключаться только в отнесении продукта к периферии той или иной плафтормы в зависимости от требуемого для его изготовления уровня технологии. И, если техническая цель человека относится к еще не разработанной платформе, то это является естественной мотиваций к участию в ее развитии (сторонники наномедицины стараются участвовать в разработках в области атомарной сборки — как технологии, образующей платформу, на которой они могли бы реализовать свои цели).
(продолжение 👇)
(продолжение. начало 👆)
Таким образом в каждой команде разработки должны находится «болельщики» соответствующих технических целей. Лучший болельщик проекта — тот, кто занимался им и до государственной программы, за свой счет и на свой страх и риск. Это, как правило, находит свое отражение в книгах, статьях, сайтах, материалах социальных сетей, комментариях и т. д. посвященных соответствующей технической тематике, предложениях о сотрудничестве, поиске единомышленников, запросе ресурсов. Такая информация должна специально мониториться кадровой службой и служить поводом для приглашения сотрудников.
В связи со значительным потенциальным вкладом в проекте мотивированных разработчиков, следует не стесняться в затратах и ресурсах, направленных на «выкуп» таких кадров из их текущей жизненной ситуации, то есть, решение проблем и преодоление препятствий, мешающих человеку включиться в работу. Не все из этих проблем с готовностью озвучиваются и афишируются (обязательства, болезни, долги и т. д.), анализ и работа с этими ситуациями в конкретных случаях требуют большой тщательности. Тем не менее это может стать действительно быстрым инструментом подбора кадров в сжатые сроки.
Осуществление научно-технической стратегии требует беспрецедентного количества не просто инженеров, но изобретателей. Инженеры в традиционном понимании этой профессии обычно работают по заданию и следуют заранее определенным правилам и процедурам, которых при разработке радикально новых инновационных продуктов и платформ, как правило, просто не существует.
Таким образом в каждой команде разработки должны находится «болельщики» соответствующих технических целей. Лучший болельщик проекта — тот, кто занимался им и до государственной программы, за свой счет и на свой страх и риск. Это, как правило, находит свое отражение в книгах, статьях, сайтах, материалах социальных сетей, комментариях и т. д. посвященных соответствующей технической тематике, предложениях о сотрудничестве, поиске единомышленников, запросе ресурсов. Такая информация должна специально мониториться кадровой службой и служить поводом для приглашения сотрудников.
В связи со значительным потенциальным вкладом в проекте мотивированных разработчиков, следует не стесняться в затратах и ресурсах, направленных на «выкуп» таких кадров из их текущей жизненной ситуации, то есть, решение проблем и преодоление препятствий, мешающих человеку включиться в работу. Не все из этих проблем с готовностью озвучиваются и афишируются (обязательства, болезни, долги и т. д.), анализ и работа с этими ситуациями в конкретных случаях требуют большой тщательности. Тем не менее это может стать действительно быстрым инструментом подбора кадров в сжатые сроки.
Осуществление научно-технической стратегии требует беспрецедентного количества не просто инженеров, но изобретателей. Инженеры в традиционном понимании этой профессии обычно работают по заданию и следуют заранее определенным правилам и процедурам, которых при разработке радикально новых инновационных продуктов и платформ, как правило, просто не существует.
Специализация и универсализация персонала
Необходимость разработки большого числа разнородных объектов а также требование инкапсуляции (минимизации информационнызх потоков между сотрудниками) и поддержания концептуальной целостности при разработке, порождают тенденцию к разработке одного модуля одним человеком на протяжении его жизненного цикла.
Это подразумевает вовлечение одного и того же человека как в разные этапы жизненного цикла продукта: проектирование, конструирование, изготовление, отладка и т.д, так и охват одним человеком разных технических аспектов продукта: механика, электроника, программа, оптика, дизайн и т. д.
Данный подход находится в противоречии с традиционными идеями о разделении труда, потому что разделение труда и специализация давали выигрыш только в случае многократного выполнения одних и тех же операций. НИОКР же по своей природе состоят из никогда не повторяющихся операций. Поэтому в данной области выгоды универсализации значительно перевешивают выгоды специализации.
Главными являются, пожалуй, архитектурные выгоды: инкапсуляция и концептуальная целостность, а также то, что огромное количество информационных потоков, связанных с согласованием между собой различных сторон каждого проектного решения начинается и заканчивается в одной и той же голове, экономя время на совещания, обсуждения, споры и переговоры. Выходит парадоксальный результат: для более эффективного разделения труда нужны менее специализированные исполнители.
Помимо этого, универсальные сотрудники могут выполнять широкий спектр задач, а также могут быстрее и легче переключаться между разными проектами и задачами, что делает их более гибкими в работе. Они способны заменить собой других на критических направлениях, делая всю систему разработки более устойчивой. Универсальные сотрудники могут работать более эффективно в условиях быстро меняющейся среды, поскольку их навыки и знания позволяют им адаптироваться к новым требованиям и технологиям.
Они могут помочь рекрутировать и обучить специалистов, так как они имеют более широкие знания и опыт работы с разными задачами.
Универсальные сотрудники обычно имеют больший кругозор и понимание того, как все отдельные задачи взаимосвязаны, что позволяет им лучше понимать цели всей работы в целом, а понимание разных областей позволяет им вносить ценный вклад в работу команды. Универсальные сотрудники обычно имеют лучшие коммуникативные навыки, так как они работают с людьми из разных областей и могут находить общий язык с разными людьми. Они могут лучше находить компромиссы и искать решения, которые устраивают всех участников процесса.
Универсальные сотрудники могут лучше справляться с возникающими проблемами и решать их самостоятельно, так как они обладают большими знаниями в разных областях. Они обычно более креативны и могут лучше находить нестандартные решения для решения задач. Универсальные сотрудники могут лучше управлять своими эмоциями и стрессом, что позволяет им справляться с трудными ситуациями лучше, чем узкоспециализированные специалисты.
Универсальные сотрудники обычно более эффективны в работе с новыми проектами, так как их широкий кругозор позволяет им быстро вникнуть в новую тематику, что обычно делает их более инновационными (они реже отказываются от целей из-за доводов в духе "я не специалист"). Они могут лучше ориентироваться в информационном пространстве и быстрее находить необходимую информацию на различных ресурсах.
(продолжение 👇)
Необходимость разработки большого числа разнородных объектов а также требование инкапсуляции (минимизации информационнызх потоков между сотрудниками) и поддержания концептуальной целостности при разработке, порождают тенденцию к разработке одного модуля одним человеком на протяжении его жизненного цикла.
Это подразумевает вовлечение одного и того же человека как в разные этапы жизненного цикла продукта: проектирование, конструирование, изготовление, отладка и т.д, так и охват одним человеком разных технических аспектов продукта: механика, электроника, программа, оптика, дизайн и т. д.
Данный подход находится в противоречии с традиционными идеями о разделении труда, потому что разделение труда и специализация давали выигрыш только в случае многократного выполнения одних и тех же операций. НИОКР же по своей природе состоят из никогда не повторяющихся операций. Поэтому в данной области выгоды универсализации значительно перевешивают выгоды специализации.
Главными являются, пожалуй, архитектурные выгоды: инкапсуляция и концептуальная целостность, а также то, что огромное количество информационных потоков, связанных с согласованием между собой различных сторон каждого проектного решения начинается и заканчивается в одной и той же голове, экономя время на совещания, обсуждения, споры и переговоры. Выходит парадоксальный результат: для более эффективного разделения труда нужны менее специализированные исполнители.
Помимо этого, универсальные сотрудники могут выполнять широкий спектр задач, а также могут быстрее и легче переключаться между разными проектами и задачами, что делает их более гибкими в работе. Они способны заменить собой других на критических направлениях, делая всю систему разработки более устойчивой. Универсальные сотрудники могут работать более эффективно в условиях быстро меняющейся среды, поскольку их навыки и знания позволяют им адаптироваться к новым требованиям и технологиям.
Они могут помочь рекрутировать и обучить специалистов, так как они имеют более широкие знания и опыт работы с разными задачами.
Универсальные сотрудники обычно имеют больший кругозор и понимание того, как все отдельные задачи взаимосвязаны, что позволяет им лучше понимать цели всей работы в целом, а понимание разных областей позволяет им вносить ценный вклад в работу команды. Универсальные сотрудники обычно имеют лучшие коммуникативные навыки, так как они работают с людьми из разных областей и могут находить общий язык с разными людьми. Они могут лучше находить компромиссы и искать решения, которые устраивают всех участников процесса.
Универсальные сотрудники могут лучше справляться с возникающими проблемами и решать их самостоятельно, так как они обладают большими знаниями в разных областях. Они обычно более креативны и могут лучше находить нестандартные решения для решения задач. Универсальные сотрудники могут лучше управлять своими эмоциями и стрессом, что позволяет им справляться с трудными ситуациями лучше, чем узкоспециализированные специалисты.
Универсальные сотрудники обычно более эффективны в работе с новыми проектами, так как их широкий кругозор позволяет им быстро вникнуть в новую тематику, что обычно делает их более инновационными (они реже отказываются от целей из-за доводов в духе "я не специалист"). Они могут лучше ориентироваться в информационном пространстве и быстрее находить необходимую информацию на различных ресурсах.
(продолжение 👇)
(продолжение. начало 👆)
Универсальные сотрудники могут лучше организовать собственную работу и оптимизировать своё время, благодаря широкому кругозору и опыту. Универсальные сотрудники обычно более ответствены и дисциплинированы, так как их работа требует большего количества знаний и умений.
Нужно ли широкое образование человеку, предназначающему себя для продвижения в узком направлении цели? Безусловно, нужно. Продвижение к цели — процесс длиною в жизнь. Полный неожиданностей и крутых поворотов, требующий порой обращения к самым непредсказуемым областям знаний. И здесь универсальное образование — как надежный ключ к уже накопленным пластам культуры, без которого пользоваться этим богатейшим наследием невозможно.
Кроме того, образование — аналогией из других "предметов" — учит стилю познания, что так необходимо разработчику любой проблемы. Приемы и метода во всех профессиональных сферахь сильно пересекаются. Вузовские программы по самым разным специальностям на 80-90% содержат одни и те же знания и предметы. Таким образом, универсальный сотрудник вкладывая в свое образование всего в разы больше времени и сил, получает полезный эффект от этих инвестиций в десятки раз больше узкого специалиста, в любом случае вынужденного изучать массивную общую базу на которой узкоспециальные знания являются лишь надстройкой.
О.Ю. Шмидт — основатель советского книгоиздания и образования, главный редактор Большой советской энциклопедии писал: "Нельзя быть культурным человеком без знания основных результатов всех-наук. Культура едина. Синтетична. Нет отдельной культуры для инженера и медика. Все вместе науки формируют культуру, ее идеологию — мировоззрение".
Руководитель проекта должен стремиться к тому, чтобы его менеджеры и технический персонал были настолько взаимозаменяемы, насколько позволяют их способности. В частности, нужно иметь возможность легко переводить людей с технической на управленческую работу и обратно.
Универсальные сотрудники могут лучше организовать собственную работу и оптимизировать своё время, благодаря широкому кругозору и опыту. Универсальные сотрудники обычно более ответствены и дисциплинированы, так как их работа требует большего количества знаний и умений.
Нужно ли широкое образование человеку, предназначающему себя для продвижения в узком направлении цели? Безусловно, нужно. Продвижение к цели — процесс длиною в жизнь. Полный неожиданностей и крутых поворотов, требующий порой обращения к самым непредсказуемым областям знаний. И здесь универсальное образование — как надежный ключ к уже накопленным пластам культуры, без которого пользоваться этим богатейшим наследием невозможно.
Кроме того, образование — аналогией из других "предметов" — учит стилю познания, что так необходимо разработчику любой проблемы. Приемы и метода во всех профессиональных сферахь сильно пересекаются. Вузовские программы по самым разным специальностям на 80-90% содержат одни и те же знания и предметы. Таким образом, универсальный сотрудник вкладывая в свое образование всего в разы больше времени и сил, получает полезный эффект от этих инвестиций в десятки раз больше узкого специалиста, в любом случае вынужденного изучать массивную общую базу на которой узкоспециальные знания являются лишь надстройкой.
О.Ю. Шмидт — основатель советского книгоиздания и образования, главный редактор Большой советской энциклопедии писал: "Нельзя быть культурным человеком без знания основных результатов всех-наук. Культура едина. Синтетична. Нет отдельной культуры для инженера и медика. Все вместе науки формируют культуру, ее идеологию — мировоззрение".
Руководитель проекта должен стремиться к тому, чтобы его менеджеры и технический персонал были настолько взаимозаменяемы, насколько позволяют их способности. В частности, нужно иметь возможность легко переводить людей с технической на управленческую работу и обратно.
Подходы к формированию коллективов разработчиков
Особенность динамического подхода к науке и технике состоит в признании того факта, что серьезное продвижение разработок вперед почти всегда является следствием стратегических прорывов, а не тактической грамотности. Поэтому важны не многочисленые кадры, а кадры, способные именно на это. Лучше всего иметь маленькую активную команду. По отраслевой статистике, лучшие инженеры в десятки раз продуктивнее слабых при равной подготовке и двухлетнем стаже.
Подход к ускорению разработок путем набора как можно большего числа сотрудников оказывается дорогостоящим, медленным, неэффективным и приводит к появлению систем, не являющихся концептуально целостными. Неоправданное добавление рабочей силы увеличивает общий объем затрат тремя путями: труд по перекраиванию задач и происходящее при этом нарушение работы, обучение новых людей, дополнительное общение. Разделение задачи между несколькими людьми вызывает существенные дополнительные затраты на обучение и обмен информацией.
Люди, далекие от практической разработки — как обыватели, так и государственные мужи - обычно верят заявлениям бюрократов, будто серьезные научные прорывы требуют огромных штатов и бюджетов. Практика полностью опровергает эти заявления. В предисловии Роберта Дитца к книге Жака Пиккара говорится: "Я с радостным волнением думал, что вот появились двое людей, придумавшие и построившие удивительную подводную
лодку, что они уже достигли на ней глубины, в 30 раз превышающей возможности обычной подводной лодки... Как правило, такая титаническая работа оказывается под силу только военному ведомству морской державы. Подводные лодки строят правительственные организации, имеющие в своем распоряжении людей, материалы, квалифицированных специалистов — все, включая электронные компьютеры... Нет. Жак в самом деле был анахронизмом: никаких секретарей, ассистентов, практически без лаборатории и без денег. И тем не менее именно Пиккары лидировали в этой области. Более того, они опередили на 10 лет соответствующие ведомства крупнейших морских держав. Их выручали блестящая методика и постановка дела; как одержимые они работали по 16 часов в сутки, ни на йоту не отклоняясь от распорядка". Миллион демотивированных людей в бюрократических организациях никогда не сделают того, на что способны несколько мотивированных творческих людей.
Организация труда разработчиков по типу хирургических бригад с главным конструктором предлагает способ достижения целостности продукта благодаря его проектированию в нескольких головах и общей продуктивности благодаря наличию многочисленных помощников при радикально сокращенном обмене информацией.
Свежий коллектив, сформированный из высоко мотивированных людей сначала начинает демонстрировать рост эффективности за счет углубления в тему и обучения, выстраивания взаимоотношений и приобретения опыта. Но затем его эффективность начинает существенно падать, постепенно доходя даже до отрицательных значений. Этапы развития коллективов тесно связаны с этапами развития технических систем, которые развивают, производят, продают и обслуживают эти коллективы. Можно говорить о трех типовых состояниях коллективов и их взаимных переходах.
Особенность динамического подхода к науке и технике состоит в признании того факта, что серьезное продвижение разработок вперед почти всегда является следствием стратегических прорывов, а не тактической грамотности. Поэтому важны не многочисленые кадры, а кадры, способные именно на это. Лучше всего иметь маленькую активную команду. По отраслевой статистике, лучшие инженеры в десятки раз продуктивнее слабых при равной подготовке и двухлетнем стаже.
Подход к ускорению разработок путем набора как можно большего числа сотрудников оказывается дорогостоящим, медленным, неэффективным и приводит к появлению систем, не являющихся концептуально целостными. Неоправданное добавление рабочей силы увеличивает общий объем затрат тремя путями: труд по перекраиванию задач и происходящее при этом нарушение работы, обучение новых людей, дополнительное общение. Разделение задачи между несколькими людьми вызывает существенные дополнительные затраты на обучение и обмен информацией.
Люди, далекие от практической разработки — как обыватели, так и государственные мужи - обычно верят заявлениям бюрократов, будто серьезные научные прорывы требуют огромных штатов и бюджетов. Практика полностью опровергает эти заявления. В предисловии Роберта Дитца к книге Жака Пиккара говорится: "Я с радостным волнением думал, что вот появились двое людей, придумавшие и построившие удивительную подводную
лодку, что они уже достигли на ней глубины, в 30 раз превышающей возможности обычной подводной лодки... Как правило, такая титаническая работа оказывается под силу только военному ведомству морской державы. Подводные лодки строят правительственные организации, имеющие в своем распоряжении людей, материалы, квалифицированных специалистов — все, включая электронные компьютеры... Нет. Жак в самом деле был анахронизмом: никаких секретарей, ассистентов, практически без лаборатории и без денег. И тем не менее именно Пиккары лидировали в этой области. Более того, они опередили на 10 лет соответствующие ведомства крупнейших морских держав. Их выручали блестящая методика и постановка дела; как одержимые они работали по 16 часов в сутки, ни на йоту не отклоняясь от распорядка". Миллион демотивированных людей в бюрократических организациях никогда не сделают того, на что способны несколько мотивированных творческих людей.
Организация труда разработчиков по типу хирургических бригад с главным конструктором предлагает способ достижения целостности продукта благодаря его проектированию в нескольких головах и общей продуктивности благодаря наличию многочисленных помощников при радикально сокращенном обмене информацией.
Свежий коллектив, сформированный из высоко мотивированных людей сначала начинает демонстрировать рост эффективности за счет углубления в тему и обучения, выстраивания взаимоотношений и приобретения опыта. Но затем его эффективность начинает существенно падать, постепенно доходя даже до отрицательных значений. Этапы развития коллективов тесно связаны с этапами развития технических систем, которые развивают, производят, продают и обслуживают эти коллективы. Можно говорить о трех типовых состояниях коллективов и их взаимных переходах.
Первая стадия развития коллектива (творчество).
Итак, новая система появилась трудами одного или нескольких человек, сделавших открытие или крупное изобретение. Вокруг них собирается небольшой коллектив энтузиастов. Люди приходят из других коллективов, принося с собой различные привычки и традиции, но сразу же начинает формироваться новая культура именно данного коллектива. Основная направленность этой культуры - максимально способствовать развитию Дела.
Факторы, стимулирующие развитие Дела и коллектива на этом этапе, сугубо личные: честолюбие, надежда на будущую карьеру, богатство, а также любознательность, желание приносить пользу людям и т. п. Но различие в дальних интересах не мешает людям работать вместе, потому что для всех главное - чтобы Дело пошло.
Развитие Дела идёт нелегко. В лучшем случае, когда создаётся принципиально новая система, не затрагивающая интересов "сильных мира сего", приходится преодолевать лишь общую инерцию, нормальное сопротивление общества всему новому. Если же речь идёт о радикальном изменении, замене уже существующей системы, приходится сталкиваться с целенаправленным сопротивлением, от клеветы до «наездов» и недружественных поглощений. Ирония судьбы или главное противоречие первого этапа: новое Дело объективно нужно обществу, но общество об этом не знает, энтузиастам не помогает.
Лидер коллектива на этом этапе, как правило, творческая личность, автор и главный разработчик идеи. Главная его черта - увлекающая других убеждённость в важности нового Дела. Новое Дело предоставляет каждому широчайшее поле деятельности. Идеи находятся легко, и их гораздо больше, чем людей, желающих и способных их разработать. Мы привыкли считать людей, начавших новое Дело и приведших его к общему признанию, гениями. В действительности гораздо чаще начинают новое Дело не гении, а вполне обычные, мало кому известные на этом этапе люди; обилие и лёгкость выдвижения идей - характеристика не столько человека, сколько первого этапа развития. Потом, на последующих этапах, когда ресурсы развития исчерпаны и новая идея редкий гость, возникают легенды о сверхгениальности тех, кто стоял у истоков Дела.
Коллектив первого этапа обладает многими привлекательными чертами. Как правило, он молод, невелик, не имеет жёсткой формальной структуры, чрезвычайно демократичен. Нет субординации, аппарата принуждения, авторитет любого члена коллектива не зависит от званий, должностей, возраста, каких-то прошлых заслуг, а определяется только его вкладом в Дело. Само собой разумеется право каждого на инициативу, на любые действия, не вредящие Делу и коллегам. Возможные ошибки никого не пугают, обычно достаточно легко исправляются.
Поскольку членам коллектива приходится совместно бороться с теми, кто сопротивляется новому, моральные качества человека (честность, верность слову, надёжность, доброжелательность к коллегам и т. п.) и его увлечённость Делом значат не меньше, чем деловые. Любые действия, направленные сознательно против Дела или коллег, наказываются обструкцией - с "вредителем" перестают общаться, он автоматически выпадает из коллектива.
(продолжение 👇)
Итак, новая система появилась трудами одного или нескольких человек, сделавших открытие или крупное изобретение. Вокруг них собирается небольшой коллектив энтузиастов. Люди приходят из других коллективов, принося с собой различные привычки и традиции, но сразу же начинает формироваться новая культура именно данного коллектива. Основная направленность этой культуры - максимально способствовать развитию Дела.
Факторы, стимулирующие развитие Дела и коллектива на этом этапе, сугубо личные: честолюбие, надежда на будущую карьеру, богатство, а также любознательность, желание приносить пользу людям и т. п. Но различие в дальних интересах не мешает людям работать вместе, потому что для всех главное - чтобы Дело пошло.
Развитие Дела идёт нелегко. В лучшем случае, когда создаётся принципиально новая система, не затрагивающая интересов "сильных мира сего", приходится преодолевать лишь общую инерцию, нормальное сопротивление общества всему новому. Если же речь идёт о радикальном изменении, замене уже существующей системы, приходится сталкиваться с целенаправленным сопротивлением, от клеветы до «наездов» и недружественных поглощений. Ирония судьбы или главное противоречие первого этапа: новое Дело объективно нужно обществу, но общество об этом не знает, энтузиастам не помогает.
Лидер коллектива на этом этапе, как правило, творческая личность, автор и главный разработчик идеи. Главная его черта - увлекающая других убеждённость в важности нового Дела. Новое Дело предоставляет каждому широчайшее поле деятельности. Идеи находятся легко, и их гораздо больше, чем людей, желающих и способных их разработать. Мы привыкли считать людей, начавших новое Дело и приведших его к общему признанию, гениями. В действительности гораздо чаще начинают новое Дело не гении, а вполне обычные, мало кому известные на этом этапе люди; обилие и лёгкость выдвижения идей - характеристика не столько человека, сколько первого этапа развития. Потом, на последующих этапах, когда ресурсы развития исчерпаны и новая идея редкий гость, возникают легенды о сверхгениальности тех, кто стоял у истоков Дела.
Коллектив первого этапа обладает многими привлекательными чертами. Как правило, он молод, невелик, не имеет жёсткой формальной структуры, чрезвычайно демократичен. Нет субординации, аппарата принуждения, авторитет любого члена коллектива не зависит от званий, должностей, возраста, каких-то прошлых заслуг, а определяется только его вкладом в Дело. Само собой разумеется право каждого на инициативу, на любые действия, не вредящие Делу и коллегам. Возможные ошибки никого не пугают, обычно достаточно легко исправляются.
Поскольку членам коллектива приходится совместно бороться с теми, кто сопротивляется новому, моральные качества человека (честность, верность слову, надёжность, доброжелательность к коллегам и т. п.) и его увлечённость Делом значат не меньше, чем деловые. Любые действия, направленные сознательно против Дела или коллег, наказываются обструкцией - с "вредителем" перестают общаться, он автоматически выпадает из коллектива.
(продолжение 👇)
(продолжение. начало 👆)
Все члены коллектива легко доступны для общения. Дисциплина сознательная, основанная на подчинении своих интересов интересам дела. Затраты на развитие Дела на данном этапе минимальны, но и они не окупаются. Работа ведётся на общественных началах, нередко люди вкладывают свои деньги. Основная плата за работу - моральное удовлетворение от участия в ней, радость творчества и надежды на будущее.
Каждый в коллективе - творческая личность, но ценятся более всего не идеи - на этом этапе их хватает, а конкретная работа. Идет соревнование без конкуренции, обмен информацией свободный, основанный на личных контактах. Атмосфера увлечённости, радости, праздничности в работе, дружеские отношения и взаимопомощь, в том числе и в вопросах, не связанных непосредственно с Делом. Характерен и некоторый коллективный инфантилизм: от лёгкого восприятия житейских трудностей и невзгод, шуток, шалостей и подначек при встречах коллег, преобладания интереса над необходимостью, ощущения молодости до порой безответственности, глупых ссор, капризов.
Коллектив заинтересован в привлечении новых людей к Делу. Каждый стремится привлекать своих родственников, знакомых, коллег, широко агитировать за Дело. Поэтому профессиональный язык - простой, доступный, не содержащий сложной терминологии. В коллектив может войти любой, новичков охотно поддерживают, обучают, общими усилиями стремятся вывести на как можно более высокий творческий уровень. Пока Дело ещё молодо, количество накопленной информации невелико и нет окостеневшей иерархии, "вход" возможен без длительного срока ученичества.
Среди членов коллектива первого этапа не только те, кто понимает будущие перспективы или ищущие творческую работу, но нередко и люди, не ужившиеся с "нормальными" коллективами, авантюристы и даже люди с психическими отклонениями. Впрочем, невозможность быстрого получения материальных благ и постоянные трудности приводят к тому, что они, как правило, надолго в коллективе не задерживаются, либо изменяются, принимая систему ценностей коллектива. Происходит постоянное самоочищение коллектива, его консолидация.
В конце первого этапа развития, когда информация о новом Деле распространяется достаточно широко, и становится ясно, что в скором времени возможно признание Дела обществом, в коллектив начинают приходить дальновидные карьеристы, рассчитывающие на получение в будущем серьёзных "дивидендов". Это ускоряет признание Дела, но служит залогом его "порчи" в дальнейшем. В первоэтапном развитии немало трудных проблем, риск неудачи очень высок, но если новое Дело в конце концов побеждает, это компенсируется. И почти все, когда-либо прошедшие первый этап развития Дела, вспоминают его потом как лучший, наиболее приятный и интересный этап работы и жизни. Обратная стороны медали – многие коллективы терпят неудачу и до успеха не доживают.
Все члены коллектива легко доступны для общения. Дисциплина сознательная, основанная на подчинении своих интересов интересам дела. Затраты на развитие Дела на данном этапе минимальны, но и они не окупаются. Работа ведётся на общественных началах, нередко люди вкладывают свои деньги. Основная плата за работу - моральное удовлетворение от участия в ней, радость творчества и надежды на будущее.
Каждый в коллективе - творческая личность, но ценятся более всего не идеи - на этом этапе их хватает, а конкретная работа. Идет соревнование без конкуренции, обмен информацией свободный, основанный на личных контактах. Атмосфера увлечённости, радости, праздничности в работе, дружеские отношения и взаимопомощь, в том числе и в вопросах, не связанных непосредственно с Делом. Характерен и некоторый коллективный инфантилизм: от лёгкого восприятия житейских трудностей и невзгод, шуток, шалостей и подначек при встречах коллег, преобладания интереса над необходимостью, ощущения молодости до порой безответственности, глупых ссор, капризов.
Коллектив заинтересован в привлечении новых людей к Делу. Каждый стремится привлекать своих родственников, знакомых, коллег, широко агитировать за Дело. Поэтому профессиональный язык - простой, доступный, не содержащий сложной терминологии. В коллектив может войти любой, новичков охотно поддерживают, обучают, общими усилиями стремятся вывести на как можно более высокий творческий уровень. Пока Дело ещё молодо, количество накопленной информации невелико и нет окостеневшей иерархии, "вход" возможен без длительного срока ученичества.
Среди членов коллектива первого этапа не только те, кто понимает будущие перспективы или ищущие творческую работу, но нередко и люди, не ужившиеся с "нормальными" коллективами, авантюристы и даже люди с психическими отклонениями. Впрочем, невозможность быстрого получения материальных благ и постоянные трудности приводят к тому, что они, как правило, надолго в коллективе не задерживаются, либо изменяются, принимая систему ценностей коллектива. Происходит постоянное самоочищение коллектива, его консолидация.
В конце первого этапа развития, когда информация о новом Деле распространяется достаточно широко, и становится ясно, что в скором времени возможно признание Дела обществом, в коллектив начинают приходить дальновидные карьеристы, рассчитывающие на получение в будущем серьёзных "дивидендов". Это ускоряет признание Дела, но служит залогом его "порчи" в дальнейшем. В первоэтапном развитии немало трудных проблем, риск неудачи очень высок, но если новое Дело в конце концов побеждает, это компенсируется. И почти все, когда-либо прошедшие первый этап развития Дела, вспоминают его потом как лучший, наиболее приятный и интересный этап работы и жизни. Обратная стороны медали – многие коллективы терпят неудачу и до успеха не доживают.
Вторая стадия развития коллектива (признание).
Если все складывается удачно, рано или поздно Дело переходит на второй этап развития: создаются работоспособные продукты, появляется первичный рынок. Включается положительная обратная связь - чем больше Дело развивается, тем выше растет потребность в нем, идёт лавинообразное развитие.
Возникает много новых творческих задач - по внедрению, технологии производства, расширению применения. Основным фактором торможения становятся трудности быстрой мобилизации ресурсов, подготовки людей. Признание общества, переход к профессиональной работе, приход новых людей резко (и, порой, болезненно) изменяет культуру коллектива. Бывшие "неформалы" приобретают статус официально признанного коллектива, с определённой, приемлемой для общества, либо им заданной структурой, внутренними отношениями, системой ценностей.
Коллектив постоянно растёт - приходят новые люди, появляются помещения, оборудование, открываются лаборатории, отделы. Создаётся аппарат управления, выделяются и специализируются различные службы. Появляются вспомогательные подразделения: информационные, снабженческие, ремонтные, экономические, кадровые. Это резко повышает эффективность Дела, ускоряет развитие, способствует ещё более широкому признанию и т.п. Главное противоречие второго этапа: меры, принимаемые для развития коллектива, способствуют ускорению развития Дела, но именно они закладывают основы "порчи" коллектива на следующем этапе. Кроме первичной цели - развития Дела - у коллектива появляется новая цель - саморазвитие, самосохранение, но пока эта цель вспомогательная, подчинённая главной - развитию Дела.
С расширением Дела резко возрастает круг вопросов, которые нужно решать, и Лидер практически теряет возможность заниматься творчеством, постепенно превращаясь в Начальника. В большинстве случаев - в плохого начальника, с высокими амбициями и отсутствием знаний в области менеджмента, экономики, финансов… Как правило, происходит смена Лидеров и, чаще всего - со скандалом. Новые Лидеры - обычно из числа тех, кто пришел в коллектив в конце первого этапа. Это - творческие люди, имеющие вкус к организационной работе, понимающие интересы общества, чувствующие конъюнктуру, умеющие общаться с "сильными мира сего","выбивать" необходимые коллективу ресурсы.
Возникает тенденция к росту бюрократии, все больше вопросов решают люди, входящие в близкий начальственный круг. Доступность Начальника исчезает, складывается система субординации, уходят в прошлое времена, когда любой член коллектива мог обратиться к Лидеру за советом, помощью или предложением. Дело становится престижным, появляется возможность отбора людей по деловым качествам, привлечения высококвалифицированных специалистов. Приходят люди, привлечённые интересным делом, богатыми перспективами работы, карьеры и т.п. Влияние людей с 1-го этапа быстро падает. Быстро выдвигаются инициативные и деятельные люди, идёт повышение в должностях, награждение премиями и другими знаками отличия. Возрастает роль авторитетов, должностей, званий - на этом этапе вполне заслуженных. Внедряются эффективные методы организации и планирования работы, контроля и оценки деятельности членов коллектива, закладываются основы достаточно твёрдой дисциплины с элементами контроля, действующей в интересах Дела.
Главными становятся деловые качества человека, инициатива, но только в рамках данного ему задания. За добросовестные ошибки пока сильно не наказывают, но поскольку главное - добиться результатов, люди сами стараются особенно не рисковать, "играть наверняка". Действия, направленные против Дела или коллег, наказываются в дисциплинарном порядке и вызывают общее осуждение. В коллективе - нормальная рабочая обстановка, все благоприятствует развитию Дела, поэтому моральные требования отходят на второй план, происходит детренировка членов коллектива в моральном отношении. Она не сказывается сейчас, но тоже закладывает базу для будущей "порчи" культуры коллектива.
(продолжение 👇)
Если все складывается удачно, рано или поздно Дело переходит на второй этап развития: создаются работоспособные продукты, появляется первичный рынок. Включается положительная обратная связь - чем больше Дело развивается, тем выше растет потребность в нем, идёт лавинообразное развитие.
Возникает много новых творческих задач - по внедрению, технологии производства, расширению применения. Основным фактором торможения становятся трудности быстрой мобилизации ресурсов, подготовки людей. Признание общества, переход к профессиональной работе, приход новых людей резко (и, порой, болезненно) изменяет культуру коллектива. Бывшие "неформалы" приобретают статус официально признанного коллектива, с определённой, приемлемой для общества, либо им заданной структурой, внутренними отношениями, системой ценностей.
Коллектив постоянно растёт - приходят новые люди, появляются помещения, оборудование, открываются лаборатории, отделы. Создаётся аппарат управления, выделяются и специализируются различные службы. Появляются вспомогательные подразделения: информационные, снабженческие, ремонтные, экономические, кадровые. Это резко повышает эффективность Дела, ускоряет развитие, способствует ещё более широкому признанию и т.п. Главное противоречие второго этапа: меры, принимаемые для развития коллектива, способствуют ускорению развития Дела, но именно они закладывают основы "порчи" коллектива на следующем этапе. Кроме первичной цели - развития Дела - у коллектива появляется новая цель - саморазвитие, самосохранение, но пока эта цель вспомогательная, подчинённая главной - развитию Дела.
С расширением Дела резко возрастает круг вопросов, которые нужно решать, и Лидер практически теряет возможность заниматься творчеством, постепенно превращаясь в Начальника. В большинстве случаев - в плохого начальника, с высокими амбициями и отсутствием знаний в области менеджмента, экономики, финансов… Как правило, происходит смена Лидеров и, чаще всего - со скандалом. Новые Лидеры - обычно из числа тех, кто пришел в коллектив в конце первого этапа. Это - творческие люди, имеющие вкус к организационной работе, понимающие интересы общества, чувствующие конъюнктуру, умеющие общаться с "сильными мира сего","выбивать" необходимые коллективу ресурсы.
Возникает тенденция к росту бюрократии, все больше вопросов решают люди, входящие в близкий начальственный круг. Доступность Начальника исчезает, складывается система субординации, уходят в прошлое времена, когда любой член коллектива мог обратиться к Лидеру за советом, помощью или предложением. Дело становится престижным, появляется возможность отбора людей по деловым качествам, привлечения высококвалифицированных специалистов. Приходят люди, привлечённые интересным делом, богатыми перспективами работы, карьеры и т.п. Влияние людей с 1-го этапа быстро падает. Быстро выдвигаются инициативные и деятельные люди, идёт повышение в должностях, награждение премиями и другими знаками отличия. Возрастает роль авторитетов, должностей, званий - на этом этапе вполне заслуженных. Внедряются эффективные методы организации и планирования работы, контроля и оценки деятельности членов коллектива, закладываются основы достаточно твёрдой дисциплины с элементами контроля, действующей в интересах Дела.
Главными становятся деловые качества человека, инициатива, но только в рамках данного ему задания. За добросовестные ошибки пока сильно не наказывают, но поскольку главное - добиться результатов, люди сами стараются особенно не рисковать, "играть наверняка". Действия, направленные против Дела или коллег, наказываются в дисциплинарном порядке и вызывают общее осуждение. В коллективе - нормальная рабочая обстановка, все благоприятствует развитию Дела, поэтому моральные требования отходят на второй план, происходит детренировка членов коллектива в моральном отношении. Она не сказывается сейчас, но тоже закладывает базу для будущей "порчи" культуры коллектива.
(продолжение 👇)
(продолжение. начало 👆)
Исчезает открытость членов коллектива. Уродливых явлений пока не возникает, но дух всеобщего сотрудничества и радости первого этапа уходит. По-прежнему большую роль играет агитация, популяризация Дела, активизирующая приток средств и лучших людей. Но профессиональный язык постепенно усложняется, терминология начинает "работать" против дилетанта, то есть в выступлениях, публикациях появляются как бы два языка: специальный и популярный.
Появляются и другие коллективы, занимающиеся новым Делом, возникает конкуренция, раздел зон влияния и борьба за их расширение. Обществу это выгодно, так как расширяет возможности выбора, способствует ускорению развития. Со стороны кажется, что все идёт отлично: коллектив растет, идут публикации, пишутся отчёты, выпускается продукция, - но все это требует все больше и больше средств. А результаты становятся все скромнее, развитие замедляется, начинается окостенение, догматизация основных идей. Дело подходит к третьему этапу развития.
Исчезает открытость членов коллектива. Уродливых явлений пока не возникает, но дух всеобщего сотрудничества и радости первого этапа уходит. По-прежнему большую роль играет агитация, популяризация Дела, активизирующая приток средств и лучших людей. Но профессиональный язык постепенно усложняется, терминология начинает "работать" против дилетанта, то есть в выступлениях, публикациях появляются как бы два языка: специальный и популярный.
Появляются и другие коллективы, занимающиеся новым Делом, возникает конкуренция, раздел зон влияния и борьба за их расширение. Обществу это выгодно, так как расширяет возможности выбора, способствует ускорению развития. Со стороны кажется, что все идёт отлично: коллектив растет, идут публикации, пишутся отчёты, выпускается продукция, - но все это требует все больше и больше средств. А результаты становятся все скромнее, развитие замедляется, начинается окостенение, догматизация основных идей. Дело подходит к третьему этапу развития.
Третья стадия развития коллектива (застой).
С одной стороны - растущая потребность общества, с другой - исчерпание ресурсов развития Дела (данной конструкции, принципа действия, жанра или теории). S-образная кривая развития Дела перешла в область "загиба" - замедления роста вплоть до полной остановки. Правильным на этом этапе был бы переход к развитию Дела на принципиально новом уровне. Но это противоречит интересам коллектива, который нуждается в стабильности, боится реорганизации и связанной с ней переквалификации.
Главное противоречие этапа: интересы коллектива и общества снова расходятся. Однако, в противоположность первому этапу, теперь цели общества прогрессивны - ему нужно развитие Дела, пусть даже ценой полной реорганизации, расформирования или банкротства данного коллектива. Цели же коллектива, напротив, реакционны - он стремится затормозить опасное для себя развитие. Задачей коллектива становится не развитие Дела - что в прежнем направлении просто невозможно - а борьба за самосохранение и саморазвитие.
Развитие Дела замедляется, останавливается, сменяется имитацией, псевдоразвитием. Формируется культура, уже полностью освободившаяся от элементов первоэтапности (одни их носители сами ушли или были изгнаны из коллектива, другие переродились, перестроились). Пересматриваются и большинство элементов второэтапной культуры, непригодные на новом этапе. Вместо Дела "идёт в рост" сам коллектив, в основном, за счёт вспомогательных подразделений.
Особенно развиваются "защитные" подразделения, появляются "профессиональные борцы" за "чистоту рядов", цель которых - недопущение, "обезвреживание" нового, любых изменений, могущих нарушить статус-кво. В псевдоразвитие вкладываются огромные средства, возникает гипертрофия отдельных служб, усложняется оргструктура, растёт документооборот, на первый план выходят требования соблюдения отчётности, выполнение показателей, организация формальных движений.
(продолжение 👇)
С одной стороны - растущая потребность общества, с другой - исчерпание ресурсов развития Дела (данной конструкции, принципа действия, жанра или теории). S-образная кривая развития Дела перешла в область "загиба" - замедления роста вплоть до полной остановки. Правильным на этом этапе был бы переход к развитию Дела на принципиально новом уровне. Но это противоречит интересам коллектива, который нуждается в стабильности, боится реорганизации и связанной с ней переквалификации.
Главное противоречие этапа: интересы коллектива и общества снова расходятся. Однако, в противоположность первому этапу, теперь цели общества прогрессивны - ему нужно развитие Дела, пусть даже ценой полной реорганизации, расформирования или банкротства данного коллектива. Цели же коллектива, напротив, реакционны - он стремится затормозить опасное для себя развитие. Задачей коллектива становится не развитие Дела - что в прежнем направлении просто невозможно - а борьба за самосохранение и саморазвитие.
Развитие Дела замедляется, останавливается, сменяется имитацией, псевдоразвитием. Формируется культура, уже полностью освободившаяся от элементов первоэтапности (одни их носители сами ушли или были изгнаны из коллектива, другие переродились, перестроились). Пересматриваются и большинство элементов второэтапной культуры, непригодные на новом этапе. Вместо Дела "идёт в рост" сам коллектив, в основном, за счёт вспомогательных подразделений.
Особенно развиваются "защитные" подразделения, появляются "профессиональные борцы" за "чистоту рядов", цель которых - недопущение, "обезвреживание" нового, любых изменений, могущих нарушить статус-кво. В псевдоразвитие вкладываются огромные средства, возникает гипертрофия отдельных служб, усложняется оргструктура, растёт документооборот, на первый план выходят требования соблюдения отчётности, выполнение показателей, организация формальных движений.
(продолжение 👇)
(продолжение. начало 👆)
Исчезает общая цель, перспектива, к которой на первом этапе стремился каждый и которая на втором этапе объединяла всех. Теперь для каждого подразделения и человека важны свои, частные цели, сводящиеся в основном к увеличению получения денег, влияния, власти. С одной стороны,это приводит к мелкотемью в несогласованных друг с другом планах подразделений, с другой - появляются глобальные, но бесцельные проекты. Увеличивается количество разнообразных исследований, растёт стоимость экспериментальных работ, повышается точность и глубина теоретического анализа, но все это практически никак не сказывается на Деле. Растет наукоемкость, но вместо результатов - высказывания типа: "Отрицательный результат - тоже результат".
Создаётся и обостряется ситуация "необъявленной войны" между коллективом и обществом, коллектив старается навязать обществу то, в чем оно не нуждается, но что выгодно производить, стремится начать грандиозные " проекты века", основная цель которых - вытянуть из общества максимум средств. Если коллектив добивается в своей отрасли монопольного положения, падает качество работ, взлетают цены на его продукцию. Конечно, эта война с обществом тщательно маскируется; мероприятия, ведущие к ухудшению положения потребителя, проводятся под лозунгом его улучшения, по принципу "Мы, специалисты, лучше знаем, что им нужно. Пусть берут то, что даём!"
Коллективы, созданные для борьбы с тем или иным общественным злом, на третьем этапе фактически с ним сращиваются, так как победа над злом автоматически сделает их ненужными (а кто заинтересован в собственной ликвидации?). Типичный случай – сотрудничество полиции с наркодельцами, бутлегерами и т.п. Коллективы, созданные для оказания помощи чему-то, нужному для общества, начинают ему всячески мешать, бороться с теми, кто пытается помогать обществу самостоятельно, "в обход" них.
Инверсия целей приводит к инверсии власти. Снова происходит смена (или перерождение) лидера. Поиск виновных в остановке развития, репрессии и многочисленные перетасовки руководителей приводят к тому, что Начальники становятся "мастера силового управления" - профессиональные бюрократы, ставленники административно-управленческого аппарата, постигшие хитрости системы и видящие главную цель не в развитии Дела, а в самоудержании в кресле и служении своей иерархии. Изменяются критерии выдвижения на руководящие должности внутри системы: не по деловым качествам, а по анкетным данным, "управляемости", личной преданности и т.п. Дет снижение творческого, делового и человеческого уровня руководителей; престиж, авторитет, влиятельность определяются не личными данными, а положением в иерархии, близостью к более высокому начальству.
Внутренняя структура коллектива становится сложной, громоздкой. Взаимодействие между подразделениями ухудшается, появляются и растут различные ведомственные преграды. Степень беспорядка растёт, несмотря на все усилия навести "железный" порядок - мероприятия, направленные на наведение порядка, становятся источником его разрушения. Казалось бы, этот этап, пронизанный борьбой коллектива "за себя, против всех" должен быть хорошим для членов коллектива. На самом деле все совершенно иначе - все "отвоёванное" у общества остаётся в распоряжении узкой верхушки коллектива или тем или иным путём утилизируется, чтобы обеспечить возможность силового управления. Пренебрежение человеческим фактором - желаниями, целями и возможностями людей - самый характерный признак третьего этапа развития, хотя лозунгов и деклараций - об уважении к людям, действии в их интересах и т.п. становится тем больше, чем меньше действительного учёта этих интересов.
(продолжение-2 👇)
Исчезает общая цель, перспектива, к которой на первом этапе стремился каждый и которая на втором этапе объединяла всех. Теперь для каждого подразделения и человека важны свои, частные цели, сводящиеся в основном к увеличению получения денег, влияния, власти. С одной стороны,это приводит к мелкотемью в несогласованных друг с другом планах подразделений, с другой - появляются глобальные, но бесцельные проекты. Увеличивается количество разнообразных исследований, растёт стоимость экспериментальных работ, повышается точность и глубина теоретического анализа, но все это практически никак не сказывается на Деле. Растет наукоемкость, но вместо результатов - высказывания типа: "Отрицательный результат - тоже результат".
Создаётся и обостряется ситуация "необъявленной войны" между коллективом и обществом, коллектив старается навязать обществу то, в чем оно не нуждается, но что выгодно производить, стремится начать грандиозные " проекты века", основная цель которых - вытянуть из общества максимум средств. Если коллектив добивается в своей отрасли монопольного положения, падает качество работ, взлетают цены на его продукцию. Конечно, эта война с обществом тщательно маскируется; мероприятия, ведущие к ухудшению положения потребителя, проводятся под лозунгом его улучшения, по принципу "Мы, специалисты, лучше знаем, что им нужно. Пусть берут то, что даём!"
Коллективы, созданные для борьбы с тем или иным общественным злом, на третьем этапе фактически с ним сращиваются, так как победа над злом автоматически сделает их ненужными (а кто заинтересован в собственной ликвидации?). Типичный случай – сотрудничество полиции с наркодельцами, бутлегерами и т.п. Коллективы, созданные для оказания помощи чему-то, нужному для общества, начинают ему всячески мешать, бороться с теми, кто пытается помогать обществу самостоятельно, "в обход" них.
Инверсия целей приводит к инверсии власти. Снова происходит смена (или перерождение) лидера. Поиск виновных в остановке развития, репрессии и многочисленные перетасовки руководителей приводят к тому, что Начальники становятся "мастера силового управления" - профессиональные бюрократы, ставленники административно-управленческого аппарата, постигшие хитрости системы и видящие главную цель не в развитии Дела, а в самоудержании в кресле и служении своей иерархии. Изменяются критерии выдвижения на руководящие должности внутри системы: не по деловым качествам, а по анкетным данным, "управляемости", личной преданности и т.п. Дет снижение творческого, делового и человеческого уровня руководителей; престиж, авторитет, влиятельность определяются не личными данными, а положением в иерархии, близостью к более высокому начальству.
Внутренняя структура коллектива становится сложной, громоздкой. Взаимодействие между подразделениями ухудшается, появляются и растут различные ведомственные преграды. Степень беспорядка растёт, несмотря на все усилия навести "железный" порядок - мероприятия, направленные на наведение порядка, становятся источником его разрушения. Казалось бы, этот этап, пронизанный борьбой коллектива "за себя, против всех" должен быть хорошим для членов коллектива. На самом деле все совершенно иначе - все "отвоёванное" у общества остаётся в распоряжении узкой верхушки коллектива или тем или иным путём утилизируется, чтобы обеспечить возможность силового управления. Пренебрежение человеческим фактором - желаниями, целями и возможностями людей - самый характерный признак третьего этапа развития, хотя лозунгов и деклараций - об уважении к людям, действии в их интересах и т.п. становится тем больше, чем меньше действительного учёта этих интересов.
(продолжение-2 👇)
(продолжение-2. начало 👆)
Дисциплина Дела сменяется дисциплиной поведения - можно сидеть на работе и ничего не делать, но нельзя опоздать на минуту. "Сверху" разрабатываются все новые механизмы принуждения и наказания, а "снизу" - все новые способы их "обхода". Демократия и информационная прозрачность совершенно исчезают, управляющая верхушка обособляется за завесой искусственно создаваемой таинственности, секретности. Часто остаются внешние формы и проявления демократии, но теперь они - ширма, и служат прямо противоположным целям - укреплению бюрократической иерархии.
Изменяются критерии оценки труда. Поскольку существенных результатов в развитии Дела нет (и не может быть), то плата производится не за результат, а по затратам труда и/или, материалов, за стаж работы и т.д. Разворачивается в полную силу затратный механизм. Изобретаются различные косвенные показатели, количество которых непрерывно растёт. Падает уровень квалификации специалистов как за счёт прихода на разные уровни неквалифицированных людей, так и за счёт того, что квалификация просто становится ненужной.
Из работы уходит творчество. Новые идеи и решения на этом этапе возможны только во второстепенных областях, и даже там они имеют очень низкий творческий уровень. Главная возможность творчества на 3-м этапе - интриги, направленные на иерархический рост в коллективе, получение материальных благ и т.п.. Основные требования к людям на любом иерархическом уровне - "винтиковость" - послушность, отсутствие яркой индивидуальности и т.п.
За любую ошибку наказывают, часто наказывают и за успешные действия, проведённые без указания вышестоящего начальства. Таким образом подавляются любые проявления инициативы (это все элементы обеспечения стабильности коллектива). Расхождение личных и общественных интересов приводит к резкому ухудшению морального климата в коллективе, расцветают цинизм и демагогия. Нарушителей порядка наказывают дисциплинарно, но моральное их осуждение среди членов коллектива отсутствует.
Отсутствие общего Дела и возрастающая конкурентная борьба за "тёпленькое местечко" разъедают коллектив, создают внутренние склоки. "Война" коллектива с обществом дополняется "войной" между членами коллектива за индивидуальное благополучие. Каждый работает на себя, старается "получить побольше, сделать поменьше", относится к работе как к "лямке", которую нужно "тянуть". Появляется и совершенствуется "спихотехника" - умение уходить от работы и ответственности.
Вместо дружбы и взаимопомощи, характерных для этапов общей борьбы за Дело, коллектив разбивается на "боевые союзы", объединения "нужных людей". Фактически коллектив исчезает - вместо него появляется клика, стая, внутри которой создаются прекрасные условия для возникновения и функционирования разного рода антиобщественных структур, нарушающих принципы социальной справедливости. Расцветают элитарность, "блат", кастовость, повышается вероятность преступных злоупотреблений отдельных людей и групп - мафий. Становятся массовыми явлениями коррупция, вымогательство, хищения и т.п.
Единственное, что может отодвинуть внутренние склоки и всех объединить - борьба против любых попыток со стороны общества или отдельных людей разрушить этот коллектив или хотя бы преобразовать его так, чтобы он перестал быть вреден для общества. Ведущей психологической установкой становится не создание благ, а их накопление, экономия.
Меняется профессиональный язык. Теперь его главная функция не допустить в "систему" чужих, затруднить внешний контроль, не позволить понять, что "король - голый". В языке возникают формы, типичные для шизофреников: длинные рассуждения, резонерство, стремление разъяснить банальности, пристрастие к "зловредному определительству", когда элементарным вещам и понятиям даются непонятные пространные определения, перегруженные сложной терминологией, демонстрирующей "наукообразность". Исчезают пояснения, юмор, публикации строятся предельно скучно и не литературно.
Дисциплина Дела сменяется дисциплиной поведения - можно сидеть на работе и ничего не делать, но нельзя опоздать на минуту. "Сверху" разрабатываются все новые механизмы принуждения и наказания, а "снизу" - все новые способы их "обхода". Демократия и информационная прозрачность совершенно исчезают, управляющая верхушка обособляется за завесой искусственно создаваемой таинственности, секретности. Часто остаются внешние формы и проявления демократии, но теперь они - ширма, и служат прямо противоположным целям - укреплению бюрократической иерархии.
Изменяются критерии оценки труда. Поскольку существенных результатов в развитии Дела нет (и не может быть), то плата производится не за результат, а по затратам труда и/или, материалов, за стаж работы и т.д. Разворачивается в полную силу затратный механизм. Изобретаются различные косвенные показатели, количество которых непрерывно растёт. Падает уровень квалификации специалистов как за счёт прихода на разные уровни неквалифицированных людей, так и за счёт того, что квалификация просто становится ненужной.
Из работы уходит творчество. Новые идеи и решения на этом этапе возможны только во второстепенных областях, и даже там они имеют очень низкий творческий уровень. Главная возможность творчества на 3-м этапе - интриги, направленные на иерархический рост в коллективе, получение материальных благ и т.п.. Основные требования к людям на любом иерархическом уровне - "винтиковость" - послушность, отсутствие яркой индивидуальности и т.п.
За любую ошибку наказывают, часто наказывают и за успешные действия, проведённые без указания вышестоящего начальства. Таким образом подавляются любые проявления инициативы (это все элементы обеспечения стабильности коллектива). Расхождение личных и общественных интересов приводит к резкому ухудшению морального климата в коллективе, расцветают цинизм и демагогия. Нарушителей порядка наказывают дисциплинарно, но моральное их осуждение среди членов коллектива отсутствует.
Отсутствие общего Дела и возрастающая конкурентная борьба за "тёпленькое местечко" разъедают коллектив, создают внутренние склоки. "Война" коллектива с обществом дополняется "войной" между членами коллектива за индивидуальное благополучие. Каждый работает на себя, старается "получить побольше, сделать поменьше", относится к работе как к "лямке", которую нужно "тянуть". Появляется и совершенствуется "спихотехника" - умение уходить от работы и ответственности.
Вместо дружбы и взаимопомощи, характерных для этапов общей борьбы за Дело, коллектив разбивается на "боевые союзы", объединения "нужных людей". Фактически коллектив исчезает - вместо него появляется клика, стая, внутри которой создаются прекрасные условия для возникновения и функционирования разного рода антиобщественных структур, нарушающих принципы социальной справедливости. Расцветают элитарность, "блат", кастовость, повышается вероятность преступных злоупотреблений отдельных людей и групп - мафий. Становятся массовыми явлениями коррупция, вымогательство, хищения и т.п.
Единственное, что может отодвинуть внутренние склоки и всех объединить - борьба против любых попыток со стороны общества или отдельных людей разрушить этот коллектив или хотя бы преобразовать его так, чтобы он перестал быть вреден для общества. Ведущей психологической установкой становится не создание благ, а их накопление, экономия.
Меняется профессиональный язык. Теперь его главная функция не допустить в "систему" чужих, затруднить внешний контроль, не позволить понять, что "король - голый". В языке возникают формы, типичные для шизофреников: длинные рассуждения, резонерство, стремление разъяснить банальности, пристрастие к "зловредному определительству", когда элементарным вещам и понятиям даются непонятные пространные определения, перегруженные сложной терминологией, демонстрирующей "наукообразность". Исчезают пояснения, юмор, публикации строятся предельно скучно и не литературно.