Время и внимание менеджера — ценный ресурс, который надо «инвестировать» с хорошим ROI
И у руководителя проекта по разработке сайта-визитки, и у топ-менеджера огромной корпорации всего 24 часа в сутки. Но один своими решениями создает ценность на 200 тысяч рублей, второй — на миллиарды. Они инвестируют свое время с разным ROI (return on investment — коэффициент возврата на инвестиции).
Если вы хотите управлять большими проектами и компаниями, повышать ROI критично.
Низкий ROI:
❌ Провести планерка, на которой команда с трудом обсудила пять задач, а половина участников листала почту
Высокий ROI:
✅ Провести планерку, к которой люди подготовились и принесли проекты решений на утверждение
❌ Пытаться обсудить на совещании список из 50 задач сотрудников
✅ Обсудить 5 задач с индикатором «есть отклонения от плана», остальные 45, которые идут хорошо, не трогать
❌ «Сэкономить» неделю на планировании и согласовании требований, а потом всей командой срочно-обморочно доделывать забытый функционал лишние полтора месяца
✅ Один раз разработать шаблоны планов, чек-листы и инструкции по планированию, обучить команду и пускать в работу только спланированные проекты
На консультациях с менеджерами мы разбираем их регулярную работу и находим способы повысить ее ROI. Работа один на один или в мини-группе.
Оставить заявку на диагностическую сессию можно здесь.
По итогам сессии вы получите ключевые направления повышения ROI с рекомендациями.
Дальше вы сможете действовать самостоятельно в соответствии с рекомендациями, или при моей поддержке, если договоримся по формату и условиям.
И у руководителя проекта по разработке сайта-визитки, и у топ-менеджера огромной корпорации всего 24 часа в сутки. Но один своими решениями создает ценность на 200 тысяч рублей, второй — на миллиарды. Они инвестируют свое время с разным ROI (return on investment — коэффициент возврата на инвестиции).
Если вы хотите управлять большими проектами и компаниями, повышать ROI критично.
Низкий ROI:
❌ Провести планерка, на которой команда с трудом обсудила пять задач, а половина участников листала почту
Высокий ROI:
✅ Провести планерку, к которой люди подготовились и принесли проекты решений на утверждение
❌ Пытаться обсудить на совещании список из 50 задач сотрудников
✅ Обсудить 5 задач с индикатором «есть отклонения от плана», остальные 45, которые идут хорошо, не трогать
❌ «Сэкономить» неделю на планировании и согласовании требований, а потом всей командой срочно-обморочно доделывать забытый функционал лишние полтора месяца
✅ Один раз разработать шаблоны планов, чек-листы и инструкции по планированию, обучить команду и пускать в работу только спланированные проекты
На консультациях с менеджерами мы разбираем их регулярную работу и находим способы повысить ее ROI. Работа один на один или в мини-группе.
Оставить заявку на диагностическую сессию можно здесь.
По итогам сессии вы получите ключевые направления повышения ROI с рекомендациями.
Дальше вы сможете действовать самостоятельно в соответствии с рекомендациями, или при моей поддержке, если договоримся по формату и условиям.
Вспомните школьные годы. Если вы точно знали, что вас спросят домашнее задание на следующем уроке, каковы были шансы, что вы его подготовите?
Для большинства людей — шансы близки к 100%. Даже для таких раздолбаев, каким был я, шансы как минимум повышались 🙂
А теперь представьте, что учитель не проверяет домашнее задание, оставляя это полностью на усмотрение учеников. Какой процент ребят продолжит дисциплинированно и ответственно выполнять все задачи? Как это скажется на их результатах? И чья это будет вина?
Да, можно сказать, что взрослые люди — не школьники, и сами заинтересованы «делать домашку», и я с этим согласен. Теоретически. Да, можно на это полагаться в командах с высоким уровнем процессной зрелости, дымящейся мотивацией и многомесячной сработанностью.
На практике это скорее исключение. И если, например, по проекту нет еженедельной статус-встречи, или она то есть, то нет, это сильный сигнал о том, что проект при смерти.
(Конечно, помимо дисциплинирующего эффекта от «проверки домашки» есть и другая польза)
«Показывай, не рассказывай»
Другой сценарий. Вы получаете вот такой отчет:
За эту неделю закончили разработку модуля Х.
Пилотирование модуля задерживается из-за проблем на стороне департамента А. Они загружены отчетностью и не могут приступить к тестированию. Обещают на этой неделе начать.
На следующей неделе планируем пройти тестирование модуля Х.
Также приступаем к разработке бэкенд функционала для модуля Y.
Вроде все понятно: рассказано, что сделано, какие планы. Руководитель чувствует себя в курсе происходящего, особенно, если его брифуют таким образом каждую неделю, и он в целом помнит, сколько планировалось модулей и общается с департаментом А.
А теперь давайте попробуем ответить на вопросы:
1. Успеваем ли мы к старту продаж, который намечен через полтора месяца?
2. На что влияет задержка тестирования модуля Х? Задержка на неделю — это много или мало?
3. Насколько серьезные проблемы у проекта, надо ли руководителю вмешиваться?
4. Есть ли задачи, по которым он должен быть в курсе, но которые в отчете не представлены?
Как выясняется, проверять домашку надо по принципу «не рассказывай, а показывай». Например:
Вы встречаетесь в зуме и смотрите дашборд, на котором видны все релевантные метрики, поручения, контрольные точки. Просрочка подсвечена красным.
«Жопа» кроется в слепой зоне
Если вы как менеджер не охватываете вниманием какие-то важные аспекты своей системы управления, вы создаете «слепую зону»
Если вы «вроде бы проверяете» домашнее задание (например, полагаетесь на увлекательные истории о том, что происходит в том или ином уголке управляемого периметра), вы создаете «серую зону», которая точно также отлично генерит риски и проблемы.
Для кого-то это может прозвучать как приговор: либо для собственного психического и физического здоровья («рехнешься столько домашки проверять»), либо для инициативы команды («я таким микроменеджментом всех задушу»).
На самом деле, все не так страшно.
Если вы инвестируете свое внимание с хорошим ROI, вы можете проверять домашку по очень большому периметру.
Если в отчетности вы выделяете только существенное для своего уровня управления, вы оставляете пространство для инициативы исполнителя.
На консультациях с менеджерами мы анализируем, что вообще есть в их управленческом периметре, как «проверять домашку» емко и системно, избегая «серой зоны». Работа один на один или в мини-группе.
Оставить заявку на диагностическую сессию можно здесь.
На сессии поищем «серую зону» у вас, обсудим, как ее закрыть, чтобы минимизировать количество «жоп» в вашей менеджерской работе.
Для большинства людей — шансы близки к 100%. Даже для таких раздолбаев, каким был я, шансы как минимум повышались 🙂
А теперь представьте, что учитель не проверяет домашнее задание, оставляя это полностью на усмотрение учеников. Какой процент ребят продолжит дисциплинированно и ответственно выполнять все задачи? Как это скажется на их результатах? И чья это будет вина?
Да, можно сказать, что взрослые люди — не школьники, и сами заинтересованы «делать домашку», и я с этим согласен. Теоретически. Да, можно на это полагаться в командах с высоким уровнем процессной зрелости, дымящейся мотивацией и многомесячной сработанностью.
На практике это скорее исключение. И если, например, по проекту нет еженедельной статус-встречи, или она то есть, то нет, это сильный сигнал о том, что проект при смерти.
(Конечно, помимо дисциплинирующего эффекта от «проверки домашки» есть и другая польза)
«Показывай, не рассказывай»
Другой сценарий. Вы получаете вот такой отчет:
За эту неделю закончили разработку модуля Х.
Пилотирование модуля задерживается из-за проблем на стороне департамента А. Они загружены отчетностью и не могут приступить к тестированию. Обещают на этой неделе начать.
На следующей неделе планируем пройти тестирование модуля Х.
Также приступаем к разработке бэкенд функционала для модуля Y.
Вроде все понятно: рассказано, что сделано, какие планы. Руководитель чувствует себя в курсе происходящего, особенно, если его брифуют таким образом каждую неделю, и он в целом помнит, сколько планировалось модулей и общается с департаментом А.
А теперь давайте попробуем ответить на вопросы:
1. Успеваем ли мы к старту продаж, который намечен через полтора месяца?
2. На что влияет задержка тестирования модуля Х? Задержка на неделю — это много или мало?
3. Насколько серьезные проблемы у проекта, надо ли руководителю вмешиваться?
4. Есть ли задачи, по которым он должен быть в курсе, но которые в отчете не представлены?
Как выясняется, проверять домашку надо по принципу «не рассказывай, а показывай». Например:
Вы встречаетесь в зуме и смотрите дашборд, на котором видны все релевантные метрики, поручения, контрольные точки. Просрочка подсвечена красным.
«Жопа» кроется в слепой зоне
Если вы как менеджер не охватываете вниманием какие-то важные аспекты своей системы управления, вы создаете «слепую зону»
Если вы «вроде бы проверяете» домашнее задание (например, полагаетесь на увлекательные истории о том, что происходит в том или ином уголке управляемого периметра), вы создаете «серую зону», которая точно также отлично генерит риски и проблемы.
Для кого-то это может прозвучать как приговор: либо для собственного психического и физического здоровья («рехнешься столько домашки проверять»), либо для инициативы команды («я таким микроменеджментом всех задушу»).
На самом деле, все не так страшно.
Если вы инвестируете свое внимание с хорошим ROI, вы можете проверять домашку по очень большому периметру.
Если в отчетности вы выделяете только существенное для своего уровня управления, вы оставляете пространство для инициативы исполнителя.
На консультациях с менеджерами мы анализируем, что вообще есть в их управленческом периметре, как «проверять домашку» емко и системно, избегая «серой зоны». Работа один на один или в мини-группе.
Оставить заявку на диагностическую сессию можно здесь.
На сессии поищем «серую зону» у вас, обсудим, как ее закрыть, чтобы минимизировать количество «жоп» в вашей менеджерской работе.
Мое главное удовольствие в работе менеджера
Одно из самых необычных мест, откуда я проводил планерку, это ступеньки лестницы, поднимающейся в гору в Генуе, неподалеку от вокзала.
Поезд шел по увлекательной железной дороге через множество тоннелей, а я не мог спокойно любоваться видами при мысли, что сейчас опоздаю на стендап. Буквально сбежав с поезда, я отправился на поиски подходящей локации, и нашел эти ступеньки.
Я успел вовремя.
В ту пору я руководил своим первым ИТ-проектом, на который пришел в качестве антикризисного менеджера. Мой предшественник был хорошим экспертом в предметной области, но не очень опытным управленцем.
Мне достался список функционала без внятных требований, «по понятиям», уставшая команда, невразумительная доска с задачами, календарный план неизвестно какой актуальности и злой заказчик.
Я тратил массу сил на разруливание форс-мажоров, терки с заказчиком, терки с командой, героические попытки дотащить релиз в нужный день...
Это было буквально ежедневное тушение пожаров, даже в отпуске.
Было очевидно, что так дальше нельзя. Поэтому ценой экстра-усилий я, параллельно с раскидыванием валящегося на меня потока текущих задач, выделял время на настройку системы управления:
* Провел с командой несколько сессий ретроспективы. Мы обсудили проблематику, придумали решения, большую часть которых я ответственно внедрил.
* Настроил в Джире удобный бизнес-процесс, благодаря которому мы перестали терять задачи, команде стало легко ориентироваться на доске.
* Описал в удобной табличке типовые задачи, не связанные с разработкой, чтобы ничего не забывать.
* Настроил регулярные совещания по планированию релиза, ежедневной координации, обсуждению результатов приемки с заказчиком.
* Настроил удобные отчеты для заказчика, чтобы он видел происходящее онлайн и не бомбардировал нас вопросами.
Благодаря этому:
* Мы научились выдерживать еженедельный график релизов.
* Кратно увеличили выпуск функциональности.
* Я наладил комфортные рабочие отношения с заказчиком.
* Команда вовлеклась, стала работать увлеченно и активно продвигать наши наработки для применения на других проектах.
* Когда я в следующий раз поехал в отпуск через четыре месяца, мне всего пару раз написали сообщение с уточняющими вопросами.
Мне особенно дорог этот кейс, потому что в тот раз я впервые испытал то чувство, которое меня больше всего привлекает в работе менеджера:
Я создал систему, которая работает при моем минимальном вмешательстве.
Удовольствие похоже на смесь конструирования из Лего и генеральной уборки:
— Вот происходит какая-то слабо упорядоченная, неэффективная работа.
— Прихожу я, решаю головоломку из процессов, ИТ-систем и человеческих ожиданий.
— И вот все вздыхают с облегчением: наконец-то им удобно, понятно, видны результаты. У меня есть понятный набор инструментов, которые я задействую, чтобы система двигалась. Чувство контроля.
Да, я тоже смеюсь над мемасиками типа «попугая научили говорить “ну что там у нас?” и его повысили до проджект-менеджера». Но смеюсь, наверное, по-другому, чем разработчик, к которому сегодня уже три раза прибежали с этим вопросом.
Для меня менеджмент — это в первую очередь творческая работа по созданию красивых и логичных систем, которые при этом еще помогают создавать значимый результат, а люди в них могут спокойно работать, не спотыкаясь об идиотские несуразности.
На консультациях с менеджерами я помогаю им разрабатывать их системы управления, разбираю принципы работы и элементы системы, а также помогаю с внедрением в реальную ежедневную работу. Работа один на один или в мини-группе.
Оставить заявку на диагностическую сессию можно здесь.
На сессии рассмотрим вашу текущую систему управления, выявим пробелы и направления улучшения.
Одно из самых необычных мест, откуда я проводил планерку, это ступеньки лестницы, поднимающейся в гору в Генуе, неподалеку от вокзала.
Поезд шел по увлекательной железной дороге через множество тоннелей, а я не мог спокойно любоваться видами при мысли, что сейчас опоздаю на стендап. Буквально сбежав с поезда, я отправился на поиски подходящей локации, и нашел эти ступеньки.
Я успел вовремя.
В ту пору я руководил своим первым ИТ-проектом, на который пришел в качестве антикризисного менеджера. Мой предшественник был хорошим экспертом в предметной области, но не очень опытным управленцем.
Мне достался список функционала без внятных требований, «по понятиям», уставшая команда, невразумительная доска с задачами, календарный план неизвестно какой актуальности и злой заказчик.
Я тратил массу сил на разруливание форс-мажоров, терки с заказчиком, терки с командой, героические попытки дотащить релиз в нужный день...
Это было буквально ежедневное тушение пожаров, даже в отпуске.
Было очевидно, что так дальше нельзя. Поэтому ценой экстра-усилий я, параллельно с раскидыванием валящегося на меня потока текущих задач, выделял время на настройку системы управления:
* Провел с командой несколько сессий ретроспективы. Мы обсудили проблематику, придумали решения, большую часть которых я ответственно внедрил.
* Настроил в Джире удобный бизнес-процесс, благодаря которому мы перестали терять задачи, команде стало легко ориентироваться на доске.
* Описал в удобной табличке типовые задачи, не связанные с разработкой, чтобы ничего не забывать.
* Настроил регулярные совещания по планированию релиза, ежедневной координации, обсуждению результатов приемки с заказчиком.
* Настроил удобные отчеты для заказчика, чтобы он видел происходящее онлайн и не бомбардировал нас вопросами.
Благодаря этому:
* Мы научились выдерживать еженедельный график релизов.
* Кратно увеличили выпуск функциональности.
* Я наладил комфортные рабочие отношения с заказчиком.
* Команда вовлеклась, стала работать увлеченно и активно продвигать наши наработки для применения на других проектах.
* Когда я в следующий раз поехал в отпуск через четыре месяца, мне всего пару раз написали сообщение с уточняющими вопросами.
Мне особенно дорог этот кейс, потому что в тот раз я впервые испытал то чувство, которое меня больше всего привлекает в работе менеджера:
Я создал систему, которая работает при моем минимальном вмешательстве.
Удовольствие похоже на смесь конструирования из Лего и генеральной уборки:
— Вот происходит какая-то слабо упорядоченная, неэффективная работа.
— Прихожу я, решаю головоломку из процессов, ИТ-систем и человеческих ожиданий.
— И вот все вздыхают с облегчением: наконец-то им удобно, понятно, видны результаты. У меня есть понятный набор инструментов, которые я задействую, чтобы система двигалась. Чувство контроля.
Да, я тоже смеюсь над мемасиками типа «попугая научили говорить “ну что там у нас?” и его повысили до проджект-менеджера». Но смеюсь, наверное, по-другому, чем разработчик, к которому сегодня уже три раза прибежали с этим вопросом.
Для меня менеджмент — это в первую очередь творческая работа по созданию красивых и логичных систем, которые при этом еще помогают создавать значимый результат, а люди в них могут спокойно работать, не спотыкаясь об идиотские несуразности.
На консультациях с менеджерами я помогаю им разрабатывать их системы управления, разбираю принципы работы и элементы системы, а также помогаю с внедрением в реальную ежедневную работу. Работа один на один или в мини-группе.
Оставить заявку на диагностическую сессию можно здесь.
На сессии рассмотрим вашу текущую систему управления, выявим пробелы и направления улучшения.
Вопрос к подписчикам: что пошло не так при внедрении изменений в отделе продаж?
Один из первых кейсов внедрения изменений в бизнесе, который я встречал, это реформирование отдела продаж в компании, где я работал консультантом.
Основатель компании решил повысить системность и дисциплину в отделе продаж. Для этого выделил внутри дня четкие слоты времени, когда все продавцы занимаются холодными прозвонами, работают в почте и назначают встречи, время для хождения по встречам. Прописал правила и скрипты продаж.
Разложил памятку с новыми правилами у всех на столах, завел большой колокольчик, чтобы отмечать начало и окончание каждого из слотов.
В один прекрасный понедельник отдел продаж приходит на утреннюю планерку, видит все эти изменения, случившиеся за выходные, слышит вступительную речь в формате: «Теперь работаем так.»
Шеф звонит в колокольчик, дескать, за работу.
За следующие полгода полный состав отдела продаж, не считая руководителя, поменялся три раза. Я не шучу, я считал.
Мне было весело, потому что я работал в отделе консалтинга, и наш шеф устанавливал другие правила. Но когда он ушел, и основатель компании взялся в таком же стиле за наш отдел, я быстро уволился из компании.
Как могли заметить постоянные читатели моего блога, я топлю за дисциплину.
Я не спец по организации работы отделов продаж, но знающие люди говорили, что в идеях основателя было здравое зерно.
Но вот вам кейс, как довольно здравая идея не просто «не взлетела», но и принесла бизнесу серьезные проблемы.
Как вы думаете,
1. Что пошло не так при внедрении изменений?
2. Как надо было подойти к управлению изменениями, чтобы избежать таких потерь?
Напишите в комментариях, я поделюсь своими соображениями завтра.
Один из первых кейсов внедрения изменений в бизнесе, который я встречал, это реформирование отдела продаж в компании, где я работал консультантом.
Основатель компании решил повысить системность и дисциплину в отделе продаж. Для этого выделил внутри дня четкие слоты времени, когда все продавцы занимаются холодными прозвонами, работают в почте и назначают встречи, время для хождения по встречам. Прописал правила и скрипты продаж.
Разложил памятку с новыми правилами у всех на столах, завел большой колокольчик, чтобы отмечать начало и окончание каждого из слотов.
В один прекрасный понедельник отдел продаж приходит на утреннюю планерку, видит все эти изменения, случившиеся за выходные, слышит вступительную речь в формате: «Теперь работаем так.»
Шеф звонит в колокольчик, дескать, за работу.
За следующие полгода полный состав отдела продаж, не считая руководителя, поменялся три раза. Я не шучу, я считал.
Мне было весело, потому что я работал в отделе консалтинга, и наш шеф устанавливал другие правила. Но когда он ушел, и основатель компании взялся в таком же стиле за наш отдел, я быстро уволился из компании.
Как могли заметить постоянные читатели моего блога, я топлю за дисциплину.
Я не спец по организации работы отделов продаж, но знающие люди говорили, что в идеях основателя было здравое зерно.
Но вот вам кейс, как довольно здравая идея не просто «не взлетела», но и принесла бизнесу серьезные проблемы.
Как вы думаете,
1. Что пошло не так при внедрении изменений?
2. Как надо было подойти к управлению изменениями, чтобы избежать таких потерь?
Напишите в комментариях, я поделюсь своими соображениями завтра.
Почему не взлетают управленческие системы и как не обосраться, внедряя новые процессы
Первый кейс организационных изменений, который я наблюдал, принес первый вывод:
Изменения в стиле «Снимите штаны, наклонитесь, заткнитесь» никому не нравятся, и скорее всего приведут к массе негативных последствий для бизнеса.
Сейчас, повидав уже порядочно кейсов внедрений, успешных и не очень, я могу сформулировать более точно основные ошибки.
1. Никто не удосужился объяснить людям,
* зачем вообще бизнесу нужна новая система,
* чем лично им выгодна новая система.
2. Внедрение произошло как гром среди ясного неба:
* без предварительной подготовки,
* без пилотного периода.
3. Людей не вовлекли в перемены:
* не посоветовались при разработке,
* не спросили, как им первые результаты,
* не компенсировали неудобство и унижение от новой системы (об унижении, кажется, даже не задумались).
4. Во всей «спецоперации» по внедрению ощущалось презрение к людям, и люди ответили на это предсказуемо.
Кстати, следующие изменения внедрять в такой ситуации будет гораздо сложнее: доверие подорвано, и сопротивление будет гораздо глубже.
Из этих анти-примеров давайте сформулируем некоторые рекомендации по внедрению организационных изменений.
1. Объяснять, почему это важно. Люди должны понимать, почему изменения вообще нужны. Чтобы случилось понимание, важно как минимум много раз и в разных контекстах рассказать о причинах изменений: конкуренты поджимают, амбициозные стратегические цели и т.п. При возможности — вовлечь людей в выявление и обсуждение проблем, которые планируется решить при помощи новой системы.
2. Объяснять, почему людям будет выгодно работать по-новому. Как изменится ежедневная работа людей в лучшую сторону? Рекомендуется заранее составить список выгод для сотрудников, и транслировать его на всех уровнях управления, но в особенности — на уровней мидл-менеджмента.
3. Не закручивать гайки на стадии пилотирования. Это важно по нескольким причинам: снижает стресс сотрудников от изменений, минимизирует вред от первичных несовершенств системы, снимает с менеджмента часть ответственности за ошибки в системе («у нас пилот, мы знали, что будут шероховатости»).
4. Послушать, что люди скажут в ходе пилота. Тем самым улучшить систему и вовлечь людей. Показать, что вы находитесь с ними в диалоге.
5. Постепенно подтягивать дисциплину по мере того, как становится понятно, что система работает и действительно улучшает показатели, а люди привыкают к новым процессам.
Естественно, все эти рекомендации нуждаются в адаптации и детализации под ваши обстоятельства. Именно поэтому на консультациях по настройке системы управления мы с менеджерами уделяем большое внимание грамотному управлению изменениями.
Консультации по настройке системы управления проходят один на один или в мини-группе.
Оставить заявку на диагностическую сессию можно здесь.
На сессии рассмотрим вашу текущую систему управления, выявим пробелы и направления улучшения, или разберем ваш кейс управления изменениями.
Первый кейс организационных изменений, который я наблюдал, принес первый вывод:
Изменения в стиле «Снимите штаны, наклонитесь, заткнитесь» никому не нравятся, и скорее всего приведут к массе негативных последствий для бизнеса.
Сейчас, повидав уже порядочно кейсов внедрений, успешных и не очень, я могу сформулировать более точно основные ошибки.
1. Никто не удосужился объяснить людям,
* зачем вообще бизнесу нужна новая система,
* чем лично им выгодна новая система.
2. Внедрение произошло как гром среди ясного неба:
* без предварительной подготовки,
* без пилотного периода.
3. Людей не вовлекли в перемены:
* не посоветовались при разработке,
* не спросили, как им первые результаты,
* не компенсировали неудобство и унижение от новой системы (об унижении, кажется, даже не задумались).
4. Во всей «спецоперации» по внедрению ощущалось презрение к людям, и люди ответили на это предсказуемо.
Кстати, следующие изменения внедрять в такой ситуации будет гораздо сложнее: доверие подорвано, и сопротивление будет гораздо глубже.
Из этих анти-примеров давайте сформулируем некоторые рекомендации по внедрению организационных изменений.
1. Объяснять, почему это важно. Люди должны понимать, почему изменения вообще нужны. Чтобы случилось понимание, важно как минимум много раз и в разных контекстах рассказать о причинах изменений: конкуренты поджимают, амбициозные стратегические цели и т.п. При возможности — вовлечь людей в выявление и обсуждение проблем, которые планируется решить при помощи новой системы.
2. Объяснять, почему людям будет выгодно работать по-новому. Как изменится ежедневная работа людей в лучшую сторону? Рекомендуется заранее составить список выгод для сотрудников, и транслировать его на всех уровнях управления, но в особенности — на уровней мидл-менеджмента.
3. Не закручивать гайки на стадии пилотирования. Это важно по нескольким причинам: снижает стресс сотрудников от изменений, минимизирует вред от первичных несовершенств системы, снимает с менеджмента часть ответственности за ошибки в системе («у нас пилот, мы знали, что будут шероховатости»).
4. Послушать, что люди скажут в ходе пилота. Тем самым улучшить систему и вовлечь людей. Показать, что вы находитесь с ними в диалоге.
5. Постепенно подтягивать дисциплину по мере того, как становится понятно, что система работает и действительно улучшает показатели, а люди привыкают к новым процессам.
Естественно, все эти рекомендации нуждаются в адаптации и детализации под ваши обстоятельства. Именно поэтому на консультациях по настройке системы управления мы с менеджерами уделяем большое внимание грамотному управлению изменениями.
Консультации по настройке системы управления проходят один на один или в мини-группе.
Оставить заявку на диагностическую сессию можно здесь.
На сессии рассмотрим вашу текущую систему управления, выявим пробелы и направления улучшения, или разберем ваш кейс управления изменениями.
Плохие новости для менеджеров, у которых «руки не доходят» до важных задач
Есть отличное правило, которое, при всей кажущейся тривиальности, совсем не очевидно, и имеет ряд серьезных следствий для менеджера.
Все, чем вы занимаетесь, требует времени.
И даже более важное следствие из него:
Если вы не тратите на что-то время, вы этим не занимаетесь.
Например,
* Если вы не проводите в спортзале Х часов в неделю — вы не занимаетесь спортом.
* Если вы не пишете книгу Х часов в неделю — вы не пишете книгу.
* Если вы не тратите на управление рисками Х часов в неделю — вы не управляете рисками.
Когда заказчик говорит мне, что куратор проекта не может уделять проекту час в неделю или хотя бы в две, у меня только один ответ: «Коллеги, этот проект скорее всего умрет, потому что у руководства он не в приоритете».
Самый ценный ресурс — не время
Возьмем пример.
Вы решили уделять стратегическому управлению бизнесом 1,5 часа каждый день.
Это выражается в том, что после окончания рабочего дня вы сидите и тупо смотрите в экран, на котором открыт документ «Стратегия компании 2025». Или переставляете слова в уже давно написанных предложениях. Значит ли это, что вы занимаетесь стратегическим управлением?
Нет.
Я давно замечал, что сложный слайд, который я готовлю в конце рабочего дня, может занять у меня 2 — 3 часа. Тот же слайд в первой половине рабочего дня занимает один час.
Важно инвестировать не столько время, сколько имеющийся у вас объем «мыслетоплива».
К слову сказать, по статистике, у среднего офисного работника выходит всего 3 часа концентрированной работы в день.
Чувствуете, как растет цена этого ресурса?
Слышу ваш отчаянный вопрос: «Но ведь у меня куча всего, чем надо управлять, как это все уместить в 15 часов?»
У меня для вас две новости, плохая и хорошая.
Плохая: Если вы не можете найти время/энергию на то, чем вы управляете, то вы этим не управляете. Сорри.
Хорошая: Можно повышать ROI своих инвестиций «мыслетоплива», и давать больше результатов при прежних затратах.
Это технология.
На индивидуальных консультациях с менеджерами мы:
* Определяем, что в принципе требует внимания в управленческом периметре менеджера
* Определяем, как часто это внимание нужно уделять.
* Выстраиваем систему управления таким образом, чтобы менеджер выделял мыслетопливо с максимальным ROI: регулярные совещания, роли, отчеты, правила.
Записаться на диагностическую сессию можно по этой ссылке.
На сессии посмотрим вашу систему управления, и обсудим, как можно повысить ROI вашего важнейшего ресурса.
Есть отличное правило, которое, при всей кажущейся тривиальности, совсем не очевидно, и имеет ряд серьезных следствий для менеджера.
Все, чем вы занимаетесь, требует времени.
И даже более важное следствие из него:
Если вы не тратите на что-то время, вы этим не занимаетесь.
Например,
* Если вы не проводите в спортзале Х часов в неделю — вы не занимаетесь спортом.
* Если вы не пишете книгу Х часов в неделю — вы не пишете книгу.
* Если вы не тратите на управление рисками Х часов в неделю — вы не управляете рисками.
Когда заказчик говорит мне, что куратор проекта не может уделять проекту час в неделю или хотя бы в две, у меня только один ответ: «Коллеги, этот проект скорее всего умрет, потому что у руководства он не в приоритете».
Самый ценный ресурс — не время
Возьмем пример.
Вы решили уделять стратегическому управлению бизнесом 1,5 часа каждый день.
Это выражается в том, что после окончания рабочего дня вы сидите и тупо смотрите в экран, на котором открыт документ «Стратегия компании 2025». Или переставляете слова в уже давно написанных предложениях. Значит ли это, что вы занимаетесь стратегическим управлением?
Нет.
Я давно замечал, что сложный слайд, который я готовлю в конце рабочего дня, может занять у меня 2 — 3 часа. Тот же слайд в первой половине рабочего дня занимает один час.
Важно инвестировать не столько время, сколько имеющийся у вас объем «мыслетоплива».
К слову сказать, по статистике, у среднего офисного работника выходит всего 3 часа концентрированной работы в день.
Чувствуете, как растет цена этого ресурса?
Слышу ваш отчаянный вопрос: «Но ведь у меня куча всего, чем надо управлять, как это все уместить в 15 часов?»
У меня для вас две новости, плохая и хорошая.
Плохая: Если вы не можете найти время/энергию на то, чем вы управляете, то вы этим не управляете. Сорри.
Хорошая: Можно повышать ROI своих инвестиций «мыслетоплива», и давать больше результатов при прежних затратах.
Это технология.
На индивидуальных консультациях с менеджерами мы:
* Определяем, что в принципе требует внимания в управленческом периметре менеджера
* Определяем, как часто это внимание нужно уделять.
* Выстраиваем систему управления таким образом, чтобы менеджер выделял мыслетопливо с максимальным ROI: регулярные совещания, роли, отчеты, правила.
Записаться на диагностическую сессию можно по этой ссылке.
На сессии посмотрим вашу систему управления, и обсудим, как можно повысить ROI вашего важнейшего ресурса.
Я много раз видел ситуацию, когда на важную задачу — типа руководства проектным офисом или управление проектом — ставят неопытного сотрудника, рассчитывая, что он прокачается по ходу дела. Более того, мне самому довелось быть таким сотрудником десять лет назад.
Это отличная тактика, если вы хотите развивать человека и контролируете уровень риска.
Но это хреновая тактика, если вы хотите сэкономить на зарплате или консалтинге.
Долгий поиск решения на собственных ошибках
Лучшее обучение — на своих ошибках, в результате самостоятельного поиска. К сожалению, в бизнесе долгий поиск — это обычно упущенные возможности.
Представьте, что компания запускает портфель проектов по реализации стратегии роста на этот год. Из-за хреновой организации процесса проекты стартуют не за две недели, а за полтора-два месяца. При этом часть проектов плохо спланирована, а отчетность по портфелю не позволяет выявлять проблемы заранее.
В результате две трети проектов «едет вправо», и это становится известно только по факту.
Из-за того, что часть проектов «уехала», накладываются ресурсы: люди не завершили прошлый проект, а им приходится тянуть следующий.
Плюс дикий цейтнот, потому что времени осталось мало.
В цейтноте множатся человеческие ошибки, выгорают люди и т.д.
Эффект на цели — ожидаемый.
Знать, что НЕ делать
Помню, как у одного заказчика проектный офис полгода пилил фантастическую систему для сложнейшей отчётности на базе чрезвычайно замороченной логики тегов в комментариях к задачам. Никто кроме проектного офиса не пользовался этими тегами, у руководства не было отчётности, но система получалась классная.
Мне пришлось постараться, чтобы деликатно поставить разработку на паузу. Вместо этого я начал с однозначных статусов в системе, а затем за пару часов разработал отчет в гугл документах, который потом заказчик дотачивал на основе практики применения.
Проверенные и удобные отчеты уже можно закатать в специализированную систему.
Эксперименты — это дорого
Одна из вещей, которые я обычно узнаю перед внедрением изменений, это опыт предыдущих изменений. Он может серьёзно влиять на восприятие новых инициатив.
Мне доводилось внедрять изменения в компаниях, где уже был опыт неудачных изменений.
Когда команда привыкла, что шеф постоянно генерит новые идеи и откатывает результаты неудачных экспериментов, очередные новации встречают все более и более кислый отклик. И все больше энергии приходится прикладывать для внедрения.
Когда я сам впервые был руководителем проектного офиса, я из своих собственных ошибок выхватил массу инсайтов. Я благодарен своему шефу, который дал мне возможность научиться, и до сих пор использую те наработки.
Сейчас я бы с уверенностью затащил тот проект.
Но десять лет назад моё обучение дорого стоило компании.
Да и сам я сэкономил бы два-три года карьеры, если будь у меня опытный наставник, который:
• Наделал ошибок за меня, и делится опытом/практиками
• Помогает мне самому прийти к умозаключениям, а не тащит меня за волосы
• Дозирует риски в моих экспериментах
Поэтому когда я слышу, что мои консультации дорого стоят, я предлагаю подсчитать, сколько бизнесу стоит самостоятельный поиск решения.
Это отличная тактика, если вы хотите развивать человека и контролируете уровень риска.
Но это хреновая тактика, если вы хотите сэкономить на зарплате или консалтинге.
Долгий поиск решения на собственных ошибках
Лучшее обучение — на своих ошибках, в результате самостоятельного поиска. К сожалению, в бизнесе долгий поиск — это обычно упущенные возможности.
Представьте, что компания запускает портфель проектов по реализации стратегии роста на этот год. Из-за хреновой организации процесса проекты стартуют не за две недели, а за полтора-два месяца. При этом часть проектов плохо спланирована, а отчетность по портфелю не позволяет выявлять проблемы заранее.
В результате две трети проектов «едет вправо», и это становится известно только по факту.
Из-за того, что часть проектов «уехала», накладываются ресурсы: люди не завершили прошлый проект, а им приходится тянуть следующий.
Плюс дикий цейтнот, потому что времени осталось мало.
В цейтноте множатся человеческие ошибки, выгорают люди и т.д.
Эффект на цели — ожидаемый.
Знать, что НЕ делать
Помню, как у одного заказчика проектный офис полгода пилил фантастическую систему для сложнейшей отчётности на базе чрезвычайно замороченной логики тегов в комментариях к задачам. Никто кроме проектного офиса не пользовался этими тегами, у руководства не было отчётности, но система получалась классная.
Мне пришлось постараться, чтобы деликатно поставить разработку на паузу. Вместо этого я начал с однозначных статусов в системе, а затем за пару часов разработал отчет в гугл документах, который потом заказчик дотачивал на основе практики применения.
Проверенные и удобные отчеты уже можно закатать в специализированную систему.
Эксперименты — это дорого
Одна из вещей, которые я обычно узнаю перед внедрением изменений, это опыт предыдущих изменений. Он может серьёзно влиять на восприятие новых инициатив.
Мне доводилось внедрять изменения в компаниях, где уже был опыт неудачных изменений.
Когда команда привыкла, что шеф постоянно генерит новые идеи и откатывает результаты неудачных экспериментов, очередные новации встречают все более и более кислый отклик. И все больше энергии приходится прикладывать для внедрения.
Когда я сам впервые был руководителем проектного офиса, я из своих собственных ошибок выхватил массу инсайтов. Я благодарен своему шефу, который дал мне возможность научиться, и до сих пор использую те наработки.
Сейчас я бы с уверенностью затащил тот проект.
Но десять лет назад моё обучение дорого стоило компании.
Да и сам я сэкономил бы два-три года карьеры, если будь у меня опытный наставник, который:
• Наделал ошибок за меня, и делится опытом/практиками
• Помогает мне самому прийти к умозаключениям, а не тащит меня за волосы
• Дозирует риски в моих экспериментах
Поэтому когда я слышу, что мои консультации дорого стоят, я предлагаю подсчитать, сколько бизнесу стоит самостоятельный поиск решения.
— Слушай, вот скажи мне, почему вы, разработчики, никогда не можете адекватно оценить время, необходимое для реализации проекта?
— Это очень просто. Вот смотри. Тебе надо разгрузить машину. За сколько ты управишься?
— Где-то за час.
— Это КАМАЗ.
— Четыре часа.
— Гружёный песком.
— Ну-у... часов двенадцать.
— Инструментов никаких нет, только руки и ноги.
— Ну, пару суток.
— На дворе - минус сорок.
— Четверо суток.
— КАМАЗ вообще находится под водой.
— Блин, что ты мелешь? Ты же постоянно новые условия вводишь! Надо говорить всё сразу и конкретно! И вообще, чем всякую хрень тут нести, давай-ка, быстренько оцени этот проект.
Взято с anekdot.ru via Макс Дорофеев
Анекдот, конечно, смешной. Разработчики говорят «жиза», к ним присоединяются представители подрядных организаций, дизайнеры и др.
Но меня смущает позиция исполнителя: он как предмет, типа калькулятора, в который кидают какую-то информацию, а он отражает. И недоволен, что в него не ту информацию закинули.
Но это подход: «Скажите мне, откуда до куда копать, я выкопаю» — совершенно процессный, не ориентированный ни на бизнес-результаты, ни на клиента. Как будто заказчик — единственный, кому что-то нужно, а к этому господину на сраной козе не подъедешь.
Я вот консультант, и когда заказчик задает мне вопрос «сколько времени займет эта задача», или «сколько это будет стоить», я тоже мог бы сказать: «Напишите мне четкое техническое задание (ТЗ), тогда я оценю».
Проблема в том, что это перекладывает на заказчика дополнительную работу, которую ему сложнее выполнить, чем мне — он ведь хуже моего шарит в предмете.
И даже если я могу его заставить писать ТЗ, он упорется на две недели и принесет неполное, которое мы вместе же будем переписывать. Чистые потери.
Дополнительный прикол в том, что в 95% случаев то, что хочет решить заказчик, это не то, что ему действительно нужно решить. Поэтому ТЗ, которое он разработает, будет мимо, и даже идеальный результат по нему не будет полезен.
Вместо этого я задаю уточняющие вопросы, помогаю заказчику понять, что ему нужно и как решить его бизнес-задачу. И только потом, когда убедился, что услышал заказчика и у нас одинаковое понимание, оцениваю и выдаю требуемую информацию с оговоренным уровнем точности.
Вообще это довольно типичная история, в которую попадают руководители, особенно — гиперответственные и тревожные. Следствие — шеф перегружен обязательствами, сотрудники посматривают на него снисходительно и говорят: «Что-то хреново ты мне задачу поставил. Опять.»
На индивидуальных консультациях с менеджерами мы выявляем такие ситуации и отрабатываем переговорные стратегии, как их конструктивно отруливать.
Записаться на диагностическую сессию можно по этой ссылке.
— Это очень просто. Вот смотри. Тебе надо разгрузить машину. За сколько ты управишься?
— Где-то за час.
— Это КАМАЗ.
— Четыре часа.
— Гружёный песком.
— Ну-у... часов двенадцать.
— Инструментов никаких нет, только руки и ноги.
— Ну, пару суток.
— На дворе - минус сорок.
— Четверо суток.
— КАМАЗ вообще находится под водой.
— Блин, что ты мелешь? Ты же постоянно новые условия вводишь! Надо говорить всё сразу и конкретно! И вообще, чем всякую хрень тут нести, давай-ка, быстренько оцени этот проект.
Взято с anekdot.ru via Макс Дорофеев
Анекдот, конечно, смешной. Разработчики говорят «жиза», к ним присоединяются представители подрядных организаций, дизайнеры и др.
Но меня смущает позиция исполнителя: он как предмет, типа калькулятора, в который кидают какую-то информацию, а он отражает. И недоволен, что в него не ту информацию закинули.
Но это подход: «Скажите мне, откуда до куда копать, я выкопаю» — совершенно процессный, не ориентированный ни на бизнес-результаты, ни на клиента. Как будто заказчик — единственный, кому что-то нужно, а к этому господину на сраной козе не подъедешь.
Я вот консультант, и когда заказчик задает мне вопрос «сколько времени займет эта задача», или «сколько это будет стоить», я тоже мог бы сказать: «Напишите мне четкое техническое задание (ТЗ), тогда я оценю».
Проблема в том, что это перекладывает на заказчика дополнительную работу, которую ему сложнее выполнить, чем мне — он ведь хуже моего шарит в предмете.
И даже если я могу его заставить писать ТЗ, он упорется на две недели и принесет неполное, которое мы вместе же будем переписывать. Чистые потери.
Дополнительный прикол в том, что в 95% случаев то, что хочет решить заказчик, это не то, что ему действительно нужно решить. Поэтому ТЗ, которое он разработает, будет мимо, и даже идеальный результат по нему не будет полезен.
Вместо этого я задаю уточняющие вопросы, помогаю заказчику понять, что ему нужно и как решить его бизнес-задачу. И только потом, когда убедился, что услышал заказчика и у нас одинаковое понимание, оцениваю и выдаю требуемую информацию с оговоренным уровнем точности.
Вообще это довольно типичная история, в которую попадают руководители, особенно — гиперответственные и тревожные. Следствие — шеф перегружен обязательствами, сотрудники посматривают на него снисходительно и говорят: «Что-то хреново ты мне задачу поставил. Опять.»
На индивидуальных консультациях с менеджерами мы выявляем такие ситуации и отрабатываем переговорные стратегии, как их конструктивно отруливать.
Записаться на диагностическую сессию можно по этой ссылке.
Друзья, всем привет!
Пожалуйста, заполните опросник по проблемам руководителей.
Этот опросник позволит мне лучше понимать, с какими проблемами сталкиваются руководители, писать более целевой контент и делать более качественные продукты.
Заполнение опросника займет 5 — 15 минут, в зависимости от того, насколько творчески вы подойдете.
В благодарность за добросовестное прохождение опросника мы отправим вам один из материалов на выбор:
— Шаблон системы управления по ключевым достижениям на базе Notion или Coda.io. Готовая, опробованная на практике система. Может выступать базой для системы управления целым стартапом.
— Чек-лист самооценки «здоровье проекта», позволяющий понять, где в вашем проекте скрываются потенциальные неприятности
— Чек-лист оценки качества совещания. На основе этого чек-листа можно настроить систему оценки качества совещаний во всей компании, если собирать его регулярно.
https://forms.gle/DHxzsQ97cD644UbG6
Пожалуйста, заполните опросник по проблемам руководителей.
Этот опросник позволит мне лучше понимать, с какими проблемами сталкиваются руководители, писать более целевой контент и делать более качественные продукты.
Заполнение опросника займет 5 — 15 минут, в зависимости от того, насколько творчески вы подойдете.
В благодарность за добросовестное прохождение опросника мы отправим вам один из материалов на выбор:
— Шаблон системы управления по ключевым достижениям на базе Notion или Coda.io. Готовая, опробованная на практике система. Может выступать базой для системы управления целым стартапом.
— Чек-лист самооценки «здоровье проекта», позволяющий понять, где в вашем проекте скрываются потенциальные неприятности
— Чек-лист оценки качества совещания. На основе этого чек-листа можно настроить систему оценки качества совещаний во всей компании, если собирать его регулярно.
https://forms.gle/DHxzsQ97cD644UbG6
Google Docs
Опросник «Проблемы руководителей»
Пожалуйста, заполните опросник по проблемам руководителей.
Этот опросник позволит нам лучше понимать, с какими проблемами сталкиваются руководители, писать более целевой контент и делать более качественные продукты.
В опроснике четыре страницы, вы сейчас…
Этот опросник позволит нам лучше понимать, с какими проблемами сталкиваются руководители, писать более целевой контент и делать более качественные продукты.
В опроснике четыре страницы, вы сейчас…
Шанс пройти опрос и получить шаблон/лучшие практики системы управления
Друзья, напоминаю, что действует опрос «Проблемы руководителей».
Первые результаты показывают, что все хотят шаблон системы управления на Ноушене.
Я бы тоже хотел (если бы не Coda.io 😁): все-таки это концентрированный опыт моей многолетней работы по созданию и внедрению систем управления проектами и задачами.
Спасибо всем, кто уже ответил. Я навожу последние штрихи в шаблоне Ноушена перед тем, как отправить вам, и сам кайфую от того, насколько ценная получается инфа.
Но за остальные бонусы немного обидно даже, честно говоря.
Друзья, напоминаю, что действует опрос «Проблемы руководителей».
Первые результаты показывают, что все хотят шаблон системы управления на Ноушене.
Я бы тоже хотел (если бы не Coda.io 😁): все-таки это концентрированный опыт моей многолетней работы по созданию и внедрению систем управления проектами и задачами.
Спасибо всем, кто уже ответил. Я навожу последние штрихи в шаблоне Ноушена перед тем, как отправить вам, и сам кайфую от того, насколько ценная получается инфа.
Но за остальные бонусы немного обидно даже, честно говоря.
Запилил микрообзор, как выглядит шаблон системы управления на базе Ноушена, чтобы вы понимали, о чем идет речь
Loom
💫 Система управления по ключевым достижениям - 22 December 2023
Недавно в нашем сообществе практикующих менеджеров зашла речь о том, зачем читать классиков менеджмента.
Сформулировал несколько соображений.
Это база
Один из приколов в том, что классики дают очень фундаментальное понимание, благодаря которому становятся более универсальными ваши менеджерские навыки.
Например, Фредерик Тэйлор с его научной организацией труда — это капец какая фундаментальная история, и какой-нибудь лин 6 сигм (который сегодня практикуют на ультра-современных производствах) сразу становится вам принципиально понятен, если вы знакомы с теориями Тейлора или Генри Форда.
«Принципиально понятен» — значит вы понимаете принципы. Это ещё не практическое знание, но это понимание, которое помогает вам ориентироваться в предмете.
Промты для нейронки
Другая польза в том, что у вас появляются фреймворки для принятия менеджерских решений.
Например вы знакомы с двухфакторной теорией мотивации Герцберга. Теперь, вместо того, чтобы придумывать заново, как мотивировать людей, вы как минимум делите все факторы на две корзинки — «гигиенические» и «мотивирующие», а как максимум — берете уже готовую классификацию и наполняете конкретикой под свой бизнес и задачи.
Это работает как промт для нейросетки: если вы попросите Чат ЖПТ просто разработать вам факторы мотивации, результат будет хуже, чем если вы попросите нагенерить их в соответствии с учётом двухфакторной теории мотивации Герцберга.
Собственно говоря, наша собственная «влажная нейронка» (то бишь мозг) очень похожим образом работает в этом плане.
Общий язык
Еще один плюс — меметичность. Термины, заданные классиками, это как специальные очень плотные упаковки со смыслами, которые помогают вам в разговоре о менеджерских понятиях. Взять например «PDCA» или те самые «гигиенические» факторы мотивации.
Люди, владеющие этими понятиями, гораздо проще найдут общий язык.
Из современных классиков Владимир Тарасов особенно меметичен: «Твердое и пустое», «Приблизиться к оленю» и т.д. В этом плане не устаю рекомендовать его книги.
Конечно, читать классиков эффективнее всего поверх собственного управленческого опыта. Плотность инсайтов повышается в разы.
А вы читаете классиков менеджмента? Кого последнего читали?
Сформулировал несколько соображений.
Это база
Один из приколов в том, что классики дают очень фундаментальное понимание, благодаря которому становятся более универсальными ваши менеджерские навыки.
Например, Фредерик Тэйлор с его научной организацией труда — это капец какая фундаментальная история, и какой-нибудь лин 6 сигм (который сегодня практикуют на ультра-современных производствах) сразу становится вам принципиально понятен, если вы знакомы с теориями Тейлора или Генри Форда.
«Принципиально понятен» — значит вы понимаете принципы. Это ещё не практическое знание, но это понимание, которое помогает вам ориентироваться в предмете.
Промты для нейронки
Другая польза в том, что у вас появляются фреймворки для принятия менеджерских решений.
Например вы знакомы с двухфакторной теорией мотивации Герцберга. Теперь, вместо того, чтобы придумывать заново, как мотивировать людей, вы как минимум делите все факторы на две корзинки — «гигиенические» и «мотивирующие», а как максимум — берете уже готовую классификацию и наполняете конкретикой под свой бизнес и задачи.
Это работает как промт для нейросетки: если вы попросите Чат ЖПТ просто разработать вам факторы мотивации, результат будет хуже, чем если вы попросите нагенерить их в соответствии с учётом двухфакторной теории мотивации Герцберга.
Собственно говоря, наша собственная «влажная нейронка» (то бишь мозг) очень похожим образом работает в этом плане.
Общий язык
Еще один плюс — меметичность. Термины, заданные классиками, это как специальные очень плотные упаковки со смыслами, которые помогают вам в разговоре о менеджерских понятиях. Взять например «PDCA» или те самые «гигиенические» факторы мотивации.
Люди, владеющие этими понятиями, гораздо проще найдут общий язык.
Из современных классиков Владимир Тарасов особенно меметичен: «Твердое и пустое», «Приблизиться к оленю» и т.д. В этом плане не устаю рекомендовать его книги.
Конечно, читать классиков эффективнее всего поверх собственного управленческого опыта. Плотность инсайтов повышается в разы.
А вы читаете классиков менеджмента? Кого последнего читали?
Как происходят изменения и как развиваются руководители?
* Гостевой пост от школы менеджеров «Стратоплан»
Про изменения есть отличная формула Глейчера:
D * FS * V > R
Dissatisfaction * First steps * Vision > Resistance
Шаг 1: Dissatisfaction. Если у вас сейчас все и так неплохо, зачем меняться? Вот когда жареный петух начнет прицеливаться к разным вашим местам, тогда да. Неудовлетворенность текущим положением стартует изменения.
Неудовлетворенность имеет накопительный эффект — вытерпливание, когда на протяжении нескольких лет мы находим причины мириться с тем, что нас напрягает в бизнесе, в команде, в работе. По какой-то причине нам сейчас ОК с таким укладом дел, пока это не начинает напрямую влиять на наши цели и желания. Формула изменений Глейчера говорит нам, что изменения становятся более вероятными, когда велика неудовлетворенность текущим положением.
Шаг 2: Vision — видение желаемого будущего. Чем четче мы понимаем то куда хотим прийти именно мы, а не кто-то вокруг, тем выше вероятность изменений. Чем более подробно мы описываем себе где хотим оказаться, тем больше у нас энергии чтобы там туда прийти.
У вас возникал когда-нибудь азарт? Он всегда возникает, когда есть конкретная цель, которой ОЧЕНЬ хочется. Это про Vision.
Шаг 3: First steps — первые шаги. Тут принцип такой же как и в V – vision, чем более понятно, что сделать сначала, чем более просто это сделать, тем выше вероятность изменений. Более того, первые шаги являются критерием VISION, и если он недостаточно четок для нас, первые шаги мы просто не сможем описать и начать действовать.
Шаг 4: Resistance — сопротивление. Когда мы ведем себя нетипичным для нас образом, когда старые привычки противоречат нашему V, когда текущая зона слишком комфортная. Когда мы стараемся быть хорошими для всех и нам становится сложно сказать людям НЕТ, а это приводит к тому, что наши шаги 2 и 3 уходят на второй план и т.д. Чем меньше сопротивлений, тем выше вероятность изменений.
Как у вас сейчас с D, V, FS и R? Можем проверить на примере ваших планов на обучение.
Уже 22 января Школа менеджмента Стратоплан проведет бесплатные и практические программы для тимлидов, руководителей команд, подразделений, технических директоров и всех, кто хочет ими стать. Вы сможете примерить на себя роль руководителя в разных ситуациях, специально подобранных так, чтобы вы поняли важные вещи про себя в этой роли. Мысль простая: опыт не приходит с числом прочитанных книг, «налетом» количества часов или даже лет в профессии. Он зависит от того, сколько было непростых ситуаций, которые пришлось пройти, отрефлексировать и решить
«Тимлид:201»: практика управления командой (22-23 января)
«СТО:201»: практика в роли технического директора (24-25 января)
Переходите, примеряйте программы на себя, это точно будет хороший FS.
Друзья, как вы могли заметить, я не публикую рекламу в канале, за исключением тех случаев, когда я капец как уверен в продукте. Все промо публикации, которые вы видите, это обычно либо мои продукты, либо продукты моих коллег.
В этот раз — гостевой пост от школы менеджеров «Стратоплан». Хотя я не имею прямого отношения к ребятам, в свое время мне лично были чрезвычайно полезны их материалы, я знаю крутых экспертов, сотрудничающих со «Стратопланом» и вообще это единственная онлайн школа, которую я уверенно рекомендую, когда меня спрашивают, куда пойти учиться менеджерским навыкам.
Поэтому я был рад, когда коллеги предложили мне коллаборацию. Надеюсь, вы кайфанете.
* Гостевой пост от школы менеджеров «Стратоплан»
Про изменения есть отличная формула Глейчера:
D * FS * V > R
Dissatisfaction * First steps * Vision > Resistance
Шаг 1: Dissatisfaction. Если у вас сейчас все и так неплохо, зачем меняться? Вот когда жареный петух начнет прицеливаться к разным вашим местам, тогда да. Неудовлетворенность текущим положением стартует изменения.
Неудовлетворенность имеет накопительный эффект — вытерпливание, когда на протяжении нескольких лет мы находим причины мириться с тем, что нас напрягает в бизнесе, в команде, в работе. По какой-то причине нам сейчас ОК с таким укладом дел, пока это не начинает напрямую влиять на наши цели и желания. Формула изменений Глейчера говорит нам, что изменения становятся более вероятными, когда велика неудовлетворенность текущим положением.
Шаг 2: Vision — видение желаемого будущего. Чем четче мы понимаем то куда хотим прийти именно мы, а не кто-то вокруг, тем выше вероятность изменений. Чем более подробно мы описываем себе где хотим оказаться, тем больше у нас энергии чтобы там туда прийти.
У вас возникал когда-нибудь азарт? Он всегда возникает, когда есть конкретная цель, которой ОЧЕНЬ хочется. Это про Vision.
Шаг 3: First steps — первые шаги. Тут принцип такой же как и в V – vision, чем более понятно, что сделать сначала, чем более просто это сделать, тем выше вероятность изменений. Более того, первые шаги являются критерием VISION, и если он недостаточно четок для нас, первые шаги мы просто не сможем описать и начать действовать.
Шаг 4: Resistance — сопротивление. Когда мы ведем себя нетипичным для нас образом, когда старые привычки противоречат нашему V, когда текущая зона слишком комфортная. Когда мы стараемся быть хорошими для всех и нам становится сложно сказать людям НЕТ, а это приводит к тому, что наши шаги 2 и 3 уходят на второй план и т.д. Чем меньше сопротивлений, тем выше вероятность изменений.
Как у вас сейчас с D, V, FS и R? Можем проверить на примере ваших планов на обучение.
Уже 22 января Школа менеджмента Стратоплан проведет бесплатные и практические программы для тимлидов, руководителей команд, подразделений, технических директоров и всех, кто хочет ими стать. Вы сможете примерить на себя роль руководителя в разных ситуациях, специально подобранных так, чтобы вы поняли важные вещи про себя в этой роли. Мысль простая: опыт не приходит с числом прочитанных книг, «налетом» количества часов или даже лет в профессии. Он зависит от того, сколько было непростых ситуаций, которые пришлось пройти, отрефлексировать и решить
«Тимлид:201»: практика управления командой (22-23 января)
«СТО:201»: практика в роли технического директора (24-25 января)
Переходите, примеряйте программы на себя, это точно будет хороший FS.
Друзья, как вы могли заметить, я не публикую рекламу в канале, за исключением тех случаев, когда я капец как уверен в продукте. Все промо публикации, которые вы видите, это обычно либо мои продукты, либо продукты моих коллег.
В этот раз — гостевой пост от школы менеджеров «Стратоплан». Хотя я не имею прямого отношения к ребятам, в свое время мне лично были чрезвычайно полезны их материалы, я знаю крутых экспертов, сотрудничающих со «Стратопланом» и вообще это единственная онлайн школа, которую я уверенно рекомендую, когда меня спрашивают, куда пойти учиться менеджерским навыкам.
Поэтому я был рад, когда коллеги предложили мне коллаборацию. Надеюсь, вы кайфанете.
Что для вас значит «классный менеджер»?
Мы тут в менеджерском сообществе формировали вижн на 2024-й год, чтобы определить приоритетные направления развития. Задались вопросом: «Что умеет “классный менеджер”»?
Стало интересно, что на этот счет думают читатели канала.
Пожалуйста, вспомните руководителя, с которым вы работали и можете о нем сказать: «Мне повезло работать с этим человеком!»
Напишите в комментариях топ 2-3 характеристики, отвечающие на вопрос:
— Что он умеет?
Интересуют в первую очередь именно управленческие и лидерские навыки.
Мы тут в менеджерском сообществе формировали вижн на 2024-й год, чтобы определить приоритетные направления развития. Задались вопросом: «Что умеет “классный менеджер”»?
Стало интересно, что на этот счет думают читатели канала.
Пожалуйста, вспомните руководителя, с которым вы работали и можете о нем сказать: «Мне повезло работать с этим человеком!»
Напишите в комментариях топ 2-3 характеристики, отвечающие на вопрос:
— Что он умеет?
Интересуют в первую очередь именно управленческие и лидерские навыки.
В конце прошлого года я проводил опрос о проблемах менеджеров. Спасибо всем кто прошел.
Среди прочего я спрашивал о том, что вы хотели бы изменить/развить в себе как в руководителе в ближайший год. Я классифицировал ответы по блокам компетенций и вот результаты.
Не супер-строго заморачивался с методологией исследования, порой было сложно отнести задачу в тот или иной блок, но представление составить можно.
Я планирую посвятить серию постов тем темам, которые получили наибольшее количество упоминаний.
Пока что хочу отметить, что из первых пяти мест три занимают очень близкие навыки: конструктивная коммуникация, лидерство и эмоциональный интеллект.
Не сильно отстает и работа со сложными стейкхолдерами, которая тоже, на мой взгляд, ложится в эту группу.
В совокупности это составляет примерно 28% от всех навыков, которые участники опроса хотят прокачивать.
Похожая ситуация в ответах к моему прошлому посту о том, что умеет крутой менеджер: психологический комфорт, однозначность требований.
Аналогичную картину мы получили в сообществе практикующих менеджеров: примерно треть упомянутых навыков была связана с коммуникацией, эмоциональным интеллектом и хорошими границами менеджера.
Не сказать, что это прям эпохальное открытие. Собственно говоря, вся работа менеджера — это преимущественно коммуникация, в той или иной форме.
Более того: я сам добился главных на сей день успехов в менеджменте (и «по жизни») благодаря тому, что прокачал свою коммуникацию. В частности, рарзработал конфликтную стратегию и освоил переговоры в стиле «дружелюбная настойчивость».
Как связана коммуникация с лидерством и успехами «по жизни» с коммуникацией — расскажу в ближайших постах.
❗️Кстати, мы всем разослали обещанные бонусы, и получили только 25% подтверждений о получении. Если вы не получили бонус, пожалуйста, напишите моему ассистенту: @llknnv
Среди прочего я спрашивал о том, что вы хотели бы изменить/развить в себе как в руководителе в ближайший год. Я классифицировал ответы по блокам компетенций и вот результаты.
Не супер-строго заморачивался с методологией исследования, порой было сложно отнести задачу в тот или иной блок, но представление составить можно.
Я планирую посвятить серию постов тем темам, которые получили наибольшее количество упоминаний.
Пока что хочу отметить, что из первых пяти мест три занимают очень близкие навыки: конструктивная коммуникация, лидерство и эмоциональный интеллект.
Не сильно отстает и работа со сложными стейкхолдерами, которая тоже, на мой взгляд, ложится в эту группу.
В совокупности это составляет примерно 28% от всех навыков, которые участники опроса хотят прокачивать.
Похожая ситуация в ответах к моему прошлому посту о том, что умеет крутой менеджер: психологический комфорт, однозначность требований.
Аналогичную картину мы получили в сообществе практикующих менеджеров: примерно треть упомянутых навыков была связана с коммуникацией, эмоциональным интеллектом и хорошими границами менеджера.
Не сказать, что это прям эпохальное открытие. Собственно говоря, вся работа менеджера — это преимущественно коммуникация, в той или иной форме.
Более того: я сам добился главных на сей день успехов в менеджменте (и «по жизни») благодаря тому, что прокачал свою коммуникацию. В частности, рарзработал конфликтную стратегию и освоил переговоры в стиле «дружелюбная настойчивость».
Как связана коммуникация с лидерством и успехами «по жизни» с коммуникацией — расскажу в ближайших постах.
❗️Кстати, мы всем разослали обещанные бонусы, и получили только 25% подтверждений о получении. Если вы не получили бонус, пожалуйста, напишите моему ассистенту: @llknnv
Гранулярность эскалации конфликта
Недавно общались с товарищем, который работает со стартапами. Он обронил фразу, дескать, в стартапе нужна мотивированная команда, и для этого лучше всего уволить всех немотивированных.
С первой частью утверждения спорить сложно, однако насчет второй мы крепко зарубились. И это классическая менеджерская заруба.
Увольнение — провал дисциплинарной системы
Безусловно: имея в рукаве такой козырь как увольнение, менеджер чувствует себя гораздо увереннее, да и сотрудник не расположен выделываться, понимая, что его могут попросить на выход.
Однако увольнение чертовски дорого для организации. Конечно, если речь идет о грузчике — не проблема набрать новых. Или у вас HR-бренд, испускающий сияние и негромкую благостную музыку, и у вас за порогом длинная очередь кандидатов.
Но для большинства обычных компаний это означает утраченные компетенции, длительные поиски замены и затраты на рекрутинг, повышенная нагрузка для оставшихся...
Так что увольнение — это последняя мера. Оно означает, что вы либо наняли не того, либо не смогли замотивировать, либо не смогли вернуть в правильное русло, когда что-то пошло не так.
Поэтому приберегите козырь, применять его вы будете неохотно.
Плавная эскалация
Что же делать, если нельзя увольнять и гипнотизировать сотрудников (как посетовали недавно в комментариях)?
Если этот вопрос вас ставит в тупик, значит вам не хватает «гранулярности эскалации конфликта» (рискну ввести новый термин).
Под этим я имею в виду количество уровней конфронтации, которые менеджер видит и умеет применять. Высокая гранулярность означает, что менеджер различает много уровней конфронтации, и умеет реагировать на уровне, соответствующем предмету и контексту конфликта.
Приведу несколько примеров.
Соотносить градус конфронтации с ее предметом и контекстом
Представьте, что сотрудник не выполнил ваше поручение. Вы вызываете к себе и разносите этого негодяя. А он вам в ответ: «Да, прости, пожалуйста, у меня на прошлой неделе бабушка умерла. Она мне была как мать, я что-то совсем расклеился».
Согласитесь, неловкое положение.
Более того, такими наездами без разбора вы можете подорвать свой авторитет.
Вы избрали чрезмерный градус конфронтации, неадекватный ситуации.
Или другой кейс. Вы поставили конкретную задачу, в установленный срок сотрудник, невинно хлопая глазами, объясняет, что что-то пошло не так, не туда, и вообще: выполненное поручение съела соседская собака.
Вы, грустно вздыхая, говорите: «Ну ладно, собака так собака. В следующий раз постарайся, пожалуйста».
Можете предсказать, что произойдет со следующим вашим поручением? Думаю, да.
Вы избрали недостаточный градус конфронтации.
Лучше конфликтовать меньше и точнее
Высокая гранулярность позволяет вам различать микроконфликты и корректно реагировать на них до того, как из них выросли большие проблемы: опаздывающие коллеги, невыполненные поручения, вызывающее оспаривание ваших решений после того, как они были приняты...
Люди с высокой ГЭК (обожаю собственные термины) вовремя щелкнут по носу зазнайку, и до рубки голов не дойдет. Но их микроконфликт заметен, и они могут показаться суровыми и едкими.
Обладатели низкой ГЭК избегают конфликтов и кажутся милейшими людьми, но часто попадают в ловушку собственной «доброты»: не могут вовремя дать обратную связь, терпят маленькие косячки в отношении себя... хотя конфликт-то никуда не уходит. В результате им приходится прибегать к пассивно-агрессивному поведению — которое гораздо токсичнее микроконфликта, — и к взрывам агрессии, когда допекло.
Отдельный вопрос — что надо, чтобы прокачать свою ГЭК. Постараюсь рассказать дальше. Если вкратце, то необходимо умение трезво видеть предмет конфликта и его контекст.
И масса практики.
P.S.: Кстати, применяйте на собеседованиях с менеджерами. Задайте дисциплинарный кейс и проверяйте, как реагирует кандидат. Если первым делом бежит увольнять или эскалировать — лучше поищите следующего.
Недавно общались с товарищем, который работает со стартапами. Он обронил фразу, дескать, в стартапе нужна мотивированная команда, и для этого лучше всего уволить всех немотивированных.
С первой частью утверждения спорить сложно, однако насчет второй мы крепко зарубились. И это классическая менеджерская заруба.
Увольнение — провал дисциплинарной системы
Безусловно: имея в рукаве такой козырь как увольнение, менеджер чувствует себя гораздо увереннее, да и сотрудник не расположен выделываться, понимая, что его могут попросить на выход.
Однако увольнение чертовски дорого для организации. Конечно, если речь идет о грузчике — не проблема набрать новых. Или у вас HR-бренд, испускающий сияние и негромкую благостную музыку, и у вас за порогом длинная очередь кандидатов.
Но для большинства обычных компаний это означает утраченные компетенции, длительные поиски замены и затраты на рекрутинг, повышенная нагрузка для оставшихся...
Так что увольнение — это последняя мера. Оно означает, что вы либо наняли не того, либо не смогли замотивировать, либо не смогли вернуть в правильное русло, когда что-то пошло не так.
Поэтому приберегите козырь, применять его вы будете неохотно.
Плавная эскалация
Что же делать, если нельзя увольнять и гипнотизировать сотрудников (как посетовали недавно в комментариях)?
Если этот вопрос вас ставит в тупик, значит вам не хватает «гранулярности эскалации конфликта» (рискну ввести новый термин).
Под этим я имею в виду количество уровней конфронтации, которые менеджер видит и умеет применять. Высокая гранулярность означает, что менеджер различает много уровней конфронтации, и умеет реагировать на уровне, соответствующем предмету и контексту конфликта.
Приведу несколько примеров.
Соотносить градус конфронтации с ее предметом и контекстом
Представьте, что сотрудник не выполнил ваше поручение. Вы вызываете к себе и разносите этого негодяя. А он вам в ответ: «Да, прости, пожалуйста, у меня на прошлой неделе бабушка умерла. Она мне была как мать, я что-то совсем расклеился».
Согласитесь, неловкое положение.
Более того, такими наездами без разбора вы можете подорвать свой авторитет.
Вы избрали чрезмерный градус конфронтации, неадекватный ситуации.
Или другой кейс. Вы поставили конкретную задачу, в установленный срок сотрудник, невинно хлопая глазами, объясняет, что что-то пошло не так, не туда, и вообще: выполненное поручение съела соседская собака.
Вы, грустно вздыхая, говорите: «Ну ладно, собака так собака. В следующий раз постарайся, пожалуйста».
Можете предсказать, что произойдет со следующим вашим поручением? Думаю, да.
Вы избрали недостаточный градус конфронтации.
Лучше конфликтовать меньше и точнее
Высокая гранулярность позволяет вам различать микроконфликты и корректно реагировать на них до того, как из них выросли большие проблемы: опаздывающие коллеги, невыполненные поручения, вызывающее оспаривание ваших решений после того, как они были приняты...
Люди с высокой ГЭК (обожаю собственные термины) вовремя щелкнут по носу зазнайку, и до рубки голов не дойдет. Но их микроконфликт заметен, и они могут показаться суровыми и едкими.
Обладатели низкой ГЭК избегают конфликтов и кажутся милейшими людьми, но часто попадают в ловушку собственной «доброты»: не могут вовремя дать обратную связь, терпят маленькие косячки в отношении себя... хотя конфликт-то никуда не уходит. В результате им приходится прибегать к пассивно-агрессивному поведению — которое гораздо токсичнее микроконфликта, — и к взрывам агрессии, когда допекло.
Отдельный вопрос — что надо, чтобы прокачать свою ГЭК. Постараюсь рассказать дальше. Если вкратце, то необходимо умение трезво видеть предмет конфликта и его контекст.
И масса практики.
P.S.: Кстати, применяйте на собеседованиях с менеджерами. Задайте дисциплинарный кейс и проверяйте, как реагирует кандидат. Если первым делом бежит увольнять или эскалировать — лучше поищите следующего.
Я люблю менеджмент во многом потому, что в этой сфере можно развиваться бесконечно. Тысячу лет живи, тысячу лет будешь становиться все более и более крутым менеджером. И к этой «крутизне» можно идти разными способами.
Какие-то — более эффективны, какие-то — менее. Делюсь своим опытом.
Образование — хорошо, если поверх опыта
Начать с того, что у меня управленческое образование. Впрочем, должен признать, я с трудом назову три вещи из университетской программы, которые мне пригодились в работе.
Другое дело — профессиональные сертификации. PRINCE2 я применяю постоянно. Но к моменту сертификации у меня было 5+ лет менеджерского опыта.
На первом месте, разумеется, практика
Управление проектами — концентрированный менеджмент: быстро настроить систему управления, которая приведет к цели с максимальной вероятностью. При этом мотивация учиться огромная — от скиллухи прямо зависят карьера, самореализация, респект коллег и т.д.
Очень помогла работа в консалтинге: насмотренность на разные бизнесы + должный уровень «теории», который необходим для достижения универсальности.
Но особенно полезны были организационные проекты (изменение бизнес-процессов, внедрение систем) — когда команда не полностью в моем распоряжении и состоит из обычных людей, а не супер-мотивированных консультантов. Вот где учишься надежно выстраивать процессы.
У практического подхода две основные проблемы
1. Обучение на ошибках дорого. Да, просранный проект много чему учит. К сожалению, проект-то уже просран.
2. Приходится «изобретать велосипед». Я с этим сталкиваюсь постоянно, когда распутываю наросшие у заказчика хитросплетения спонтанно возникших процессов и заменяю их простыми рабочими решениями. Да я сам таких процессов наворотил, первый раз руководя проектным офисом, вспомнить страшно.
Учиться у «бывалых» — лучший подарок для карьеры
Самый быстрый прогресс я получил, когда поработал на реальных проектах с крутыми менеджерами. Видеть, как работает опытный коллега, получать точнейшую инструкцию из первых рук, задавать вопросы — бесценно.
Проблема в том, что такой руководитель — довольно редкий подарок. Мне вот не на каждом месте работы везло. Почти всегда у руководителя есть чему поучиться, но далеко не всегда он хороший менеджер.
Самообучение по книгам и статьям — необходимо, но не все проблемы решает
Когда возникает очередная практическая проблема и не с кем посоветоваться, я лезу в интернет.
Отличный источник — профессиональные стандарты и руководства: PRINCE2, PMBoK, ГОСТы по проектному управлению и пр.
К сожалению, часто проблема такая нишевая, что ХЗ, где искать ответ. Например: «Почему мы постоянно работаем в режиме аврала, хотя процесс вроде бы один и тот же?» — попробуйте нагуглить ответ.
Ну и применять нагугленное бывает довольно сложно.
В поиске оптимального сочетания практики, «теории» и опыта «бывалых»
Идеальный баланс это, конечно, сочетание практических занятий, теории, которая помогает ориентироваться и находить свои решения, и опыта более искушенных коллег в виде экологичной обратной связи.
Именно поэтому я создал сообщество практикующих менеджеров.
Цель сообщества — постоянно совершенствовать менеджерские навыки участников. Для этого мы:
* Отрабатываем менеджерские навыки на занятиях. Недавно например отрабатывали экологичную обратную связь.
* Задаем вопросы в закрытом чатике в ТГ и разбираем кейсы участников. Даем домашние задания (по желанию).
* Формируем базу знаний. Например, по итогам наших встреч я пилю чек-лист подготовки к сессии обратной связи.
Я уже больше двух лет стараюсь писать в канал как можно более практичные посты, транслирующие качественный менеджмент. Однако я прекрасно понимаю, что применение написанного на практике — это отдельный челлендж.
Сейчас я чувствую, что сообщество — гораздо более эффективный способ сделать так, чтобы в мире было больше людей, про которых скажут: «Мне повезло работать с этим руководителем».
Какие-то — более эффективны, какие-то — менее. Делюсь своим опытом.
Образование — хорошо, если поверх опыта
Начать с того, что у меня управленческое образование. Впрочем, должен признать, я с трудом назову три вещи из университетской программы, которые мне пригодились в работе.
Другое дело — профессиональные сертификации. PRINCE2 я применяю постоянно. Но к моменту сертификации у меня было 5+ лет менеджерского опыта.
На первом месте, разумеется, практика
Управление проектами — концентрированный менеджмент: быстро настроить систему управления, которая приведет к цели с максимальной вероятностью. При этом мотивация учиться огромная — от скиллухи прямо зависят карьера, самореализация, респект коллег и т.д.
Очень помогла работа в консалтинге: насмотренность на разные бизнесы + должный уровень «теории», который необходим для достижения универсальности.
Но особенно полезны были организационные проекты (изменение бизнес-процессов, внедрение систем) — когда команда не полностью в моем распоряжении и состоит из обычных людей, а не супер-мотивированных консультантов. Вот где учишься надежно выстраивать процессы.
У практического подхода две основные проблемы
1. Обучение на ошибках дорого. Да, просранный проект много чему учит. К сожалению, проект-то уже просран.
2. Приходится «изобретать велосипед». Я с этим сталкиваюсь постоянно, когда распутываю наросшие у заказчика хитросплетения спонтанно возникших процессов и заменяю их простыми рабочими решениями. Да я сам таких процессов наворотил, первый раз руководя проектным офисом, вспомнить страшно.
Учиться у «бывалых» — лучший подарок для карьеры
Самый быстрый прогресс я получил, когда поработал на реальных проектах с крутыми менеджерами. Видеть, как работает опытный коллега, получать точнейшую инструкцию из первых рук, задавать вопросы — бесценно.
Проблема в том, что такой руководитель — довольно редкий подарок. Мне вот не на каждом месте работы везло. Почти всегда у руководителя есть чему поучиться, но далеко не всегда он хороший менеджер.
Самообучение по книгам и статьям — необходимо, но не все проблемы решает
Когда возникает очередная практическая проблема и не с кем посоветоваться, я лезу в интернет.
Отличный источник — профессиональные стандарты и руководства: PRINCE2, PMBoK, ГОСТы по проектному управлению и пр.
К сожалению, часто проблема такая нишевая, что ХЗ, где искать ответ. Например: «Почему мы постоянно работаем в режиме аврала, хотя процесс вроде бы один и тот же?» — попробуйте нагуглить ответ.
Ну и применять нагугленное бывает довольно сложно.
В поиске оптимального сочетания практики, «теории» и опыта «бывалых»
Идеальный баланс это, конечно, сочетание практических занятий, теории, которая помогает ориентироваться и находить свои решения, и опыта более искушенных коллег в виде экологичной обратной связи.
Именно поэтому я создал сообщество практикующих менеджеров.
Цель сообщества — постоянно совершенствовать менеджерские навыки участников. Для этого мы:
* Отрабатываем менеджерские навыки на занятиях. Недавно например отрабатывали экологичную обратную связь.
* Задаем вопросы в закрытом чатике в ТГ и разбираем кейсы участников. Даем домашние задания (по желанию).
* Формируем базу знаний. Например, по итогам наших встреч я пилю чек-лист подготовки к сессии обратной связи.
Я уже больше двух лет стараюсь писать в канал как можно более практичные посты, транслирующие качественный менеджмент. Однако я прекрасно понимаю, что применение написанного на практике — это отдельный челлендж.
Сейчас я чувствую, что сообщество — гораздо более эффективный способ сделать так, чтобы в мире было больше людей, про которых скажут: «Мне повезло работать с этим руководителем».
Сообщество менеджеров
Стать уверенным и результативным лидером, разбирая кейсы и практикуя навыки в мини-группах с коллегами по 1,5 – 3 часа в неделю в дружелюбной обстановке. Для начинающих руководителей и руководителей, которые хотят систематизировать свои знания.
Канал «Скалон о менеджменте» был создан с целью писать максимально полезные посты. В идеале — чтобы менеджеры прорабатывали мои посты с карандашиком и могли применять в работе.
И много раз читатели говорили мне примерно это: кто-то закинул себе все мои посты в бэклог на проработку, кто-то ставит в таск-трекер задачу: «Прочитать пост Скалона», другой пересылает команде со словами «давайте внедрять…».
Но с этим подходом есть одна большая проблема.
Плотный контент тяжело заходит
Я знаю это по себе. Взять например Эндрю Хьюбермана. Его подкасты настолько упакованы полезным содержимым, что я испытываю чувство вины, когда слушаю их и не веду заметки. Я, конечно, мог бы сесть и специально проработать его подкаст, но на такую работу у меня только Х часов в неделю, и это драгоценное время я лучше потрачу на более насущные материалы.
Поэтому что я делаю? Я просто не слушаю Эндрю Хьюбермана, потому что зачем мне контент, вызывающий чувство вины.
Получается, что избранный мной формат негативно влияет на мою миссию: продвижение менеджмента, способствующего реализации человеческого потенциала.
Как я блин его продвину, если у меня такой нишевый и тяжелый контент?
Перфекционизм вреден предпринимателю
Другой нюанс в моем подходе к созданию контента. Я выбираю слова, выстраиваю сторилайн, сокращаю, добавляю примеров и т.д. Мне нравится, когда пост получается взвешенный и четкий.
Тут помимо очевидных плюсов есть несколько минусов:
— Я пишу долго. От полутора до четырех часов на пост (на этот ушло два с половиной).
— Создается образ Василия Скалона, который не совсем мне полезен. Много раз получал обратную связь, что из моих постов рисуется образ такого достаточно замороченного чела «на сложных щах», который пишет в канал, отвлекаясь от управления миллиардными проектами. Я конечно заморочен много чем, но в реальной жизни я не такой.
— Сам подход к написанию постов для меня характерен: пилить, пока не допилю до уровня, соответствующего моей (довольно высокой) планке ожиданий. Это ОК для проджект-менеджера, но очень вредно для предпринимателя. А я сейчас прохожу трансформацию именно в предпринимателя.
Новый (для меня) подход к созданию контента
Я уже довольно давно начал все это понимать, даже предпринимал попытки разнообразить контент в канале, но меня останавливало какое-то неодолимое внутреннее сопротивление.
Тем не менее, эти мысли варились у меня в голове довольно долго, и вот наконец кипение достигло порогового значения, вылившись в то, что я завел новый канал.
Для меня это новый челлендж — научиться создавать ценный (интересный, увлекательный, полезный) контент быстро и без характерного для меня «выдрачивания перфекции».
Разумеется, нет цели завалить вас своими недопереваренными рефлексиями и рассказами про то, как я сходил за хлебушком.
Тематика постов будет преимущественно вокруг:
* моей трансформации из проджектов в предприниматели,
* нейросетей (очень уж я их люблю),
* психологии и коучинга,
* с добавлением иных интересных мне тем (а интересно мне дофига всего)
Я пока не знаю, готов ли я к бизнес-эксгибиционизму а ля Федор Овчинников, но точно буду делиться текущими проблемами, рассказывать, как я ищу к ним подход, и делиться найденными решениями.
Чтобы сломать паттерн застарелого перфекционизма, я установил для себя челлендж: максимум 15 минут на пост; минимум один, максимум три поста в день.
Заходите в гости, подписывайтесь.
Посты в этом канале пока останутся без изменений, а дальше посмотрим.
И много раз читатели говорили мне примерно это: кто-то закинул себе все мои посты в бэклог на проработку, кто-то ставит в таск-трекер задачу: «Прочитать пост Скалона», другой пересылает команде со словами «давайте внедрять…».
Но с этим подходом есть одна большая проблема.
Плотный контент тяжело заходит
Я знаю это по себе. Взять например Эндрю Хьюбермана. Его подкасты настолько упакованы полезным содержимым, что я испытываю чувство вины, когда слушаю их и не веду заметки. Я, конечно, мог бы сесть и специально проработать его подкаст, но на такую работу у меня только Х часов в неделю, и это драгоценное время я лучше потрачу на более насущные материалы.
Поэтому что я делаю? Я просто не слушаю Эндрю Хьюбермана, потому что зачем мне контент, вызывающий чувство вины.
Получается, что избранный мной формат негативно влияет на мою миссию: продвижение менеджмента, способствующего реализации человеческого потенциала.
Как я блин его продвину, если у меня такой нишевый и тяжелый контент?
Перфекционизм вреден предпринимателю
Другой нюанс в моем подходе к созданию контента. Я выбираю слова, выстраиваю сторилайн, сокращаю, добавляю примеров и т.д. Мне нравится, когда пост получается взвешенный и четкий.
Тут помимо очевидных плюсов есть несколько минусов:
— Я пишу долго. От полутора до четырех часов на пост (на этот ушло два с половиной).
— Создается образ Василия Скалона, который не совсем мне полезен. Много раз получал обратную связь, что из моих постов рисуется образ такого достаточно замороченного чела «на сложных щах», который пишет в канал, отвлекаясь от управления миллиардными проектами. Я конечно заморочен много чем, но в реальной жизни я не такой.
— Сам подход к написанию постов для меня характерен: пилить, пока не допилю до уровня, соответствующего моей (довольно высокой) планке ожиданий. Это ОК для проджект-менеджера, но очень вредно для предпринимателя. А я сейчас прохожу трансформацию именно в предпринимателя.
Новый (для меня) подход к созданию контента
Я уже довольно давно начал все это понимать, даже предпринимал попытки разнообразить контент в канале, но меня останавливало какое-то неодолимое внутреннее сопротивление.
Тем не менее, эти мысли варились у меня в голове довольно долго, и вот наконец кипение достигло порогового значения, вылившись в то, что я завел новый канал.
Для меня это новый челлендж — научиться создавать ценный (интересный, увлекательный, полезный) контент быстро и без характерного для меня «выдрачивания перфекции».
Разумеется, нет цели завалить вас своими недопереваренными рефлексиями и рассказами про то, как я сходил за хлебушком.
Тематика постов будет преимущественно вокруг:
* моей трансформации из проджектов в предприниматели,
* нейросетей (очень уж я их люблю),
* психологии и коучинга,
* с добавлением иных интересных мне тем (а интересно мне дофига всего)
Я пока не знаю, готов ли я к бизнес-эксгибиционизму а ля Федор Овчинников, но точно буду делиться текущими проблемами, рассказывать, как я ищу к ним подход, и делиться найденными решениями.
Чтобы сломать паттерн застарелого перфекционизма, я установил для себя челлендж: максимум 15 минут на пост; минимум один, максимум три поста в день.
Заходите в гости, подписывайтесь.
Посты в этом канале пока останутся без изменений, а дальше посмотрим.
Telegram
Из проджектов в предприниматели (мысли Скалона)
Лайв трансляция приключений, успехов и тупняков начинающего предпринимателя
Forwarded from Из проджектов в предприниматели (мысли Скалона)
На мой взгляд, одна из важных проблем России в том, что люди не знают, что такое политическая/социально-экономическая система зрелого, сильного общества.
Взять например законодательство об этике госслужащих.
В Штатах существуют сотни, тысячи, десятки тысяч людей, которые:
* Мониторят декларации чиновников
* Отслеживают предвыборные обещания политиков
* Следят за любыми проявлениями коррупции
* и т.д.
Специальные независимые организации с огромными бюджетами, которые следят за трудоустройством чиновников, оставляющих свои должности, за соблюдением «этики госслужащих» и т.п.
Если политик в Штатах проедется за хлебушком на служебной машине, его с говном съест независимая пресса.
В России был один человек, который занимался нормальной, естественной, правильной работой, его назначили врагом государства и успешно побороли.
Я во многом был не согласен с Навальным, мне не близок был его популизм и узколобый фокус на симптомах вместо корневых причин.
Но его деятельность была обычным, нормальным проявлением той политической системы, которая могла бы сложиться в России в одной из альтернативных реальностей.
К сожалению, все ростки этой альтернативной реальности старательно выкорчевываются. Эти решения принимаются исходя из архаичных представлений об имперскости, «сильной руке» и прочих иллюзий.
Я считаю это крайне близоруким подходом, который на горизонте 20-30 лет ведет Россию в цивилизационный тупик.
Взять например законодательство об этике госслужащих.
В Штатах существуют сотни, тысячи, десятки тысяч людей, которые:
* Мониторят декларации чиновников
* Отслеживают предвыборные обещания политиков
* Следят за любыми проявлениями коррупции
* и т.д.
Специальные независимые организации с огромными бюджетами, которые следят за трудоустройством чиновников, оставляющих свои должности, за соблюдением «этики госслужащих» и т.п.
Если политик в Штатах проедется за хлебушком на служебной машине, его с говном съест независимая пресса.
В России был один человек, который занимался нормальной, естественной, правильной работой, его назначили врагом государства и успешно побороли.
Я во многом был не согласен с Навальным, мне не близок был его популизм и узколобый фокус на симптомах вместо корневых причин.
Но его деятельность была обычным, нормальным проявлением той политической системы, которая могла бы сложиться в России в одной из альтернативных реальностей.
К сожалению, все ростки этой альтернативной реальности старательно выкорчевываются. Эти решения принимаются исходя из архаичных представлений об имперскости, «сильной руке» и прочих иллюзий.
Я считаю это крайне близоруким подходом, который на горизонте 20-30 лет ведет Россию в цивилизационный тупик.
Улучшить свое лидерство и справиться с чувством социальной неловкости поможет чек-лист
За последние годы я убедился, что навыки конструктивной коммуникации и конфликта — одна из ключевых вещей не то, что в менеджменте, а вообще в жизни.
Конструктивно конфликтуя, вы наглядно показываете, что владеете собой в сложных ситуациях и при этом думаете о пользе дела и коллег. Это — один из главных признаков лидера.
Умение дать обратную связь — маст хэв для менеджера
Возьмем например корректирующую обратную связь.
Не давать обратную связь опасно: человек делает что-то неправильно и страдают результаты. Или бесит вас, сам того не подозревая, а вы терпите, терпите, терпите пока не взорветесь, порой с еще более деструктивными последствиями.
Мешает дать обратную связь неуверенность: а вдруг человек демотивируется? Вдруг зальется слезами и выбежит из кабинета? Вдруг возненавидит вас лютой, слепой ненавистью? (Кстати, у меня такое было)
Часто менеджеры формулируют свои сомнения так: «Как понять, это я “пережестил”, или сотрудник отреагировал неадекватно?»
Я для себя нашел ответ, когда разработал свою конфликтную стратегию.
Выяснилось, что есть некоторые объективные критерии того, что такое правильная обратная связь (аналогично в любом конфликте). Если я придерживаюсь этих критериев, то я нахожусь на неуязвимой позиции, а если оппонент реагирует неадекватно, проблема на его стороне.
Важнейший объективный критерий — конструктивность
Конструктивность выражается в том, что вы отчетливо представляете себе, к какому результату ведет ваш конфликт, и этот результат полезен для обеих сторон и/или для общего дела.
Вот пара примеров:
«Да, мужик, ты жидко обосрался на этом совещании» — не конструктивная обратная связь. Что я сделать-то должен в связи с ней? Никогда больше не ходить на совещания?
«Чувак, мне в твоем совещании не хватило фокуса: не объявлена тема, не подведены итоги. Из-за этого все расплывались “мысью по древу”, и народ начал негативить» — другое дело.
Другой важный критерий — забота
Это вообще для меня стало переворачивающим инсайтом в свое время.
Что значит дать обратную связь с заботой? Это значит подумать о пользе для другого человека. Может ли он сейчас принять обратную связь? Может ли последовать ей?
Просится метафора: помогая человеку надеть пальто, вы не кидаете пальто ему в лицо, а помогаете попасть руками в рукава и т.д.
Например, если вы видите, что человек сейчас в стрессе, заботой будет отложить сеанс обратной связи на момент, когда человек будет не такой загнанный.
Если вы даете обратную связь девочке-стажеру, которая вчера закончила универ, заботой будет проявить большую деликатность, чем давая обратную связь пятидесятилетнему директору леспромхоза.
Звучит клево, но как это внедрить?
Как и с любыми софт-скиллами, не так-то просто перескочить пропасть от знания к применению, а это — самое интересное.
Что можно сделать, чтобы прокачать свой навык конструктивной коммуникации:
* Практиковаться. Например, мы в менеджерском сообществе на протяжении целой серии встреч исследовали тему обратной связи с разных сторон и практиковались в мини-группах. Можете предложить попрактиковаться в своем коллективе на работе.
* Готовиться к сессиям обратной связи по чек-листу. Если вы чувствуете себя неуверенно, боитесь не сориентироваться в моменте, перед встречей напишите свои тезисы и проверьте их на предмет конструктивности и заботы.
К слову сказать, мы по итогам встреч разработали довольно подробный чек-лист подготовки к сессии обратной связи. Одна из участниц сообщества уже включила его в свой процесс онбординга, и молодые сотрудники ей за это благодарны.
Сценарий применения: вы хотите дать обратную связь сотруднику (коллеге, шефу) и переживаете, что ваша обратная связь может вызвать негатив. Открываете чек-лист, готовитесь к сессии обратной связи по нему.
За последние годы я убедился, что навыки конструктивной коммуникации и конфликта — одна из ключевых вещей не то, что в менеджменте, а вообще в жизни.
Конструктивно конфликтуя, вы наглядно показываете, что владеете собой в сложных ситуациях и при этом думаете о пользе дела и коллег. Это — один из главных признаков лидера.
Умение дать обратную связь — маст хэв для менеджера
Возьмем например корректирующую обратную связь.
Не давать обратную связь опасно: человек делает что-то неправильно и страдают результаты. Или бесит вас, сам того не подозревая, а вы терпите, терпите, терпите пока не взорветесь, порой с еще более деструктивными последствиями.
Мешает дать обратную связь неуверенность: а вдруг человек демотивируется? Вдруг зальется слезами и выбежит из кабинета? Вдруг возненавидит вас лютой, слепой ненавистью? (Кстати, у меня такое было)
Часто менеджеры формулируют свои сомнения так: «Как понять, это я “пережестил”, или сотрудник отреагировал неадекватно?»
Я для себя нашел ответ, когда разработал свою конфликтную стратегию.
Выяснилось, что есть некоторые объективные критерии того, что такое правильная обратная связь (аналогично в любом конфликте). Если я придерживаюсь этих критериев, то я нахожусь на неуязвимой позиции, а если оппонент реагирует неадекватно, проблема на его стороне.
Важнейший объективный критерий — конструктивность
Конструктивность выражается в том, что вы отчетливо представляете себе, к какому результату ведет ваш конфликт, и этот результат полезен для обеих сторон и/или для общего дела.
Вот пара примеров:
«Да, мужик, ты жидко обосрался на этом совещании» — не конструктивная обратная связь. Что я сделать-то должен в связи с ней? Никогда больше не ходить на совещания?
«Чувак, мне в твоем совещании не хватило фокуса: не объявлена тема, не подведены итоги. Из-за этого все расплывались “мысью по древу”, и народ начал негативить» — другое дело.
Другой важный критерий — забота
Это вообще для меня стало переворачивающим инсайтом в свое время.
Что значит дать обратную связь с заботой? Это значит подумать о пользе для другого человека. Может ли он сейчас принять обратную связь? Может ли последовать ей?
Просится метафора: помогая человеку надеть пальто, вы не кидаете пальто ему в лицо, а помогаете попасть руками в рукава и т.д.
Например, если вы видите, что человек сейчас в стрессе, заботой будет отложить сеанс обратной связи на момент, когда человек будет не такой загнанный.
Если вы даете обратную связь девочке-стажеру, которая вчера закончила универ, заботой будет проявить большую деликатность, чем давая обратную связь пятидесятилетнему директору леспромхоза.
Звучит клево, но как это внедрить?
Как и с любыми софт-скиллами, не так-то просто перескочить пропасть от знания к применению, а это — самое интересное.
Что можно сделать, чтобы прокачать свой навык конструктивной коммуникации:
* Практиковаться. Например, мы в менеджерском сообществе на протяжении целой серии встреч исследовали тему обратной связи с разных сторон и практиковались в мини-группах. Можете предложить попрактиковаться в своем коллективе на работе.
* Готовиться к сессиям обратной связи по чек-листу. Если вы чувствуете себя неуверенно, боитесь не сориентироваться в моменте, перед встречей напишите свои тезисы и проверьте их на предмет конструктивности и заботы.
К слову сказать, мы по итогам встреч разработали довольно подробный чек-лист подготовки к сессии обратной связи. Одна из участниц сообщества уже включила его в свой процесс онбординга, и молодые сотрудники ей за это благодарны.
Сценарий применения: вы хотите дать обратную связь сотруднику (коллеге, шефу) и переживаете, что ваша обратная связь может вызвать негатив. Открываете чек-лист, готовитесь к сессии обратной связи по нему.