Кстати, во втором канале я в лайв режиме делюсь своими текущими челленджами продуктивности.

Первая мера по повышению результативности на удаленке: жесткое начало рабочего дня.

Сейчас я сажусь работать в 6:00 (привет, часовой пояс GMT –3), и ровно в это время включаю первый помодоро таймер на 50 минут.

В моем трекере привычек в Коде есть листок продуктивности, в котором я отмечаю, что я начал рабочий день вовремя.

К концу недели должно быть 5 галочек из 5, иначе я не ем стейк на выходных.

Это сработало: рабочий день начинается ровно вовремя.

Однако появилась другая проблема: появились дни, когда после первой помодорки я отвлекаюсь, и оставшийся день опять оказывается слит.

Решение для этой проблемы расскажу в следующий раз.

Что делать, когда сотрудник игнорирует замечания?

Друзья, такой кейс. Вы просите сотрудника делать так-то и так-то. Например, применять определенное форматирование ко всем материалам, которые он отправляет заказчику/публикует.

А он, нехороший человек, не делает этого. Раз не делает, два не делает, три не делает…

Ваша реакция?

Опишите в комментариях последовательность действий, тем для разговора, иных приемов, которые вы примените по мере развития этого кейса.

Типа такого:
1 раз: скажу <то-то> <так-то>, сделаю <этакое> выражение лица
2 раз: скажу…
…
Х раз: выгоню к <такой-то> матери с плохой записью в трудовой книжке

Видео: Что делать, если сотрудник не реагирует на замечания?

Делюсь фрагментом записи одной из встреч Менеджерского сообщества, где рассказываю о том, как быть, если сотрудник не реагирует на замечания.

В этом видео обращаю внимание на один из ключевых приемов, который облегчает навигацию в такого рода конфликте: предмет обратной связи. Он должен отличаться в зависимости от того, сколько раз вы просили сотрудника изменить поведение.

Важное замечание: это не исчерпывающая инструкция, это часть большого рассказа.

Среди нюансов может быть: текущий формат отношений в коллективе, ваш предыдущий опыт взаимодействия и т.п.

Руководители, от чего у вас может «бомбануть», когда сотрудник дает вам обратную связь?

Вчера на менеджерском сообществе разбирали тему «Обратная связь в сложных случаях», среди них — дать обратную связь «взрывоопасному», темпераментному руководителю.

Начали с того, что разобрали, от чего вообще у руководителя может «бомбануть» в этой ситуации, чтобы потом в разговоре избежать этих ситуаций.

На скрине — результаты брейнсторма.

Поделитесь своими кейсами, когда от «обратной связи» сотрудника вам хотелось применить к нему какие-нибудь бесчеловечные меры?

А я потом поделюсь результатами нашего брейнсторма, как этих ситуаций избежать.

Друзья, решил попробовать новый формат: ответы на ваши вопросы.

Вы задаете вопросы по менеджменту в форме по ссылке, я — снимаю видео, в котором отвечаю на вопросы.

Мне несколько человек за последние полгода сказали, что мой контент производит впечатление, будто я давно перешел в астральное управление проектами и нахожусь где-то в иных сферах, а простыми вопросами мне не стоит докучать.

Интересная обратная связь, довольно неожиданная.

На самом деле я люблю вопросы. Всякие.

Более того, у простых вопросов особенная польза. Некоторые базовые вещи кажутся настолько «сами собой разумеющимися», что их даже не формулируешь. Строишь на этом подразумевающемся знании целое здание понимания, а в фундаменте так и остается что-то зыбкое. И тут простой вопросик из зала попадает в эту дырку, и все здание может пошатнуться.

Это одна из причин, почему преподавание в университете помогает укрепить фундаментальное понимание самому преподавателю.

Ну и в аудитории половина присутствующих вздыхает с облегчением, когда слышит, что кто-то смелый задал «тупой» вопрос, который их мучает уже 15 минут, но они стесняются спросить.

Вообще, задавать простые вопросы — очень ценная привычка, говорю по опыту.

У меня самого не всегда хватало духу на это: признаться в непонимании бывало неловко.

И вот я упускал шанс разобраться, пока это было еще ОК. Но с каждым моментом это становилось все более и более «не ОК», и ком непонимания рос. И если непонимание случайно вскрывалось, это было гораздо, гораздо глупее, чем если бы я сразу спросил.

Пожалуйста, не стесняйтесь — задавайте вопросы.

Если вам кажется, что у вас в команде разгильдяи, скорее всего, дело не в команде

Недавно участник менеджерского сообщества (СОО стартапа) принес кейс:

Как повысить результатоориентированность команд?

Проблемы:

* Сотрудники закапываются в текущие задачи, теряют из вида сроки
* Не затаскивают задачи в спринтах
* Как следствие, компания не достигает цели.


При разборе подобных ситуаций я руководствуюсь двумя принципами:

1. Большинство людей не любит плохо работать.
2. Наблюдаемый показатель улучшается (Т. Голви, один из основателей коучинга, про это писал в отличной книге «Работа как внутренняя игра»)

На практике это означает, что если люди работают плохо, значит у них есть какая-то проблема с обратной связью или с мотивацией. Я полагаюсь на эти принципы всегда, и пока что они меня ни разу не подводили.


Вот и в этот раз я предложил участникам заполнить в Миро таблицу:

Столбцы — спринт, месяц, квартал, год.

Строки:

* Что является бизнес-результатами работы людей?
* Как люди участвуют в определении/ планировании этих результатов?
* Как люди могут влиять на достижение этих результатов?
* Как люди видят, приблизились они к результату или нет? Прогноз + факт
* Что происходит, если люди видят, что могут не успеть?
* Что происходит, если люди по факту не достигли результата?
* Что происходит, если люди достигли результата?
* Что происходит, если люди достигли выдающихся результатов?

То есть, какая у людей мотивация и какая обратная связь на каждом из основных «горизонтов управления».

На пересечениях начали лепить стикеры:

Бизнес-результаты на горизонте спринта — созданный продукт, на горизонте месяца — улучшившаяся метрика и т.п.

И очень быстро выяснилось, что команда

* не видит, как улучшаются продуктовые метрики, которые важны для руководства,
* не участвует в определении метрик,
* не получает обратную связь в случае достижения/провала важных для бизнеса показателей,
* не понимает, успевают они с релизами или нет...

Отправили участника с домашним заданием заполнить таблицу. На следующей встрече участник сообщает, что весь менеджмент получил массу инсайтов. Сразу же сделали более короткие спринты и сейчас работают над тем, чтобы обратная связь для команды была непосредственной и быстрой.

На дальнейших встречах будем разбираться с наилучшими способами «опрозрачить» работу команды.

Рекомендую заполнить такую табличку всем, у кого проблемы с результатоориентированностью команды. Очень просветляет.

Мой коллега и эксперт по управлению проектами Андрей Малахов решает сложнейшую задачу по ресурсному планированию при помощи прикольного инструмента.

Не все поймут, как это круто, но кому приходилось тонуть в табличках, пытаясь рассчитать потребность в ресурсах на ближайший период в зависимости от количества проектов, а потом рвать на себе волосы, когда один проект просрочился, другой — отменился, прослезятся и скажут: «Наконец-то, почему только сейчас».

Особенно полезно будет, если вы:

* Руководитель сервисного подразделения, который выдает ресурсы на проекты, и вам надо планировать загрузку. Например, руководитель департамента ИТ в крупной компании.
* Руководитель/топ-менеджер подрядной организации. Выполняете работу для заказчиков в формате проектов. Вам надо учитывать загрузку ресурсов на проектах, чтобы управлять себестоимостью и планировать ресурсы.

Ссылка на вебинар

Навык, прокачка которого дает наибольший ROI

У менеджеров, системно подходящих к профессиональному росту, часто возникает вопрос:

«Во что инвестировать время, чтобы получить наибольшую отдачу для менеджерской работы и карьеры?»

Рассмотрим задачу максимизации эффекта с точки зрения двух переменных: широта эффекта * глубина влияния.

Работа большинства руководителей на 90% — коммуникация, и по критерию «широта» навык коммуникации, наверное, лидер.

По «глубине» тоже в топе. Посмотрим:

* Сотрудник совершает раз за разом одну и ту же ошибку. Надо уметь с ним прокоммуницировать так, чтобы он начал работать как следует, т.к. менять сотрудника очень дорого, а на постоянное преодоление сопротивления уходит масса усилий.
* «Зубастый» топ-менеджер, который жёстко челленджит своих сотрудников. Если не уметь «заносить» свои идеи, выбивать ресурсы, умно защищать позицию, роста не будет.
* Сложный коллега, с которым надо решать рабочий конфликт. Не умея делать это экологично, просто не сможешь «сделывать» дела в большой компании.

Но можно ли прокачать навык коммуникации в целом?

В контексте менеджерской работы основная часть коммуникации происходит по делу. Вот это «по делу» — является общим знаменателем. Любую бизнес-коммуникацию можно построить вокруг создаваемой ценности, тех целей, ради которых мы здесь собрались:

* Сотрудник совершает раз за разом одну и ту же ошибку. Если менеджер строит претензии вокруг того, что ему от этого грустно и тревожно — это «мой дискомфорт против твоего дискомфорта». Если вокруг того, что это плохо для командных целей, сразу появляется объективность.
* «Зубастый» топ-менеджер, умеет считать деньги и видит создаваемую ценность очень хорошо, иначе бы он не занимал свою позицию. Если описание идеи начинается с главного — целей, решаемой проблемы — топ-менеджер слушает гораздо внимательнее. Сразу становится понятна линия аргументации.
* Рабочий конфликт с коллегой тоже возникает вокруг бизнес-задач, и общим знаменателем являются интересы бизнеса.

Умение выстроить коммуникацию вокруг общих целей и ценности — это навык конструктивной коммуникации.


Хорошая новость в том, что навык конструктивной коммуникации можно прокачать, руководствуясь довольно простыми правилами.

В среду, 24 апреля в 18.00, я проведу бесплатный вебинар, посвященный универсальной конфликтной стратегии, основанной на принципах конструктивной коммуникации.

Это поможет ориентироваться в конфликте: где вы можете настаивать, где лучше отступить. Где проявить жёсткость, где — заботу.

На вебинаре расскажу про конфликтную стратегию и на примерах покажу, почему она работает.

Чтобы записаться, просто вступите в эту группу.

Ссылка на вебинар будет в ней незадолго до начала.

Друзья, напоминаю, что сегодня в 18.00 МСК пройдет вебинар «Дружелюбная настойчивость».

Чтобы записаться — вступайте в группу

Женился.

Важный парадокс управления, который стоит иметь в виду особо энергичным менеджерам

Важное качество руководителя проекта — это способность «приделывать ноги» задачам.

На практике это может выражаться в очень энергичном диалоге, в ходе которого менеджер быстро оценивает статус исполнения, выявляет проблемы, раскидывает препятствия, раздаёт ускоряющее воздействие отстающим. Что-то эмоционально похожее на: «Так, ну ка, давай-давай, оп, оп, ОП!»

Это очень типично, и, понаблюдав в своё время за опытными проджектами, я перенял эту манеру.

Навык много раз помогал мне затаскивать проекты даже со слабо мотивированными сотрудниками, и я считал его своей безусловно сильной стороной.

Но однажды произошло весьма любопытное событие, которое расширило мою картину мира.

Чрезмерная настойчивость подавляет

Я ушёл из компании, и на некоторое время мои проекты остались на попечении обученной мной девочки-администратора (с проектами все было хорошо — спасибо системе, которую я настроил). Некоторое время я поддерживал свою бывшую сотрудницу, и она мне рассказала следующий кейс.

Идёт первая планёрка после моего ухода из компании. Ведёт ее моя подопечная. Все в курсе, что ещё месяц назад она была стажёром.

Так вот.

Все сотрудники на том совещании были невероятно активными, и участвовали во встрече как никогда прежде вовлечённо.

Причём это были те же люди, которых до этого я буквально тащил по повестке.

Кажется, моя активность и собранность подавляла команду, и сотрудники могли позволить себе расслабиться, где-то — отвлечься от совещания, ведь «у Васи все под контролем».

В тот момент я столкнулся с парадоксом:

Иногда, чтобы лучше управлять, надо меньше управлять.

Навигацию можно делегировать, но это имеет последствия

Вы можете испытать аналогичный эффект, если отправитесь гулять с провожатым по незнакомому району.

Скорее всего вы обнаружите, что даже после нескольких прогулок вы не понимаете, как пройти из точки А в точку Б: когда за навигацию отвечает кто-то другой, собственные способности ориентироваться отключаются.

Чтобы действительно почувствовать местность, надо самому пару раз пройтись по ней в поисках какого-нибудь потайного ресторана.

Сравните это с классической менеджерской проблемой, когда сотрудники спрашивают: «Какие у нас цели?», или даже: «А что, у нас есть цели???» — и менеджер рвет на себе волосы, потому что в его картине мира все цели продуманы и проработаны уже десять тысяч раз.


На практике, конечно, очень сложно найти баланс между «нужен результат, быстро!» и «пусть они самостоятельно найдут дорогу». Не могу похвастаться, что постиг Дао в этом вопросе.

Но мой стиль управления сильно поменялся, когда я осознал, к каким последствиям приводит мое давление.

Менеджер — это человек, который «сделывает» бизнес-результаты руками других людей. А люди имеют свойство увольняться, меняться, переходить на новые должности и т.д.

Чтобы система надежно выдавала результаты, важно правильно вводить новых людей в должность, «онбордить». Новые члены команды должны понимать: куда они приходят, чего от них ждут, какими ресурсами они располагают, где что лежит, к кому бежать в каком случае и т.д.

Часто онбординг происходит примерно так: «Вот тут твое рабочее место, комп подключат через пару дней, ты подумай пока, чем будешь заниматься». В результате люди увольняются из компании на испытательном сроке, портя ваш эйчар бренд, долго осваиваются, совершают типовые ошибки…

Чтобы процесс онбординга проходил гладко и приносил бизнесу результаты, к нему можно подойти системно: определить цели, стадии процесса, повторяющиеся действия и т.п.

На специальном воркшопе для участников «Менеджерского сообщества» Андрей Малахов рассказал про процесс онбординга, его элементы и организацию.

Андрей руководит консалтинговой компанией PMLogix, и регулярно онбордит новых консультантов. Также у него большой (20+ лет) опыт работы в проектном управлении, и заонбордил он людей порядочно.

Публикую фрагмент, где Андрей рассказывает про процесс онбординга новых консультантов, который выстроен у него в компании.

Я кайфанул: масса лучших практик, сразу видно, какой сильный акцент на людях в консалтинге.

Менеджерское сообщество.

Телеграм-канал Андрея.