Гранулярность эскалации конфликта

Недавно общались с товарищем, который работает со стартапами. Он обронил фразу, дескать, в стартапе нужна мотивированная команда, и для этого лучше всего уволить всех немотивированных.

С первой частью утверждения спорить сложно, однако насчет второй мы крепко зарубились. И это классическая менеджерская заруба.

Увольнение — провал дисциплинарной системы

Безусловно: имея в рукаве такой козырь как увольнение, менеджер чувствует себя гораздо увереннее, да и сотрудник не расположен выделываться, понимая, что его могут попросить на выход.

Однако увольнение чертовски дорого для организации. Конечно, если речь идет о грузчике — не проблема набрать новых. Или у вас HR-бренд, испускающий сияние и негромкую благостную музыку, и у вас за порогом длинная очередь кандидатов.

Но для большинства обычных компаний это означает утраченные компетенции, длительные поиски замены и затраты на рекрутинг, повышенная нагрузка для оставшихся...

Так что увольнение — это последняя мера. Оно означает, что вы либо наняли не того, либо не смогли замотивировать, либо не смогли вернуть в правильное русло, когда что-то пошло не так.

Поэтому приберегите козырь, применять его вы будете неохотно.

Плавная эскалация

Что же делать, если нельзя увольнять и гипнотизировать сотрудников (как посетовали недавно в комментариях)?

Если этот вопрос вас ставит в тупик, значит вам не хватает «гранулярности эскалации конфликта» (рискну ввести новый термин).

Под этим я имею в виду количество уровней конфронтации, которые менеджер видит и умеет применять. Высокая гранулярность означает, что менеджер различает много уровней конфронтации, и умеет реагировать на уровне, соответствующем предмету и контексту конфликта.

Приведу несколько примеров.

Соотносить градус конфронтации с ее предметом и контекстом

Представьте, что сотрудник не выполнил ваше поручение. Вы вызываете к себе и разносите этого негодяя. А он вам в ответ: «Да, прости, пожалуйста, у меня на прошлой неделе бабушка умерла. Она мне была как мать, я что-то совсем расклеился».

Согласитесь, неловкое положение.

Более того, такими наездами без разбора вы можете подорвать свой авторитет.

Вы избрали чрезмерный градус конфронтации, неадекватный ситуации.

Или другой кейс. Вы поставили конкретную задачу, в установленный срок сотрудник, невинно хлопая глазами, объясняет, что что-то пошло не так, не туда, и вообще: выполненное поручение съела соседская собака.

Вы, грустно вздыхая, говорите: «Ну ладно, собака так собака. В следующий раз постарайся, пожалуйста».

Можете предсказать, что произойдет со следующим вашим поручением? Думаю, да.

Вы избрали недостаточный градус конфронтации.

Лучше конфликтовать меньше и точнее

Высокая гранулярность позволяет вам различать микроконфликты и корректно реагировать на них до того, как из них выросли большие проблемы: опаздывающие коллеги, невыполненные поручения, вызывающее оспаривание ваших решений после того, как они были приняты...

Люди с высокой ГЭК (обожаю собственные термины) вовремя щелкнут по носу зазнайку, и до рубки голов не дойдет. Но их микроконфликт заметен, и они могут показаться суровыми и едкими.

Обладатели низкой ГЭК избегают конфликтов и кажутся милейшими людьми, но часто попадают в ловушку собственной «доброты»: не могут вовремя дать обратную связь, терпят маленькие косячки в отношении себя... хотя конфликт-то никуда не уходит. В результате им приходится прибегать к пассивно-агрессивному поведению — которое гораздо токсичнее микроконфликта, — и к взрывам агрессии, когда допекло.

Отдельный вопрос — что надо, чтобы прокачать свою ГЭК. Постараюсь рассказать дальше. Если вкратце, то необходимо умение трезво видеть предмет конфликта и его контекст.

И масса практики.


P.S.: Кстати, применяйте на собеседованиях с менеджерами. Задайте дисциплинарный кейс и проверяйте, как реагирует кандидат. Если первым делом бежит увольнять или эскалировать — лучше поищите следующего.

Я люблю менеджмент во многом потому, что в этой сфере можно развиваться бесконечно. Тысячу лет живи, тысячу лет будешь становиться все более и более крутым менеджером. И к этой «крутизне» можно идти разными способами.

Какие-то — более эффективны, какие-то — менее. Делюсь своим опытом.

Образование — хорошо, если поверх опыта

Начать с того, что у меня управленческое образование. Впрочем, должен признать, я с трудом назову три вещи из университетской программы, которые мне пригодились в работе.

Другое дело — профессиональные сертификации. PRINCE2 я применяю постоянно. Но к моменту сертификации у меня было 5+ лет менеджерского опыта.

На первом месте, разумеется, практика

Управление проектами — концентрированный менеджмент: быстро настроить систему управления, которая приведет к цели с максимальной вероятностью. При этом мотивация учиться огромная — от скиллухи прямо зависят карьера, самореализация, респект коллег и т.д.

Очень помогла работа в консалтинге: насмотренность на разные бизнесы + должный уровень «теории», который необходим для достижения универсальности.

Но особенно полезны были организационные проекты (изменение бизнес-процессов, внедрение систем) — когда команда не полностью в моем распоряжении и состоит из обычных людей, а не супер-мотивированных консультантов. Вот где учишься надежно выстраивать процессы.

У практического подхода две основные проблемы

1. Обучение на ошибках дорого. Да, просранный проект много чему учит. К сожалению, проект-то уже просран.

2. Приходится «изобретать велосипед». Я с этим сталкиваюсь постоянно, когда распутываю наросшие у заказчика хитросплетения спонтанно возникших процессов и заменяю их простыми рабочими решениями. Да я сам таких процессов наворотил, первый раз руководя проектным офисом, вспомнить страшно.

Учиться у «бывалых» — лучший подарок для карьеры

Самый быстрый прогресс я получил, когда поработал на реальных проектах с крутыми менеджерами. Видеть, как работает опытный коллега, получать точнейшую инструкцию из первых рук, задавать вопросы — бесценно.

Проблема в том, что такой руководитель — довольно редкий подарок. Мне вот не на каждом месте работы везло. Почти всегда у руководителя есть чему поучиться, но далеко не всегда он хороший менеджер.

Самообучение по книгам и статьям — необходимо, но не все проблемы решает

Когда возникает очередная практическая проблема и не с кем посоветоваться, я лезу в интернет.

Отличный источник — профессиональные стандарты и руководства: PRINCE2, PMBoK, ГОСТы по проектному управлению и пр.

К сожалению, часто проблема такая нишевая, что ХЗ, где искать ответ. Например: «Почему мы постоянно работаем в режиме аврала, хотя процесс вроде бы один и тот же?» — попробуйте нагуглить ответ.

Ну и применять нагугленное бывает довольно сложно.

В поиске оптимального сочетания практики, «теории» и опыта «бывалых»

Идеальный баланс это, конечно, сочетание практических занятий, теории, которая помогает ориентироваться и находить свои решения, и опыта более искушенных коллег в виде экологичной обратной связи.

Именно поэтому я создал сообщество практикующих менеджеров.

Цель сообщества — постоянно совершенствовать менеджерские навыки участников. Для этого мы:

* Отрабатываем менеджерские навыки на занятиях. Недавно например отрабатывали экологичную обратную связь.
* Задаем вопросы в закрытом чатике в ТГ и разбираем кейсы участников. Даем домашние задания (по желанию).
* Формируем базу знаний. Например, по итогам наших встреч я пилю чек-лист подготовки к сессии обратной связи.

Я уже больше двух лет стараюсь писать в канал как можно более практичные посты, транслирующие качественный менеджмент. Однако я прекрасно понимаю, что применение написанного на практике — это отдельный челлендж.

Сейчас я чувствую, что сообщество — гораздо более эффективный способ сделать так, чтобы в мире было больше людей, про которых скажут: «Мне повезло работать с этим руководителем».

Канал «Скалон о менеджменте» был создан с целью писать максимально полезные посты. В идеале — чтобы менеджеры прорабатывали мои посты с карандашиком и могли применять в работе.

И много раз читатели говорили мне примерно это: кто-то закинул себе все мои посты в бэклог на проработку, кто-то ставит в таск-трекер задачу: «Прочитать пост Скалона», другой пересылает команде со словами «давайте внедрять…».

Но с этим подходом есть одна большая проблема.

Плотный контент тяжело заходит

Я знаю это по себе. Взять например Эндрю Хьюбермана. Его подкасты настолько упакованы полезным содержимым, что я испытываю чувство вины, когда слушаю их и не веду заметки. Я, конечно, мог бы сесть и специально проработать его подкаст, но на такую работу у меня только Х часов в неделю, и это драгоценное время я лучше потрачу на более насущные материалы.

Поэтому что я делаю? Я просто не слушаю Эндрю Хьюбермана, потому что зачем мне контент, вызывающий чувство вины.

Получается, что избранный мной формат негативно влияет на мою миссию: продвижение менеджмента, способствующего реализации человеческого потенциала.

Как я блин его продвину, если у меня такой нишевый и тяжелый контент?

Перфекционизм вреден предпринимателю

Другой нюанс в моем подходе к созданию контента. Я выбираю слова, выстраиваю сторилайн, сокращаю, добавляю примеров и т.д. Мне нравится, когда пост получается взвешенный и четкий.

Тут помимо очевидных плюсов есть несколько минусов:

— Я пишу долго. От полутора до четырех часов на пост (на этот ушло два с половиной).
— Создается образ Василия Скалона, который не совсем мне полезен. Много раз получал обратную связь, что из моих постов рисуется образ такого достаточно замороченного чела «на сложных щах», который пишет в канал, отвлекаясь от управления миллиардными проектами. Я конечно заморочен много чем, но в реальной жизни я не такой.
— Сам подход к написанию постов для меня характерен: пилить, пока не допилю до уровня, соответствующего моей (довольно высокой) планке ожиданий. Это ОК для проджект-менеджера, но очень вредно для предпринимателя. А я сейчас прохожу трансформацию именно в предпринимателя.

Новый (для меня) подход к созданию контента

Я уже довольно давно начал все это понимать, даже предпринимал попытки разнообразить контент в канале, но меня останавливало какое-то неодолимое внутреннее сопротивление.

Тем не менее, эти мысли варились у меня в голове довольно долго, и вот наконец кипение достигло порогового значения, вылившись в то, что я завел новый канал.

Для меня это новый челлендж — научиться создавать ценный (интересный, увлекательный, полезный) контент быстро и без характерного для меня «выдрачивания перфекции».

Разумеется, нет цели завалить вас своими недопереваренными рефлексиями и рассказами про то, как я сходил за хлебушком.

Тематика постов будет преимущественно вокруг:

* моей трансформации из проджектов в предприниматели,
* нейросетей (очень уж я их люблю),
* психологии и коучинга,
* с добавлением иных интересных мне тем (а интересно мне дофига всего)

Я пока не знаю, готов ли я к бизнес-эксгибиционизму а ля Федор Овчинников, но точно буду делиться текущими проблемами, рассказывать, как я ищу к ним подход, и делиться найденными решениями.

Чтобы сломать паттерн застарелого перфекционизма, я установил для себя челлендж: максимум 15 минут на пост; минимум один, максимум три поста в день.

Заходите в гости, подписывайтесь.


Посты в этом канале пока останутся без изменений, а дальше посмотрим.

На мой взгляд, одна из важных проблем России в том, что люди не знают, что такое политическая/социально-экономическая система зрелого, сильного общества.

Взять например законодательство об этике госслужащих.

В Штатах существуют сотни, тысячи, десятки тысяч людей, которые:
* Мониторят декларации чиновников
* Отслеживают предвыборные обещания политиков
* Следят за любыми проявлениями коррупции
* и т.д.

Специальные независимые организации с огромными бюджетами, которые следят за трудоустройством чиновников, оставляющих свои должности, за соблюдением «этики госслужащих» и т.п.

Если политик в Штатах проедется за хлебушком на служебной машине, его с говном съест независимая пресса.

В России был один человек, который занимался нормальной, естественной, правильной работой, его назначили врагом государства и успешно побороли.

Я во многом был не согласен с Навальным, мне не близок был его популизм и узколобый фокус на симптомах вместо корневых причин.

Но его деятельность была обычным, нормальным проявлением той политической системы, которая могла бы сложиться в России в одной из альтернативных реальностей.

К сожалению, все ростки этой альтернативной реальности старательно выкорчевываются. Эти решения принимаются исходя из архаичных представлений об имперскости, «сильной руке» и прочих иллюзий.

Я считаю это крайне близоруким подходом, который на горизонте 20-30 лет ведет Россию в цивилизационный тупик.

Улучшить свое лидерство и справиться с чувством социальной неловкости поможет чек-лист


За последние годы я убедился, что навыки конструктивной коммуникации и конфликта — одна из ключевых вещей не то, что в менеджменте, а вообще в жизни.

Конструктивно конфликтуя, вы наглядно показываете, что владеете собой в сложных ситуациях и при этом думаете о пользе дела и коллег. Это — один из главных признаков лидера.

Умение дать обратную связь — маст хэв для менеджера

Возьмем например корректирующую обратную связь.

Не давать обратную связь опасно: человек делает что-то неправильно и страдают результаты. Или бесит вас, сам того не подозревая, а вы терпите, терпите, терпите пока не взорветесь, порой с еще более деструктивными последствиями.

Мешает дать обратную связь неуверенность: а вдруг человек демотивируется? Вдруг зальется слезами и выбежит из кабинета? Вдруг возненавидит вас лютой, слепой ненавистью? (Кстати, у меня такое было)

Часто менеджеры формулируют свои сомнения так: «Как понять, это я “пережестил”, или сотрудник отреагировал неадекватно?»

Я для себя нашел ответ, когда разработал свою конфликтную стратегию.

Выяснилось, что есть некоторые объективные критерии того, что такое правильная обратная связь (аналогично в любом конфликте). Если я придерживаюсь этих критериев, то я нахожусь на неуязвимой позиции, а если оппонент реагирует неадекватно, проблема на его стороне.

Важнейший объективный критерий — конструктивность

Конструктивность выражается в том, что вы отчетливо представляете себе, к какому результату ведет ваш конфликт, и этот результат полезен для обеих сторон и/или для общего дела.

Вот пара примеров:

«Да, мужик, ты жидко обосрался на этом совещании» — не конструктивная обратная связь. Что я сделать-то должен в связи с ней? Никогда больше не ходить на совещания?

«Чувак, мне в твоем совещании не хватило фокуса: не объявлена тема, не подведены итоги. Из-за этого все расплывались “мысью по древу”, и народ начал негативить» — другое дело.

Другой важный критерий — забота

Это вообще для меня стало переворачивающим инсайтом в свое время.

Что значит дать обратную связь с заботой? Это значит подумать о пользе для другого человека. Может ли он сейчас принять обратную связь? Может ли последовать ей?

Просится метафора: помогая человеку надеть пальто, вы не кидаете пальто ему в лицо, а помогаете попасть руками в рукава и т.д.

Например, если вы видите, что человек сейчас в стрессе, заботой будет отложить сеанс обратной связи на момент, когда человек будет не такой загнанный.

Если вы даете обратную связь девочке-стажеру, которая вчера закончила универ, заботой будет проявить большую деликатность, чем давая обратную связь пятидесятилетнему директору леспромхоза.

Звучит клево, но как это внедрить?

Как и с любыми софт-скиллами, не так-то просто перескочить пропасть от знания к применению, а это — самое интересное.

Что можно сделать, чтобы прокачать свой навык конструктивной коммуникации:

* Практиковаться. Например, мы в менеджерском сообществе на протяжении целой серии встреч исследовали тему обратной связи с разных сторон и практиковались в мини-группах. Можете предложить попрактиковаться в своем коллективе на работе.
* Готовиться к сессиям обратной связи по чек-листу. Если вы чувствуете себя неуверенно, боитесь не сориентироваться в моменте, перед встречей напишите свои тезисы и проверьте их на предмет конструктивности и заботы.

К слову сказать, мы по итогам встреч разработали довольно подробный чек-лист подготовки к сессии обратной связи. Одна из участниц сообщества уже включила его в свой процесс онбординга, и молодые сотрудники ей за это благодарны.

Сценарий применения: вы хотите дать обратную связь сотруднику (коллеге, шефу) и переживаете, что ваша обратная связь может вызвать негатив. Открываете чек-лист, готовитесь к сессии обратной связи по нему.

Экологичная конфликтная стратегия — буст для софт скиллов и уверенности в себе

На заре существования своего канала я написал цикл статей, в котором детально изложил свою конфликтную стратегию.

С тех пор прибавилось немало подписчиков, поэтому я повторно публикую этот программный текст.

Конфликтная стратегия — это набор правил, которые позволяют в большинстве конфликтов определить: стоит ли вам настаивать, или отступить. Если коллега эскалирует конфликт, это он неадекват, или вы напортачили?

Конфликтная стратегия лежит в основе моего метода сделывания дел «дружелюбная настойчивость».

Последовательно применяя конфликтную стратегию, я успешно руководил проектами, в команде которых состояли руководители на 2-3 уровня выше меня, наводил среди этих людей дисциплину и умудрялся оставаться в хороших, а порой и дружеских отношениях.

Чуть менее очевидное, но важнейшее следствие — овладение конфликтной стратегией позволило мне радикально повысить уверенность в себе.

Как выяснилось, неуверенность в ситуации социального конфликта была огромным сдерживающим фактором для меня.

Пообщались с моим коллегой и другом Ромой Ковалевским (ТГ «Менеджер от боженьки») о том, что значит «настроить процесс», нужно это стартапам или нет, обсудили передовые практики, принятые «в лучших домах Европы».

По результатам разработал чек-лист самооценки: «Получилось ли настроить процесс?»

На днях в менеджерском сообществе разбирали кейс руководителя, который настроил процессы в своем подразделении и хочет меньше погружаться в операционку, чтобы заниматься более стратегическими задачами. Для этого — делегировать операционные процессы сотрудникам, которых он вырастил.

Но стоило руководителю сказать, что он хочет «выйти из операционки», сотрудники начали демотивироваться и отмораживаться.

Вместо того, чтобы идти к руководителю за помощью, начали терпеть.

Некоторые запаниковали, что они теперь не справятся, хотя вроде бы поддержки их никто не лишал.

Ведь руководитель всего лишь имел в виду:

— мы обозначим ваши зоны ответственности, в рамках которых вы можете принимать решения

— мы будем постоянно взаимодействовать, чтобы двигаться к целям

— если есть трудности, обращайтесь, но не в плане дергать постоянно, а сформулировать проблему, подумать над решениями и обсудить


Вопрос, почему сотрудники демотивируются и не подходят со своими вопросами к руководителю, вызвал оживление в сообществе, и следующие минут сорок участники накидывали варианты, среди которых:

* Руководитель может выглядеть невероятно крутым, профессиональным и недостижимо безупречным, стыдно задавать свои «мелкие вопросы»
* Сотрудники боятся выглядеть некомпетентными, особенно — если сотрудники — начинающие менеджеры
* Если руководитель постоянно «подруливает», у сотрудников выключается самостоятельность (оказывался в такой ситуации, горячо плюсую)

Самая полезная гипотеза поступила от одного из участников, который только начинает свой менеджерский путь, и поделился взглядом со стороны исполнителя.

Как выяснилось, фраза «я хочу выйти из операционки» для сотрудника может звучать как «я не хочу этой херней заниматься, отстаньте от меня», и это очень демотивирующий посыл.


Буквально на следующий день инициатор разбора обсудил с командой отношение к его выходу из операционки и гипотеза подтвердилась.

Тогда руководитель явным образом еще раз проговорил намерения, смысл своего «самоустранения» (зачем это нужно) и границы, в которых свободны действовать сотрудники.

Также руководитель в качестве пилота отказался проверять работу за сотрудниками в нескольких блоках, заменив свое участие чек-листом самопроверки.

Кое-кто из сотрудников с готовностью впрыгнул в представившуюся возможность, предложив свой вариант, как не перегружать руководителя.

Я сам извлек массу пользы из разбора, потому что мне порой не хватает взгляда со стороны сотрудников.

Очень доволен.

Кстати, во втором канале я в лайв режиме делюсь своими текущими челленджами продуктивности.

Первая мера по повышению результативности на удаленке: жесткое начало рабочего дня.

Сейчас я сажусь работать в 6:00 (привет, часовой пояс GMT –3), и ровно в это время включаю первый помодоро таймер на 50 минут.

В моем трекере привычек в Коде есть листок продуктивности, в котором я отмечаю, что я начал рабочий день вовремя.

К концу недели должно быть 5 галочек из 5, иначе я не ем стейк на выходных.

Это сработало: рабочий день начинается ровно вовремя.

Однако появилась другая проблема: появились дни, когда после первой помодорки я отвлекаюсь, и оставшийся день опять оказывается слит.

Решение для этой проблемы расскажу в следующий раз.

Что делать, когда сотрудник игнорирует замечания?

Друзья, такой кейс. Вы просите сотрудника делать так-то и так-то. Например, применять определенное форматирование ко всем материалам, которые он отправляет заказчику/публикует.

А он, нехороший человек, не делает этого. Раз не делает, два не делает, три не делает…

Ваша реакция?

Опишите в комментариях последовательность действий, тем для разговора, иных приемов, которые вы примените по мере развития этого кейса.

Типа такого:
1 раз: скажу <то-то> <так-то>, сделаю <этакое> выражение лица
2 раз: скажу…
…
Х раз: выгоню к <такой-то> матери с плохой записью в трудовой книжке

Видео: Что делать, если сотрудник не реагирует на замечания?

Делюсь фрагментом записи одной из встреч Менеджерского сообщества, где рассказываю о том, как быть, если сотрудник не реагирует на замечания.

В этом видео обращаю внимание на один из ключевых приемов, который облегчает навигацию в такого рода конфликте: предмет обратной связи. Он должен отличаться в зависимости от того, сколько раз вы просили сотрудника изменить поведение.

Важное замечание: это не исчерпывающая инструкция, это часть большого рассказа.

Среди нюансов может быть: текущий формат отношений в коллективе, ваш предыдущий опыт взаимодействия и т.п.

Руководители, от чего у вас может «бомбануть», когда сотрудник дает вам обратную связь?

Вчера на менеджерском сообществе разбирали тему «Обратная связь в сложных случаях», среди них — дать обратную связь «взрывоопасному», темпераментному руководителю.

Начали с того, что разобрали, от чего вообще у руководителя может «бомбануть» в этой ситуации, чтобы потом в разговоре избежать этих ситуаций.

На скрине — результаты брейнсторма.

Поделитесь своими кейсами, когда от «обратной связи» сотрудника вам хотелось применить к нему какие-нибудь бесчеловечные меры?

А я потом поделюсь результатами нашего брейнсторма, как этих ситуаций избежать.

Друзья, решил попробовать новый формат: ответы на ваши вопросы.

Вы задаете вопросы по менеджменту в форме по ссылке, я — снимаю видео, в котором отвечаю на вопросы.

Мне несколько человек за последние полгода сказали, что мой контент производит впечатление, будто я давно перешел в астральное управление проектами и нахожусь где-то в иных сферах, а простыми вопросами мне не стоит докучать.

Интересная обратная связь, довольно неожиданная.

На самом деле я люблю вопросы. Всякие.

Более того, у простых вопросов особенная польза. Некоторые базовые вещи кажутся настолько «сами собой разумеющимися», что их даже не формулируешь. Строишь на этом подразумевающемся знании целое здание понимания, а в фундаменте так и остается что-то зыбкое. И тут простой вопросик из зала попадает в эту дырку, и все здание может пошатнуться.

Это одна из причин, почему преподавание в университете помогает укрепить фундаментальное понимание самому преподавателю.

Ну и в аудитории половина присутствующих вздыхает с облегчением, когда слышит, что кто-то смелый задал «тупой» вопрос, который их мучает уже 15 минут, но они стесняются спросить.

Вообще, задавать простые вопросы — очень ценная привычка, говорю по опыту.

У меня самого не всегда хватало духу на это: признаться в непонимании бывало неловко.

И вот я упускал шанс разобраться, пока это было еще ОК. Но с каждым моментом это становилось все более и более «не ОК», и ком непонимания рос. И если непонимание случайно вскрывалось, это было гораздо, гораздо глупее, чем если бы я сразу спросил.

Пожалуйста, не стесняйтесь — задавайте вопросы.

Если вам кажется, что у вас в команде разгильдяи, скорее всего, дело не в команде

Недавно участник менеджерского сообщества (СОО стартапа) принес кейс:

Как повысить результатоориентированность команд?

Проблемы:

* Сотрудники закапываются в текущие задачи, теряют из вида сроки
* Не затаскивают задачи в спринтах
* Как следствие, компания не достигает цели.


При разборе подобных ситуаций я руководствуюсь двумя принципами:

1. Большинство людей не любит плохо работать.
2. Наблюдаемый показатель улучшается (Т. Голви, один из основателей коучинга, про это писал в отличной книге «Работа как внутренняя игра»)

На практике это означает, что если люди работают плохо, значит у них есть какая-то проблема с обратной связью или с мотивацией. Я полагаюсь на эти принципы всегда, и пока что они меня ни разу не подводили.


Вот и в этот раз я предложил участникам заполнить в Миро таблицу:

Столбцы — спринт, месяц, квартал, год.

Строки:

* Что является бизнес-результатами работы людей?
* Как люди участвуют в определении/ планировании этих результатов?
* Как люди могут влиять на достижение этих результатов?
* Как люди видят, приблизились они к результату или нет? Прогноз + факт
* Что происходит, если люди видят, что могут не успеть?
* Что происходит, если люди по факту не достигли результата?
* Что происходит, если люди достигли результата?
* Что происходит, если люди достигли выдающихся результатов?

То есть, какая у людей мотивация и какая обратная связь на каждом из основных «горизонтов управления».

На пересечениях начали лепить стикеры:

Бизнес-результаты на горизонте спринта — созданный продукт, на горизонте месяца — улучшившаяся метрика и т.п.

И очень быстро выяснилось, что команда

* не видит, как улучшаются продуктовые метрики, которые важны для руководства,
* не участвует в определении метрик,
* не получает обратную связь в случае достижения/провала важных для бизнеса показателей,
* не понимает, успевают они с релизами или нет...

Отправили участника с домашним заданием заполнить таблицу. На следующей встрече участник сообщает, что весь менеджмент получил массу инсайтов. Сразу же сделали более короткие спринты и сейчас работают над тем, чтобы обратная связь для команды была непосредственной и быстрой.

На дальнейших встречах будем разбираться с наилучшими способами «опрозрачить» работу команды.

Рекомендую заполнить такую табличку всем, у кого проблемы с результатоориентированностью команды. Очень просветляет.

Мой коллега и эксперт по управлению проектами Андрей Малахов решает сложнейшую задачу по ресурсному планированию при помощи прикольного инструмента.

Не все поймут, как это круто, но кому приходилось тонуть в табличках, пытаясь рассчитать потребность в ресурсах на ближайший период в зависимости от количества проектов, а потом рвать на себе волосы, когда один проект просрочился, другой — отменился, прослезятся и скажут: «Наконец-то, почему только сейчас».

Особенно полезно будет, если вы:

* Руководитель сервисного подразделения, который выдает ресурсы на проекты, и вам надо планировать загрузку. Например, руководитель департамента ИТ в крупной компании.
* Руководитель/топ-менеджер подрядной организации. Выполняете работу для заказчиков в формате проектов. Вам надо учитывать загрузку ресурсов на проектах, чтобы управлять себестоимостью и планировать ресурсы.

Ссылка на вебинар

Навык, прокачка которого дает наибольший ROI

У менеджеров, системно подходящих к профессиональному росту, часто возникает вопрос:

«Во что инвестировать время, чтобы получить наибольшую отдачу для менеджерской работы и карьеры?»

Рассмотрим задачу максимизации эффекта с точки зрения двух переменных: широта эффекта * глубина влияния.

Работа большинства руководителей на 90% — коммуникация, и по критерию «широта» навык коммуникации, наверное, лидер.

По «глубине» тоже в топе. Посмотрим:

* Сотрудник совершает раз за разом одну и ту же ошибку. Надо уметь с ним прокоммуницировать так, чтобы он начал работать как следует, т.к. менять сотрудника очень дорого, а на постоянное преодоление сопротивления уходит масса усилий.
* «Зубастый» топ-менеджер, который жёстко челленджит своих сотрудников. Если не уметь «заносить» свои идеи, выбивать ресурсы, умно защищать позицию, роста не будет.
* Сложный коллега, с которым надо решать рабочий конфликт. Не умея делать это экологично, просто не сможешь «сделывать» дела в большой компании.

Но можно ли прокачать навык коммуникации в целом?

В контексте менеджерской работы основная часть коммуникации происходит по делу. Вот это «по делу» — является общим знаменателем. Любую бизнес-коммуникацию можно построить вокруг создаваемой ценности, тех целей, ради которых мы здесь собрались:

* Сотрудник совершает раз за разом одну и ту же ошибку. Если менеджер строит претензии вокруг того, что ему от этого грустно и тревожно — это «мой дискомфорт против твоего дискомфорта». Если вокруг того, что это плохо для командных целей, сразу появляется объективность.
* «Зубастый» топ-менеджер, умеет считать деньги и видит создаваемую ценность очень хорошо, иначе бы он не занимал свою позицию. Если описание идеи начинается с главного — целей, решаемой проблемы — топ-менеджер слушает гораздо внимательнее. Сразу становится понятна линия аргументации.
* Рабочий конфликт с коллегой тоже возникает вокруг бизнес-задач, и общим знаменателем являются интересы бизнеса.

Умение выстроить коммуникацию вокруг общих целей и ценности — это навык конструктивной коммуникации.


Хорошая новость в том, что навык конструктивной коммуникации можно прокачать, руководствуясь довольно простыми правилами.

В среду, 24 апреля в 18.00, я проведу бесплатный вебинар, посвященный универсальной конфликтной стратегии, основанной на принципах конструктивной коммуникации.

Это поможет ориентироваться в конфликте: где вы можете настаивать, где лучше отступить. Где проявить жёсткость, где — заботу.

На вебинаре расскажу про конфликтную стратегию и на примерах покажу, почему она работает.

Чтобы записаться, просто вступите в эту группу.

Ссылка на вебинар будет в ней незадолго до начала.