Пинать себя не помогает победить прокрастинацию. Помогает прием из области эмоционального интеллекта
Читал однажды про эксперимент, когда грызунов поместили в клетку с вибрирующим полом. Это для них довольно неприятно и провоцирует стресс. И вот, в качестве реакции на стресс, грызуны начинают... умываться! Почему? Дело в том, что умывание для них — это способ хоть как-то, доступным образом снизить стресс.
(Искал для вас ссылку на этот эксперимент, выяснил, что груминг вообще повсеместно используется как мера оценки стресса грызунов).
В чем-то люди с этими грызунами похожи. Когда перед нами сложная неприятная задача, которая требует больших интеллектуальных ресурсов (а для мозга это стресс), мы часто начинаем заниматься чем-то, что позволяет нам почувствовать себя лучше: например, лезем в соцсети, чтобы получить быстрый дофамин, или занимаемся другой, понятной задачей. Все это позволяет нам в моменте как-то справиться с негативными ощущениями.
Борясь с прокрастинацией — болезненным откладыванием нужных дел, — очень важно понимать, что часто это эмоциональный ответ на стресс от столкновения с неприятной задачей.
Поэтому очень важно не усугублять этот стресс, т.е.:
- Не ругать себя за прокрастинацию. Это провоцирует чувство вины, которое только усугубляет эмоциональную проблему.
- Не записывать себе «в долг» то, что вы не доделали. Это увеличивает размеры и сложность и без того пугающей задачи.
Вместо этого просто зарегистрируйте, что вы начали прокрастинировать (обратите внимание на эмоционально нейтральное слово) и мягко, без чувства вины и без самобичевания верните себя к фокусу.
Важно: иногда мы прокрастинируем, потому что нам скучно, и тогда надо наоборот, повысить уровень возбуждения, иногда и подхлестнуть себя страхом. Как это правильно сделать — расскажу в одном из следующих постов. Пока что просто отмечу, что это никогда не должно быть самобичевание в духе: «Я ленивая задница, вечно у меня так и эдак <все плохо>».
#самоменеджмент
Читал однажды про эксперимент, когда грызунов поместили в клетку с вибрирующим полом. Это для них довольно неприятно и провоцирует стресс. И вот, в качестве реакции на стресс, грызуны начинают... умываться! Почему? Дело в том, что умывание для них — это способ хоть как-то, доступным образом снизить стресс.
(Искал для вас ссылку на этот эксперимент, выяснил, что груминг вообще повсеместно используется как мера оценки стресса грызунов).
В чем-то люди с этими грызунами похожи. Когда перед нами сложная неприятная задача, которая требует больших интеллектуальных ресурсов (а для мозга это стресс), мы часто начинаем заниматься чем-то, что позволяет нам почувствовать себя лучше: например, лезем в соцсети, чтобы получить быстрый дофамин, или занимаемся другой, понятной задачей. Все это позволяет нам в моменте как-то справиться с негативными ощущениями.
Борясь с прокрастинацией — болезненным откладыванием нужных дел, — очень важно понимать, что часто это эмоциональный ответ на стресс от столкновения с неприятной задачей.
Поэтому очень важно не усугублять этот стресс, т.е.:
- Не ругать себя за прокрастинацию. Это провоцирует чувство вины, которое только усугубляет эмоциональную проблему.
- Не записывать себе «в долг» то, что вы не доделали. Это увеличивает размеры и сложность и без того пугающей задачи.
Вместо этого просто зарегистрируйте, что вы начали прокрастинировать (обратите внимание на эмоционально нейтральное слово) и мягко, без чувства вины и без самобичевания верните себя к фокусу.
Важно: иногда мы прокрастинируем, потому что нам скучно, и тогда надо наоборот, повысить уровень возбуждения, иногда и подхлестнуть себя страхом. Как это правильно сделать — расскажу в одном из следующих постов. Пока что просто отмечу, что это никогда не должно быть самобичевание в духе: «Я ленивая задница, вечно у меня так и эдак <все плохо>».
#самоменеджмент
Если вам надо больше 20 секунд, чтобы понять, какие перед вами задачи прямо сейчас, у меня для вас плохие новости
Продолжаю цикл материалов на тему: «Как сделать так, чтобы важные дела делались».
Как я уже писал, одна из главных проблем с осознанностью в том, что о ней очень легко забыть. То же самое относится к другим важным вещам, которые мы внедряем. Поэтому очень поможет внедрению…
сделать так, чтобы нужное дело было перед глазами.
Примеры.
Если вы хотите сфокусировать команду на ключевых результатах — поместите ключевые результаты на видное место. Именно благодаря этому эффекту хорошо работает физическая канбан/скрам доска с задачами в офисе.
Когда я настраиваю для заказчика процесс, ключевые вещи я помещаю на дашборды соответствующих ролей, на которые человек не может не зайти (например, там размещена кнопка заполнения отчета). Можно вывести план по оставшимся продажам/встречам в этом месяце на дашборд менеджера по продажам, задачи, требующие действия и т.д.
Я иногда обсессивно-компульсивно озабочен эстетикой и чистотой дашборда/ системы/ процесса в Джире. Но не потому, что я педант (точнее, не только поэтому), а потому что наглядность сокращает барьеры для целевого действия.
Если вам требуется больше 20 секунд, чтобы понять в таск-трекере, какие перед вами стоят задачи и над чем нужно работать, вы забьете на таск-трекер очень быстро. В лучшем случае будете обновлять его под давлением.
Когда речь идет про самоменеджмент, это тоже работает.
Например, у меня несколько лет в заметках висела закрепленная страница с аффирмациями, которую я регулярно пополнял по итогам самоанализа. Она мне попадалась на глаза, когда я заходил в заметки, а также в моем чек-листе начала рабочего дня был пункт «Прочитай все, что написано в заметке «Внедряю»».
Дашборд с привычками, которые вы внедряете, должен быть от вас в паре кликов, иначе вы на него забьете.
#менеджмент #самоменеджмент
Продолжаю цикл материалов на тему: «Как сделать так, чтобы важные дела делались».
Как я уже писал, одна из главных проблем с осознанностью в том, что о ней очень легко забыть. То же самое относится к другим важным вещам, которые мы внедряем. Поэтому очень поможет внедрению…
сделать так, чтобы нужное дело было перед глазами.
Примеры.
Если вы хотите сфокусировать команду на ключевых результатах — поместите ключевые результаты на видное место. Именно благодаря этому эффекту хорошо работает физическая канбан/скрам доска с задачами в офисе.
Когда я настраиваю для заказчика процесс, ключевые вещи я помещаю на дашборды соответствующих ролей, на которые человек не может не зайти (например, там размещена кнопка заполнения отчета). Можно вывести план по оставшимся продажам/встречам в этом месяце на дашборд менеджера по продажам, задачи, требующие действия и т.д.
Я иногда обсессивно-компульсивно озабочен эстетикой и чистотой дашборда/ системы/ процесса в Джире. Но не потому, что я педант (точнее, не только поэтому), а потому что наглядность сокращает барьеры для целевого действия.
Если вам требуется больше 20 секунд, чтобы понять в таск-трекере, какие перед вами стоят задачи и над чем нужно работать, вы забьете на таск-трекер очень быстро. В лучшем случае будете обновлять его под давлением.
Когда речь идет про самоменеджмент, это тоже работает.
Например, у меня несколько лет в заметках висела закрепленная страница с аффирмациями, которую я регулярно пополнял по итогам самоанализа. Она мне попадалась на глаза, когда я заходил в заметки, а также в моем чек-листе начала рабочего дня был пункт «Прочитай все, что написано в заметке «Внедряю»».
Дашборд с привычками, которые вы внедряете, должен быть от вас в паре кликов, иначе вы на него забьете.
#менеджмент #самоменеджмент
Когда очевидно, кто где налажал, можно снять маску плохого полицейского
Многие руководители считают, что сотрудников надо постоянно подбадривать и держать в тонусе при помощи подсрачников и демонстрации власти. В ход идут санкции или намеки на санкции, эмоциональное давление и т.п. При этом многим руководителям это не нравится, но они чувствуют, что иначе нельзя.
Можно.
Проиллюстрирую один из принципов, который позволяет выпустить из рук «палку» и сосредоточиться на человеческом отношении.
Небольшая команда ведет работу в сфере диджитал маркетинга. Как во многих небольших командах, работа ведется в десятках чатиков, в Трелло, Ноушене и еще парочке систем. Боль — непрозрачный процесс, несвоевременное выявление проблем с клиентскими проектами.
Я настраиваю процесс в ноу-код инструменте, в ходе которого менеджеры каждый день заполняют отчет о проделанной работе, из которого формируются метрики. Сразу становится очень наглядно и понятно, кто как поработал, упрощаются коммуникации, консолидируется информация из нескольких систем в одном месте.
Но самое интересное происходит в сфере взаимоотношений руководителя и команды: поскольку метрики доступны и команда каждый день видит их на дашборде, исчезает необходимость в любой эмоциональной агрессии. Сотрудник, который не выполняет показатели, забывает про задачи или иным образом «недоперформит», вынужден как-то на это реагировать, предлагать корректирующие меры, выполнение которых тоже наглядно и прозрачно в системе.
То есть, система сама «наказывает провинившихся», руководителю остается только проявлять заботу, понимание и поддержку, чтобы сотрудники не наказывали себя слишком сильно и это не ушло в демотивацию.
#менеджмент
Многие руководители считают, что сотрудников надо постоянно подбадривать и держать в тонусе при помощи подсрачников и демонстрации власти. В ход идут санкции или намеки на санкции, эмоциональное давление и т.п. При этом многим руководителям это не нравится, но они чувствуют, что иначе нельзя.
Можно.
Проиллюстрирую один из принципов, который позволяет выпустить из рук «палку» и сосредоточиться на человеческом отношении.
Небольшая команда ведет работу в сфере диджитал маркетинга. Как во многих небольших командах, работа ведется в десятках чатиков, в Трелло, Ноушене и еще парочке систем. Боль — непрозрачный процесс, несвоевременное выявление проблем с клиентскими проектами.
Я настраиваю процесс в ноу-код инструменте, в ходе которого менеджеры каждый день заполняют отчет о проделанной работе, из которого формируются метрики. Сразу становится очень наглядно и понятно, кто как поработал, упрощаются коммуникации, консолидируется информация из нескольких систем в одном месте.
Но самое интересное происходит в сфере взаимоотношений руководителя и команды: поскольку метрики доступны и команда каждый день видит их на дашборде, исчезает необходимость в любой эмоциональной агрессии. Сотрудник, который не выполняет показатели, забывает про задачи или иным образом «недоперформит», вынужден как-то на это реагировать, предлагать корректирующие меры, выполнение которых тоже наглядно и прозрачно в системе.
То есть, система сама «наказывает провинившихся», руководителю остается только проявлять заботу, понимание и поддержку, чтобы сотрудники не наказывали себя слишком сильно и это не ушло в демотивацию.
#менеджмент
Самоменеджмент работает даже в самых запущенных случаях. История одного раздолбая
Когда я бомбардирую вас полезным контентом из области личной продуктивности, может сложиться впечатление, что я немножко биоробот (по крайней мере, я такую обратную связь получал на своих тренингах).
Так было не всегда: в юности я вылетел из двух ВУЗов по причине своей прокрастинации. Из третьего не вылетел только потому, что там преподавал мой отец.
До этого — я не делал домашнее задание с восьмого класса. В 9 – 10 классах я прогулял примерно 40% уроков, проводил это время в компьютерном клубе.
Я конечно понимал всю дорогу, что это раздолбайство и в целом не хорошо, но где-то на заднем плане меня успокаивала мысль о том, что настанет день, когда я скажу себе: «Ну привет, взрослая жизнь!» — и начну работать работу, делать все вовремя, заниматься другими нужными делами как все взрослые люди.
Этот день настал, когда я навсегда уехал из своего родного города: отличный момент, чтобы начать взрослую жизнь!
И тогда, к своему ужасу, я понял, что не могу.
Я не смог «начать новую жизнь с понедельника». И со вторника тоже. Вместо этого я понял, что мое раздолбайство стало (а может и было) частью меня, от которой так просто не избавиться. А может и не избавиться вообще, и я обречен так и не реализовать свой потенциал.
Это был экзистенциальный ужас: ощущение того, что я обречен просрать свою жизнь.
Я начал медленный, слепой поиск способов, как «собрать себя в кучку» и научиться доводить дела до результата. Я попробовал тайм-менеджмент, развитие эмоционального интеллекта, тренировки силы воли, внедрение привычек и проектное управление.
Этот путь занял двенадцать лет, в течение которых мной двигала только «мотивация от»: от ужаса просрать свою жизнь. Я не знал, правильно ли я иду, потому что у меня не было наставника, который бы показал мне более прямую тропинку. Но я понимал, что не идти — это гарантия того, что самое страшное случится.
Только в 2018-м году я наконец-то смог себе сказать, что научился «сделывать» дела. И чудесным образом, сразу после этого у меня появилась «мотивация к»: долгосрочные цели, планы и т.д. Также это отразилось на моих проектах и на моей зарплате. А потом позволило уйти из найма.
Почему я об этом решил рассказать сегодня?
Вчера на сессии с моим коучи обсуждали, что будет, если он не сможет выполнить свои (крайне амбициозные) планы по внедрению привычек. Он сказал, что съест себя за это.
Тогда я рассказал ему эту историю, и поделился тремя своими инсайтами:
1. Личностные изменения не происходят на силе воли. Это никому не под силу. Соответственно,
2. Не надо есть себя за то, что ты не смог. Это только ухудшит ситуацию.
3. Надо двигаться маленькими шажочками. «Быстро — это медленно, но без перерывов».
После этого мы проработали его привычки с точки зрения триггеров и точной последовательности их выполнения, а также поставили более реалистичные цели, на которые гораздо меньше шансов забить, отчаявшись от их недостижимости.
#самоменеджмент
Когда я бомбардирую вас полезным контентом из области личной продуктивности, может сложиться впечатление, что я немножко биоробот (по крайней мере, я такую обратную связь получал на своих тренингах).
Так было не всегда: в юности я вылетел из двух ВУЗов по причине своей прокрастинации. Из третьего не вылетел только потому, что там преподавал мой отец.
До этого — я не делал домашнее задание с восьмого класса. В 9 – 10 классах я прогулял примерно 40% уроков, проводил это время в компьютерном клубе.
Я конечно понимал всю дорогу, что это раздолбайство и в целом не хорошо, но где-то на заднем плане меня успокаивала мысль о том, что настанет день, когда я скажу себе: «Ну привет, взрослая жизнь!» — и начну работать работу, делать все вовремя, заниматься другими нужными делами как все взрослые люди.
Этот день настал, когда я навсегда уехал из своего родного города: отличный момент, чтобы начать взрослую жизнь!
И тогда, к своему ужасу, я понял, что не могу.
Я не смог «начать новую жизнь с понедельника». И со вторника тоже. Вместо этого я понял, что мое раздолбайство стало (а может и было) частью меня, от которой так просто не избавиться. А может и не избавиться вообще, и я обречен так и не реализовать свой потенциал.
Это был экзистенциальный ужас: ощущение того, что я обречен просрать свою жизнь.
Я начал медленный, слепой поиск способов, как «собрать себя в кучку» и научиться доводить дела до результата. Я попробовал тайм-менеджмент, развитие эмоционального интеллекта, тренировки силы воли, внедрение привычек и проектное управление.
Этот путь занял двенадцать лет, в течение которых мной двигала только «мотивация от»: от ужаса просрать свою жизнь. Я не знал, правильно ли я иду, потому что у меня не было наставника, который бы показал мне более прямую тропинку. Но я понимал, что не идти — это гарантия того, что самое страшное случится.
Только в 2018-м году я наконец-то смог себе сказать, что научился «сделывать» дела. И чудесным образом, сразу после этого у меня появилась «мотивация к»: долгосрочные цели, планы и т.д. Также это отразилось на моих проектах и на моей зарплате. А потом позволило уйти из найма.
Почему я об этом решил рассказать сегодня?
Вчера на сессии с моим коучи обсуждали, что будет, если он не сможет выполнить свои (крайне амбициозные) планы по внедрению привычек. Он сказал, что съест себя за это.
Тогда я рассказал ему эту историю, и поделился тремя своими инсайтами:
1. Личностные изменения не происходят на силе воли. Это никому не под силу. Соответственно,
2. Не надо есть себя за то, что ты не смог. Это только ухудшит ситуацию.
3. Надо двигаться маленькими шажочками. «Быстро — это медленно, но без перерывов».
После этого мы проработали его привычки с точки зрения триггеров и точной последовательности их выполнения, а также поставили более реалистичные цели, на которые гораздо меньше шансов забить, отчаявшись от их недостижимости.
#самоменеджмент
Иногда надо забить на результат, топить за процесс
Продолжаем разговор о том, как сделать так, чтобы то, что должно быть сделано, делалось.
Сегодняшний прием: поставить процессные метрики.
Речь о метриках, характеризующих качество процесса, не связанных прямо с результатами. Бывают еще метрики, которые можно назвать «бизнесовыми»: количество продаж, конверсия, исполнение бюджетов и т.п. Сегодня не про них.
Проще всего объяснить на примерах:
* Дисциплина ведения CRM. Совершенствуем CRM процесс, хотим, чтобы продавцы вовремя обновляли информацию по пресейлам. Создаем в карточке пресейла поле: «Дата последнего обновления». На отчете/дашборде к планерке подсвечиваем пресейлы, которые слишком давно обновлены.
* Дисциплина ведения задач в системе контроля поручений. Внедряем систему контроля поручений. Как проверить, что система работает?Отличная процессная метрика — количество поручений, у которых прогнозная дата исполнения находится в прошлом. Прогнозная дата исполнения — это коммуникация исполнителя с постановщиком задачи. Если прогноз исполнения в прошлом, это может означать только одно: исполнитель не коммуницирует, т.е. не пользуется системой. За это можно спрашивать очень строго.
Отступление: умоляю, не делайте метрику «количество просроченных поручений». Если вы работаете не в государственных органах, у вас всегда будет какое-то количество поручений, которые просрочились… и хрен с ними! Если вы начнете гнобить людей за просрочку безотносительно важности поручения, у вас скоро случится бунт, или вы перейдете в режим микроменеджмента, когда все только и делают, что выполняют ваши поручения. Даже не знаю, что хуже.
* Исполнение процедур проектного управления. Например, перед стартом реализации проекта у руководителя должен быть готов паспорт проекта, план, реестр результатов и реестр рисков. К сожалению, не всегда в реальной бизнес-среде удается добиться, чтобы эти документы появлялись вовремя: топ-руководитель попросил запустить проект в ускоренном режиме, руководитель проекта — важный человек от бизнеса, может подзабить на требования проектного офиса и т.п. В этой ситуации подойдет индикатор, который указывает, что в проекте не соблюдаются процедуры проектного управления, что означает повышенные риски. Индикатор выводить на дашборд как «мнение проектного офиса».
* Количество неправильно оформленных/недозаполненных элементов. Баг-репорты в бэклоге, которые приехали от пользователей, но которые еще не проверил бизнес-аналитик. Недавно созданные записи в базу знаний, которые не проверил на качество оформления ответственный сотрудник (нет отметки «проверено») или не заполнены некоторые нужные поля (аналитический признак в карточке).
Итого: внедряя процесс, определите, как экспериментально (на фактах!) понять, что предписанные процедуры соблюдаются. Настройте в системе метрику, которая будет характеризовать качество процесса и выведите ее на дашборд вместе с «бизнесовыми» метриками. Без качественного процесса будут страдать и результаты!
#менеджмент
Продолжаем разговор о том, как сделать так, чтобы то, что должно быть сделано, делалось.
Сегодняшний прием: поставить процессные метрики.
Речь о метриках, характеризующих качество процесса, не связанных прямо с результатами. Бывают еще метрики, которые можно назвать «бизнесовыми»: количество продаж, конверсия, исполнение бюджетов и т.п. Сегодня не про них.
Проще всего объяснить на примерах:
* Дисциплина ведения CRM. Совершенствуем CRM процесс, хотим, чтобы продавцы вовремя обновляли информацию по пресейлам. Создаем в карточке пресейла поле: «Дата последнего обновления». На отчете/дашборде к планерке подсвечиваем пресейлы, которые слишком давно обновлены.
* Дисциплина ведения задач в системе контроля поручений. Внедряем систему контроля поручений. Как проверить, что система работает?Отличная процессная метрика — количество поручений, у которых прогнозная дата исполнения находится в прошлом. Прогнозная дата исполнения — это коммуникация исполнителя с постановщиком задачи. Если прогноз исполнения в прошлом, это может означать только одно: исполнитель не коммуницирует, т.е. не пользуется системой. За это можно спрашивать очень строго.
Отступление: умоляю, не делайте метрику «количество просроченных поручений». Если вы работаете не в государственных органах, у вас всегда будет какое-то количество поручений, которые просрочились… и хрен с ними! Если вы начнете гнобить людей за просрочку безотносительно важности поручения, у вас скоро случится бунт, или вы перейдете в режим микроменеджмента, когда все только и делают, что выполняют ваши поручения. Даже не знаю, что хуже.
* Исполнение процедур проектного управления. Например, перед стартом реализации проекта у руководителя должен быть готов паспорт проекта, план, реестр результатов и реестр рисков. К сожалению, не всегда в реальной бизнес-среде удается добиться, чтобы эти документы появлялись вовремя: топ-руководитель попросил запустить проект в ускоренном режиме, руководитель проекта — важный человек от бизнеса, может подзабить на требования проектного офиса и т.п. В этой ситуации подойдет индикатор, который указывает, что в проекте не соблюдаются процедуры проектного управления, что означает повышенные риски. Индикатор выводить на дашборд как «мнение проектного офиса».
* Количество неправильно оформленных/недозаполненных элементов. Баг-репорты в бэклоге, которые приехали от пользователей, но которые еще не проверил бизнес-аналитик. Недавно созданные записи в базу знаний, которые не проверил на качество оформления ответственный сотрудник (нет отметки «проверено») или не заполнены некоторые нужные поля (аналитический признак в карточке).
Итого: внедряя процесс, определите, как экспериментально (на фактах!) понять, что предписанные процедуры соблюдаются. Настройте в системе метрику, которая будет характеризовать качество процесса и выведите ее на дашборд вместе с «бизнесовыми» метриками. Без качественного процесса будут страдать и результаты!
#менеджмент
Сегодня поговорим, чем отличаются «план», «прогноз» и «факт». Это одна из фундаментальных тем в проектном управлении, поэтому я часто использую эти понятия как что-то само собой разумеющееся. Но потом я заметил, что они требуют дополнительного пояснения, поэтому нарисовал такую картинку на примере сроков.
1. Петя ставит Васе задачу. Они договорились, что задача будет сделана 30.11. Это — плановая дата. «Договорились» — ключевое слово.
2. Где-то на полпути Вася понимает, что к 30.11 не успевает, успевает только к 06.12. Поскольку договоренности в одностороннем порядке не меняют, плановая дата остается прежней, вместо неё Вася корректирует прогнозную.
3. В конце концов Вася поднапрягся и закрыл задачу раньше обещанного, 03.12. Это — дата фактического закрытия.
Обратите внимание: на шаге 2 появилась разница между плановой и прогнозной датой. Эту разницу можно подсчитать — 4 рабочих дня — и превратить в индикатор под названием «отклонение», a.k.a. «∆» (дельта). На величину отклонения можно завязать «светофорчик»: до трех дней — желтый, четыре и более — красный.
В PRINCE2 это один из принципов: «управлять по отклонениям», иными словами: «Пока все по плану — не влезай». Это разумно: если в вашем проекте 150 задач, такой объем не обсудишь ни на каком совещании. Единственный выход — обсудить только те, по которым есть какие-то проблемы. О них как раз и сигнализирует отклонение.
Таким образом, прогнозный срок — это канал коммуникации исполнителя с постановщиком задачи. И как руководитель вы должны требовать, чтобы исполнитель поддерживал коммуникацию «без сюрпризов», т.е. корректировал прогнозный срок сразу же, как только ему стало понятно, что что-то пошло не так.
Когда я внедряю работу с отклонениями, возникают несколько типовых вопросов:
1. Получается, на старте план и прогноз совпадают? — Да. В ИТ-системе я обычно настраиваю автоматическое копирование плана в прогноз для новых задач.
2. План не меняется никогда? — Обязательно меняется. План надо переутверждать с тем же, кто задачу поставил. Это — важная часть рабочего процесса.
3. А чего это я ему буду план переутверждать? Пусть горит красным, глаза ему выжигает! — Если мы не будем менять план, мы не сможем работать с отклонениями. В реальном мире сроки съезжают, и если мы откажемся это принять, у нас постепенно весь дашборд покраснеет, и нам будет непонятно куда смотреть: это новая задача просрочилась, или старая? Все привыкнут к красноте, и никакой дополнительной мотивации не будет.
4. А как тогда понять, что задача постоянно «едет вправо»? — Отличный вопрос. Действительно, если мы постоянно сносим сроки, это может приобрести неконтролируемый характер. Для этих целей я обычно использую такой индикатор как «количество переносов планового срока». Если мы третий раз переносим срок, можно начать задавать вопрос «Доколе?».
5. А почему у нас вообще сроки съезжают? Это ведь нарушение дисциплины! — Если мы работаем не в государственных органах, сроки будут съезжать всегда. Всегда будут непредвиденные обстоятельства, будут меняться приоритеты и т.д. Вопрос не в том, чтобы сроки не съезжали, а чтобы мы видели ситуацию, и обсуждали, какие сроки можно перенести, а какие надо соблюсти кровь из носу.
Кстати, вот здесь я уже писал, как с применением этого принципа построить отчетность по большим проектам.
1. Петя ставит Васе задачу. Они договорились, что задача будет сделана 30.11. Это — плановая дата. «Договорились» — ключевое слово.
2. Где-то на полпути Вася понимает, что к 30.11 не успевает, успевает только к 06.12. Поскольку договоренности в одностороннем порядке не меняют, плановая дата остается прежней, вместо неё Вася корректирует прогнозную.
3. В конце концов Вася поднапрягся и закрыл задачу раньше обещанного, 03.12. Это — дата фактического закрытия.
Обратите внимание: на шаге 2 появилась разница между плановой и прогнозной датой. Эту разницу можно подсчитать — 4 рабочих дня — и превратить в индикатор под названием «отклонение», a.k.a. «∆» (дельта). На величину отклонения можно завязать «светофорчик»: до трех дней — желтый, четыре и более — красный.
В PRINCE2 это один из принципов: «управлять по отклонениям», иными словами: «Пока все по плану — не влезай». Это разумно: если в вашем проекте 150 задач, такой объем не обсудишь ни на каком совещании. Единственный выход — обсудить только те, по которым есть какие-то проблемы. О них как раз и сигнализирует отклонение.
Таким образом, прогнозный срок — это канал коммуникации исполнителя с постановщиком задачи. И как руководитель вы должны требовать, чтобы исполнитель поддерживал коммуникацию «без сюрпризов», т.е. корректировал прогнозный срок сразу же, как только ему стало понятно, что что-то пошло не так.
Когда я внедряю работу с отклонениями, возникают несколько типовых вопросов:
1. Получается, на старте план и прогноз совпадают? — Да. В ИТ-системе я обычно настраиваю автоматическое копирование плана в прогноз для новых задач.
2. План не меняется никогда? — Обязательно меняется. План надо переутверждать с тем же, кто задачу поставил. Это — важная часть рабочего процесса.
3. А чего это я ему буду план переутверждать? Пусть горит красным, глаза ему выжигает! — Если мы не будем менять план, мы не сможем работать с отклонениями. В реальном мире сроки съезжают, и если мы откажемся это принять, у нас постепенно весь дашборд покраснеет, и нам будет непонятно куда смотреть: это новая задача просрочилась, или старая? Все привыкнут к красноте, и никакой дополнительной мотивации не будет.
4. А как тогда понять, что задача постоянно «едет вправо»? — Отличный вопрос. Действительно, если мы постоянно сносим сроки, это может приобрести неконтролируемый характер. Для этих целей я обычно использую такой индикатор как «количество переносов планового срока». Если мы третий раз переносим срок, можно начать задавать вопрос «Доколе?».
5. А почему у нас вообще сроки съезжают? Это ведь нарушение дисциплины! — Если мы работаем не в государственных органах, сроки будут съезжать всегда. Всегда будут непредвиденные обстоятельства, будут меняться приоритеты и т.д. Вопрос не в том, чтобы сроки не съезжали, а чтобы мы видели ситуацию, и обсуждали, какие сроки можно перенести, а какие надо соблюсти кровь из носу.
Кстати, вот здесь я уже писал, как с применением этого принципа построить отчетность по большим проектам.
Лучший способ создать чувство срочности у членов команды
Типичная ситуация в проекте. На планерке исполнитель говорит: «Мне на этой неделе некогда, надо переносить срок по задаче». А вы понимаете, что если снести этот срок, то им не ограничится. Но если исполнитель — большой руководитель или заказчик, возражать бывает сложно. Что делать?
Поможет отличный инструмент: календарно-сетевой график проекта, a.k.a. график Гантта.
Сила Гантта в том, что элементы в нем связаны, и сдвиг сроков по одной из работ может привести к сдвигу сроков всех следующих. Также в плане есть вехи, или контрольные точки — это значимые события, наступление которых можно проверить, и которые мы включаем в отчетность для руководства. Например:
* Заключен договор с подрядчиком.
* Выданы доступы исполнителям.
* Сдан в ОПЭ модуль системы.
За вехи очень полезно поставить ответственными членов команды.
Так разговор из нашего кейса превращается примерно в такой:
— Мне на этой неделе некогда, надо переносить срок по задаче.
— Понял. Ну, что поделать, давайте попробуем… вот незадача, ай-яй-яй. У нас на полторы недели вперед уезжает веха, по которой вы — ответственный и о которой мы докладываем на Управляющем комитете. Давайте придумаем, что будем говорить куратору!
— Не надо, мы переприоритизируем свои задачи.
Обратите внимание: менеджер не давит авторитетом, не ругается. Он просто наглядно показывает последствия принимаемых решений.
Разумеется, Гантт должен быть правильно разработан, чтобы оказать такое волшебное действие. Но календарное планирование — отдельная большая история, может когда-нибудь напишу.
В наши дни повального «аджайла» Гантт, кажется, выходит из моды, однако это лучший из известных мне способов создать у исполнителя чувство срочности в отношении задач, находящихся далеко в будущем. И в этом плане он сильно недооценен. Об этом можно судить хотя бы по тому, что в большинстве инструментов, где все-таки Гантт присутствует, его реализация совершенно не юзабельна.
#управление_проектами #дружелюбная_настойчивость
Типичная ситуация в проекте. На планерке исполнитель говорит: «Мне на этой неделе некогда, надо переносить срок по задаче». А вы понимаете, что если снести этот срок, то им не ограничится. Но если исполнитель — большой руководитель или заказчик, возражать бывает сложно. Что делать?
Поможет отличный инструмент: календарно-сетевой график проекта, a.k.a. график Гантта.
Сила Гантта в том, что элементы в нем связаны, и сдвиг сроков по одной из работ может привести к сдвигу сроков всех следующих. Также в плане есть вехи, или контрольные точки — это значимые события, наступление которых можно проверить, и которые мы включаем в отчетность для руководства. Например:
* Заключен договор с подрядчиком.
* Выданы доступы исполнителям.
* Сдан в ОПЭ модуль системы.
За вехи очень полезно поставить ответственными членов команды.
Так разговор из нашего кейса превращается примерно в такой:
— Мне на этой неделе некогда, надо переносить срок по задаче.
— Понял. Ну, что поделать, давайте попробуем… вот незадача, ай-яй-яй. У нас на полторы недели вперед уезжает веха, по которой вы — ответственный и о которой мы докладываем на Управляющем комитете. Давайте придумаем, что будем говорить куратору!
— Не надо, мы переприоритизируем свои задачи.
Обратите внимание: менеджер не давит авторитетом, не ругается. Он просто наглядно показывает последствия принимаемых решений.
Разумеется, Гантт должен быть правильно разработан, чтобы оказать такое волшебное действие. Но календарное планирование — отдельная большая история, может когда-нибудь напишу.
В наши дни повального «аджайла» Гантт, кажется, выходит из моды, однако это лучший из известных мне способов создать у исполнителя чувство срочности в отношении задач, находящихся далеко в будущем. И в этом плане он сильно недооценен. Об этом можно судить хотя бы по тому, что в большинстве инструментов, где все-таки Гантт присутствует, его реализация совершенно не юзабельна.
#управление_проектами #дружелюбная_настойчивость
Вы ненавидите тупую бюрократию и терпеть не можете бюрократов? Прочитайте этот пост
Продолжаем обсуждать незамысловатые, но практичные способы сделать так, чтобы нужные дела делались. Сегодня — один из фундаментальных приемов настройки процессов.
Привязать действие к неизбежному/важному для исполнителя шагу.
Объясню на примерах.
1. Всем знакомо обязательное поле для заполнения. Пока не оставили свой емейл — не получите <замечательный инфопродукт, который вам так нужен>.
2. Обязательные поля можно предусмотреть в чек-листе. Например, у меня в чек-листе еженедельного обзора первый пункт «включи секундомер», чтобы не забыть замерить, сколько у меня занимает обзор. Правда, сам обзор надо сначала внедрить, это дофига делов.
3. Если вы хотите, чтобы по вашим проектам подводились качественные итоги (отчет о завершении, итоговая ретроспектива, выученные уроки в базе знаний), выплачивайте премию команде только после того, как эти документы сданы.
4. Аналогично с другими стадиями жизненного цикла (ЖЦ) проекта. Когда я настраиваю заказчику систему проектного управления, я первым делом выделяю стадии ЖЦ и формулирую критерии перехода между ними. Например, чтобы считать проект готовым к старту реализации, по нему должен быть готов и согласован паспорт проекта, реестр результатов и календарный план. А дальше проектный офис пропускает на утверждение запуска только проекты с заполненными документами (на практике этого не так легко добиться, но все же).
5. Отличный способ внедрить систему контроля поручений — завести для начала в системе все поручения руководства или отдельного комитета, и сделать ее единственным средством коммуникации по этому виду поручений. Нет поручения в системе = работа не ведется. Постепенно люди привыкают работать в системе, надоедает вести задачи в разных местах, становится удобно (если вы сделали удобную систему).
6. Менее очевидная вариация этой техники: подготовка к совещанию. Пропишите четкие правила подготовки к совещанию, а на совещании проверяйте готовность участников: обновлены ли сроки/статусы по задачам, есть ли готовые комментарии к задачам коллег и т.п. Совещание является неизбежным шагом, подготовка (актуализация статуса задач, планирование и т.п. — работа по предмету совещания) — внедряемым действием.
Обратите внимание на важную роль бюрократии, которая тут отлично проявляется:
- Контроль «по формальному признаку» становится конструктивным и важным. В примере №4 проектный офис не должен пропускать документ, в котором не заполнено какое-то из полей или не стоит чья-то подпись, т.к. отсутствие поля или подписи означает, что об этом аспекте скорее всего не подумали или не согласовали.
- Безличная полуавтоматическая логика способна приводить к результатам. Это конкретно эффект бюрократии Макса Вебера: если мы настроили процесс правильно, то тупое соблюдение процесса будет результативно. Если мы составили правильный чек-лист подготовки к совещанию, люди, готовясь, подумают обо всем, о чем нужно подумать.
Конечно, этим легко злоупотреблять: когда мы контролируем по формальному признаку бестолковый, избыточный, кривой процесс, мы только ухудшаем дело. Здесь возникает вопрос обратной связи по качеству процесса и его непрерывного улучшения, но это большая отдельная тема.
#менеджмент
Продолжаем обсуждать незамысловатые, но практичные способы сделать так, чтобы нужные дела делались. Сегодня — один из фундаментальных приемов настройки процессов.
Привязать действие к неизбежному/важному для исполнителя шагу.
Объясню на примерах.
1. Всем знакомо обязательное поле для заполнения. Пока не оставили свой емейл — не получите <замечательный инфопродукт, который вам так нужен>.
2. Обязательные поля можно предусмотреть в чек-листе. Например, у меня в чек-листе еженедельного обзора первый пункт «включи секундомер», чтобы не забыть замерить, сколько у меня занимает обзор. Правда, сам обзор надо сначала внедрить, это дофига делов.
3. Если вы хотите, чтобы по вашим проектам подводились качественные итоги (отчет о завершении, итоговая ретроспектива, выученные уроки в базе знаний), выплачивайте премию команде только после того, как эти документы сданы.
4. Аналогично с другими стадиями жизненного цикла (ЖЦ) проекта. Когда я настраиваю заказчику систему проектного управления, я первым делом выделяю стадии ЖЦ и формулирую критерии перехода между ними. Например, чтобы считать проект готовым к старту реализации, по нему должен быть готов и согласован паспорт проекта, реестр результатов и календарный план. А дальше проектный офис пропускает на утверждение запуска только проекты с заполненными документами (на практике этого не так легко добиться, но все же).
5. Отличный способ внедрить систему контроля поручений — завести для начала в системе все поручения руководства или отдельного комитета, и сделать ее единственным средством коммуникации по этому виду поручений. Нет поручения в системе = работа не ведется. Постепенно люди привыкают работать в системе, надоедает вести задачи в разных местах, становится удобно (если вы сделали удобную систему).
6. Менее очевидная вариация этой техники: подготовка к совещанию. Пропишите четкие правила подготовки к совещанию, а на совещании проверяйте готовность участников: обновлены ли сроки/статусы по задачам, есть ли готовые комментарии к задачам коллег и т.п. Совещание является неизбежным шагом, подготовка (актуализация статуса задач, планирование и т.п. — работа по предмету совещания) — внедряемым действием.
Обратите внимание на важную роль бюрократии, которая тут отлично проявляется:
- Контроль «по формальному признаку» становится конструктивным и важным. В примере №4 проектный офис не должен пропускать документ, в котором не заполнено какое-то из полей или не стоит чья-то подпись, т.к. отсутствие поля или подписи означает, что об этом аспекте скорее всего не подумали или не согласовали.
- Безличная полуавтоматическая логика способна приводить к результатам. Это конкретно эффект бюрократии Макса Вебера: если мы настроили процесс правильно, то тупое соблюдение процесса будет результативно. Если мы составили правильный чек-лист подготовки к совещанию, люди, готовясь, подумают обо всем, о чем нужно подумать.
Конечно, этим легко злоупотреблять: когда мы контролируем по формальному признаку бестолковый, избыточный, кривой процесс, мы только ухудшаем дело. Здесь возникает вопрос обратной связи по качеству процесса и его непрерывного улучшения, но это большая отдельная тема.
#менеджмент
Неочевидный способ решить проблему нехватки высококвалифицированных руководителей проектов (кейс)
Есть отличный способ увеличить «пропускную способность» руководителей проектов, заодно снизив угрозы для «непрерывности бизнеса». Расскажу на примере.
Я руководил пятью крупными тесно связанными проектами. Когда все они только запускались, я своевременно забил тревогу: дескать, сейчас все перейдет в стадию реализации, и меня погребет под задачами, что-то неизбежно пойдет не так. Выбил себе администратора проектов (до этого такая практика отсутствовала).
Взяли ответственную девочку из операционного отдела. Я ее обучил, постепенно настроил процессы управления и делегировал ей их поддержание: задачи по ведению проектной документации, подготовке и протоколированию совещаний, поддержание порядка в ИТ системе и т.п. Ей — отличный опыт и обучение, мне — возможность сфокусироваться на функциях, которые я не могу делегировать: планирование, переговоры, принятие решений.
В результате, компания увеличила «пропускную способность» одного синьор РП примерно вдвое за счет одной только девочки-администратора: без нее я бы не справился и с тремя такими проектами. При этом качество управления возросло, потому что у меня вечно не хватало сил и времени на качественное выполнение процедур проектного управления (каюсь).
Даже если оценить только эффект по ФОТ, то это дико выгодно. Синьор РП стоит примерно в 3-5 раз дороже администратора проектов.
Другой плюс в том, что когда я ушел из компании, проекты не встали: при поддержке администратора проектов они спокойно шли еще некоторое время, пока выходил новый руководитель, входил в курс дел и т.д. Разумеется, чтобы это стало возможно, я сначала настроил систему управления проектами, а перед этим разработал методологию и внедрил специализированную ИТ-систему.
К тому же, из администратора проектов обычно довольно быстро вырастает руководитель проектов, который хорошо знаком с компанией, и ее спецификой, знает всех сотрудников и процедуры. С рынка такого взять не реально.
В общем, отличное решение для больших проектов с большим количеством административных задач, типа организационных проектов (регуляторные, внедрение больших ИТ систем и т.п.). Ну или можно одного администратора шерить на много небольших проектов. Странно, что редко встречаю на практике.
Часто наоборот, менеджеры говорят, что «Ну вот, буду я еще административный персонал раздувать». В результате «забивают гвозди микроскопом», тратя ресурс дорогущих РП на административные задачи.
#менеджмент #управление_проектами
Есть отличный способ увеличить «пропускную способность» руководителей проектов, заодно снизив угрозы для «непрерывности бизнеса». Расскажу на примере.
Я руководил пятью крупными тесно связанными проектами. Когда все они только запускались, я своевременно забил тревогу: дескать, сейчас все перейдет в стадию реализации, и меня погребет под задачами, что-то неизбежно пойдет не так. Выбил себе администратора проектов (до этого такая практика отсутствовала).
Взяли ответственную девочку из операционного отдела. Я ее обучил, постепенно настроил процессы управления и делегировал ей их поддержание: задачи по ведению проектной документации, подготовке и протоколированию совещаний, поддержание порядка в ИТ системе и т.п. Ей — отличный опыт и обучение, мне — возможность сфокусироваться на функциях, которые я не могу делегировать: планирование, переговоры, принятие решений.
В результате, компания увеличила «пропускную способность» одного синьор РП примерно вдвое за счет одной только девочки-администратора: без нее я бы не справился и с тремя такими проектами. При этом качество управления возросло, потому что у меня вечно не хватало сил и времени на качественное выполнение процедур проектного управления (каюсь).
Даже если оценить только эффект по ФОТ, то это дико выгодно. Синьор РП стоит примерно в 3-5 раз дороже администратора проектов.
Другой плюс в том, что когда я ушел из компании, проекты не встали: при поддержке администратора проектов они спокойно шли еще некоторое время, пока выходил новый руководитель, входил в курс дел и т.д. Разумеется, чтобы это стало возможно, я сначала настроил систему управления проектами, а перед этим разработал методологию и внедрил специализированную ИТ-систему.
К тому же, из администратора проектов обычно довольно быстро вырастает руководитель проектов, который хорошо знаком с компанией, и ее спецификой, знает всех сотрудников и процедуры. С рынка такого взять не реально.
В общем, отличное решение для больших проектов с большим количеством административных задач, типа организационных проектов (регуляторные, внедрение больших ИТ систем и т.п.). Ну или можно одного администратора шерить на много небольших проектов. Странно, что редко встречаю на практике.
Часто наоборот, менеджеры говорят, что «Ну вот, буду я еще административный персонал раздувать». В результате «забивают гвозди микроскопом», тратя ресурс дорогущих РП на административные задачи.
#менеджмент #управление_проектами
Так ли хороши «бирюзовые» организации и есть ли от них прок? Отличный разбор от двух топовых экспертов по менеджменту
Как могли заметить постоянные читатели моего канала, я всячески топлю за развитие человеческого потенциала и менеджмент, основанный на уважении к людям. Я убежденный сторонник максимальной личной свободы и максимальной личной ответственности.
Но при этом хайп на тему на тему «бирюзовой организации», пришедший в Россию года с 2014-го после публикации книги Ф. Лалу «Открывая организации будущего», меня смущает и вызывает некоторое отторжение.
Для тех, кто не в контексте, речь идет о применении т.н. «спиральной динамики» к организациям. Согласно этой концепции, организации проходят через несколько последовательных уровней развития, от низшего к высшему, и на высшем — «бирюзовом» — уровне в компаниях практически отсутствует иерархия, максимум самоорганизации и автономии сотрудников. Знатоки найдут сходство с марксизмом, и это не случайно, но об этом в другой раз.
После публикации этой книги все подряд начали топить за «бирюзу», главное — появилась куча тренеров разного уровня компетентности, содержательности и результативности. Отмечу кстати, что меня подбешивает профессионально-фамильярное «бирюза»: в лексиконе тусовки термины часто деградируют, превращаясь в этакие комфортные стоптанные тапочки, которые владельцы носят, не замечая их уродства.
Что меня смущает больше всего:
1. Движение от худшего к лучшему. Вся эта концепция «спиральной динамики» подразумевает, что есть недоразвитые методы управления, а есть — высшие.
2. Примитивизация проблемы. Концепция «спиральной динамики» дает простое объяснение для невероятно сложных проблем управления. Вспоминаю закон Мерфи: «Любая, даже самая сложная, проблема обязательно имеет простое, легкое для понимания, неправильное решение».
Помнится, когда я в студенчестве читал «Планирование будущего корпорации» Р. Акоффа и «В поисках эффективного управления» Т. Питерса и Р. Уотермана, я думал, что есть «правильный» менеджмент, а есть — «неправильный».
С опытом я понял, что есть «результативный» и «не результативный» менеджмент, а еще «эффективный» и «неэффективный». И вот это уже зависит от множества факторов: рынок, характер бизнеса, культура общества и много чего еще. И вовсе не факт, что «бирюзовость» — лучший способ решить проблему результативности и эффективности управления в каждой конкретной компании.
К чему я про это заговорил?
Да вот, встретил видео с отличным разбором темы. Два партнера Экопси — Марк Розин и Павел Безручко, обсуждают новую книгу Марка, посвященную как раз «спиральной динамике». Честно сказать, т.к. оба этих человека для меня очень авторитетны в теме менеджмента, для меня было большим удивлением узнать, что Марк Розин написал книгу именно на эту тему. Но посмотрев видео, я с облегчением убедился, что Марк не ударился в «бирюзовое мессианство».
В видео Павел челленджит концепцию «бирюзовой организации», а Марк скорее защищает и примиряет с реальными организационными практиками. Особенно зашли следующие аргументы Павла:
* «Бирюзовые» организации не входят в топ организаций ни по одному из параметров, будь то коммерческие результаты или корпоративная культура. В чем же тогда их «высшесть»?
* Даже в «бирюзовых» организациях не все такое бирюзовое, есть очень даже рабочие элементы из других культур. Можно ли тогда говорить о линейной «спиральной динамике»?
Тем не менее, в итоге оба спикера приходят к очень практичной и взвешенной позиции, где и в какой мере «спиральная динамика» применима. С интересом посмотрел на одном дыхании.
#менеджмент
Как могли заметить постоянные читатели моего канала, я всячески топлю за развитие человеческого потенциала и менеджмент, основанный на уважении к людям. Я убежденный сторонник максимальной личной свободы и максимальной личной ответственности.
Но при этом хайп на тему на тему «бирюзовой организации», пришедший в Россию года с 2014-го после публикации книги Ф. Лалу «Открывая организации будущего», меня смущает и вызывает некоторое отторжение.
Для тех, кто не в контексте, речь идет о применении т.н. «спиральной динамики» к организациям. Согласно этой концепции, организации проходят через несколько последовательных уровней развития, от низшего к высшему, и на высшем — «бирюзовом» — уровне в компаниях практически отсутствует иерархия, максимум самоорганизации и автономии сотрудников. Знатоки найдут сходство с марксизмом, и это не случайно, но об этом в другой раз.
После публикации этой книги все подряд начали топить за «бирюзу», главное — появилась куча тренеров разного уровня компетентности, содержательности и результативности. Отмечу кстати, что меня подбешивает профессионально-фамильярное «бирюза»: в лексиконе тусовки термины часто деградируют, превращаясь в этакие комфортные стоптанные тапочки, которые владельцы носят, не замечая их уродства.
Что меня смущает больше всего:
1. Движение от худшего к лучшему. Вся эта концепция «спиральной динамики» подразумевает, что есть недоразвитые методы управления, а есть — высшие.
2. Примитивизация проблемы. Концепция «спиральной динамики» дает простое объяснение для невероятно сложных проблем управления. Вспоминаю закон Мерфи: «Любая, даже самая сложная, проблема обязательно имеет простое, легкое для понимания, неправильное решение».
Помнится, когда я в студенчестве читал «Планирование будущего корпорации» Р. Акоффа и «В поисках эффективного управления» Т. Питерса и Р. Уотермана, я думал, что есть «правильный» менеджмент, а есть — «неправильный».
С опытом я понял, что есть «результативный» и «не результативный» менеджмент, а еще «эффективный» и «неэффективный». И вот это уже зависит от множества факторов: рынок, характер бизнеса, культура общества и много чего еще. И вовсе не факт, что «бирюзовость» — лучший способ решить проблему результативности и эффективности управления в каждой конкретной компании.
К чему я про это заговорил?
Да вот, встретил видео с отличным разбором темы. Два партнера Экопси — Марк Розин и Павел Безручко, обсуждают новую книгу Марка, посвященную как раз «спиральной динамике». Честно сказать, т.к. оба этих человека для меня очень авторитетны в теме менеджмента, для меня было большим удивлением узнать, что Марк Розин написал книгу именно на эту тему. Но посмотрев видео, я с облегчением убедился, что Марк не ударился в «бирюзовое мессианство».
В видео Павел челленджит концепцию «бирюзовой организации», а Марк скорее защищает и примиряет с реальными организационными практиками. Особенно зашли следующие аргументы Павла:
* «Бирюзовые» организации не входят в топ организаций ни по одному из параметров, будь то коммерческие результаты или корпоративная культура. В чем же тогда их «высшесть»?
* Даже в «бирюзовых» организациях не все такое бирюзовое, есть очень даже рабочие элементы из других культур. Можно ли тогда говорить о линейной «спиральной динамике»?
Тем не менее, в итоге оба спикера приходят к очень практичной и взвешенной позиции, где и в какой мере «спиральная динамика» применима. С интересом посмотрел на одном дыхании.
#менеджмент
YouTube
Новая книга Марка Розина «Восхождение по спирали». Диалог Павла Безручко и Марка Розина
0:44 О чем книга Марка Розина "Восхождение по спирали"?
04:56 В чем суть концепции модели спиральной динамики?
11:00 Какие исследования проведены на тему культур организаций?
16:36 Что показал контент-анализ относительно культуры организаций?
22:17 Какой…
04:56 В чем суть концепции модели спиральной динамики?
11:00 Какие исследования проведены на тему культур организаций?
16:36 Что показал контент-анализ относительно культуры организаций?
22:17 Какой…
Если вы считаете, что с сотрудниками надо быть пожестче, задайте себе один простой вопрос
Когда я работал консультантом, мне несколько раз доводилось работать с заказчиком, который при любом удобном случае возил меня физиономией о неструганный стол. Максимум эмоционального давления: атака в прошлое, обвинения, угрозы и т.п. Доходило до того, что на встречи с ними я ходил, как на порку.
Когда я обсуждал с одним из этих заказчиков вопрос эмоционального давления на сотрудников, я услышал вопрос: «Ну а как еще добиться, чтобы человек сделал то, что ты от него требуешь?»
Добиваться дисциплины через давление — дорого
Грешным делом, я и сам поддавливал. Был у меня один бизнес-аналитик, назовем его Петя. Интеллигентный, безобидный, немного размазня. Постоянно у него все валилось из рук. Я наводил дисциплину на том проекте, а Петя никак не мог начать соблюдать элементарные правила. Например, постоянно забывал выслать заметки к релизу заказчику, или высылал кривые. За это Пете от меня доставалось, но без толку. Я уже собрался его увольнять: обсудил с руководством, и те начали искать Пете замену.
Тогда же я попал на воркшоп по обратной связи в коучинговом стиле. Нам рассказывали, как давать обратную связь так, чтобы снизить вероятность задеть или обидеть человека. Как выясняется, это довольно сложно: триггернуть могут самые обычные казалось бы вещи. Но наибольший эффект на меня оказали слова одного из участников:
«Я раньше тоже агрессивно разносил сотрудников. И это вроде бы работало: человек идет и делает то, что ты ему сказал. Но проходит полгода, и он кладет тебе на стол заявление на увольнение, а ты отправляешься искать ему замену. И оказывается, что стоит это очень дорого».
Для результатов полезнее быть дружелюбным и поддерживающим
И вправду: если взять например мои отношения с теми заказчиками, насколько их действия эффективны? Чего они добились? Если в начале проекта я двигался на энтузиазме и хотел принести максимум пользы, то дожимал только на силе воли, желая лишь подписать акты и никогда больше не работать с этим человеком.
Возможно, агрессивное принуждение и работает с низкоквалифицированными работниками (хотя есть разные мнения) или с зэками на лесоповале. Но с сотрудниками типа меня или моего бизнес-аналитика Пети это не нужно: мы сами себя накажем, если облажались. Да и лажают такие сотрудники обычно не со зла, а от непонимания/неумения.
После того мастер-класса я пообщался с Петей в по-другому. Я обсудил с ним, что я делаю в проекте и зачем, чего мне нужно от него, как это соотносится с его задачами и видением прекрасного. Вскоре Петя сам настроил себе шаблон для подготовки заметок к релизу, и больше ни разу не фачил эту задачку. А вскоре я смог полагаться на него и в других процессах. И когда руководство сказало, что освободился аналитик, и Петю можно увольнять, я ответил, что Петя — важнейший член моей команды, и я оцениваю его работу на 5 из 5.
Сломать старый паттерн поведения непросто
К сожалению, проще сказать «не мудохайте сотрудников», чем сделать это:
* Токсичная манера общения привычна.
* Альтернативные методы либо неизвестны, либо нет уверенности, что они сработают.
* Бывает сложно не давить на сотрудника, если он реально не вывозит: буквально не за что похвалить.
* Возможность макнуть другого человека не получая за это по морде тешит самолюбие. Не все имеют смелость в этом признаться даже себе, но это одна из основных причин.
* Некоторые руководители считают, что жизнь в целом не сахар, и не надо психологическую группу поддержки устраивать на работе. Пусть дескать будут более толстокожими.
Последний пункт мне кажется логичным, но возникает вопрос границы между «токсичный руководитель» и «строгий руководитель». Об этом поговорим отдельно.
Но начать стоит именно с того, чтобы задать себе вопрос: сколько мне стоит токсичное общение с сотрудниками?
#менеджмент #дружелюбная_настойчивость
Когда я работал консультантом, мне несколько раз доводилось работать с заказчиком, который при любом удобном случае возил меня физиономией о неструганный стол. Максимум эмоционального давления: атака в прошлое, обвинения, угрозы и т.п. Доходило до того, что на встречи с ними я ходил, как на порку.
Когда я обсуждал с одним из этих заказчиков вопрос эмоционального давления на сотрудников, я услышал вопрос: «Ну а как еще добиться, чтобы человек сделал то, что ты от него требуешь?»
Добиваться дисциплины через давление — дорого
Грешным делом, я и сам поддавливал. Был у меня один бизнес-аналитик, назовем его Петя. Интеллигентный, безобидный, немного размазня. Постоянно у него все валилось из рук. Я наводил дисциплину на том проекте, а Петя никак не мог начать соблюдать элементарные правила. Например, постоянно забывал выслать заметки к релизу заказчику, или высылал кривые. За это Пете от меня доставалось, но без толку. Я уже собрался его увольнять: обсудил с руководством, и те начали искать Пете замену.
Тогда же я попал на воркшоп по обратной связи в коучинговом стиле. Нам рассказывали, как давать обратную связь так, чтобы снизить вероятность задеть или обидеть человека. Как выясняется, это довольно сложно: триггернуть могут самые обычные казалось бы вещи. Но наибольший эффект на меня оказали слова одного из участников:
«Я раньше тоже агрессивно разносил сотрудников. И это вроде бы работало: человек идет и делает то, что ты ему сказал. Но проходит полгода, и он кладет тебе на стол заявление на увольнение, а ты отправляешься искать ему замену. И оказывается, что стоит это очень дорого».
Для результатов полезнее быть дружелюбным и поддерживающим
И вправду: если взять например мои отношения с теми заказчиками, насколько их действия эффективны? Чего они добились? Если в начале проекта я двигался на энтузиазме и хотел принести максимум пользы, то дожимал только на силе воли, желая лишь подписать акты и никогда больше не работать с этим человеком.
Возможно, агрессивное принуждение и работает с низкоквалифицированными работниками (хотя есть разные мнения) или с зэками на лесоповале. Но с сотрудниками типа меня или моего бизнес-аналитика Пети это не нужно: мы сами себя накажем, если облажались. Да и лажают такие сотрудники обычно не со зла, а от непонимания/неумения.
После того мастер-класса я пообщался с Петей в по-другому. Я обсудил с ним, что я делаю в проекте и зачем, чего мне нужно от него, как это соотносится с его задачами и видением прекрасного. Вскоре Петя сам настроил себе шаблон для подготовки заметок к релизу, и больше ни разу не фачил эту задачку. А вскоре я смог полагаться на него и в других процессах. И когда руководство сказало, что освободился аналитик, и Петю можно увольнять, я ответил, что Петя — важнейший член моей команды, и я оцениваю его работу на 5 из 5.
Сломать старый паттерн поведения непросто
К сожалению, проще сказать «не мудохайте сотрудников», чем сделать это:
* Токсичная манера общения привычна.
* Альтернативные методы либо неизвестны, либо нет уверенности, что они сработают.
* Бывает сложно не давить на сотрудника, если он реально не вывозит: буквально не за что похвалить.
* Возможность макнуть другого человека не получая за это по морде тешит самолюбие. Не все имеют смелость в этом признаться даже себе, но это одна из основных причин.
* Некоторые руководители считают, что жизнь в целом не сахар, и не надо психологическую группу поддержки устраивать на работе. Пусть дескать будут более толстокожими.
Последний пункт мне кажется логичным, но возникает вопрос границы между «токсичный руководитель» и «строгий руководитель». Об этом поговорим отдельно.
Но начать стоит именно с того, чтобы задать себе вопрос: сколько мне стоит токсичное общение с сотрудниками?
#менеджмент #дружелюбная_настойчивость
Как «заставить команду поверить»?
Недавно мне задал вопрос один менеджер продукта: «Вася, скажи, что мне делать с командой, если они не верят в цели по развитию продукта, которые я ставлю?»
Это интересный вопрос. Давайте разберем его.
Насильно мил не будешь
Большой соблазн сказать: «Так, а ну ка быстро все поверили». Я встречал генерального директора, который на полном серьезе считал, что если заставить менеджерский состав прокричать вместе кричалку и похлопать в ладоши, у них «усилится корпоративная культура», мотивация возрастет и т.п. Злился и считал нелояльными сотрудников, которые испытывали кринж в этой ситуации (это были примерно все). Он не понимал, что вера — внутреннее состояние человека, которое не получится вытащить силой или выбить палкой (оруэлловский сценарий не рассматриваем).
Безусловно, в бизнесе есть системы, которые работают и на принуждении. Например контроль поручений: поручение попало в систему, значит оно либо будет сделано, либо снято по процедуре, либо за его невыполнением последуют оргвыводы.
Но на одном принуждении сложно выехать: система получается дорогая и крайне громоздкая, см. государственные органы, армию, рабский труд.
Другие системы работают «на доброй воле». Например, бережливое производство. Важная часть его — непрерывное улучшение процесса путем множества небольших оптимизаций. Чтобы люди выдвигали идеи по совершенствованию процессов, они должны от души топить за улучшение процесса и качества продукта. В частности поэтому «добровольно-принудительные» формы сбора рацпредложений с нормативами по количеству идей вырождаются в профанацию, и поэтому же бережливое производство так сложно и долго внедряется.
В реальной бизнес-среде можно встретить и те, и другие системы, но в любом случае, компания выигрывает, если ее сотрудники работают на внутренней мотивации. И внутренняя мотивация не работает на «так, а ну ка быстро...»
Так как же «заставить команду поверить»?
Я задал менеджеру вопрос: «А сам ты веришь в цели?» Оказалось, что верит, и для этого у него есть конкретные аргументы: видение, понимание рынка. Где-то данных нет, тогда вера принимает форму конкретных гипотез, которые можно проверить.
Тогда я спросил, как часто он обсуждает это видение с командой? Как часто они вместе формулируют и обсуждают продуктовые гипотезы, которые надо проверить?
Оказалось, нечасто.
Тогда я предложил ему поделиться своим видением с командой, вовлечь их в обсуждение аргументации и формирование гипотез. Если у него достаточно оснований, чтобы верить в продукт — есть хороший шанс, что эти основания убедят и команду. Если с их стороны поступят обоснованные возражения — отлично: конструктивное обсуждение повысит качество решений, вовлечет людей.
Давние читатели моего блога узнают первый пункт «конфликтной стратегии»: «Все, что я предлагаю, я предлагаю для достижения цели». Цель — развитие продукта. Менеджер предлагает действия, которые к ней ведут. Если ему обоснуют, что есть более короткий путь — отлично, найден более короткий путь, вперед. Если нет —значит его путь наиболее убедительный, вперед.
Да, это может не сработать в атмосфере недоверия, если в команде нет опыта открытого диалога, или если вместо реальной открытости менеджер пытается таким образом манипулировать («ну мыжекоманда»). Но по моему опыту, если менеджер действует последовательно и открыто, это работает каждый раз.
P.S.: Да, конечно, есть лидеры, которые ведут за собой даже вопреки логическим аргументам. Но это обычно достигается за счет огромной харизмы, опыта побед и т.д., то есть, у веры людей есть другие внутренние основания, и никогда это не принуждение «поверить».
#менеджмент #дружелюбная_настойчивость
Недавно мне задал вопрос один менеджер продукта: «Вася, скажи, что мне делать с командой, если они не верят в цели по развитию продукта, которые я ставлю?»
Это интересный вопрос. Давайте разберем его.
Насильно мил не будешь
Большой соблазн сказать: «Так, а ну ка быстро все поверили». Я встречал генерального директора, который на полном серьезе считал, что если заставить менеджерский состав прокричать вместе кричалку и похлопать в ладоши, у них «усилится корпоративная культура», мотивация возрастет и т.п. Злился и считал нелояльными сотрудников, которые испытывали кринж в этой ситуации (это были примерно все). Он не понимал, что вера — внутреннее состояние человека, которое не получится вытащить силой или выбить палкой (оруэлловский сценарий не рассматриваем).
Безусловно, в бизнесе есть системы, которые работают и на принуждении. Например контроль поручений: поручение попало в систему, значит оно либо будет сделано, либо снято по процедуре, либо за его невыполнением последуют оргвыводы.
Но на одном принуждении сложно выехать: система получается дорогая и крайне громоздкая, см. государственные органы, армию, рабский труд.
Другие системы работают «на доброй воле». Например, бережливое производство. Важная часть его — непрерывное улучшение процесса путем множества небольших оптимизаций. Чтобы люди выдвигали идеи по совершенствованию процессов, они должны от души топить за улучшение процесса и качества продукта. В частности поэтому «добровольно-принудительные» формы сбора рацпредложений с нормативами по количеству идей вырождаются в профанацию, и поэтому же бережливое производство так сложно и долго внедряется.
В реальной бизнес-среде можно встретить и те, и другие системы, но в любом случае, компания выигрывает, если ее сотрудники работают на внутренней мотивации. И внутренняя мотивация не работает на «так, а ну ка быстро...»
Так как же «заставить команду поверить»?
Я задал менеджеру вопрос: «А сам ты веришь в цели?» Оказалось, что верит, и для этого у него есть конкретные аргументы: видение, понимание рынка. Где-то данных нет, тогда вера принимает форму конкретных гипотез, которые можно проверить.
Тогда я спросил, как часто он обсуждает это видение с командой? Как часто они вместе формулируют и обсуждают продуктовые гипотезы, которые надо проверить?
Оказалось, нечасто.
Тогда я предложил ему поделиться своим видением с командой, вовлечь их в обсуждение аргументации и формирование гипотез. Если у него достаточно оснований, чтобы верить в продукт — есть хороший шанс, что эти основания убедят и команду. Если с их стороны поступят обоснованные возражения — отлично: конструктивное обсуждение повысит качество решений, вовлечет людей.
Давние читатели моего блога узнают первый пункт «конфликтной стратегии»: «Все, что я предлагаю, я предлагаю для достижения цели». Цель — развитие продукта. Менеджер предлагает действия, которые к ней ведут. Если ему обоснуют, что есть более короткий путь — отлично, найден более короткий путь, вперед. Если нет —значит его путь наиболее убедительный, вперед.
Да, это может не сработать в атмосфере недоверия, если в команде нет опыта открытого диалога, или если вместо реальной открытости менеджер пытается таким образом манипулировать («ну мыжекоманда»). Но по моему опыту, если менеджер действует последовательно и открыто, это работает каждый раз.
P.S.: Да, конечно, есть лидеры, которые ведут за собой даже вопреки логическим аргументам. Но это обычно достигается за счет огромной харизмы, опыта побед и т.д., то есть, у веры людей есть другие внутренние основания, и никогда это не принуждение «поверить».
#менеджмент #дружелюбная_настойчивость
Токсичная психологическая установка, которая убивает продуктивность
Недавно в одном сообществе, где много прогрессивно-мыслящих людей, которые топят за саморазвитие и продуктивность, прочитал пост одного из членов, в котором он призывает народ в свою группу по самоорганизации и взаимной поддержке. Цель группы — больше фигачить. Среди прочего, в объявлении встречаются такие фразы:
«Хочу чтобы было сложно, жестко. <...> Кажется, что это хороший способ раскрыть свой потенциал и добиться действительно чего-то выдающегося. Мне уже 25, а миллиардером я хотел стать ещё 4 года назад — понимаю что если все так и продолжится, то есть вариант перед смертью жалеть о своих слабостях и малодушности и умереть ничего значимого не сделав»
Похожие слова я слышал много раз, в том числе — от себя. К сожалению, я на опыте своем и своих клиентов убедился, что установка «я не достиг того, чего мог достичь к своему возрасту» — враг настоящей продуктивности. Вот сложно что-то хуже придумать. Эта установка заставляет:
1. Выжигать свой ресурс, пренебрегать восстановлением и важными, но несрочными делами;
2. Пренебрегать планомерной и дисциплинированной работой, которая дает главный результат в долгосрочной перспективе, вместо неё вписываться в «давай-давай, сейчас поднажмем», брать нереалистичные коммитменты;
3. Чувствовать себя несостоявшимся весь это скорбный путь.
Говорю ответственно, как трудоголик в ремиссии, а также по опыту моих клиентов в области самоменеджмента.
Добавлю: я не про то, чтобы чиллить с пивком, забивая на спортзал и работу. Я топлю за дисциплину, правильные привычки, психологию продуктивности и реализацию жизненного потенциала.
Я говорю об очень токсичной установке, которую стоит проработать, иначе она сильно повредит реальной стабильной и долгосрочной продуктивности и результатам.
Что помогает настоящей продуктивности:
1. Понимать, что «быстро — это медленно, но без перерыва»
2. Относиться к себе как строгий, но заботливый тренер. Этот тренер прекрасно знает, когда ты расслабил булки, а когда — хорошо поработал. Но он также знает, когда надо под жопу наподдать, а когда можно почиллить. И подбадривает тебя экологично и с заботой.
3. Понимать, что только скромная, методичная работа в долгосрок принесет тот результат, который позволит обернуться назад из своих 80-ти лет и сказать: «Хорошо пожил, все правильно сделал».
#самоменеджмент
Недавно в одном сообществе, где много прогрессивно-мыслящих людей, которые топят за саморазвитие и продуктивность, прочитал пост одного из членов, в котором он призывает народ в свою группу по самоорганизации и взаимной поддержке. Цель группы — больше фигачить. Среди прочего, в объявлении встречаются такие фразы:
«Хочу чтобы было сложно, жестко. <...> Кажется, что это хороший способ раскрыть свой потенциал и добиться действительно чего-то выдающегося. Мне уже 25, а миллиардером я хотел стать ещё 4 года назад — понимаю что если все так и продолжится, то есть вариант перед смертью жалеть о своих слабостях и малодушности и умереть ничего значимого не сделав»
Похожие слова я слышал много раз, в том числе — от себя. К сожалению, я на опыте своем и своих клиентов убедился, что установка «я не достиг того, чего мог достичь к своему возрасту» — враг настоящей продуктивности. Вот сложно что-то хуже придумать. Эта установка заставляет:
1. Выжигать свой ресурс, пренебрегать восстановлением и важными, но несрочными делами;
2. Пренебрегать планомерной и дисциплинированной работой, которая дает главный результат в долгосрочной перспективе, вместо неё вписываться в «давай-давай, сейчас поднажмем», брать нереалистичные коммитменты;
3. Чувствовать себя несостоявшимся весь это скорбный путь.
Говорю ответственно, как трудоголик в ремиссии, а также по опыту моих клиентов в области самоменеджмента.
Добавлю: я не про то, чтобы чиллить с пивком, забивая на спортзал и работу. Я топлю за дисциплину, правильные привычки, психологию продуктивности и реализацию жизненного потенциала.
Я говорю об очень токсичной установке, которую стоит проработать, иначе она сильно повредит реальной стабильной и долгосрочной продуктивности и результатам.
Что помогает настоящей продуктивности:
1. Понимать, что «быстро — это медленно, но без перерыва»
2. Относиться к себе как строгий, но заботливый тренер. Этот тренер прекрасно знает, когда ты расслабил булки, а когда — хорошо поработал. Но он также знает, когда надо под жопу наподдать, а когда можно почиллить. И подбадривает тебя экологично и с заботой.
3. Понимать, что только скромная, методичная работа в долгосрок принесет тот результат, который позволит обернуться назад из своих 80-ти лет и сказать: «Хорошо пожил, все правильно сделал».
#самоменеджмент
Как минимизировать организационное сопротивление при внедрении проектного управления: подход «блэк бокс»
Мой первый опыт внедрения проектного управления в компании был провальным.
Я руководил проектным офисом — подразделением компании, отвечающим за разработку методологии проектного управления, формирование портфеля проектов, сбор отчетности по проектам и т. п. Я пытался заставить руководителей и кураторов проектов, не подчинявшихся мне напрямую, работать по новым правилам, например — проводить планерки по-новому, а они мне говорили: «Вася, ты будешь нам рассказывать, как планерки проводить? Мы и так отлично справляемся».
Тогда я выяснил (а потом убеждался не раз), что проектный офис в компании находится в довольно слабой позиции, и даже мандат от первого лица не бесконечен.
На основе того опыта я выработал подход к внедрению, который с тех пор применял много раз, и который полезен при внедрении многих организационных изменений. Сегодня поделюсь им с вами.
Кстати, еще говорю о границах в менеджменте. На мой взгляд, много пересечений с границами в психологии.
#менеджмент
Мой первый опыт внедрения проектного управления в компании был провальным.
Я руководил проектным офисом — подразделением компании, отвечающим за разработку методологии проектного управления, формирование портфеля проектов, сбор отчетности по проектам и т. п. Я пытался заставить руководителей и кураторов проектов, не подчинявшихся мне напрямую, работать по новым правилам, например — проводить планерки по-новому, а они мне говорили: «Вася, ты будешь нам рассказывать, как планерки проводить? Мы и так отлично справляемся».
Тогда я выяснил (а потом убеждался не раз), что проектный офис в компании находится в довольно слабой позиции, и даже мандат от первого лица не бесконечен.
На основе того опыта я выработал подход к внедрению, который с тех пор применял много раз, и который полезен при внедрении многих организационных изменений. Сегодня поделюсь им с вами.
Кстати, еще говорю о границах в менеджменте. На мой взгляд, много пересечений с границами в психологии.
#менеджмент
t.me
Как минимизировать организационное сопротивление при внедрении проектного управления: подход «блэк бокс»
Мой первый опыт внедрения проектного управления в компании был провальным
Помню однажды у меня был спор с членом команды. Я ставил ему довольно жесткие сроки по задачам (вообще проект был жесткий), а он приносил мне хрень в качестве результатов, оправдывая это тем, что в этот срок невозможно сделать задачу качественно. Тогда я привел ему один пример, который меня очень впечатлил в свое время.
На сайте Студии Лебедева был раздел «Бизнес-линч», из которого я почерпнул массу пользы. Там арт-директора студии разбирали (в основном — жестко разносили) материалы, которые им присылали. Благодаря их комментариям я начал гораздо лучше разбираться в визуальной эстетике. И вот однажды им прислали классный 3D рендер какой-то комнаты с вопросом: «Может ли автор этого рендера претендовать на работу в Студии?».
И Лебедев отвечает в том духе, что зависит от того, как быстро автор этот рендер сделал. Если за пару часов — то может. А за три дня любой мало-мальски владеющий 3D моделированием сможет.
Меня тогда сильно впечатлила эта мысль: профессионал — это тот, кто делает быстро и качественно.
Когда я рассказывал об этом своему сотруднику, я добавил, что, по закону проектного треугольника («сроки, бюджет, качество») неизбежно растет и стоимость такого профессионала на рынке.
Это помогло нам перевести обсуждение сроков и качества в более конструктивное русло.
На сайте Студии Лебедева был раздел «Бизнес-линч», из которого я почерпнул массу пользы. Там арт-директора студии разбирали (в основном — жестко разносили) материалы, которые им присылали. Благодаря их комментариям я начал гораздо лучше разбираться в визуальной эстетике. И вот однажды им прислали классный 3D рендер какой-то комнаты с вопросом: «Может ли автор этого рендера претендовать на работу в Студии?».
И Лебедев отвечает в том духе, что зависит от того, как быстро автор этот рендер сделал. Если за пару часов — то может. А за три дня любой мало-мальски владеющий 3D моделированием сможет.
Меня тогда сильно впечатлила эта мысль: профессионал — это тот, кто делает быстро и качественно.
Когда я рассказывал об этом своему сотруднику, я добавил, что, по закону проектного треугольника («сроки, бюджет, качество») неизбежно растет и стоимость такого профессионала на рынке.
Это помогло нам перевести обсуждение сроков и качества в более конструктивное русло.
Сядут ли сотрудники на шею, если сокращать с ними дистанцию?
У меня был руководитель, который много дал мне в плане дисциплины, настойчивости и организации работы, но кое в чем послужил и антипримером.
В частности, он выстраивал какую-то нарочитую дистанцию со мной и другими членами нашей маленькой команды. Например, за пару лет плотного сотрудничества мы только один раз пошли с ним и командой в ресторан, хотя я много раз пытался организовать что-то в таком роде. Меня это сильно демотивировало, и было одним из факторов, послуживших охлаждению наших отношений.
Возможно, его вдохновлял пример одного не безызвестного бизнес-тренера, который на своих тренингах рекомендовал поддерживать дистанцию, «чтобы они не садились на шею», а также чтобы можно было награждать сотрудников за хорошее поведение обедами с собой. Интересно, что я неплохо знаю, как к этому тренеру относятся его сотрудники. Там далеко до обожания.
Мне повезло, что буквально следом за тем руководителем я попал к другому шефу, который практиковал другой подход к дистанции. Например, в воскресенье вы паритесь в бане, перекусывая рыбкой горячего копчения, а в понедельник на планерке ты получаешь от него разнос за факап по своему направлению. Ни у кого не возникало и мысли сесть ему на шею. При этом я до сих пор поддерживаю с ним дружеские отношения.
И тогда я понял, что можно выстроить границы руководитель-подчиненный не «залезая на пьедестал» и «бронзовея». Отличные дружеские человеческие отношения не мешают блюсти четкую субординацию в рабочей обстановке.
Важно, во-первых, четко разделить рабочее и личное. Общаемся по задачам — рабочее. Паримся в бане — личное.
Во-вторых, в рабочих ситуациях вести себя строго как руководитель, в личных — как к тому располагают ваши отношения.
В-третьих, быстро и недвусмысленно реагировать на нарушения границ, пока они маленькие. Это важно: если сотрудник уже «сел вам на шею» (оспаривает ваш авторитет, панибратствует и пр.) — скорее всего, вы пропустили уже множество маленьких нарушений, дав тем самым понять, что с вами это прокатывает.
#менеджмент
У меня был руководитель, который много дал мне в плане дисциплины, настойчивости и организации работы, но кое в чем послужил и антипримером.
В частности, он выстраивал какую-то нарочитую дистанцию со мной и другими членами нашей маленькой команды. Например, за пару лет плотного сотрудничества мы только один раз пошли с ним и командой в ресторан, хотя я много раз пытался организовать что-то в таком роде. Меня это сильно демотивировало, и было одним из факторов, послуживших охлаждению наших отношений.
Возможно, его вдохновлял пример одного не безызвестного бизнес-тренера, который на своих тренингах рекомендовал поддерживать дистанцию, «чтобы они не садились на шею», а также чтобы можно было награждать сотрудников за хорошее поведение обедами с собой. Интересно, что я неплохо знаю, как к этому тренеру относятся его сотрудники. Там далеко до обожания.
Мне повезло, что буквально следом за тем руководителем я попал к другому шефу, который практиковал другой подход к дистанции. Например, в воскресенье вы паритесь в бане, перекусывая рыбкой горячего копчения, а в понедельник на планерке ты получаешь от него разнос за факап по своему направлению. Ни у кого не возникало и мысли сесть ему на шею. При этом я до сих пор поддерживаю с ним дружеские отношения.
И тогда я понял, что можно выстроить границы руководитель-подчиненный не «залезая на пьедестал» и «бронзовея». Отличные дружеские человеческие отношения не мешают блюсти четкую субординацию в рабочей обстановке.
Важно, во-первых, четко разделить рабочее и личное. Общаемся по задачам — рабочее. Паримся в бане — личное.
Во-вторых, в рабочих ситуациях вести себя строго как руководитель, в личных — как к тому располагают ваши отношения.
В-третьих, быстро и недвусмысленно реагировать на нарушения границ, пока они маленькие. Это важно: если сотрудник уже «сел вам на шею» (оспаривает ваш авторитет, панибратствует и пр.) — скорее всего, вы пропустили уже множество маленьких нарушений, дав тем самым понять, что с вами это прокатывает.
#менеджмент
Вдохновение — это для дилетантов
Сколько творческих идей я когда-то откладывал, дожидаясь вдохновения. Когда-то я думал, что работа, например, писателя — это сидеть, покусывая гусиное перо и глядя в потолок, или путешествовать, набираясь впечатлений и ожидая вдохновения.
А потом я поинтересовался, как это на самом деле происходит.
Если почитать описание рабочего процесса успешных писателей, художников и иных творческих деятелей, большинство из них творили по строгому графику. Часто это что-то вроде: «Подъем в 4.30 утра, зарядка, пять часов работы, завтрак с семьей, работа с книгами, прогулка...»
Тогда я понял, что профессионал — это тот, кто умеет выдавать результат требуемого качества в согласованные сроки. С точки зрения самоорганизации, это означает, что профессионал умеет:
* Настроиться на работу, когда нужно работать
* Нагенерить идеи в требуемом количестве
* Поддерживать свою работоспособность в процессе
* Делать это регулярно, каждый (рабочий) день
И это не считая собственно «секретов мастерства» — как сделать интересный сюжет, смешать палитру цветов или запланировать проект.
И пока дилетант ждет вдохновения, профессионал уже сдает свой продукт заказчику.
Если кто-то сейчас расстроился, прочитав это, — напрасно. На самом деле, это хорошие новости.
Вдохновение похоже на волшебную фею: что-то нечеткое и иллюзорное, прилетает непредсказуемо по своему усмотрению.
Профессионализм — гораздо более предсказуемая и понятная вещь, находящаяся полностью в ваших руках.
#самоменеджмент
Сколько творческих идей я когда-то откладывал, дожидаясь вдохновения. Когда-то я думал, что работа, например, писателя — это сидеть, покусывая гусиное перо и глядя в потолок, или путешествовать, набираясь впечатлений и ожидая вдохновения.
А потом я поинтересовался, как это на самом деле происходит.
Если почитать описание рабочего процесса успешных писателей, художников и иных творческих деятелей, большинство из них творили по строгому графику. Часто это что-то вроде: «Подъем в 4.30 утра, зарядка, пять часов работы, завтрак с семьей, работа с книгами, прогулка...»
Тогда я понял, что профессионал — это тот, кто умеет выдавать результат требуемого качества в согласованные сроки. С точки зрения самоорганизации, это означает, что профессионал умеет:
* Настроиться на работу, когда нужно работать
* Нагенерить идеи в требуемом количестве
* Поддерживать свою работоспособность в процессе
* Делать это регулярно, каждый (рабочий) день
И это не считая собственно «секретов мастерства» — как сделать интересный сюжет, смешать палитру цветов или запланировать проект.
И пока дилетант ждет вдохновения, профессионал уже сдает свой продукт заказчику.
Если кто-то сейчас расстроился, прочитав это, — напрасно. На самом деле, это хорошие новости.
Вдохновение похоже на волшебную фею: что-то нечеткое и иллюзорное, прилетает непредсказуемо по своему усмотрению.
Профессионализм — гораздо более предсказуемая и понятная вещь, находящаяся полностью в ваших руках.
#самоменеджмент
Тестовый вопрос, который я использую каждый раз, нанимая администратора проекта/проектного офиса
Соискателям на позицию администратора проекта/проектного офиса я обычно задаю на собеседовании такой вопрос:
«20 человек должны подготовить по пакету из 5 документов. Ваша задача — организовать эту работу. Как вы это сделаете?»
Пока вы думаете над ответом (опытные РП и давние читатели моего блога уже догадались), пара слов, почему я даю именно этот кейс.
* Это супер-типовая ситуация. Возникает сплошь и рядом.
* Кейс очень характерен: у администратора практически нет возможности лично давить на ответственных в силу своей исполнительской позиции. Если эти 20 человек, которые готовят документы, большие дяди и тёти, девочке-администратору будет сложно поставить свое слово против их.
* Есть энергичные люди, которые способны такую задачу затащить чисто на ответственности и на энтузиазме, но это не технологично: не делегируемо, время- и мыслеёмко. На позицию администратора нужны более процедурные люди.
Примерно 3 из 5 описывают, как они работали бы «дятлом»: напоминали людям, уговаривали, затем эскалировали. Это как раз те, кто работает в режиме трудового подвига и довольно быстро выгорает на позиции администратора проектов, потому что их все систематически посылают.
Ответ, которого я жду, это:
«Я разработаю табличку, в которой строками будут ответственные, а столбцами — документы. На пересечении — статус готовности (светофорчик). И буду эту табличку раз в период рассылать ответственным, если нужно — в копии их руководителей».
Почему это правильный ответ?
1. Табличка позволяет на одном листе максимально наглядно отразить фактическое положение дел. Это важно! Не администратор бегает ябедничать, а факты говорят сами за себя. А мы просто поддерживаем прозрачность процесса.
2. Табличка экономит мыслетопливо: вы посмотрели, и сразу видно красненькое. Исполнителям не хочется видеть напротив своей фамилии красненькое. Также и руководителям не приходится читать простыню текста, чтобы понять, где надо применить административное воздействие.
3. По табличке (или многим табличкам) можно быстро сделать статистику. Например, показать ситуацию с разработкой документов в динамике.
4. Табличку можно отфильтровать по тому или иному полю, чтобы посмотреть отстающих или сотрудников только своего подразделения. Это критично, когда вы менеджерите такой процесс.
#менеджмент
Соискателям на позицию администратора проекта/проектного офиса я обычно задаю на собеседовании такой вопрос:
«20 человек должны подготовить по пакету из 5 документов. Ваша задача — организовать эту работу. Как вы это сделаете?»
Пока вы думаете над ответом (опытные РП и давние читатели моего блога уже догадались), пара слов, почему я даю именно этот кейс.
* Это супер-типовая ситуация. Возникает сплошь и рядом.
* Кейс очень характерен: у администратора практически нет возможности лично давить на ответственных в силу своей исполнительской позиции. Если эти 20 человек, которые готовят документы, большие дяди и тёти, девочке-администратору будет сложно поставить свое слово против их.
* Есть энергичные люди, которые способны такую задачу затащить чисто на ответственности и на энтузиазме, но это не технологично: не делегируемо, время- и мыслеёмко. На позицию администратора нужны более процедурные люди.
Примерно 3 из 5 описывают, как они работали бы «дятлом»: напоминали людям, уговаривали, затем эскалировали. Это как раз те, кто работает в режиме трудового подвига и довольно быстро выгорает на позиции администратора проектов, потому что их все систематически посылают.
Ответ, которого я жду, это:
«Я разработаю табличку, в которой строками будут ответственные, а столбцами — документы. На пересечении — статус готовности (светофорчик). И буду эту табличку раз в период рассылать ответственным, если нужно — в копии их руководителей».
Почему это правильный ответ?
1. Табличка позволяет на одном листе максимально наглядно отразить фактическое положение дел. Это важно! Не администратор бегает ябедничать, а факты говорят сами за себя. А мы просто поддерживаем прозрачность процесса.
2. Табличка экономит мыслетопливо: вы посмотрели, и сразу видно красненькое. Исполнителям не хочется видеть напротив своей фамилии красненькое. Также и руководителям не приходится читать простыню текста, чтобы понять, где надо применить административное воздействие.
3. По табличке (или многим табличкам) можно быстро сделать статистику. Например, показать ситуацию с разработкой документов в динамике.
4. Табличку можно отфильтровать по тому или иному полю, чтобы посмотреть отстающих или сотрудников только своего подразделения. Это критично, когда вы менеджерите такой процесс.
#менеджмент
Один из мощнейших менеджерских инсайтов, который я поймал в своей жизни, состоял из одной фразы: «В чем это выражается?»
Это — один из самых полезных инструментов, который менеджер может взять на вооружение. Как его применять?
Например, к вам прибегает сотрудник, говорит, что другой сотрудник — нехороший человек. Что с этим можно сделать? Ничего. Поэтому вы задаете вопрос:
— В чем это выражается?
— С ним невозможно договариваться.
— В чем это выражается?
— Он не соблюдает сроки по задачам, которые я ему ставлю.
Обратите внимание, как быстро мы пришли к конкретике, на основе которой можно принимать какие-то решения.
Другой пример. Вы внедряете в компании новые корпоративные ценности и говорите: наша ценность — Результатоориентированность.
Что с этим делать? Как лояльный сотрудник, который хочет соответствовать ценностям компании, поймет, что он им соответствует?
Поэтому надо ему дать ответ на вопрос: «В чем это выражается?»
Наша главная ценность — результатоориентированность. Это выражается в том, что мы:
* Работаем по ОКР. Планируем ключевые результаты каждый квартал, каждую неделю оцениваем, насколько мы приблизились к результатам, смотрим на метрики каждый день, потому что они висят на телевизоре в опенспейсе.
* Берем на себя ответственность. Если твоя фамилия стоит напротив задачи, ты и только ты отвечаешь за то, чтобы дать по ней результат требуемого качества в требуемый срок, для этого уточнить требования, запросить необходимые ресурсы и т.д. Не работают отмазки «мне не сказали срок», «мне не хватило информации» и т.п.
* Не контролируем процесс. Руководитель не спрашивает тебя, сколько времени ты проработал в день и из какой страны, не контролирует, сколько бумажек ты переложил из одной стопки в другую. Важны только результаты в твоей зоне ответственности. В срок и требуемого качества.
Гораздо конкретнее, правда?
«В чем это выражается?» надо задавать, пока вы не получите ответ, не допускающий (разумных) сомнений/альтернативных трактовок. В идеале — чтобы перед глазами рисовалась картинка. «Я результатоориентированный» допускает миллион трактовок. «Я отвечаю за результат по задаче и должен сам прийти, если мне что-то непонятно или не получается» — гораздо конкретнее.
Юристы и методологи в зале сейчас могут найти десяток способов, как докопаться до слов вроде «результаты в твоей зоне ответственности». Кстати, именно поэтому юридические документы часто страдают такой лютой избыточностью: чтобы закрыть все лазейки даже в случае злонамеренной трактовки.
Я специально написал «разумных сомнений»: все-таки в команде мы рассчитываем на добрую волю, и если человек «докапывается до слов», это скорее всего саботаж или закос под дурачка, на который нужно реагировать соответственно.
#менеджмент
Это — один из самых полезных инструментов, который менеджер может взять на вооружение. Как его применять?
Например, к вам прибегает сотрудник, говорит, что другой сотрудник — нехороший человек. Что с этим можно сделать? Ничего. Поэтому вы задаете вопрос:
— В чем это выражается?
— С ним невозможно договариваться.
— В чем это выражается?
— Он не соблюдает сроки по задачам, которые я ему ставлю.
Обратите внимание, как быстро мы пришли к конкретике, на основе которой можно принимать какие-то решения.
Другой пример. Вы внедряете в компании новые корпоративные ценности и говорите: наша ценность — Результатоориентированность.
Что с этим делать? Как лояльный сотрудник, который хочет соответствовать ценностям компании, поймет, что он им соответствует?
Поэтому надо ему дать ответ на вопрос: «В чем это выражается?»
Наша главная ценность — результатоориентированность. Это выражается в том, что мы:
* Работаем по ОКР. Планируем ключевые результаты каждый квартал, каждую неделю оцениваем, насколько мы приблизились к результатам, смотрим на метрики каждый день, потому что они висят на телевизоре в опенспейсе.
* Берем на себя ответственность. Если твоя фамилия стоит напротив задачи, ты и только ты отвечаешь за то, чтобы дать по ней результат требуемого качества в требуемый срок, для этого уточнить требования, запросить необходимые ресурсы и т.д. Не работают отмазки «мне не сказали срок», «мне не хватило информации» и т.п.
* Не контролируем процесс. Руководитель не спрашивает тебя, сколько времени ты проработал в день и из какой страны, не контролирует, сколько бумажек ты переложил из одной стопки в другую. Важны только результаты в твоей зоне ответственности. В срок и требуемого качества.
Гораздо конкретнее, правда?
«В чем это выражается?» надо задавать, пока вы не получите ответ, не допускающий (разумных) сомнений/альтернативных трактовок. В идеале — чтобы перед глазами рисовалась картинка. «Я результатоориентированный» допускает миллион трактовок. «Я отвечаю за результат по задаче и должен сам прийти, если мне что-то непонятно или не получается» — гораздо конкретнее.
Юристы и методологи в зале сейчас могут найти десяток способов, как докопаться до слов вроде «результаты в твоей зоне ответственности». Кстати, именно поэтому юридические документы часто страдают такой лютой избыточностью: чтобы закрыть все лазейки даже в случае злонамеренной трактовки.
Я специально написал «разумных сомнений»: все-таки в команде мы рассчитываем на добрую волю, и если человек «докапывается до слов», это скорее всего саботаж или закос под дурачка, на который нужно реагировать соответственно.
#менеджмент