Пять цифровых и аналитических полей битвы за рост вторичного рынка B2B

Рост продуктов и услуг послепродажного обслуживания остается одним из наиболее значительных неиспользованных потоков доходов для компаний, занимающихся промышленным оборудованием. От программного обеспечения и запасных частей до дополнительных услуг и программ расширенной гарантии, эти возможности промышленного вторичного рынка потенциально представляют собой миллиарды долларов разблокированных доходов во многих отраслях.

Важность услуг подтверждается данными: компании со значительным бизнесом в сфере услуг обеспечивают огромную доходность для акционеров по сравнению с компаниями с более низким проникновением услуг, а организации могут реализовать маржу, которая до четырех раз выше по услугам, чем типично для их бизнеса оборудования. В медицинских технологиях, например, анализ десятилетних моделей роста показал, что каждый дополнительный процентный пункт, на который предприятия сферы услуг растут по сравнению с товарными предприятиями, коррелирует с увеличением стоимости предприятия примерно на 50 процентов (Рисунок ниже).

Кроме того, усилия по продажам могут быть более целенаправленными, поскольку услуги обычно продаются установленной базе, которую OEM-производители уже знают и могут тщательно отслеживать. Это обычно обеспечивает более высокую рентабельность инвестиций и более быстрое воздействие, чем большинство новых возможностей роста оборудования. Действительно, опыт нескольких промышленных производителей показывает, что инициативы, связанные с услугами, часто могут принести пользу в течение трех-шести месяцев, от концептуализации до реализации и конечного результата.

Тем не менее, несмотря на то, что возможность реальна, возникают и новые угрозы. Потребительский опыт B2B (и растущие ожидания в отношении бесперебойного обслуживания клиентов) подвергает сервисный бизнес OEM-производителей риску в пользу более быстрых и проворных конкурентов, начиная от местных семейных предприятий и заканчивая крупными специализированными поставщиками услуг. В то же время переход к омниканальным и виртуальным продажам может привести к меньшему количеству личных взаимодействий, что делает более важной постоянную доставку на протяжении всего пути клиента.

Хорошая новость заключается в том, что организации послепродажного обслуживания могут подготовиться к этому переходу. Некоторые из них уже есть: растущие возможности, широкое внедрение расширяемых инструментов управления взаимоотношениями с клиентами (CRM) и постоянно растущая экосистема решений делают цифровые технологии и аналитику проще, дешевле и менее громоздкими в развертывании. Фактически, около 60 процентов опрошенных руководителей рынка послепродажного обслуживания говорят, что они развернули один или несколько вариантов использования в масштабе после пилотного этапа.

Создание высокотехнологичного коммерческого "двигателя" послепродажного обслуживания

Организации, которым удалось систематически обеспечивать стабильно высокие темпы роста рынка послепродажного обслуживания, используют набор из пяти рычагов, которые в совокупности образуют дифференцированный коммерческий "двигатель" (Иллюстрация 2). Пионеры использовали цифровые технологии и аналитику для управления каждым компонентом коммерческого "двигателя", повышая как эффективность, так и результативность своего отдела продаж и сети дистрибьюторов или дилеров.

Успешные коммерческие "двигатели" послепродажного обслуживания сосредоточены на пяти рычагах.

При более внимательном рассмотрении этих историй успеха обнаруживается значительное количество вариантов использования, которые ускоряют рост выручки и маржи, требуя при этом лишь ограниченных инвестиций и времени на достижение результатов — последнее измеряется месяцами или даже неделями. Многие из этих вариантов использования могут быть развернуты в самых разных условиях послепродажного обслуживания, в том числе в средах, где непрямые партнеры по каналу играют важную роль в продаже и предоставлении услуг.

Рычаг 1: детальное представление возможностей на уровне клиента

Чтобы в полной мере использовать свой потенциал продаж послепродажного обслуживания, организации должны сначала составить четкую картину индивидуальных возможностей на уровне клиента. Аналитика может измерить «разрыв в правах» или долю расходов клиента послепродажного обслуживания, которую компания не получает, а затем генерировать и расставлять приоритеты потенциальных клиентов. Эти подходы могут помочь ответить на важные вопросы, с которыми сталкиваются многие OEM-производители:

Где находится моя установленная база и как она работает?

Какие услуги можно использовать (полное право)?

Какие услуги потребляются (доля прав)?

Каковы самые высокие потенциальные возможности для дополнительного роста установленной базы?

Аналитика может измерить «разрыв в правах» или долю расходов клиента послепродажного обслуживания, которую компания не получает, а затем генерировать и расставлять приоритеты потенциальных клиентов.

Сбор данных для оценки установленной базы. Один крупный промышленный игрок хотел лучше определить возможности роста послепродажного обслуживания своих деталей и компонентов, но столкнулся с проблемами из-за ограниченности данных, предоставляемых его дистрибьюторами, и ограниченной видимости установленной базы. Работая с организацией продаж, специальная команда собрала данные из Интернета и обогатила базу данных транзакций полями об установленном базовом размере. Затем они построили аналитику для сравнения производительности дистрибьюторов и оценки доли прав по линейке продуктов. Этот подход выявил потенциальный рост доходов примерно на 15–25 процентов и вооружил менеджеров по дистрибуции индивидуальными оценочными картами дистрибьюторов, чтобы лучше проводить проверки эффективности.

Измерение склонности к покупке. Внутренний отдел продаж может использовать аналитику склонности к покупке, чтобы выяснить, заинтересованы ли клиенты в продуктах и ​​услугах послепродажного обслуживания. Глобальная медицинская технологическая компания с устоявшимся предложением по техническому обслуживанию оборудования боролась с низкими ставками контрактов на свои услуги. Чтобы помочь специалистам по продажам определить приоритеты потенциальных клиентов, компания мобилизовала команду для оценки данных о клиентах, включая подсектор клиента, историю обслуживания оборудования и покупательское поведение в отношении оборудования. На основе таких точек данных команда построила алгоритм, предсказывающий вероятность того, что каждый клиент купит контракт на техническое обслуживание. Параллельно с этим менеджеры назначали продавцов на основе их глубоких знаний о конкретном продукте и знании конечного рынка клиентов. Увеличивая усилия по более целенаправленному набору потенциальных клиентов,

Использование технологий для мониторинга использования оборудования. Еще один пример — поставщик специализированного оборудования, который стремился наладить продажи через авторизованных дилеров и поставщиков услуг. Компания разработала QR-код и цифровую платформу для поддержки отслеживания логистики и запуска оборудования, а также расширила ее, чтобы обслуживать выездных техников с потенциальными клиентами. Каждой единице в производстве был присвоен QR-код, чтобы помочь отслеживать все действия на протяжении всего срока службы продукта. Специалистам по обслуживанию, сканировавшим QR-код, были предложены дополнительные лиды для квалификации во время их посещения сайта, и все это управлялось в конце концов маркетинговой командой.

Рычаг 2: Уникальные предложения, отвечающие потребностям клиентов

Цифровые технологии и аналитика могут помочь организациям, занимающимся маркетингом и обслуживанием, корректировать свои предложения для удовлетворения постоянно меняющихся потребностей клиентов.

Поиск новых подходов к обслуживанию. Аналитика открыла новые бизнес-модели как услуга, как у ведущего промышленного игрока, который стремился получить дополнительные потоки доходов от своей установленной базы подключенного оборудования в полевых условиях. Компания создала аналитический механизм для прогнозирования сбоев и ложных срабатываний, а затем предложила клиентскую версию в виде годовой подписки. Подписки не только привели к увеличению доходов, но, что более важно, также помогли OEM-производителям определить возможности для продажи обновлений продуктов, запасных частей и других услуг. Привлекательная стоимость этих дополнительных продаж в конечном итоге принесла бизнесу гораздо больше, чем сам доход от подписки.

Сегментация клиентов для индивидуальных предложений. Аналитические инструменты также могут помочь организациям лучше создавать предложения, основанные на потребностях. Компания, работающая в сфере медицинских технологий, хотела увеличить количество подключений к своей базе установленного оборудования, но была привязана к предложению услуг, разработанному на основе единого плана. Конкуренты, уделяющие большое внимание услугам, недавно перешли на предложения à la carte, адаптированные к потребностям клиентов. В ответ команда управления продуктами компании определила сегментацию на основе потребностей и запустила аналитическое исследование, используя сочетание опросов клиентов и фокус-групп, проведенных с отделом продаж. Команда оценила соответствие предложений, протестировала функции и количественно оценила готовность клиентов платить, а затем усовершенствовала предложения услуг на нескольких уровнях с обновленными схемами ценообразования. Аналитика позволила команде точно измерить влияние перехода компании на новое предложение и лучше преобразовать потребности клиентов в конкретные функции. В результате компания нацелилась на увеличение скорости прикрепления на пять-десять процентных пунктов.

Рычаг 3: отдел продаж, который неустанно использует лучшие возможности

Чтобы максимально использовать эти возможности, ведущие организации обращаются к отделу продаж, ориентированному на клиента, с ответственностью, чтобы сосредоточиться на основных продажах послепродажного обслуживания и тактическом планировании работы с клиентами.

Модернизация моделей покрытия. Аналитика может помочь оптимизировать охват продаж послепродажного обслуживания в разных регионах и учетных записях. Ведущий OEM-производитель промышленного оборудования со специализированным отделом продаж послепродажного обслуживания прошел через многочисленные реорганизации своего отдела продаж, но хотел поддерживать более агрессивные цели послепродажного обслуживания. В конечном итоге был создан куб данных о клиентах, который извлекался из систем CRM, отчетов о продажах и внешних данных, а затем использовались алгоритмы кластеризации для определения потенциала вторичного рынка для каждой учетной записи и оценки доли кошелька (или, наоборот, потенциала роста) среди тысяч учетных записей. глобально. В первоначальных пилотных проектах новый подход к охвату продаж привел к немедленному увеличению производительности продаж на 5–10 процентов, а также к расширению охвата установленной базы. В большем масштабе,

Понимание отношений продаж дальше по цепочке создания стоимости. Увеличение продаж услуг может быть особенно сложной задачей для производителей, которые полагаются на сторонних продавцов для достижения конечных клиентов. Тем не менее, эти OEM-производители могут следовать аналогичному процессу, чтобы понять влияние на результаты продаж взаимодействия их продавца с внутренними заинтересованными сторонами конечных пользователей. Эти идеи могут быть особенно важны в подсекторах, где продавцы предлагают клиентам широкий и сложный портфель предложений и нуждаются в обширной поддержке со стороны технических специалистов по продажам. Такова была ситуация для ведущего национального дистрибьютора, который стремился понять процент побед и движущие силы продаж. После создания куба данных, основанного на более чем 20 таблицах, специалисты по данным компании разработали модели машинного обучения для выявления предикторов результатов продаж. Их работа показала, что взаимодействие продавцов с правильными техническими торговыми представителями было важным фактором, определяющим процент побед. Лучшее сопоставление продавцов с правильными техническими представителями в конечном итоге привело к увеличению продаж более чем на 40 миллионов долларов.

Развертывание автоматизации. Многонациональный производитель станков с фрагментированной установленной базой, низкой ценой послепродажного обслуживания на единицу и компактной командой по послепродажному обслуживанию внутренних продаж стремился создать масштабную кампанию продаж. Компания создала недорогой цифровой стек для автоматизации продаж, используя в основном готовые сторонние решения. Стек состоял из установленного базового репозитория, использующего машинное обучение для сбора данных о доставке и CRM. Затем были наслоены алгоритмы для генерации потенциальных клиентов, в то время как интеллектуальный бот-помощник автоматизировал охват и квалифицированные ответы, прежде чем перенаправлять их реальному продавцу. Эта комбинация позволила привлечь на 20 % больше потенциальных клиентов и на 20 % увеличить пропускную способность для отдела внутренних продаж, что позволило OEM-производителю лучше покрыть свою установленную базу.

Рычаг 4: Правильная цена для максимизации ценности

Определение правильных цен на послепродажное обслуживание может помочь согласовать предложения организаций с потребностями клиентов. Аналитика может сыграть решающую роль, анализируя нетрадиционные источники данных для получения важной информации о конкурентах.

Выход за пределы данных о транзакциях. Чтобы оптимизировать ценообразование на запасные части, ведущий промышленный игрок создал куб транзакционных данных, который он обогатил дополнительной информацией, влияющей на ценообразование, такой как интенсивность конкуренции, критичность к оборудованию и жизненный цикл замены. Затем организация разработала набор аналитических инструментов для определения возможностей и рычагов в архитектуре ценообразования и управлении скидками. Разработав информационную панель ценообразования в реальном времени для отслеживания утечек, компания смогла воздействовать на торговых представителей, рычаги создания стоимости и клиентов, что привело к увеличению продаж на 3-5 процентов.

Переоценка того, какие переменные имеют значение. В другом примере ведущий OEM-производитель хотел решить проблему высокой изменчивости цен на операции по техническому обслуживанию и ремонту после того, как согласование стимулов для продавцов с реализацией маржи и ужесточение правил делегирования полномочий не дало ожидаемых результатов. Трудность внедрения более жестких правил ценообразования заключалась в уникальном контексте каждой сделки. После создания базы данных каждой сделке по техническому обслуживанию и ремонту был назначен длинный список описательных характеристик, таких как местоположение, клиентский сегмент, предыдущее покупательское поведение, объем сделки и история чистого рейтинга промоутера (NPS). Алгоритмы расширенной аналитики выделили шесть переменных, объясняющих большую часть отклонений, которые подтвердила коммерческая команда OEM. Инструмент рекомендаций по ценообразованию был интегрирован в CRM, чтобы предоставлять рекомендации в режиме реального времени отделам продаж. а более сложный процесс делегирования полномочий допускал большее количество отклонений от рекомендаций алгоритма. Эта динамическая модель оценки снизила дисперсию маржи более чем на пять процентных пунктов, увеличив среднюю маржу на четыре процентных пункта.

Рычаг 5: Выдающийся клиентский опыт

OEM-производители, наконец, могут использовать цифровую информацию и аналитику для улучшения качества обслуживания клиентов, как это было в глобальном промышленном OEM-производителе, который понял, что сложность его точек взаимодействия с конечными клиентами снижает показатели качества обслуживания клиентов и доходы. Компания разработала таксономию шести основных путей взаимодействия с клиентом и определила приоритеты наиболее критических проблем вместе с набором цифровых вмешательств для решения наиболее важных проблем. Аналитика показала, что клиенты, получившие плохое обслуживание, уходили гораздо быстрее и покупали меньше услуг, а общее потенциальное увеличение доходов составило более 25 процентов. Усилия также показали, что мелкие клиенты были самым большим источником роста, а не крупные, на которых руководство было склонно фокусироваться.

Еще одним примером является крупный производитель передовых отраслей: он создал платформу электронной коммерции B2B для продажи запчастей, но сквозной процесс покупки запчастей клиентами оставался сложным. Используя дизайн-мышление, компания выявила болевые точки в пути клиента и существенную утечку заказов на запчасти. Удобный для клиентов редизайн довел онлайн-портал заказа запчастей до высочайшего стандарта онлайн-продаж B2C, увеличив доход от существующих клиентов на 3% в первый год и на 10% во второй.

Фиксация значения

В то время как отдельные варианты использования цифровых технологий и аналитики имеют значительную ценность, наибольшие преимущества дает разработка технологической дорожной карты, которая помогает получать преимущества на системном уровне. Удвоение EBITDA за три года не редкость для организаций, которые делают это правильно. Но опыт компаний, которые успешно внедрили эти варианты использования, подчеркивает несколько элементов, имеющих решающее значение для успеха:

Определите и расставьте приоритеты вариантов использования на основе ценности для бизнеса и сосредоточьтесь на тех, которые действительно принесут пользу. Хотя распускание тысячи цветов может стимулировать инновации, для полного раскрытия конкурентного преимущества требуется сосредоточенность.

Идите быстро и мыслите масштабно. Практически для всех случаев использования технология достигла такого уровня развития, когда сроки разработки можно измерять не годами, а неделями и месяцами. Победители создают специализированные кросс-функциональные команды, которые могут быстро двигаться вперед и добиваться значительных результатов.

Сосредоточьтесь на принятии. Принятие и использование новых коммерческих инструментов и подходов требует реальных изменений со стороны продуктовых групп, отделов продаж и других. Для бизнес-лидеров управление этими изменениями и стимулирование внедрения, вероятно, станет самым важным вкладом в получение ценности.

___________________________________________________

После появления COVID-19 больше пациентов, чем когда-либо, были готовы попробовать виртуальные медицинские услуги.

В прошлом году использование телемедицинской помощи было в 38 раз выше, чем до пандемии, поскольку такие встречи, как последующее наблюдение, можно было легко проводить удаленно. Недавний опрос McKinsey показывает, что к 2025 году до 265 миллиардов долларов расходов на Medicare могут быть перенесены на нужды пациентов при более активном участии врачей в переходе от телездравоохранения к уходу на дому.

Правильный аутсорсинг бизнес-процессов в цифровом будущем

Аутсорсинг управления бизнес-процессами становится все более цифровым и потенциально гораздо более мощным для покупателей и поставщиков, желающих действовать более стратегически выверенно и совместно.

Еще десять лет назад компании передавали бизнес-процессы на аутсорсинг главным образом из соображений экономии. Хотя технология использовалась для оптимизации процессов, она ограничивалась в основном автоматизацией базовых задач. Сегодня этот подход уступает место более разумному, при котором компании могут использовать аутсорсинг, чтобы извлечь выгоду из более сложных предложений поставщиков. К ним относятся индивидуальные отраслевые решения и достижения в области цифровых технологий, таких как искусственный интеллект, аналитика и машинное обучение.

Опыт организаций-первопроходцев все чаще показывает, что пришло время для отрасли аутсорсинга перейти от традиционного подбора персонала и базовой автоматизации к полностью оцифрованным операциям посредством управления бизнес-процессами (BPM). Эти виды аутсорсинговых сделок еще не получили широкого распространения, что дает возможность как покупателям услуг, так и поставщикам совершить скачок вперед, создавая дифференцированные преимущества в операциях и снизить итоговую стоимость. Однако окно возможности воспользоваться этими преимуществами закрывается. Через несколько лет эти сделки, скорее всего, станут обычными. Компании могут перехватить инициативу — начиная с сегодняшнего дня.

Цифровой аутсорсинг: быстрый рост

Во всем мире компании тратят около 230 миллиардов долларов на управление бизнес-процессами. Они варьируются от функций обслуживания клиентов, таких как центры обработки вызовов, до обработки бэк-офиса в таких приложениях, как претензии, платежи, финансы и закупки. На сегодняшний день сделки по аутсорсингу, которые явно призывают к технологиям следующего поколения, составляют лишь небольшую долю от общих расходов. Но эта доля быстро растет.

Детальный анализ 53 сделок по аутсорсингу бизнес-процессов, заключенных в период с 2016 по 2020 год (выборка из пула, включающего более 200 таких сделок), показывает, что около четверти из них включали по крайней мере один цифровой компонент (социальные сети, мобильные приложения, аналитика, автоматизация, облако или интернет вещей). Но количество таких сделок почти удвоилось за пятилетку. Эта потенциальная возможность резко контрастирует с общими темпами роста отрасли аутсорсинга, выражающимися однозначными цифрами.

Анализ общей стоимости контракта (TCV) показывает аналогичную тенденцию. За пять лет с 2016 по 2020 год цифровые услуги выросли с 30 до 70 процентов TCV, а количество новых сделок с цифровой составляющей неуклонно увеличивалось почти до 50 процентов.

В сделках по аутсорсингу бизнес-процессов все больше внимания уделяется цифровым технологиям.

Компании сообщают о нескольких причинах такого быстрого роста цифровых сделок в BPM. Во-первых, потребительский спрос на цифровые продукты и услуги вырос в геометрической прогрессии. Другим является всемирное внедрение облачных технологий в разных отраслях. Наш анализ показывает, что в 2020 году сделки с использованием облачных технологий достигли пика в 67% TCV в частном секторе и 63% в государственном секторе.

В свою очередь, облачные платформы и сервисы позволяют внедрять новые цифровые технологии и технологии данных. Например, многие поставщики BPM используют облачные системы в определенных приложениях, таких как бухгалтерский учет и управление кредитами и денежными средствами, чтобы сократить время цикла для процессов с интенсивным использованием данных. И последнее — и, вероятно, самое важное — это то, что цифровой аутсорсинг дает высококачественные результаты. Покупатели и поставщики BPM сообщают, что включение цифровых технологий в контракт на аутсорсинг может оказать в два-три раза большее влияние, чем при использовании традиционных моделей, а также улучшить качество обслуживания покупателей и их клиентов.

Преодоление трудностей

Однако цифровые технологии также создают несколько очевидных проблем. Первый - это обеспечение поддержки со стороны руководства. Программы цифрового поиска требуют повышенного уровня стремления со стороны главного сотрудника по закупкам и других старших руководителей, наряду с явным одобрением изменений, контролем во время перехода и целенаправленностью.

Эти шаги необходимы для преодоления культурных проблем, присущих любой программе изменений. Даже когда времена кажутся относительно спокойными, организационная инерция, тщательно выстроенные отношения и понятное стремление к стабильности могут привести к тому, что отделы закупок будут придерживаться текущих поставщиков. Более того, цифровой сорсинг представляет собой не только нового поставщика, но и новый способ работы со всеми поставщиками. Учитывая радикальные изменения, с которыми сейчас сталкивается большинство организаций на нескольких фронтах, некоторые рабочие группы могут утверждать, что у них нет пропускной способности для поддержки программы цифровых закупок.

Возможно, самой большой проблемой являются слабые возможности поиска поставщиков. Некоторые организации могут не иметь внутренних возможностей для поиска поставщиков цифровых услуг нового поколения. Для этого требуется другое экономическое обоснование, основанное на результатах и инновациях, а не на прямой экономии средств. Например, некоторые клиенты теперь ожидают, что поставщики добьются значительных улучшений в показателях взаимодействия с конечными пользователями, таких как более быстрое обслуживание и время звонков или положительные отзывы о цифровых инструментах на основе ИИ. Другие клиенты хотят, чтобы поставщики реализовывали инициативы по трансформации, измеряемые процентом инициатив по автоматизации, реализованных вовремя, или показателем успеха проектов по цифровизации. Эта эволюция также означает рассмотрение другого набора поставщиков, структурирование контрактов для содействия сотрудничеству и общей ответственности, а также гораздо более прямое и комплексное партнерство с поставщиком. Это не аутсорсинг под ключ, который компании могли применять в прошлом.

Более того, сами процессы снабжения все чаще должны включать в себя цифровые технологии и автоматизацию — заметное обновление по сравнению с текущими и в основном ручными процессами, которые сегодня остаются в силе во многих организациях. Другими словами, для более эффективного доступа к цифровым технологиям от внешних поставщиков компаниям необходимы более сильные навыки использования цифровых технологий внутри компании.

Создание этих возможностей может занять до года. Тем не менее, есть очевидная награда за внедрение более разумных процессов закупок. Наш анализ показал, что использование цифровых технологий и автоматизации в процессе продления контрактов на аутсорсинг может в три раза повысить финансовый эффект по сравнению с традиционными соглашениями об аутсорсинге, а также улучшить качество обслуживания внутренних клиентов.

Страховая отрасль может многое выиграть от инноваций, и лидеры C-suite назвали это одним из двух своих главных приоритетов в опросе 2020 года.

Но обеспечить устойчивый рост за счет инноваций нелегко. Поддержание сбалансированного инновационного портфеля включает в себя различные пути разработки продукта — снижение рисков, ускорение, снижение рисков и ускорение, каждый из которых приводит к разным потенциальным нормам прибыли.

#mckinsey